Management de la formation

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1 Management de la formation
LICENCE SPECIALE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Management de la formation

2 Process / rôles / Tâches
DEFINIR ANALYSER MESURER EVALUER FAIRE EVOLUER DEVELOPPER FORMER RECOMPENSER MOTIVER Sélection (Y. Lagage) Objectifs Management de la Formation (B. Van Parys) La motivation dans l’entreprise (Y. Wackens) Profil personnel Assessment Titulaire Mobilité Promotion Carrière Evaluation des Performances (A. Goergen) Affectation Métier Développer Emploi Business Strategy Manager (Y. Wackens) Récompenser Descriptions de fonction Compensation & Benefits Merit Pay Evaluation et classification de fonction ( ) Process / rôles / Tâches Organigramme Profils de compétences Rémunération

3 Objectifs Être capable au terme de cette formation
de mettre sur pied et de mesurer une stratégie de formation au sein d ’une entreprise de rédiger un cahier des charges de détecter les vrais besoins de formation au sein de l ’entreprise d ’analyser et de développer un plan de formation de préparer une formation et de l ’animer d ’en évaluer les résultats et d ’en tirer des leçons

4 Plan de la formation Vision de l ’apprentissage dans les entreprises Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ? Le cahier des charges Déterminer les besoins et les analyser Planification et budgétisation La pratique de la formation L ’évaluation et l ’utilisation des résultats

5 Plan de la formation Vision de l ’apprentissage dans les entreprises Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ? Déterminer les besoins et les analyser Le cahier des charges Planification et budgétisation La pratique de la formation L ’évaluation et l ’utilisation des résultats

6 Vision de l ’apprentissage dans les entreprises
Former c’est investir Les entrepreneurs investissent apprentissage formel = investissement que vous dirigez et structurez par le biais d ’activités soigneusement sélectionnées qui sont aptes à développer les connaissances à développer les compétences à développer les attitudes des collaborateurs et pour atteindre un objectif préétabli apprentissage informel = apprentissage par soi-même sur le lieu de travail formations = investissement et non pas frais ! de façon proactive = avant que les problèmes ne surgissent !

7 Former c’est investir …dans des personnes entreprenantes
Vision de l ’apprentissage dans les entreprises Former c’est investir …dans des personnes entreprenantes les collaborateurs investissent si sentiment de participer à un projet ouvrant des perspectives la motivation ce n ’est pas uniquement le salaire mais aussi ambiance de travail, collégialité, perspectives d ’avenir, reconnaissance …dans des formations réellement prioritaires les formations répondent-elles aux priorités de l ’entreprise et ne forme-t-on pas pour former ? Former c’est investir s ’il y a conjugaison de 3 facteurs : l ’investissement que consent l ’entreprise l ’investissement que consentent les participants à la formation les possibilités de formation

8 Vision de l ’apprentissage dans les entreprises
Pourquoi l ’entreprise investit-elle ? créer des valeurs stratégie objectifs des personnes Pourquoi le participant investit-il? revenus épanouissement personnel satisfaction apportée par le travail sa propre polyvalence Dans quelles possibilités de formation investir ? le marché solutions propres Augmenter la polyvalence

9 Former c’est changer Impliquer les gens …c ’est communiquer
Vision de l ’apprentissage dans les entreprises Former c’est changer Impliquer les gens les collaborateurs ne changent que s ’ils en voient la nécessité …c ’est communiquer investir dans l ’autonomie mettre sur pied une bonne communication dialoguer d ’une façon permanente … via la ligne implication des responsables de ligne traduction des attentes de la direction sur le terrain meilleure compréhension des actions à entreprendre

10 A quels besoins la formation peut-elle répondre ?
Le département formation A quels besoins la formation peut-elle répondre ? Accroissement de la productivité Amélioration des conditions de travail Acquisition de nouvelles connaissances, savoir faire,raisonnements, façon de voir et attitude La maîtrise de nouvelles machines, de nouveaux outillages, de nouvelles méthodes et de l ’adaptation au changement La réduction des accidents du travail, de l ’absentéisme,etc… La mise en œuvre de nouvelles procédures ou de nouveaux règlements L’adaptation aux changements Le développement de l’esprit d entreprise Le développement des aptitudes sociales et du management

11 La structure du service formation
Le département formation La structure du service formation Formateur chargé de la formation technique et professionnelle DRH/ responsable de formation/ adjoint au responsable de formation Responsable de formation/adjoint au responsable de formation/formateur chargé de la formation technique et professionnelle/ formateur chargé de la formation de l ’encadrement Responsable central de formation/ différents responsables régionaux Responsable de formation / adjoint au responsable de formation/ responsable de la conception des programmes, responsable des études et recherches / responsables des médias et des moyens pédagogiques, responsable de l ’équipe d ’animateurs Responsable formation interne dépendant de la DRH et responsable formation externe dépendant de la direction commerciale

12 Plan de la formation Vision de l ’apprentissage dans les entreprises Qu ’est-ce qu’une politique de formation ? Le cahier des charges Déterminer les besoins et les analyser Planification et budgétisation La pratique de la formation L ’évaluation et l ’utilisation des résultats

13 La formation n’est pas une fin en soi
La politique de formation Quelques notions La formation n’est pas une fin en soi La politique de formation se justifie par sa contribution à un processus d ’ensemble de gestion et de développement des Ressources Humaines et de l ’approche commerciale Nous parlons ici: d ’emploi de poste de travail d ’individus de résultats

14 L ’emploi Le poste de travail L ’individu Les résultats
La politique de formation Quelques notions L ’emploi activité professionnelle requérant un ensemble homogène de connaissances: le savoir , le savoir-faire et le savoir-être Le poste de travail une situation de travail particulière le poste existe indépendamment de la personne qui l ’occupe L  ’individu c ’est l ’être humain avec ses capacités personnelles, son dynamisme, son expérience et son réseau de relations Les résultats toute formation dans l ’entreprise est considérée comme investissement et devrait pouvoir être mesurée en résultats

15 Formation Poste Des personnes
La politique de formation Quelques notions Formation Poste Des personnes Exigences Compétences Besoins de formation Acquérir un surcroît de connaissances et de savoir-faire pratique

16 Stratégie et plan opérationnel
La politique de formation Quelques notions Gestion collective Stratégie et plan opérationnel 4 Emploi actuel Emploi futur 2 5 Ressources humaines actuelles 3 Ressources humaines futures 6 Demain Aujourd’hui 7 Postes actuels Postes futurs 1 Titulaire actuel Titulaire futur 8 10 9 Gestion individuelle Sortie Recrutement

17 Compétences : le savoir , le savoir-faire et le savoir-être
La politique de formation Compétences Compétences : le savoir , le savoir-faire et le savoir-être ce que la personne est capable de réaliser (savoir faire) plus que ce qu’elle connaît de façon académique (savoir) doivent être opérationnelles : mises en œuvre dans la pratique doivent être validées : reconnues par l ’entreprise et payées comme telles La notion de compétences est porteuse d ’une dynamique très forte de transformation des organisations du travail et donne un contenu très concret à la notion de « ressources humaines »

18 Investissement = consacrer des ressources à préparer l ’avenir
La politique de formation Investissement Investissement = consacrer des ressources à préparer l ’avenir un investissement est une dépense immédiate dont on espère un bénéfice futur un investissement de formation est une dépense de temps de travail, de salaire, de coût d ’inscription immédiate dont l’entreprise et le salarié espère un bénéfice futur en terme de maîtrise du métier, de carrière, de performances, de développement, d ’évitement de risques. il faut opérer des choix, établir des priorités et se fixer des objectifs mais attention de ne pas considérer la formation comme LA solution, LA voie royale pour résoudre tous les problèmes

19 Objectifs d’une politique de formation = réponse à 3 finalités
La politique de formation Les grands objectifs Objectifs d’une politique de formation = réponse à 3 finalités consolider l’existant= court terme (1 an) accompagner et faciliter les changements = moyen terme (3 ans) préparer l’avenir = long terme (3ans à 10 ans )

20 Consolider l ’existant= court terme (1 an)
La politique de formation Les grands objectifs Consolider l ’existant= court terme (1 an) perfectionnement individuel perfectionnement collectif pour améliorer les performances formation d ’insertion Accompagner et faciliter les changements = moyen terme (3 ans) réussir un investissement et/ou changement d ’organisation optimiser les flux promotionnels développer les potentiels former aux métiers faciliter des projets individuels

21 Préparer l ’avenir = long terme (3ans à 10 ans )
La politique de formation Les grands objectifs Préparer l ’avenir = long terme (3ans à 10 ans ) changer de culture internationalisation de l ’économie, regroupement d ’entreprises;OPA etc.. développer l ’adaptabilité et prévenir les risques d ’inadaptation il ne s ’agit pas de préparer le personnel à une situation professionnelle nouvelle particulière mais de développer en permanence sa capacité à le faire

22 Centralisation ou décentralisation
La politique de formation Choix des moyens Centralisation ou décentralisation La formation doit être traitée aussi près que possible de l ’endroit où se posent les problèmes de compétence Chacun des acteurs à son niveau doit prendre en charge les objectifs qui sont de son ressort. Les spécialistes en formation doivent leur apporter le maximum d ’appui technique et logistique pour qu ’ils puissent jouer effectivement ce rôle Il n ’y a pas de bonne décentralisation opérationnelle sans une forte centralisation stratégique Mes notes ou remarques

23 Formation interne ou externe ?
La politique de formation Choix des moyens Formation interne ou externe ? Pour acquérir, conserver, développer et valoriser les compétences dont elles ont besoin pour atteindre leurs objectifs d ’exploitation et leurs objectifs stratégiques, les entreprises ont à optimiser les ressources qui sont à leur disposition en interne et à l ’extérieur. Les ressources internes ? les moyens financiers les éventuels formateurs à temps plein les managers et techniciens internes les stages internes les parcours formateurs détachement temporaire de spécialistes Les ressources externes ? Organismes extérieurs et consultants indépendants Mes notes ou remarques

24 Centres de formation internes ou sous traitance ?
La politique de formation Les critères de choix Centres de formation internes ou sous traitance ? Positif l ’entreprise dispose d’un savoir faire très spécifique, confidentiel, introuvable à l’extérieur le volume de formation à réaliser est tel que le rapport qualité/prix est meilleur disposer d’un lien fédérateur, creuset de la diffusion de la culture d’entreprise, lieu de rencontre des responsables Négatif analyse économique a démontré que le partenariat avec des organismes extérieurs pouvait assurer une qualité de formation équivalente ou supérieur pour un moindre coût. éviter une équipe de formateurs peu mobile et qui risque de se couper du terrain pour ouvrir la culture d ’entreprise à l ’extérieur pour éviter des problèmes d ’autojustification des équipes permanentes de formateurs qui cherchent à légitimer leur rôle

25 Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6
La politique de formation Examen de l ’offre d ’un externe Etape 1 Pré-examen = propre analyse Etape 2 Consultez votre propre réseau et expérience Etape 3 Rassemblez les informations Etape 4 Consultez diverses sources actives Demandez des listes de références et appelez les clients Etape 5 Discutez avec les fournisseurs de formations Etape 6 La décision

26 La politique de formation
Check -list : à quelle phase se situe votre organisation sur le plan de l ’organisation des formations ? Phase 1 Rien n’est organisé. Quand un problème se présente, si des collaborateurs montrent quelque intérêt et/ou si on constate un manque de connaissances ou de compétences , on entreprend quelque chose Piège possible : La formation est-elle toujours la seule/la meilleure solution au problème ? Phase 2 Quelqu’un est désigné pour réceptionner toutes les questions concernant les formations. Cette personne adopte un comportement principalement réactif. La demande d ’une formation peut venir de divers côtés. En réalité la problématique de la formation n ’est pas encore abordée de manière systématique. Pièges possibles : tout le monde a-t-il son mot à dire ? Ceux qui demandent reçoivent ! Les priorités sont-elles fixées convenablement ? Ceux qui crient le plus fort, reçoivent ! Ne passe-t-on pas à côté de l ’opportunité d ’anticiper les problèmes et situations ? Approche purement réactive ! Source :former pour réussir Cefora

27 La politique de formation
Check -list : à quelle phase se situe votre organisation sur le plan de l ’organisation des formations ? Phase 3 Le management de ligne occupe un rôle déterminant dans l ’organisation des formations.Le manager de ligne détermine et paie. Le transfert vers le lieu de travail relève de la mission du manager de ligne Piège possible : Tous les responsables de ligne ne sont pas de bons coachs. Essaye de maintenir leurs compétences à niveau dans le domaine de la gestion de conflit, la motivation d ’autrui, les réunions et la communication …. Phase 4 Le management décrit une politique de formation, liée de manière explicite aux objectifs stratégiques de l ’organisation. La politique de la formation est un élément intégré à la politique globale de l ’organisation et du personnel Cette politique ne se limite-t-elle pas trop strictement à l ’apprentissage formel ? A-t-on pensé à la créativité, à l ’apprentissage informel, à l ’apprentissage en réseau ? Source :former pour réussir Cefora

28 Plan de la formation Vision de l ’apprentissage dans les entreprises Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ? Le cahier des charges Déterminer les besoins et les analyser Planification et budgétisation La pratique de la formation L ’évaluation et l ’utilisation des résultats

29 Le cahier des charges – Exercice en groupe
Travail de groupe En fonction des différents éléments qui peuvent ou pourraient constituer un cahier des charges, veuillez trouver avec votre équipe, la logique qui pour votre équipe (consensus) vous semble la plus adéquate à la construction de votre propre cahier des charges

30 Le cahier des charges - Exercices
Screening de la situation initiale des participants Eléments prioritaires éventuels Budget Définition des indicateurs de mesure Rôle des différentes parties Manière dont le collaborateur sera soutenu Qui mesure quoi et comment ? Nombre de personnes à former Formulation de la demande d’origine Compétences à développer Objectif de la formation Groupe cible Proposition de méthode et estimatioon de la durée Différence entre la situation de travail actuelle et souhaitée

31 Le cahier des charges – Exercice (S)
Formulation de la demande d’origine Objectif de la formation Groupe cible Différence entre la situation de travail actuelle et souhaitée Compétences à développer Eléments prioritaires éventuels Définition des indicateurs de mesure Screening de la situation initiale des participants Qui mesure quoi et comment ? Nombre de personnes à former Proposition de méthode et estimatioon de la durée Budget Rôle des différentes parties Manière dont le collaborateur sera soutenu

32 Il doit être écrit et validé par les principaux responsables de
Le cahier des charges - Principes de base Sur les projets de formation internes ou externes ,il est conseillé d ’établir un cahier des charges en deux parties le cahier des charges du projet le cahier des charges de la formation Il doit être écrit et validé par les principaux responsables de l’entreprise concernés et décrire les résultats recherchés Pour une consultation d ’organismes extérieurs, laissez le cahier des charges suffisamment ouvert pour laisser la possibilité de proposer des méthodes ou des démarches originales….mais soyez précis sur les objectifs ! Chercher à établir un rapport de partenariat fondé sur les intérêts réciproques bien compris et sur une coresponsabilité dans la recherche des résultats, plutôt qu’une sous-traitance simple

33 Le cahier des charges - Fixer les priorités
3 FILTRES Quelles demandes de formations conviennent le mieux aux objectifs stratégiques de l ’entreprise ? Quelles formations conviennent le mieux aux signaux perçus dans le réseau ? Quels besoins en formation sont signalés le plus souvent ou avec le plus d ’insistance par les collaborateurs individuels ?

34 Moyens financiers nécessaires /disponibles ?
Le cahier des charges - Définir les priorités check list Moyens financiers nécessaires /disponibles ? Main d ’œuvre nécessaire/disponible ? Possibilités de formation externe ? La succession dans le temps des sujets de formations (de motivation, de didactique et de pratique) ? Probabilité de succès ? Équité ? Motivation des collaborateurs ? Important ===> objectifs ? Le plus urgent ? Obligations légales ? Exigences minimales pour que l ’organisation fonctionne selon le standard minimum ? Résultat attendu ? Faisabilité ?

35 Plan de la formation Vision de l ’apprentissage dans les entreprises Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ? Le cahier des charges Déterminer les besoins et les analyser Planification et budgétisation La pratique de la formation L ’évaluation et l ’utilisation des résultats

36 Les besoins et leur analyse - Définition
Le besoin de formation est la résultante d ’un processus associant les différents acteurs concernés et traduisant un accord entre eux sur les manques à combler par le moyen de la formation « La capacité à apprendre plus vite que ses concurrents est pour l ’entreprise le seul avantage compétitif durable » André de Geus dirigeant de Shell Le besoin de formation est induit par des facteurs émanant de six sources différentes et dont la synthèse est l ’action

37 Environnements externes Environnements internes
Les besoins et leur analyse - Facteurs inducteurs des besoins de formation Environnements externes clients, fournisseurs, concurrents, politiques, etc... Environnements internes personnel, équipements, capacités de financement, organisation, etc... Niveau réel du personnel Stratégie de l ’entreprise Offre de formation Objectifs économiques et projets technico- organisationnels Attentes des individus et des groupes Politique Sociale Conséquences en termes de besoins de toute nature dont : Besoins de formation

38 Les besoins et leur analyse - Facteurs inducteurs des besoins de formation
Une bonne méthodologie d ’analyse des besoins doit avoir 4 caractéristiques générales : prendre en compte parmi les facteurs inducteurs ceux qui sont pertinents permettre une implication des acteurs concernés être adaptée au type d ’objectif de formation qu ’il s ’agit d ’atteindre permettre d ’atteindre le meilleur résultat possible au moindre coût

39 L ’analyse des compétences requises pour un poste
Les besoins et leur analyse - Type de méthodes L ’analyse des compétences requises pour un poste L ’étude des besoins par l ’analyse des performances La vérification d’hypothèses L ’étude des besoins liés à un emploi nouveau Les bilans de compétences Les enquêtes par entretiens Les enquêtes par questionnaires Les groupes participatifs Les entretiens professionnels

40 L’approche stratégique (Top Down)
Analyse des besoins- Trois modèles utiles L’approche stratégique (Top Down) Le management constate l’existence d’un problème ou le choix d’une nouvelle option importante Regrouper les besoins dans le cadre de l’approche top-down Trouver le lien entre les objectifs formulés par le management, les compétences liées à leur environnement Comment découvrir le véritable rapport entre les objectifs et les processus, systémes, procédures ? Etudier les besoins dans le cadre de l’approche top-down Déterminer les actions dans le cadre de l’approche top-down Quelles actions et quelles formations sont prioritaires ? Fixation des priorités et accord du management Etablissement du plan de formation

41 L’approche relationnelle (Networking)
Analyse des besoins- Trois modèles utiles L’approche relationnelle (Networking) Le responsable de formation crée son propre réseau de relais au sein de l’entreprise pour détecter les besoins aux endroits adéquats L’approche opérationnelle (Bottom-up) Convient aux actions qui servent à maintenir individuellement les compétences Contrôle régulièrement si les connaissances sont suffisantes (entretien régulier)

42 A partir de cette question, élaborer en commun un tableau de synthèse
Analyse des besoins- Excercice en groupe Qui peut être initiateur ou demandeur de formation dans l’entreprise, à quelles occasions, pour quelles raisons ? A partir de cette question, élaborer en commun un tableau de synthèse Utiliser le tableau en page suivante

43 Analyse des besoins- Exercice en groupe

44 Analyse des besoins- Exercice en groupe

45 Analyse des besoins- Exercice individuel
Quelles sont les activités de formation dans mon milieu de travail et particulièrement dans mon environnement immédiat ?

46 1er cas 2ème cas Besoins Envie Besoins Envie
Les besoins et leur analyse - Besoins et envies 1er cas 2ème cas Besoins Envie - solutions on force à se former = résultats médiocres on renonce Besoins Envie - solution va se former au nom du droit à la formation mais n ’applique pas ce que l ’on a appris = mauvaise image de la formation par la hiérarchie

47 3ème cas 4ème cas Besoins Envie Envie Besoins
Les besoins et leur analyse - Besoins et envies 3ème cas 4ème cas Besoins Envie - décision de la direction = « il faut que tous y passent » Envie Besoins - conditions de réussite sont les plus réunies

48 1. Repérage des points clés = formation solution du problème ?
Les besoins et leur analyse - 10 étapes clés de l ’analyse des besoins 1. Repérage des points clés = formation solution du problème ? 2. Identification des acteurs-clés 3. Identification des sources d ’information pour l ’analyse 4. Analyse des informations reçues 5. Compléter les informations, s ’informer sur les actions en cours, sur qui doit être formé...mettre en évidence tout l ’environnement du projet formation 6. A partir de cette pré enquête, formulation des hypothèses générales des besoins et choix des méthodes 7. Validation de la démarche par les acteurs -clés et les actions à mener 8. Application de la démarche et méthodes choisies 9. Synthèse des résultats en reformulant les objectifs généraux ou spécifiques et proposition de leur traduction dans un projet pédagogique avec des actions d ’accompagnement 10. Validation finale du projet par les acteurs-clés

49 CONTRIBUTION DES MANAGERS
Trajet pédagogique des alternatives partant de la vision et des buts de l’entreprise  CONTRIBUTION DES MANAGERS La préparation • Interviews au sein de l’entreprise • Visites clients int. / ext. Evaluation des progrès à réaliser • Conception pédagogique • Réunion de validation des programmes Formation des managers au coaching La motivation • Réunion de l’encadrement Workshops de motivation Motivation individuelle par le manager Dossier envoyé aux participants • Communication des objectifs et des résultats attendus La réalisation de la formation Le fil rouge • Construit sur la base - de la stratégie et des objectifs MT - des compétences existantes et souhaitées Les techniques d’animation • Études de cas • Ateliers video • Travaux de groupe • Métaplan Outdoor Formation à distance Les outils opérationnels • Fiches • Plans d’actions • Carnets d’entraînement L’entraînement Mise en oeuvre des actions • Auto-formation individuelle équipes de pairs • Communication - interne - externe • Indicateurs de suivi Coaching individuel et collectif régulier Le relais • Réunions régulières et analyse • Suivi des résultats • Communication interne des Définition des actions correctives et de renforcement R E S U L T A T S O B J E C T I F S CONTRIBUTION DU CONSULTANT

50 Les besoins et leur analyse - Comment déterminer un objectif pédagogique ?
Un objectif pédagogique décrit un résultat attendu et n ’est jamais la présentation ni le résumé d ’un cours Un objectif est utilement défini, lorsqu ’il est défini en termes de comportement ou de performances = ce que le participant FERA lorsqu’il a atteint son objectif Pour établir un objectif décrivant une intention pédagogique : Indiquez par écrit la performance centrale attendue du participant Si cette performance est d ’ordre mental, ajoutez-lui un indicateur de comportement qui permette de juger de la performance. Cet indicateur doit rester le plus simple et le plus direct « Le participant sera capable de se souvenir des 5 consignes de sécurité » La formulation devra comprendre une action qui sera réalisée par le participant, les conditions dans lesquelles la performance doit se manifester et les critères de performances

51 Les besoins et leur analyse - Comment déterminer un objectif pédagogique ?
Pouvez-vous coacher les verbes ci-dessous qui sont précis et évoquent des activités observables : nommer identifier savoir saisir le sens étiqueter construire comprendre savoir réfléchir résoudre calculer se familiariser envisager

52 Exemples de verbes utilisables pour formuler des objectifs :
Les besoins et leur analyse - Comment déterminer un objectif pédagogique ? Exemples de verbes utilisables pour formuler des objectifs : Niveau de connaissance Nommer, rappeler, souligner,définir, reproduire,reconnaître, rédiger, énumérer Niveau de compréhension Traduire, reconnaître, décrire, situer, dire, expliquer, reformuler,classer, représenter, identifier, illustrer Niveau de la résolution de problèmes et de la synthése Calculer, choisir, construire,utiliser, comparer, distinguer, évaluer, résoudre, démontrer, analyser, organiser, assembler, créer, évaluer, juger

53 Les conditions et la performance
Les besoins et leur analyse - Comment déterminer un objectif pédagogique ? Les conditions et la performance Objectif pédagogique Un objectif pédagogique exprime le résultat concret que vous attendez de votre cours plutôt que le processus d’enseignement lui-même Un objectif indique toujours une performance en montrant ce que le participant saura accomplir lorsqu ’il réalisera l ’objectif Pour préparer un objectif : Ecrire une phrase qui exprime l ’intention principale ou la performance que l’on attend du participant Si par hasard l ’action appartient au registre abstrait, ajoutez-lui un indicatif de comportement qui permettra de juger si le but est atteint ou pas Décrire les conditions essentielles dans lesquelles la performance devra s’accomplir.Si cela paraît utile, ajoutez un exemple-test. Ajoutez autant d’éléments descriptifs qu’il est nécessaire pour communiquer l ’intention

54 Les besoins et leur analyse - Comment déterminer un objectif pédagogique ?
Les critères de la performance Si votre objectif répond aux questions suivantes , il sera hautement efficace ! Quel est le but essentiel de l ’objectif ? Quelle performance doit accomplir le participant pour démontrer la maîtrise de cet objectif ? La définition décrit-elle les conditions importantes (données ou restrictions ou les deux) dans lesquelles s ’accomplit la performance ? Le seuil inférieur de qualité requise est-il précisé à l ’avance ?

55 Les besoins et leur analyse - Comment déterminer un objectif pédagogique ?
La définition d ’un objectif pédagogique est un ensemble de mots ou de symboles décrivant une de vos intentions pédagogiques Un objectif communique vos intentions dans la mesure où vous avez décrit ce que le participant FERA lorsqu ’il démontrera qu’il a atteint l ’objectif, ainsi que la manière dont vous pouvez vérifier qu ’il l ’a réellement atteint. Pour décrire le comportement final ,soit ce que le participant FERA, il vous faut : identifier et désigner par son nom le comportement global définir les conditions importantes dans lesquelles le comportement doit se manifester (données ou restrictions, ou les deux ) définir les critères d ’une performance acceptable Donner une définition écrite de chaque objectif identifié

56 Facilite l ’évaluation
Les besoins et leur analyse - Pourquoi un objectif formulé ? Facilite l ’évaluation Permet de communiquer clairement avec les apprenants Permet de construire de meilleures actions de formation

57 en termes d ’activité du formateur ?
Les besoins et leur analyse - Grille de contrôle des objectifs L ’objectif est-il établi en termes de performance du participant et non en termes d ’activité du formateur ? Votre objectif propose-t-il uniquement un résultat de l ’apprentissage ? Votre objectif comprend-il un terme précis de comportement? Votre objectif pédagogique comprend-il une condition de réalisation? Votre objectif est-il facilement mesurable ? Avez-vous testé votre objectif pédagogique auprès de quelques stagiaires afin de vérifier qu ’il communique bien votre intention ?

58 Domaine des connaissances Domaine des psycho-moteurs (les gestes)
Les besoins et leur analyse - Les familles d ’objectifs pédagogiques Niveau de la solution d ’un problème Niveau de la compréhension Niveau de la connaissance Domaine des connaissances Niveau de l ’automatisme Niveau de la coordination Domaine des psycho-moteurs (les gestes) Niveau de la l ’imitation Niveau de l ’intériorisation des valeurs Niveau de la réponse Domaine affectif Niveau de la réceptibilité

59 Plan de la formation Vision de l ’apprentissage dans les entreprises Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ? Déterminer les besoins et les analyser Le cahier des charges Planification et budgétisation La pratique de la formation L ’évaluation et l ’utilisation des résultats

60 Planification et budgétisation - Les 7 points clés du plan
Établir un plan pluriannuel articulé avec le plan opérationnel et si possible, avec le plan stratégique de l’entreprise Le plan pluriannuel est établi pour 3 ans. Il doit être souple dans sa conception. La première année sera détaillée Le plan peut être orienté par un schéma directeur indiquant les grandes priorités Selon la taille de l ’entreprise et son mode de management, choisir le mode de préparation du plan le plus approprié. La règle générale est d ’articuler les types d ’objectifs avec le niveau des décideurs réellement concernés et leur capacité d ’influence Le plan n’est pas une fin en soi. Son processus d ’élaboration est au moins aussi important que son contenu

61 Le document formalisant le plan devrait comporter 4 parties :
Planification et budgétisation - Les 7 points clés du plan Le document formalisant le plan devrait comporter 4 parties : un exposé du contexte de l ’entreprise justifiant les choix opérés un descriptif des actions déclinant les objectifs une prévision d ’étalement des actions dans le temps une budgétisation prévisionnelle il est souhaitable qu ’il comporte également l ’indication des actions qui vont être entreprises par le management de la formation pour améliorer la qualité des actions et des processus qui sont de sa responsabilité. Le plan doit être conçu comme un rapport de communication entre les différents acteurs concernés. Il est hautement souhaitable que le tableau de bord qui va permettre de suivre son application comporte des indicateurs permettant de suivre qualitativement l ’atteinte des objectifs

62 Les points suivants seront repris :
Planification et budgétisation - Planifier Les plans signalent à l’organisation quels moyens et personnes doivent être libérés Les points suivants seront repris : les activités de formation une référence éventuelle à un projet la période le timing un résumé des objectifs le groupe cible une référence aux moyens et au personnel Les plans seront nécessaires pour : l’agenda du service formation faire rapportau management faire rapport à d’éventuelles autorités, instances sectorielles en guise de communication/ rappel supplémentaire

63 Budgétiser = attribuer des moyens à des projets dans le futur
Planification et budgétisation - Planifier Budgétiser = attribuer des moyens à des projets dans le futur Comment ? Baser son estimation sur les divers éléments du plan = crédibilité vis à vis du management Bonne vision du coût réel des formations Confronter le budget avec d ’autres indicateurs Quel budget ? Établir le lien avec les budgets des années précédentes les budgets par département les évaluations les rendements obtenus Quels coûts? Dresser un inventaire des éléments constituant les coûts Comparer coûts estimés et coûts réels Aperçu complet de coûts réels = base d ’une décision d ’investissement réfléchie

64 Plan de la formation Vision de l ’apprentissage dans les entreprises Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ? Déterminer les besoins et les analyser Le cahier des charges Planification et budgétisation La pratique de la formation L ’évaluation et l ’utilisation des résultats

65 La manipulation d ’objets L ’expérimentation La discussion
Pratique de la formation - 20 techniques pour l ’enseignement L ’exposé La démonstration La manipulation d ’objets L ’expérimentation La discussion L ’évaluation L ’entraînement La lecture L ’enseignement programmé/formation modulaire Le multimédia /l ’EAO /WBT

66 La préparation d ’un exposé L ’enquête L ’auto-diagnostic
Pratique de la formation - 20 techniques pour l ’enseignement La simulation L ’étude de cas Les exercices L ’écriture d ’un texte La préparation d ’un exposé L ’enquête L ’auto-diagnostic Le conseil mutuel la construction d ’outils de travail Le projet

67 Pratique de la formation - Méthode pédagogique
Ne jamais choisir une méthode pédagogique parce qu ’elle séduit ou qu ’elle parait moderne, mais parce qu ’elle est la meilleure possible en rapport coût/avantages pour atteindre les objectifs fixés compte tenu de la population concernée, de son niveau et des ses attentes Utiliser plusieurs méthodes, en fonction des séquences de la formation, pour diversifier et éviter la lassitude des stagiaires et les effets d ’accoutumance. Tenir compte dans le choix des méthodes des différences individuelles de modes et de rythme d ’apprentissage en individualisant la formation Chercher des alternatives à la formation stage (groupe projet, confier l ’intérim pendant un congé, participation à des réunions d ’informations, visite d ’autres services,préparer une réunion, développer la polyvalence, travailler avec un consultant externe,encadrer un nouveau stagiaire, visiter des salons professionnels,...

68 Les aides visuelles simples: photos,dessins,graphiques…
Pratique de la formation - Les aides pédagogiques Les enregistrements Les documents écrits Les aides visuelles simples: photos,dessins,graphiques… L ’utilisation du tableau ou flipchart Les étiquettes du type post-it/metaplan Les projections Le film La caméra et le magnétoscope La didacticiel etc...

69 l’utilisation d ’aide pédagogiques variées permet de consolider
Pratique de la formation - Les aides pédagogiques l’utilisation d ’aide pédagogiques variées permet de consolider la communication l’utilisation de l ’audio, du visuel et de l ’écrit fait appel au trois langage de base le choix des moyens pédagogiques adéquats dépend des objectifs que l ’on poursuit attention à ne choisir les outils pédagogiques qu’après avoir défini les objectifs poursuivis et la stratégie d ’enseignement les aides pédagogiques peuvent avoir plusieurs fonctions : illustrer et prolonger les messages d ’information être une source autonome d ’information être l ’occasion d ’une création de la part des apprenants

70 les différentes perceptions et s ’assurer de l ’adhésion du groupe aux
Pratique de la formation - Les aides pédagogiques Toute situation humaine dépend de sa naissance; il convient de soigner particulièrement le début d ’une session de formation Cinq peurs sont susceptibles de perturber l ’apprenant qui se demande : Qui est le formateur ? Qui sont les participants ? Pourquoi sommes-nous là ? Pour combien de temps ? Et que va-t-on faire ? Les participants doivent se présenter sous un modèle défini clairement. Le repérage des attentes des participants est indispensable pour ajuster les différentes perceptions et s ’assurer de l ’adhésion du groupe aux buts poursuivis Connaître le déroulement dans le temps du programme permet à chacun de se situer

71 L ’utilisation du rétroprojecteur en formation permet de :
Pratique de la formation - Rétroprojecteur L ’utilisation du rétroprojecteur en formation permet de : décomposer l ’information visualiser et mémoriser l ’information mobiliser l ’attention gagner du temps Préparer soigneusement les transparents pour qu ’ils soient lisibles Pas trop de transparents car le formateur risque de trop centrer sur le contenu de ses messages et pas assez sur les participants Le rétroprojecteur est de plus en plus remplacé par le vidéo projecteur assisté par ordinateur

72 doit manifester son sens de l ’écoute en soulignant ce sur quoi il est
Pratique de la formation - La participation Pour l’apprenant l’expression est le moyen de clarification de la pensée et de l ’assimilation Les procédures de travail utilisées jouent un rôle important pour faciliter l’expression, encourager le comportement et l ’initiative de l ’apprenant L’apprenant pourra volontiers participer, s ’il sait que sa parole sera entendue, accueillie Lorsqu’il y a désaccord avec certaines paroles prononcées, le formateur doit manifester son sens de l ’écoute en soulignant ce sur quoi il est d ’accord et en approfondissant par des questions les points où il y a divergence Les questions sont souvent utilisées pour stimuler la participation des apprenants mais il faut encourager le dialogue et la participation par des techniques non interrogatives : déclaration du formateur, reformulation , manifestation de perplexité, invitation à développer, silence volontaire ,...

73 l ’expression, l ’activité et la responsabilité des apprenants
Pratique de la formation - Le travail en groupe Le travail en groupe créé une dynamique qui est favorable à l ’apprentissage Il est utile de multiplier les travaux en sous-groupes; on facilite ainsi l ’expression, l ’activité et la responsabilité des apprenants Le travail en sous-groupes doit être organisé de façon structurée. Un soin particulier doit être attaché à la façon de donner les consignes et de procéder à la mise en commun

74 Pratique de la formation - Exercice en groupe
Utilisez la liste des situations décrites ci-dessous et indiquez les supports les plus adéquats, les conditions d’utilisation, les avantages et les inconvénients  

75 Plan de la formation Vision de l ’apprentissage dans les entreprises Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ? Déterminer les besoins et les analyser Le cahier des charges Planification et budgétisation La pratique de la formation L ’évaluation et l ’utilisation des résultats

76 une prise d ’information et en se référant à des critères
L ’évaluation et l ’utilisation des résultats L ’évaluation est une opération de comparaison : comparer un résultat à un objectif, comparer une situation de départ et une situation d ’arrivée Évaluer c ’est porter une appréciation en prenant appui sur une mesure ou une prise d ’information et en se référant à des critères On évalue en vue de prendre une décision L ’évaluation peut porter sur les résultats de la formation mais également sur la stratégie mise en œuvre

77 L ’évaluation et l ’utilisation des résultats
Pour construire une évaluation des résultats, différents niveaux peuvent être distingués: niveau des réactions niveau de l ’apprentissage (acquisition) niveau du comportement (d’utilisation) niveau de l ’organisation (des résultats) niveau des effets indirects

78 Les moyens pour évaluer les 5 niveaux
L ’évaluation et l ’utilisation des résultats Les moyens pour évaluer les 5 niveaux Niveau des réactions les commentaires Niveau de l ’apprentissage ( acquisitions) les tests de réussite les enregistrements les tests de performance test d ’identification test de simulation réalisation d ’un travail Niveau du comportement (d’utilisation) plan d ’action les entretiens analyse des travaux réalisés observation directe Niveau de l ’organisation (résultats) analyse de la performance analyse des dysfonctionnements Niveau des effets indirects les commentaires

79 L ’évaluation et l ’utilisation des résultats
L ’évaluation fait partie intégrante de la formation, elle incite à apprendre et permet de réguler le processus pédagogique La démarche d ’évaluation peut s ’organiser avec l ’enchaînement suivant : clarifier les objectifs de l ’évaluation, sa raison d ’être définir une stratégie d ’évaluation, choisir qui impliquer et de quelle façon choisir et construire des outils d ’évaluation, préparer le dispositif d ’évaluation réaliser l ’évaluation analyser les informations recueillies, porter une appréciation prendre les décisions que le résultat implique

80 L ’évaluation et l ’utilisation des résultats - Résumé du niveau d ’évaluation
Questions Niveau de la réaction Niveau de l ’apprentissage Niveau du comportement Niveau de l ’organisation Acceptation par les participants Effet d ’apprentissage direct.Atteinte des objectifs de l ’apprentissage.Niveau de compétence des participants.Il ne s ’agit plus ici d ’opinions mais de faits Application des acquis sur le lieu de travail. Changement de comportement. Quantité/qualité du travail, disposition, indépendance Conséquences de l ’application des acquis (tant positives que négatives) La valeur ajoutée pour l ’organisation Que mesure-t-on ? Utilisation du résultat Rectification, décision de poursuite Rectification, décision de poursuite Rectification Constat de nouveaux/autres besoins de formation Optimalisation coûts et profits

81 L ’évaluation et l ’utilisation des résultats - Résumé du niveau d ’évaluation
Questions Niveau de la réaction Niveau de l ’apprentissage Niveau du comportement Niveau de l ’organisation Comment mesure t-on? Enquête de satisfaction Table ronde Entretien de groupes Exercices de synthèse Cas d ’étude Tests Réalisation de projets Tests pratiques en situations réelles et simulées Travaux écrits Agenda d ’apprentissage Plan d ’action Entretien entre la hiérarchie et l ’ex-participant (suivi du plan d ’action) Observation d ’un ex-participant lors de l ’exécution d ’une tâche Entretien de fonctionnement Questionnaires Mystery shopping Analyse des indicateurs de la productivité, du déroulement, de l ’absentéisme, des fautes, des plaintes, des accidents du travail… Entretien (de sortie)

82 L ’évaluation et l ’utilisation des résultats - Résumé du niveau d ’évaluation
Questions Niveau de la réaction Niveau de l ’apprentissage Niveau du comportement Niveau de l ’organisation A quelle phase du parcours préalable se rapporte l ’évaluation ? Sélection d ’un formateur Description de la fonction Profil de compétence Analyse du contexte de formation Nécessité de formation Analyse de problèmes effectués Moment Fin de la formation Fin de la formation Après quelques semaines/mois Après quelques mois/ un an

83 Rapports à destination
L ’évaluation et l ’utilisation des résultats - rapports et corrections Rapports à destination des participants la formation suivie les résultats d ’apprentissage les facteurs dérangeants une information générale sur les résultats de l ’organisation ce qu ’il est advenu de leurs remarques et suggestions quant à la formation la suite qui sera donnée à la formation du formateur la formation dispensée une information sur la satisfaction des participants une synthèse des suggestions/remarques émises par les participants une synthèse des résultats d ’apprentissage obtenus les propositions et suggestions le suivi prévu

84 Rapports à destination
L ’évaluation et l ’utilisation des résultats - rapports et corrections Rapports à destination du responsable hiérarchique les noms des collaborateurs et la formation suivie une synthèse de la satisfaction et des commentaires des participants une synthèse des résultats d ’apprentissage les résultats de l ’organisation (aptitudes appliquées et objectifs atteints) les facteurs organisationnels qui gênent ou favorisent le transfert l ’harmonisation entre le responsable de la formation, le responsable hiérarchique et le formateur le suivi prévu du management la catégorie des collaborateurs concernés et les formations suivies la synthése des facteurs qui nuisent ou stimulent les bonnes pratiques les résultats de l ’organisation avec l ’analyse des coûts et profits le suivi à envisager

85 Quatre types de questions
L ’évaluation et l ’utilisation des résultats - L ’évaluation de la stratégie Quatre types de questions Choix des objectifs De quelle façon ont-ils été définis ? Sont-ils le résultat d ’une évaluation des besoins actuels et futurs? Les objectifs sont-ils claire, précis et mesurables ? Préparation de la formation Le projet de formation a-t-il été bien conçu? La stratégie de la formation est-elle pertinente ? Les objectifs pédagogiques sont-ils précis et évaluables ? Quelles appréciations porter sur les contenus choisis, sur la démarche, sur les situations d ’apprentissage ? Le plan de formation est-il réaliste, cohérent avec les autres actions, bien situé dans le temps ? Les moyens mis en oeuvre sont-ils pertinents ?(répartition des rôles,budget,temps consacré….)

86 Quatre types de questions
L ’évaluation et l ’utilisation des résultats - L ’évaluation de la stratégie Quatre types de questions Réalisation de la formation Le déroulement de la formation est-il conforme aux prévisions ? Les échéances sont-elles respectées? Les personnes sont-elles impliquées ? Quelles appréciations peut-on porter sur le processus : animer, enseigner, apprendre, appliquer ? Évaluation de la formation A-t-on mis en place des dispositifs d ’évaluation de la formation ? Sont-ils mis en oeuvre en impliquant les différents partenaires développant l ’auto- évaluation ? Sont-ils utilisés pour réguler l ’action, pour préparer l’avenir ? Y-a-t-il une capitalisation?