Recrutement & Sélection

Présentation au sujet: "Recrutement & Sélection"— Transcription de la présentation:

1 Recrutement & Sélection
LSRH Yvan Lagage

2 Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi
-cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

3 7 étapes pour une mission R&S réussie
1. Préparation : définir le poste à pourvoir et le profil du candidat 2. Choisir le mode de recrutement le plus adapté et communiquer efficacement 3. Préparer l’organisation, la logistique et votre rendez-vous ! 4. Conduire efficacement un entretien 5. Evaluer les candidats avec méthode 6. Faire un choix consensuel, dans le bon timing 7. Conclure le processus et intégrer le nouvel engagé

4 Recrutement ? Sélection ?
Recruter, c’est dénicher la “perle rare” Sélectionner, c’est vérifier si la perle n’a pas de défaut Implique des compétences différentes METIERS DIFFERENTS Prédire le comportement professionnel et la performance

5 Bien s’entourer Développer les compétences Coacher sur le Evaluer et
field Evaluer et Améliorer les prestations Apprécier les performances Politique de formation Accompagner la transition de carrière Recruter les bons collaborateurs Poser les base en gestion du personnel Organigramme Administration et paie Règlement de travail, CPPT, mutuelle, ass. Modèles de compétence Organiser au quotidien Description de fonction Structure salariale Optimiser les rémunérations Classification de fonction Outils RH

6 Process / rôles / Tâches
DEFINIR ANALYSER MESURER EVALUER FAIRE EVOLUER DEVELOPPER FORMER RECOMPENSER MOTIVER Sélection (Y. Lagage) Objectifs Management de la Formation (B. Van Parys) La motivation dans l’entreprise (Y. Wackens) Profil personnel Assessment Titulaire Mobilité Promotion Carrière Evaluation des Performances (A. Goergen) Affectation Métier Développer Emploi Business Strategy Manager 5 disciplines Et 2 thèmes transversaux (Y. Wackens) Récompenser Descriptions de fonction Compensation & Benefits Merit Pay Evaluation et classification de fonction ( Stéphane Boitquin) Process / rôles / Tâches Organigramme Profils de compétences Rémunération

7 Exemples d’intégration
Mêmes critères pour sélection et appréciation des performances Construire un plan de développement en fonction d’un assessment Orienter en fonction du profil de compétences à l’engagement ou lors des appréciations (career path)

8 Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi
-cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

9 Préparation : questions à se poser
Analyse de la demande Quel est le contexte ? Description de fonction Profil de compétences Quel est l’idéal et quel est le compromis ? Que veut-on savoir sur le candidat ? Que voudra savoir le candidat ? Comment va-t-on mesurer ses compétences ? Job Description

10 Origines du besoin de recrutement
Remplacement d’un collaborateur Départ licenciement Plan de recrutement court-terme Budget annuel Gestion prévisionnelle des effectifs 5 à 10 ans

11 Identification de la nature et de la quantité des postes vacants
Etablit les besoins en RH, selon l’investissement de l’organisation Planification des RH Prévision en personnel Identification de la nature et de la quantité des postes vacants Profil de poste Qualifications requises Rémunération requise Choix des sources de candidature Recrutement Recherche de candidats Evaluation des sources Sélection ou évaluation Placement et accueil

12 Analyse de la demande Que cache la demande ?
A-t-on réellement besoin de quelqu’un ? Quelle est le problème ? Vision chronologique : quels sont les précédents ?

13 Identification du contexte
Quelle stratégie va sous-tendre la politique de recrutement ? Quelles sont les valeurs caractéristiques de l’entreprise et quelle est sa “culture” ? Dans quelle dynamique d’équipe le nouveau collaborateur va-t-il devoir s’intégrer ?

14 Critères dérivés du contexte
Culture Stratégie Culture JOB PROFILE 1. Sens des responsabilités 2. Innovation 3. Sens commercial Structure Relations (team) Fonction

15 Profil d’entreprise Données factuelles Données commerciales
CA, effectif, organigramme, activités Données commerciales Marché, position, évolution, investissement, stratégie, avantages concurrentiels Données internes Valeurs, HRM, Profils recrutés, Image, Training similaire à SWOT analyse

16 La “Job Description” Instrument de gestion Diverses fonctionnalités
Formaliser la réalité quotidienne Dynamique - évolutif POSER Q : qui utilise quelle utilité

17 Les “volets” de la description de fonction
L’essentiel : But de la fonction résultats attendus / mission / objectif Mention du département Dénomination de la fonction Place de l’organigramme Zones de responsabilités et tâches Compétences

18 Les “volets” de la description de fonction
Optionnel : Relations internes et externes Moyens de travail Conditions de travail spécifiques Conditions de rémunération et de promotion Exigences et caractéristiques Le profil

19 Tips Grouper les tâches : clusters ou Pondérer (% et temps)
Comment rédiger une DF ? Zones de responsabilités et tâches Grouper les tâches : clusters ou “zones de responsabilité” (KRA’S) Pondérer (% et temps) Ranger (ranking) Spécifier les tâches : rendre concrètes Tips

20 Fonctionnalités de la DF
Elaboration du profil recherché Redéfinition des objectifs Révélation des changements Détecter les besoins en formation Détecter les problèmes Evaluation des facteurs de contexte Détecter la dynamique d’évolution de la fonction

21 Profil de compétences Quelles sont les caractéristiques requises chez le candidat idéal ? Référence : “best performer” Ensemble de caractéristiques personnelles Paramètres recherchés chez le candidat (diplôme, expérience)

22 Profil de compétences Connaissances Ce que peut le candidat
Ce que sait le candidat (formation) Ce que peut le candidat Ce que peut le candidat (Expérience, Aptitudes) Ce qu’est le candidat Personnalité (traits) Contexte de travail degré de flexibilité (horaire, déplacement, salaire)

23 Savoir Vouloir Savoir-Faire Savoir-Etre Connaissances générales
Connaissances techniques Formation Savoir Motivations Ambitions Attentes Objectifs Vouloir Savoir-Faire Aptitudes Expertise Habiletés Compétences Savoir-Etre Attitudes - Personnalité Style personnel Valeurs

24 Competency Database EFFICACITE PERSONNELLE Sens des responsabilités
Respects des normes et des valeurs Autonomie Sens de l’initiative Orientation résultats Persévérance Résistance au stress Capacité d’adaptation Capacité d’apprentissage Prise de décision Créatitivité Sens de l’innovation INTERPERSONNEL Sociabilité Relationing Esprit d’équipe Empathie Gestion des conflits Assertivité Ecoute Force de conviction STYLE AU TRAVAIL Précision et sens du détail Sens de la qualité Gestion de l’information Planning et organisation Coordination COGNITIF Analyse Résolution de problèmes COMMUNICATION Efficacité dans la communication Présenter Communication écrite

25 Méthode d’inférence des critères culturels
Réfléchissez aux valeurs normes dimensions éthiques à “l’identité” de votre entreprise Listez la “charte éthique” de l’entreprise transformez ces critères en qualités personnelles Quels sont les constantes présentes chez les collaborateurs en terme de profil ? Quel profil s’intègre? Quel profil réussit bien?

26 Qu’est ce qu’une compétence ?
“A competency is the unique configuration of skills, behaviors, attitudes, intelligence and beliefs required for superior performance in a specific position.” Un ensemble de comportements clairement observables qui permettent de différencier les personnes les plus performantes dans une fonction déterminée et qui sont sous-tendus par un ensemble de facteurs (connaissances, capacités, motivations, attitudes, personnalité) Connaissez-vous vos compétences-clés, celles nécessaires à votre fonction ? Nécessaire à une fonction HR ? Je devrais demander : savez vous ce qu’est une compétence En effet mot à connotation affective lourde : suis-je compétent ? Une compétence est une configuration unique et observable d’aptitudes, de valeurs personnelles, de capacités, de motivations, qui est requise pour atteindre un niveau de performance supérieur dans une fonction spécifique . (“A competency is the unique configuration of skills, behavior, attitudes, intelligence and beliefs required for superior performance in a specific position.”) retenir 3 éléments : observable - performance - configuration Modèle de l’Iceberg > dessiner … CCL : pour envahir le territoire de compétences, grimper l’iceberg par le haut !!!

27 The “Iceberg Model” Eléments visibles : Eléments cachés : savoir-faire
connaissances Eléments cachés : Attitudes Valeurs Caractère Motivations Grimper la montagne des compétence par le somment ...

28 Qu’est ce qu’une compétence ?
Competency description : Uses an understanding of market pricing dynamics to develop pricing models “Setup new product introduction project” “Understands market pricing dynamics” Skills Knowledge Competency Competency description : Positions a new product intoduction so that is clearly differentiated in the market Motives Attitudes Temperament Competency description : Meets all commitments in a timely manner “Achievement - wants to do an excellent job”

29 Exemples Modèle de compétence commercial Capacité d’adaptation
Etre ouvert et savoir s’adapter au style, à l’approche d’autrui (collègue, client, manager) Négocier Réussit à trouver un terrain d’entente avec le client, dans lequel les intérêts mutuels sont au maximum respectés Force de conviction Enthousiasmer le client; influencer le client de sorte qu’il revoit son point de vue et adapte son comportement dans le sens attendu Sens commercial Découvrir les besoins exprimés ou latents (non-exprimés) d’un client et s’appuyer sur ceux-ci. Sens du service Construire une relation à long terme avec le client, dans laquelle le service et la satisfaction du client sont les éléments centraux Modèle de compétence commercial Exemple de modèle de compétence pour une fonction de vente Modèle de compétence simple:

30 Exemples Exemple de compétence décrite de facon plus détaillée avec échelle et indicateur comportemental

31 Architecture d’un modèle de compétences
Problem Solving Communication Efficacité personnelle Persévérance Déléguer et contrôler Orientation résultats Définit des priorités Met en place un plan d’action Prévoit un timing Mobilise les ressources nécessaires Catégories Compétences Indicateurs

32 Méthodes d’analyse de fonction
On utilise : Entretien individuel Entretien de groupe Questionnaire Journal personnel Observation directe Méthode des incidents critiques (Flanagan) Repertory Grid (Kelly) Jeu de carte (SHL) Mind Mapping Pour : Représenter Classer Sélectionner

33 Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi
-cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

34 Sources de candidatures
Sources internes recrutement interne Via annonces internes, valves, intranet… Sources externes Sources informelles Database de recrutement Institutions scolaires (via mailing) Campus Recruitment (Job days) Cooptation Networking de l’entreprise Bureaux d’outplacement Annonces personnelles (aussi sur le web)

35 Sources de candidatures
Sources formelles Forem-Orbem-VDAB Annonces Presse Sous-traitance - externalisation Bureaux d’intérim Bureaux de sélection Direct Search

36 “HR” comme “PR” Human Resources Public Relations
Effet des annonces sur le long terme Corporate advertising Tendance : complémentarité média/ web Entretien : vendre la société sans “over-selling”

37

38 Les 5 volets d’une annonce
Information sur la société situation, culture, motifs, effectifs Description de la fonction tâches, responsabilités, possibilités d’évolution Description du profil requis études, connaissances, expérience, caractéristiques personnelles L’offre salaire, formation, évolution, avantage Procédure et coordonnées étapes, procédures, adresses, , partners

39

40 Eléments d’une annonce efficace ...
Attractivité Clarté et réalité Sélectivité

41   On the Web ... Efficacité liée au public Rapidité des contacts
Côté élitiste Candidature impersonnelle Annonce noyée dans la masse Multiplie les candidatures non-pertinentes Rapidité des contacts Coût modéré Quantité d’information Facilité d’utilisation Dernier trend : graphisme sur le web Préselection via self-assessment par internet Le candidat encode lui-même ses coordonnées et cv

42 Stratégie et choix des canaux
Selon les paramètres : Public-cible (catégorie socio-professionnelle, métier) Politique d’entreprise en terme de communication Budget ... Le canal est souvent déterminé par / détermine souvent le budget ! Multi-canal... ? Phaser l’utilisation des canaux

43 Choix des canaux Headhunting Top Managers Fee (to pay) Direct Search
Middle Man. No Cure no pay Cadres Employés Recrutement annonce “Try & Hire” Ouvriers Intérim

44 Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi
-cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

45 Procédure R&S - aspects organisationnels
Enchainement des évenements mettant en rapport les différents acteurs du processus de recrutement Qui fait Quoi, Où, Quand, Comment et Pour quoi ? Nombre d’entretiens ? Acteurs ? Phase d’assessment ? Reporting Réunion de consensus ? Certains aspects particulièrement ciblés ?

46 Exemple Forecast par rapport budget démarrage recrutement
annonce intranet + valves Turn-over candidatures internes Recrutement externe présélection HR database partenaires “no cure no pay” annonce entretien management assessment Engagement

47 Préparez le rendez-vous !
Acte de promotion de son entreprise Accueil Attitude Environnement Athmosphère Evitez les horaires impossibles Briefez vos collègues Revoyez vos critères Revoyez votre présentation de la société Revoyez le cv !

48 Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi
-cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

49 Le tri des candidatures
Tri des cv Forme Fond (selon les critères pré-déterminés) Répartition en catégories Candidatures pertinentes Candidatures non-pertinentes Candidatures en suspens Possibilité de tri graphologique Présélection par téléphone

50 But de l’entretien de présélection
Un entretien de sélection a 3 objectifs, qui dépassent largement le fait de “poser des questions” Donner de l’information sur la fonction et l’entreprise Acquérir de l’information sur le candidat + prévoir sa compétence/ performance la fonction “public relation” le premier entretien = orienter

51 Préparation de l’entretien
Savoir à l’avance ce que vous voulez mesurer ! QUELS SONT LES GRANDES CLES DE SUCCES D’UN ENTRETIEN METEN IS WETEN !!! : mesurer c’est savoir 80 % de la réussite, un peu comme lorsqu’un artiste prépare un tableau, il y a lieu de préparer un entretien Définir les compétences !

52 Importance d’expliciter les critères
Chaque interviewer a son propre image de la fonction => diminuer la subjectivité Danger : adapter le profil à l’offre des candidats Servir de cadre de référence et de point de départ pour poser des questions ciblées Court-circuite les distorsions du jugement

53 1. Savoir 4. 2. Vouloir Savoir-Faire 3. Savoir-Etre Que sait
Connaissances générales Connaissances techniques Formation Critères 5 domaines + contexte de travail horaire, déplacements, salaire, disponibilité 1. Savoir Que sait le candidat ? Motivations Ambitions Attentes Objectifs 4. Vouloir 2. Savoir-Faire Que veut le candidat ? Que peut le candidat ? Aptitudes Expertise Habiletés Compétences Qui est le candidat ? 3. Savoir-Etre Attitudes - Personnalité Style personnel Valeurs

54 Critères “MOTIVATION”
INTENSITE enthousiasme envie de travailler dynamisme  qualité du discours DIRECTION fonction - métier ? entreprise ? progression  ou  perspectives de carrière ?  moments charnières Motivations Ambitions Attentes Objectifs 4. Vouloir Que veut le candidat ?

55 Techniques d’interview
Ecouter Observer Questionner Testing d’hypothèse Confronter Noter Seulement ensuite EVALUER ! Reporter le moment du jugement !

56 Structure d’un entretien
1- PHASE D’INTRODUCTION Accueil - “Ice Breaker” - question d’ouverture Présentation But et déroulement de l’entretien 2- PHASE D’INFORMATION Courte info sur l’organisation, marché, produits Parcours du cv Info sur la fonction 3- PHASE DE CLOTURE Conditions de travail Evaluation de la motivation, ambition Questions ? Suite de la procédure STAR Un entretien est aussi un processus d’information et de Public Relation (responsible communication) On ne sait pas tout mesurer : focus sur compétence-clé Ponctuer l’entretien de moment ou on déclenche le microscope et dans lesquels on met une focale plus importante pour décortiquer un évenement de carrière >>> appliquer les techniques

57 Variation de l’activité durant l’entretien
questionner confronter Interviewer Candidat Réceptivité écouter résumer - relancer temps

58 Répartition 80 % accueil informer questionner 15 % Confrontation 5 %
évaluation

59 Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi
-cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

60 Comportement/ performance d’un individu
Pourquoi évaluer ? Profil de compétence Comportement/ performance d’un individu Match / Gap insuffisant à développer suffisant convaincant Avis

61 Nous commettons tous des fautes de jugement …
Un candidat qui a le même hobby que moi va me sembler plus sympathique... Un candidat qui a obtenu un grande distinction est probablement … Les commerciaux sont souvent fort désorganisés ... Quelqu’un qui a passé 20 ans dans la même entreprise a perdu une part de sa flexibilité… “J’aime bien faire...” est différent de “Je fais bien… Un “bon candidat” interviewé après un candidat surqualifié a des chances d’être évalué négativement! Etc... Principe : on se laisse souvent avoir par notre subjectivité et notre tendance à simplifier les choses anecdote : le SALES MANAGER qui parlait trop ... Excellente force de conviction + bagout MAIS peut de capacité en management et surtout sensible au stress (fait perdre en efficacité) EN PLUS : chef qui n’aime pas les gens qui parlent aurait du faire attention à la flexibilité du comportement et écoute/empathie > EFFET DE HALO / effet de horn Un “bon candidat” interviewé après un candidat surqualifié a des chances d’être évalué négativement! > effet de récence CCL : connait toi toi-même (temple oracle de Delphes)

62 Fautes de jugement Effet “première impression” (Primacy-effect) :
tendance à se fier à ses premières impressions (souvent problème dans le testing d'hypothèse). Effet de “récence” (Recency-effect) : l’information la plus récente influence l’évaluation générale Effet de Halo : une impression positive générale (ou spécifique sur certains critères) "contamine" le reste de l'évaluation de sorte que les points faibles du candidat sont minimisés. Effet de Horn : une impression générale négative contamine l'évaluation.

63 Fautes de jugement Régression vers la moyenne : Stéréotype :
tendance à éviter les évaluations extrêmes, à favoriser un avis neutre. Souvent par crainte de prendre position ou de formuler des évaluations extrêmes. Stéréotype : tendance à coller des étiquettes en fonction de catégories. Tendance à avoir des préjugés Ex : les gens avec des longs cheveux sont des anarchistes et ne veulent pas travailler Effet de Relativité : tendance à donner une évaluation moyenne afin de ne pas heurter la sensibilité. L'évaluateur relativise les points négatifs et surestime le candidat. La projection : tendance à attribuer à autrui ses propres caractéristiques, fautes, traits de personnalité.

64 Eviter les distorsion de jugement ?
variété des techniques : test-entretien-simulation rester proche des faits > photographiez ! Qualité de la relation et de la communication dans l’entretien Etre conscient de son cadre de référence et de ses propres erreurs ... désigner des collègues-évaluateurs indépendants et échanger correctement l’information utiliser un référentiel d’évaluation (échelles) Connaissance des exercices, des modèles de compétence, des indicateurs de comportement! Distinguez les phases d’analyse et d’évaluation Vérifiez les interprétations à la lumière de différents points de vue et exercices Tips

65 Méthodes d’évaluation - sélection
Interview Interview CV Interview structuré (Behavioral Event or Competency Based Interview) Tests Intellectuel - aptitude Personnalité Assessment Centers continuum Structuré Non structuré

66 Comment mesurer ? Subjectif Objectif  Idéal = combinaison des deux !!
approche clinique, basée sur des impressions approche flexible Objectif statistique, psychométrique approche = est seulement valable l’information qui peut être quantifiée, codée pour analyse et interprétation statistique  Idéal = combinaison des deux !!

67 Classification des méthodes d’évaluation

68 Validité Source: Hunter&Hunter (84), Schmitt ea (84), Robertson & kandola (82), Reilly & Choa (82) Spencer & spencer

69 Pour une évaluation objective ...
Maîtrisez vos techniques d’évaluation (entretien, exercices, tests etc...) Basez vous sur des faits ! Séparer la collecte des informations et l’évaluation Testez vos hypothèses à chaque moment Confrontez votre évaluation à celle de vos collègues Soyez conscient de vos fautes d’évaluation Tips

70 Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi
-cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

71 Faire un choix consensuel et engager (ou pas ...)
A un moment donné, il faut trancher ... Faire son choix dans le bon timing en impliquant toutes les parties Quels risques si je l’engage ? Rapidité - Eviter de perdre les bons candidats = Efficacité de la procédure Système de compilation des informations : éviter de perdre des données

72 Conseils…. Utiliser un formulaire d’évaluation standard pour les managers Se fixer des “milestones” (par ex : réponses à x + 2 semaines)

73 Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi
-cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

74 Accueil et introduction
Nécessite aussi une procédure !!! Enchainement des évenements mettant en rapport les différents acteurs de l’intégration du collaborateur Qui fait Quoi, Où, Quand, Comment et Pour quoi ? responsable accueil ? manager / direction ? parrain/ coach ? Discussion des conditions de travail et des obligations/droits Explication sur la politique salariale Règlement de travail Politique de formation - plan de carrière

75 Ckeck-List documents d’accueil
Mot d’accueil du CEO ou du DRH Histoire de l’entreprise Activités et produits Structure et organigramme Organes de concertation (délégation, conseil d’entreprise) Service HR Régime de travail, horaires, système d’équipe Enregistrement du temps, contrôle Moyens de transport (transports en commun, parking) Infrastructure (réfectoire, douche) Habits de travail Utilisation de la cafétaria, repas

76 Ckeck-List documents d’accueil
Procédures en cas d’accident de travail, secourisme Demandes de congé, crédit-temps Délai paiement des salaires Avantages extra-légaux Boite à idées, incentives Canaux d’information (valves, journal, intranet) Qui contacter en cas de problème (rôle du chef, mentor, concierge, permanence) Dispositions en matière de sécurité (danger d’incendie, interdiction de fumer, alarmes) Amicales, cercles de prépensionnés, club sportif Conventions collectives etc...

77 Synthèse

78 Quel facteurs de succès pour le R&S ?

79 Quels compétences-clés pour le R&S ?

80 Annexes

81 TECHNIQUES D’ENTRETIEN

82 Questionner Réponse à construire Questions ouvertes
Questions fermées Questions directes Questions indirectes Question d’approfondissement Réponse à construire Réponse dans la question Le but est clair But indéfini Résumer et investiguer

83 Questionner Quelles sont vos responsabilités ?
Avez-vous été licencié ? Pourquoi avez-vous été licencié ? A quelles annonces avez-vous réagit ? Que voulez-vous dire par “évoluer” ? Réponse à construire Réponse dans la question Le but est clair But indéfini Résumer et investiguer

84 Technique “entonnoir”
Question indirecte Question ouverte Résumer et approfondir Dans le modèle de l’entonnoir, je vous propose de jouer et jongler avec les divers types de question Question ouverte Question indirecte Résumer et questionner - expliciter question fermée - question directe - question de confrontation au gré des hypothèses - travail “d’enquêteur” EVITE DE HEURTER, D ETRE TROP INTRUSIF PERMET DINSTALLER RELATION DE RESPECT et D OUVERTURE WIN WIn, puis d’arriver d’emblée à des infos concrètes Question ouverte (la réponse doit être construite) ex : quelle est la tâche d'un responsable de production? Questions fermées (la réponse est dans la question) ex : avez-vous été licencié? Question directe (le but est clair) ex : pourquoi avez-vous été licencié? Question indirecte (le but n'est pas clair) ex : à quelle annonce avez-vous réagit ? Question d'approfondissement (résumer et poser une question) ex : vous disiez … que voulez-vous dire ? Question fermée & question directe

85 Technique “entonnoir”
Pourquoi avez-vous décidé de travailler dans un service RH ? Avez-vous envisagé d’autres options ? Donc c’était un choix conscient ? Pouvez-vous me dire précisément quelles étaient vos responsabilités? Etiez-vous aussi responsable de la politique de formation? Chez nous, comment pensez-vous mettre en oeuvre cette politique de formation ?

86 TECHNIQUES D’EVALUATION

87 Interview biographique
BUT Evaluer l’expérience et la motivation Echanger d’information sur la fonction (ne pas créer de fausses attentes) METHODE Discussion de la candidature sur base du cv ou du formulaire de candidature analyse des situations en rapport avec le job technique d’entretien > préparation possible

88 Interview structuré BUT METHODE
Evaluer les compétences-clés de la fonction Evaluer l’attitude au travail METHODE Analyser quelques évenements critiques priorité au matériel amené par le candidat structure permettant d’évaluer les compétences Nécessite un entrainement !

89 Principes de l’entretien structuré / compétences
On évalue les compétences-clés nécessaires pour être performant dans sa fonction On se base sur des évènements critiques apportés par le candidat (focalisation sur les comportements concrets) Un évènement = une batterie de questions = une compétence Principe:  Les comportements passés permettent de « prédire » le comportement futur  Recherche des comportements concrets du candidat dans une situation spécifique Demande de L’HUMILITE : on n’envisage que les compétences-clés; pas toutes les compétences … Domaine de l’excès : prendre incident critique POURQUOI APPROCHE COMPORTEMENTALE : on n’a pas trouvé de meilleur moyen que d’observer et de questionner le comportement concret : c’est le comportement qui permet de prédire le comportement Exemple : quelqu’un dit : “j’étais responsable pour la coordination d’un service” Q : que faisiez-vous réellement ?” Exemple: “donnez moi un exemple de situation dans laquelle vous avez du négocier fermement pour conclure une vente ?

90 Avantages Pas de bla-bla ...
Effet moindre de la “désirabilité sociale” Concret / expérience réelle Objectivité Convivial Face validity Grande validité prédictive Un des principaux avantages = empêche le candidat de trop manipuler et de fuire les questions Il y a des “candidats-savonettes” qui tentent systématiquement d’éviter de répondre aux questions ou ceux qui ont trop peu de sens pratique C’est ce que l’on nomme : Désirabilité sociale EXEMPLE : j’ai toujours été orienté client comme vendeur Entretien structuré est un des meilleur moyen de prédire le succès dans une fonction : prouvé scientifiquement par des études. Par ex plus que les test perso - aussi lien avec objectivité Enfin : acceptation des conclusions car, puisque l’on parle comportement, les candidats reconnaissent plus facilement des éléments concrets Geen antwoorden waar je niets concreet door weet: bv: “Als verkoper heb ik altijd zeer klantgericht gewerkt.” “ik was verantwoordelijk voor het team X” Wel: welke commerciële doelstellingen moest je behalen? Heb je die bereikt? Hoeveel heb je gerealiseerd. Hoe heb je dat gedaan?

91 Demande formation et entraînement !
Points d’attention Rester concret Demander “comment” Se méfier de la tendance à confirmer ses hypothèses Moins d’auto-évaluation Le candidat est sur le grill !  l ’accueil est important Discipline Référence difficile à des modèles de personnalité Demande formation et entraînement ! Pour l’interviewer : demande plus de discipline et de préparation : ITV est tout sauf de l’improvisation ! La candidat est sur le grill : sous le feu des questions pointues EXEMPLE : Programme COPERNIC pour fonctionnaire fédéraux (bombardé que dizaines de questions lors d’un entretien duquel ils sortent frustrés et épuisés) ==> veillons d’autant plus à l ‘accueil... Doorvragen: bv: “Ik ben diensthoofd van afdeling X.” “Wat zijn je verantwoordelijkheden precies?” enz...

92 Une technique d’entretien structuré
Modèle “STAR” TACHE: Quel est l ’objectif, le but, la vision, la responsabilité ? T SITUATION: Point de départ, contexte ? S STAR ACTION: Quelles initiatives, actions, process ? A R Le modèle STAR vous permet de cerner en détail les tenants et aboutissants d’un événement critique surtout en intégrant une analyse, à nouveau, des facteurs de contexte S peut-être la situation l’exige tout simplement Quel est l’enjeu ? Situation de stress ou les priorités sont multiples : certains problèmes secondaires non traités Quelle est la valeur d’un manque d’initiative si l’enjeu n’est pas très élevé T est-ce la responsabilité normale du candidat ou va-il plus loin (pompier qui fait une réanimation = normal si c’est le prince Philippe) A que fait-il dans le détail - permet de voir si la candidat manipule car à la longue va y avoir des incohérence. Si le candidat reste systmatiquement flou dans ce qu’il dit - suspect R quelles sont les conséquences - la montagne ne va t-elle pas accoucher d’un souris ??? Y a-t-il des effets secondaires indésirés ? Par exemple l’overselling - excès d’argument d’un vendeur RESULTATS: Conséquence, effets, résultats ?

93 T S A R STAR TACHE: SITUATION:
Pouvez-vous me donner un exemple de situation dans laquelle vous avez du prendre une décision sans vous référer à votre supérieur ? TACHE: Qu ’est-ce qui était attendu de vous ? Quel est habituellement votre niveau de décision ? T SITUATION: Quand était-ce ? Pourquoi deviez-vous décider seul ? S STAR ACTION: Quelle décision avez-vous prise ? Qu ’avez-vous fait précisément ? A R Le modèle STAR vous permet de cerner en détail les tenants et aboutissants d’un événement critique surtout en intégrant une analyse, à nouveau, des facteurs de contexte S peut-être la situation l’exige tout simplement Quel est l’enjeu ? Situation de stress ou les priorités sont multiples : certains problèmes secondaires non traités Quelle est la valeur d’un manque d’initiative si l’enjeu n’est pas très élevé T est-ce la responsabilité normale du candidat ou va-il plus loin (pompier qui fait une réanimation = normal si c’est le prince Philippe) A que fait-il dans le détail - permet de voir si la candidat manipule car à la longue va y avoir des incohérence. Si le candidat reste systmatiquement flou dans ce qu’il dit - suspect R quelles sont les conséquences - la montagne ne va t-elle pas accoucher d’un souris ??? Y a-t-il des effets secondaires indésirés ? Par exemple l’overselling - excès d’argument d’un vendeur RESULTATS: Qu ’est-ce qui s ’est passé ? Qu ’avez-vous réalisé ? Avec quel résultat ?

94 Testing BUT Mesurer, au moyen d’outils standardisés les dimensions cognitives, sociales, caractérielles et pratiques METHODE En fonction du profil et des critères de sélection, choix d’une batterie de tests, en référence à des paramètres techniques (validité, normes, degré de difficulté) paramètres pratiques (timing, individu/groupe, automatisation) Interview et feedback des résultats de manière objective Informatisation souhaitée

95 Assessment Center L’assessment center est un processus d’évaluation dans lequel un individu ou un groupe sont évalués par plusieurs assesseurs au moyen d’un ensemble intégré de techniques basées sur la simulation et l’observation du comportement

96 Assessment Center BUT METHODE Plusieurs assesseur (consensus)
Evaluation (prédiction) des comportements liés aux dimensions critiques d’une fonction Evaluation du potentiel dans une perspective de développement dans une fonction future METHODE Identification des compétences-clés Plusieurs assesseur (consensus) Plusieurs techniques mesurent 1 compétence Parfois plusieurs candidats (assessment de groupe) Simulation pratique analogie Observation par rapport à la fonction

97 Quels exercices ? In-basket (in-tray) Jeux de rôle
Case (exercice de problem solving) Ex. de présentation Ex. de groupe Interview structuré + testing

98 Exemple de matrice compétence/technique

99 In-Basket Bac d’entrée du courrier/mail : memos, notes, lettres, s Type de problèmes : Organisation - planning Commercial - clients People management Situation de crise Temps de préparation limité Debriefing avec l’assesseur (possibilité de jeu de rôle !)

100 Avantages d’un assessment ?
Validité prédictive Approche comportementale Moins d’auto-évaluation Multi-évaluateur Objectivité (ou moins subjectif !) Respect des normes Implication line-management Augmente le comitment des décisions Anticipation de la performance ( succès passés) Rentabilité - divers champs d’application (R&S, Career development, évaluation de potentiel) Feedback Clarté, concret Face validity (acceptation)

101 Désavantage d’un assessment ?
ASSESSEUR Charge de travail Durée Ex. de groupe pas toujours possible - confidentialité Discipline et préparation Culture ouverte CANDIDAT Extra-stress (concurrence éventuelle) Durée Complexité