Cours de gestion des ressources humaines Séance 7

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1 Cours de gestion des ressources humaines Séance 7
Cours de gestion des ressources humaines Séance 7. Évaluations et appréciations

2 Contenu de la séance 7 Exposés Point sur la monographie / les exposés
Est-il vraiment possible d’évaluer à 360° ? (Adrian Margus) Doit-on noter ? (Vincent Joséphine, Mathieu Bourgeois) Point sur la monographie / les exposés ENVOYEZ-MOI VOS TRAVAUX :

3 De la difficulté de l’évaluation…
Exemple des transplantations de foie  Un chirurgien opère 10 patients. 2 meurent. Sur les 8, 1 meurt plus tard d’un cancer, l’autre doit être réopéré. Sur les 6 autres, 3 purent reprendre une activité vie normale. Quelle évaluation ? Quelles performances ? Le chirurgien considère qu’il a réussi 8/10, voir même 9/11 après la nouvelle implantation du réopéré.. Les infirmières notent 3/10. L ’administrateur de l’hôpital 6/10. Un autre spécialiste 7/10 car le chirurgien n’aurait pas du opérer un cancéreux. A présent évaluer vous-même la performance…. ….

4 Peut-on ne pas évaluer/apprécier ?
Comment ne pas évaluer (au moins informellement) ? Possibilité juridiquement garantie à l’employeur Pouvoir de direction... ... mais aussi obligation d’information (salarié) et de consultation (CE) Principe de différenciation de nouveau ! Sans discrimination…

5 Droit du travail et employeurs
Le droit du travail français est très protecteur des salariés (même si sur certains sujets, la jurisprudence est très hésitante) Pas un parti-pris « anti-patron », mais une volonté de compenser une relation asymétrique Éviter un possible arbitraire de l’employeur Différencier: ok / Discriminer: pas bien La question de la preuve: il faut fonder ses décisions !

6 Une activité difficile
Comment évaluer... Un éducateur spécialisé ? Un développeur de filiale expatrié ? Un informaticien mis à disposition par une SSII ? Et d’ailleurs, comment évaluer le travail ? Pas simple...

7 Intro… Évaluons-nous les uns les autres…
Deux groupes… Premier : comment évaluer les élèves du cours de GRH ? 10 minutes de discussion, 5 de propositions. Deuxième : comment évaluer l’enseignant du cours de GRH ? 10 minutes de discussion, 5 de propositions.

8 Un processus décisif de GRH
Tension entre une recherche de formalisation de l’appréciation Et la persistance des évaluations informelles Et les critiques sur la légitimité des outils de l’appréciation L’entretien, outil principal de l’appréciation Mais au-delà de l’entretien en face-à-face ? N’est-ce qu’un acte de management ?

9 L’entretien individuel d’appréciation/évaluation
Déroulement & Pratiques Points de vue sur une interaction

10 Déroulement Rappel Des évaluations antérieures Des finalités de l’emploi Des critères d’évaluation fixés; objectifs et résultats attendus Appréciation globale sur la manière dont la fonction est tenue par le collaborateur Atteinte des objectifs Analyse des écarts Analyse des évolutions actuelles et futures de la fonction Guerrero, 2004

11 Déroulement Recherche de moyens plus efficaces et d’actions correctives pour améliorer les résultats Formations nécessaires à court terme (adaptation au poste) à long terme (évolution du métier et des compétences) Dialogue sur la carrière de l’évalué et sa rémunération si ces thèmes sont prévus dans l’entretien Décisions sur un engagement commun fixation de nouveaux objectifs formalisation des actions envisagées

12 Sept clés de succès… Implication du manager
Formation et préparation du manager capacité à s’exprimer avec franchise et honnêteté gestion des conflits éventuels équilibre entre points forts et points faibles dans l’évaluation, etc. Implication du collaborateur Réel impact sur l’avenir du salarié lien démontré avec les autres outils et pratiques de GRH

13 Sept clés de succès… Exemplarité de la hiérarchie à tous les niveaux de l’entreprise pour témoigner de l’importance et de la rigueur de l’évaluation Critères d’évaluation explicites et connus de tous Accompagnement régulier sur le poste de travail L’évaluation annuelle ne doit pas être le seul moment où l’on fait le bilan…

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17 Les théories manageriales de l’évaluation
Taylor Management par objectifs Relations humaines Théorie de la décision

18 L’entretien, un outil consensuel ?
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19 Un outil de management L’entretien individuel est au croisement de plusieurs approches théoriques du management C’est un compromis entre des théories très différentes Le management scientifique L’école des relations humaines La théorie de la décision en RH

20 Le management « scientifique »
Une appréciation objective: Limiter la subjectivité et l’arbitraire Grâce à l’explicitation des critères Une approche légitimée par deux grands noms: Taylor et Max Weber Les limites de l’objectivité Peut-on se fier aux appréciateurs ?

21 L’école des relations humaines
L’individu au travail La relation décisive à l’encadrement de proximité Des motivations complexes Attente de retour, besoins de reconnaissance, de réalisation et de dépassement de soi La Direction (Participative) Par Objectifs de Peter Drucker Communication, dialogue, négociation

22 Le feed back efficace Un feed-back est plus efficace si...
Il est spécifique plutôt que général Il est étayé par des incidents critiques Il est centré sur le comportement plutôt que sur la personne Il prend en compte les besoins de l’apprécié plus que ceux de l’appréciateur Il est orienté sur les comportements que l’appréciateur peut changer Il est sollicité plutôt qu’imposé Il procède de l’échange d’information plus que de l’administration de conseils

23 Que nous dit le 360° ? Définition: « la rétroaction multisources, souvent appelée appréciation à 360°, est le procédé selon lequel un individu en position de management reçoit un avis personnel de la part de plusieurs sources (subordonnés, pairs, responsables hiérarchiques et clients). L’intérêt d’un tel dispositif est de fournir une évaluation plus systématique d’un individu. Cette évaluation peut servir à identifier des besoins de développement et à améliorer la performance. » Traduction libre d’une définition extraite de

24 Que nous dit le 360° ? C’est une technique ancienne
Armée US dans les années 1950 Généralisée dans les entreprises depuis le milieu des années 1990 Correspond à une évolution de la pensée managériale et des formes d’organisation

25 Que nous dit le 360° ? Réactivité, Autonomie, Transversalité...
Salarié Conformité Exécution Certitudes... Cadin & Guérin, 2001

26 Des outils collectifs d’évaluation
Baromètre national auprès d’un échantillon représentatif ( agents) Outil statistique centré sur : engagement, innovation, sens du service au client et dimension économique. Bilan managérial en établissement Même trame que le baromètre, mais adressé à 100 % de la population de l’établissement. Démarche basée sur le volontariat. 360 ° équipe évaluation des compétences d’une équipe par elle-même et son environnement pour adapter le pilotage et améliorer ses interfaces . 26

27 Un « système » d’appréciation ?
Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Sur la base de quel référentiel ?

28 Questions ? Visée(s) Objet Que mesure-t-on ? Sait-on mesurer ? Acteurs
Choix des visées est-il sélectif ou exhaustif ? Quelles priorités ? Objet Que mesure-t-on ? Sait-on mesurer ? Acteurs Pertinence et capacité d’influence des acteurs Procédures Quel impact sur quelles décisions ? Référentiel Changement ou continuité ? 28

29 Objectifs Répondre à un vœu des salariés Responsabiliser l’encadrement
Faciliter la gestion du personnel Favoriser la communication Servir de référence aux propositions d’augmentation de salaires Fournir des données pour la formation ...

30 Pourquoi être évalué ? Jugement Développement Juridique
07/04/2017 Pourquoi être évalué ? Jugement Développement Juridique Formalisation de ce que pense mon N+1 Formation Cas de procès (en particulier aux USA) Evaluation du travail passé Fixation des objectifs à venir Rétribution des efforts : récompense / sanction Carrière et mobilité Outil de GRH au coeur de la “lutte pour la reconnaissance” Adapté de Bureau, 2008 30

31 Qu’évalue-t-on ? ? La personne (classer ?)
Les résultats (objectifs <> responsabilités) Les comportements Les compétences Le potentiel Quel niveau / type de poste ? D’ici quand ?

32 Niveau d’influence (hiérarchie) Proximité relationnelle
07/04/2017 Niveau d’influence (hiérarchie) Proximité métier Proximité relationnelle Qui évalue ? Supérieur hiérarchique Collègue ad hoc Pairs Subordonnés Auto-évaluation Existe-t-il des modèles différents en fonction de l’activité ? Comment limiter les biais des appréciateurs ? Adapté de Bureau, 2008 32

33 L’appréciation/évaluation, clé de voute des RH ?
L’entretien et ses connexions Un calendrier pas si anodin...

34 L’appréciation est central…
07/04/2017 L’appréciation est central… Profil exigences du titulaire Sélection des candidats Etude de poste Appréciation Formation Classification du poste Rémunération Evolution professionnelle Amélioration du fonctionnement 34

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36 Quelques grandes problématiques
Quelle attribution causale ? Quelle justice organisationnelle ? Quelle culture nationale ?

37 L’inférence causale Comment explique-t-on un comportement ?
Deux manières d’expliquer Attribution personnologique: le comportement s’explique par la personnalité du sujet Attribution situationnelle: le comportement s’explique par la situation dans laquelle est placé le sujet Prêter attention aux focalisations sur la personne

38 Comment être juste ? Justice distributive
Les résultats des jugements portés sur le salarié Justice interactionnelle La manière dont le salarié est traité Justice procédurale La procédure suivie pour arriver à l’évaluation du salarié

39 La culture nationale Un facteur de contingence
Prise en compte nuancée... La recherche de P. d’Iribarne Comparaison d’établissements d’une même entreprise: France, USA, Pays-Bas Tailles semblables / produit identique Modes de gestion différents: en France, une logique de l’honneur – «  accomplir les devoirs que la coutume fixe à la catégorie à laquelle on appartient » (non respect ou respect formel des procédures, mais arrangements informels et tolérance de la hiérarchie USA: logique de « l’échange fair entre égaux »

40 Du latin pour finir ! Ex ante (études préalables d’impact).
In itinere (suivi, contrôle de gestion). Ex post (évaluation finale).