F O R M A T I O N " M A N A G E M E N T D E S H O M M E S "

F O R M A T I O N " M A N A G E M E N T D E S H O M M E S "
" L A C O M M U N I C A T I O N " Population concernée : Personnel cadre Durée du séminaire : cinq (05) jours

EXERCICE N° 01 : " PRESENTATION DES PARTICIPANTS EN BINOME "
OBJECTIF : Permettre une connaissance approfondie des participants et créer rapidement entre les membres du groupe des liens plus profonds, une meilleure connaissance réciproque et faire ressortir les attentes des participants par rapport au séminaire. METHODE : Les participants se réunissent par couple et s'interviewent mutuellement sur la base de deux situations : Qui est en face de vous ? Pourquoi il est là ? EXPLOITATION : Restitution en groupe. Questions de la part des membres du groupe. Clarifier les attentes et les noter par participant. Faire ressortir les " préjugés ", les " tabous ", la prédominance du " professionnel " sur le " social " : susciter les réactions de la part des membres du groupe. Présentation des objectifs du séminaire par l'Animateur.

COMMUNICATION ? Tour de table
Que représente la communication pour vous ? Comment la vivez- vous dans votre quotidien ? Quelles sont les pratiques courantes ? Quelles sont ses effets sur votre environnement ? Comment la souhaiteriez-vous ?

REMARQUES SUR LA COMMUNICATION
C'EST UN PROBLEME UNIVERSEL, DIFFICILE A RESOUDRE CE N'EST PAS UNE FIN, MAIS UN MOYEN DE PARVENIR A DES FINS

LA COMMUNICATION, C'EST COMME LE CHINOIS . . . ÇA S'APPREND !

OBJECTIFS DU SEMINAIRE
* Faire connaître le schéma et le processus de communication * Faire prendre conscience des difficultés à faire une bonne communication * Faire comprendre les attitudes et les comportements au sein d'un groupe * Permettre un entraînement des stagiaires et une mise en pratique des techniques de communication

RESUME DU PROGRAMME 1. PRESENTATION ANIMATEURS ET PARTICIPANTS
2. INTRODUCTION 3. SCHEMA ET PROCESSUS DE COMMUNICATION 4. LA PERTE DE CHARGE 5. LES PHASES DE LA COMMUNICATION 6. LES RESEAUX FORMELS 7. LE RESEAU INFORMEL 8. LA RUMEUR 9. L’INFORMATION 10. LE LANGAGE 11. LE FEED-BACK

RESUME DU PROGRAMME (suite)
12. LE CADRE DE REFERENCE ET LES ATTITUDES 13. LES ATTITUDES 14. LES PRINCIPES GENERAUX DE LA COMMUNICATION 15. LES LOIS DE LA COMMUNICATION 16. LES OBSTACLES A LA COMMUNICATION 17. L'ANALYSE TRANSACTIONNELLE 18. LES PERTURBATIONS EN COMMUNICATION 19. LES FINALITES DE LA COMMUNICATION 20. PLAN D ’AMELIORATION 21. RECOMMANDATIONS 22. EVALUATION DE LA SESSION

L'ECLIPSE DE SOLEIL Ou " ce qui arrive lorsque les militaires se passent un ordre ! " PHASE 1: LE COLONEL AU COMMANDANT - ADJOINT Demain à 9h00 aura lieu une éclipse, ce qui n'arrive pas tous les jours. Rassemblement des hommes dans la cour en tenue d'exercice. Je leur expliquerai le phénomène. En cas de pluie, comme il n'y aura rien à voir envoyez - les au gymnase. PHASE 2 : LE COMMANDANT - ADJOINT AU CAPITAINE Ordre du colonel, demain à 9h00 éclipse de soleil dans la cour, en cas de pluie, l'éclipse aura lieu en tenue d'exercice dans le gymnase s'il pleut, ce qui arrive tous les jours. PHASE 3 : LE CAPITAINE AU LIEUTENANT Ordre du colonel, en tenue d'exercice demain à 9h00 inauguration de l'éclipse au gymnase s'il pleut, ce qui arrive tous les jours. PHASE 4 : LE LIEUTENANT AU SERGENT Demain à 9h00 le colonel en tenue d'exercice, éclipse le soleil au gymnase, s'il fait beau, et dans la cour s'il pleut, ce qui arrive tous les jours. PHASE 5 : LE SERGENT AU CAPORAL Demain à 9h00, l'éclipse du colonel en tenue d'exercice aura lieu en raison du soleil. S'il pleut au gymnase, ce qui arrive tous les jours, rassemblement dans la cour. PHASE 6 : CONCLUSION TIREE PAR LES SIMPLES SOLDATS : Paraît que demain s'il pleut le soleil éclipse le colonel au gymnase, dommage que ça n'arrive pas tous les jours.

DISTRIBUTION DES HEURES DE TRAVAIL D'UN MANAGER
59% Réunions programmées 10% Réunions non programmées 3% Tournées des installations 6% Appels téléphoniques 22% Travail de bureau

DISTRIBUTION DES HEURES DE TRAVAIL D'UN MANAGER
QUESTIONS : 1. QUE PENSEZ - VOUS D'UN TEL EMPLOI DU TEMPS ? 2. QUELLE EST LA PART CONSACREE AUX ECHANGES AVEC LES AUTRES ? MAJORITE DU TEMPS A COMMUNIQUER

ETRE, C'EST COMMUNIQUER

ENSEMBLE, NOUS ALLONS DONC IDENTIFIER CE QUI
INFLUENCE LA COMMUNICATION : LA FAVORISE OU, LA BLOQUE TOUR DE TABLE

DE QUELQUES ALEAS DANS LA COMMUNICATION …
(Document en six caricatures à distribuer pour commentaires)

FINALITES DE LA COMMUNICATION
QUESTIONS : QU'ATTENDONS - NOUS DE CES ECHANGES ? * nécessité, importance et intérêt de ces échanges dans le cadre des activités professionnelles LES ECHANGES AVEC LES AUTRES : EST - CE TOUJOURS * une réussite ? * un échec ? POURQUOI ? A CAUSE : ** des insatisfactions et des difficultés relevées en commun, et que ** les buts et les objectifs ne sont pas toujours atteints

SCHEMA FONDAMENTAL DE COMMUNICATION
DEFINITION VUE PAR LES PARTICIPANTS (tour de table) COMMUNICATION = TRANSFERT DE MESSAGE UN EMETTEUR UN RECEPTEUR UN CANAL UN MESSAGE SYSTEME DE COMMUNICATION

LA COMMUNICATION : DEFINITION
Elle désigne quelque chose qui se déplace entre deux points caractéristiques de l’espace et suppose de ce fait la perméabilité des démarcations. Nous nous intéressons à ce déplacement parce qu’il modifie l’état des choses aux extrémités du parcours , source et destination . (Universalis 1998)

LA COMMUNICATION : DEFINITION
La communication est un processus par lequel un individu (le Communicateur) transmet des stimuli (le plus souvent il s’agit de stimuli verbaux) afin de modifier le comportement d’autres individus (des Récepteurs). (HOVLAND . Université de YALE)

SCHEMA DE COMMUNICATION
EMETTEUR RECEPTEUR MESSAGE CANAL

LE CANAL : C'est l'intermédiaire utilisé pour transmettre le message (parole, écrit,...) Le canal véhicule le message avec plus ou moins de "bruits" : mauvais tirages, fritures, pannes, interruptions, conversations multiples, distractions, préoccupations, lieux et moments inappropriés, manipulations ou dénaturation du message, retards bureaucratiques,...

PROCESSUS DE COMMUNICATION
QUI ? SOURCE/PERSONNE A L'ORIGINE DU MESSAGE EMETTEUR DIT QUOI ? MESSAGE VERBAL MESSAGE A QUI ? RECEPTEUR VOULU OU NON RECEPTEUR POURQUOI ? IDEE DU BUT A ATTEINDRE OBJECTIF VISE PAR QUEL MOYEN ? CHOIX DU MODE DE TRANSMISSION CANAL AVEC QUELS EFFETS ? LA REACTION EST - ELLE CELLE QUI CONVIENT REACTION

EXERCICE N° 02 : " LA VEUVE MOUILLET "
OBJECTIFS ALTERATION QUE SUBIT LE MESSAGE AVEC PLUSIEURS INTERMEDIAIRES ENTRE EMETTEUR ET RECEPTEUR PRENDRE CONSCIENCE DE L'IMPORTANCE DE L'ECOUTE EXPLOITATION QUE S'EST - IL PASSE ? (Tour de table) * Déperdition * Omission * Ajouts * Interprétation * Pertes de charge CONCLUSION DEVELOPPER SA CAPACITE D'ECOUTE AFIN D'EVITER LES " PERTES DE CHARGE "

EXERCICE N°02 : " LA VEUVE MOUILLET "
Une vieille paysanne âgée de 64 ans, la veuve MOUILLET qui habitait une petite maison sur la route déserte, DES RECOLETS, avait conduit son troupeau aux champs; pendant qu'elle faisait de l'herbe, une vipère cachée derrière les fagots s'élança sur elle, et la mordit à plusieurs reprises au poignet; la pauvre femme en est morte.

EXERCICE N°02 : " LA VEUVE MOUILLET " FICHE D'OBSERVATIONS
ENTITES DITES ENTITES RAJOUTEES ENTITES E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 Une vieille paysanne âgée de 64 ans, la veuve MOUILLET qui habitait une petite maison sur la route déserte, DES RECOLETS, avait conduit son troupeau aux champs; pendant qu'elle faisait de l'herbe, une vipère cachée derrière les fagots s'élança sur elle, et la mordit à plusieurs reprises au poignet; la pauvre femme en est morte.

LES "PERTES DE CHARGE " DANS LA COMMUNICATION
QUESTION : A QUEL NIVEAU LA COMMUNICATION A - T - ELLE PU ETRE PERTURBEE ? (Ex. "Veuve Mouillet") REPONSE : ALTERATION AU NIVEAU DE L'ECOUTE L'AUDITION LA MAUVAISE ECOUTE EST DONC UNE PERTURBATION, ET PAR CONSEQUENT CONSTITUE UN OBSTACLE A UNE BONNE COMMUNICATION

CE QUE JE VEUX DIRE CE QUE JE DIS CE QU'IL ENTEND

QU’EST CE QU’ENTENDRE ? Du latin "INTENDER " : APPLIQUER SON ESPRIT PERCEVOIR PAR L’OUIE

CE QUE JE VEUX DIRE CE QUE JE DIS CE QU'IL ENTEND CE QU'IL ECOUTE

QU’EST CE QU’ECOUTER ? DU Latin "AUSCULTAR" : PRETER L’OREILLE POUR ENTENDRE ETRE AUX AGUETS POUR TOUT ENTENDRE EN PSYCHO = QUALITE DE QUELQU’UN QUI SAIT ECOUTER

CE QUE JE VEUX DIRE CE QUE JE DIS CE QU'IL ENTEND CE QU'IL ECOUTE CE QU'IL COMPREND CE QU'IL RETIENT CE QU'IL REPERCUTE

LES PERTES DE CHARGE EN COMMUNICATION PEUVENT REDUIRE LES RESULTATS, A LA RECEPTION, JUSQU'A 20-25% DU MESSAGE ORIGINAL

" Les mystères de la communication "
Les faits L'ingénieur a marché sur la queue du chat; le chat l'a mordu. Compte-rendu de l'animateur au chef de section L'ingénieur a marché sur la queue du chat; le chat l'a mordu. Conclusion : l'ingénieur souffre et il ne peut plus marcher. Rapport du chef de section au chef de département Cet abruti d'ingénieur a marché sur la queue d'un brave chat. Le chat l'a mordu et il a eu raison. L'ingénieur souffre. C'est bien fait pour ses pieds. Il ne peut plus marcher. C'est une bonne occasion pour le foutre à la porte. Rapport du chef de département au chef de division D'après le chef de section, nous avons un ingénieur qui est abruti et qui souffre des pieds après avoir marché sur la queue d'un brave chat qui l'avait mordu. D'après le chef de section, c'est le chat qui a raison. Nous partageons l'opinion du chef de section car, même si on est mordu, ce n'est pas une raison pour marcher sur la queue des autres. Nous envisageons de mettre cet ingénieur à la porte. Rapport du chef de division au directeur des études D'après le chef de département, le chef de section est devenu abruti parce qu'un de ses ingénieurs ne pouvait plus marcher à la suite d'une altercation avec un chat. Le chef de section indique que c'est le chat qui a raison puisque c'est l'ingénieur qui a bravé le chat en lui mordant la queue. Le chef de département veut mettre l'ingénieur à la porte. A la réflexion, cette décision pourrait déboucher sur un procès et ce serait folie dans le contexte actuel. La meilleure solution consisterait à mettre le chef de section à la porte. Rapport du directeur des études au P-DG Le chef de département est devenu fou parce que son chef de section a écrasé la queue d'un ingénieur qui avait mordu son chat.le chef de section prétend que c'est le chat qui a raison. De toute évidence, ce chef de section est abruti et le chef de division envisage de le mettre à la porte. Toutefois, l'expérience a prouvé que les abrutis n'ont jamais entravé la bonne marche de l'entreprise. C'est pourquoi nous pensons qu'il est préférable de nous séparer du chef de département. Rapport du P-DG au conseil d'administration Le directeur des études me signale qu'un chat est à l'origine de troubles graves au sein de l'entreprise. Les chefs de section deviennent de plus en plus abrutis. Ils se mordent la queue en marchant et veulent avoir raison des chefs de département qui sont devenus fous Le chef de division a écrasé un ingénieur et le directeur des études, traumatisé, prétend que seuls les abrutis sont capables de maintenir la bonne marche de l'entreprise. Nous envisageons de le mettre en retraite anticipée.

(CAS DE LA VEUVE MOUILLET)
STRUCTURES ET RESEAUX NOUS AVONS VU COMMENT LES COMMUNICATIONS CONNAISSENT DES EFFETS DE RESTRICTIONS (CAS DE LA VEUVE MOUILLET) NOUS ALLONS VOIR COMMENT LES RESTRICTIONS, LES CONTRAINTES A LA COMMUNICATION PEUVENT VENIR DE L'ORGANISATION .

EXERCICE N°03 : " JEU DES SYMBOLES "
OBJECTIFS Comprendre ce qui se passe dans une structure face à un travail à faire Eprouver le vécu de cette situation dans une fonction autre que la sienne Comprendre les interactions structure/communication et efficacité/climat Constater l'importance, pour l'efficacité et le climat de la connaissance par tous de l'OBJECTIF COMMUN. EXPLOITATION Demander les impressions de : * A , le Chef * B , l'Adjoint * C , D , E , les Exécutants Faire ressortir les frustrations de chacun, le point de vue des observateurs, l'efficacité de l'équipe. QUESTIONS : Pourquoi a-t -on le sentiment de s'ennuyer, de perdre son temps ? Recherche d'objectif sans dialogue Isolement des participants Objectif non connu par tous au même moment Lenteur dans le "feed-back" Démotivation

A A : se sent isolé bien que théoriquement " maître du jeu" B : débordé, réduit au rôle de relais C, D, E : isolés, démotivés, passifs B C D E LE GROUPE ETAIT - IL EFFICACE ? POURQUOI ? L'efficacité d'une équipe passe par la connaissance de l'objectif commun Les attitudes individuelles sont largement déterminées par le degré de connaissance et/ou de participation à la définition de l'objectif En l'absence d'objectifs clairement exprimés, on voit apparaître des objectifs imaginés Les organisations ont une grande inertie : une faible incertitude au départ ne sera rattrapée qu'après avoir consommé une grande énergie La clarté de la définition des objectifs est un élément déterminant pour l'ambiance de travail

CONSIGNE DE A A % Trouvez le symbole commun aux différents joueurs

CONSIGNE DE B %

CONSIGNE DE C %

CONSIGNE DE D %

CONSIGNE DE E

« ETRE ENSEMBLE EST UN DEBUT, RESTER ENSEMBLE CONSTITUE UN PROGRES,
TRAVAILLER ENSEMBLE EST LA CLE DU SUCCES » (Henry FORD I)

QUELQUES DEFINITIONS STRUCTURE :
Organisation réelle des échanges entre individus dans le but d'effectuer une tâche, ou lors d'une discussion RESEAU : Ensemble des canaux de communication existant dans une structure CANAL : Moyen matériel de transmission de messages CIRCUIT : Chemin que peut emprunter un message

Type organigramme ou pyramidal (Exemples : Cxe; Dpt; Sce.)
LES RESEAUX 1er TYPE (A) (B1) (C1) (E1) (D1) (B2) (C2) (E2) (D2) Type organigramme ou pyramidal (Exemples : Cxe; Dpt; Sce.)

LES RESEAUX TYPE PYRAMIDAL
AVANTAGES : (+) Contrôle et discipline assurés (+) Assure différents niveaux de (A) - (B) - (C) INCONVENIENTS : (-) Synthèses de (A) - (B) - (C) ne sont pas identiques (-) Lourdeur, rigidité (-) Chaîne longue * possibilité de déformation * perte de temps CONSEQUENCES L'absence de liaison formelle entre positions de même niveau entraîne LA REMONTEE DES PROBLEMES; La multiplicité des échelons peut entraîner la déformation de l'information; L'absence d'initiative au sommet entraîne la fragilité du système de communication qui devient une proie pour les rumeurs; La sous - information provoque l'inaction ou l'action désordonnée.

LES RESEAUX 2ème TYPE A G E C F H D B I Type étoile : consultations de collaborateurs (Exemples : contacts individuels d'un responsable avec ses subordonnés)

LES RESEAUX TYPE ETOILE AVANTAGES : INCONVENIENTS :
(+) Gain de temps pour (A) INCONVENIENTS : (-) Information filtrée et synthétisée par (A) seul (-) Suprématie de (A) (-) Pas d'échanges entre B, C, D, E, F, G, H, I (-) B, C, D, E, F, G, H, I, ne peuvent pas se hisser au même niveau de synthèse que (A)

(Exemple : fiche de paie remise à l'agent)
LES RESEAUX 3ème TYPE (A) (B) (C) (D) (Exemple : passation des consignes de quart) (A) (B) (C) (D) Type linéaire (Exemple : fiche de paie remise à l'agent)

LES RESEAUX TYPE LINEAIRE INCONVENIENTS :
(-) Déformation de l'information (-) Fragilité : risque de rupture (-) Pas de " feed - back " (-) Enrichissement mutuel réduit (-) Perte de temps

G E C F H D B A LES RESEAUX 4ème TYPE
Type circulaire ( Exemple : fiche de circulation)

LES RESEAUX TYPE CIRCULAIRE AVANTAGES : INCONVENIENTS :
(+) Possibilité de " feed - back " INCONVENIENTS : (-) Idem que pour le type linéaire

Type multi-directionnel ou "tous azimuts"
LES RESEAUX 5ème TYPE E C F A D B Type multi-directionnel ou "tous azimuts" (Exemple : réunions)

LES RESEAUX TYPE MULTI-DIRECTIONNEL AVANTAGES : INCONVENIENTS :
(+) Possibilités d'expression pour tous (+) Enrichissement mutuel (+) Pas de déformation (+) Possibilité de synthèse pour tous (+) Traitement des problèmes en temps réel (+) Restrictions dans l'utilisation des canaux (oral et écrit éventuellement) INCONVENIENTS : (-) Danger de surcommunication (-) Risque de perte de temps

RESEAU DU TYPE ORGANIGRAMME OU PYRAMIDAL
LES CIRCUITS FORMELS D'INFORMATION ONT TENDANCE A SE CALQUER SUR L'ORGANIGRAMME EFFETS DE LA STRUCTURE (ORGANIGRAMME) SUR LA COMMUNICATION ET SUR LES ELEMENTS CONSTITUANT LE GROUPE LA COMMUNICATION AFFECTE DONC : L'ACTIVITE DES PARTICIPANTS LEURS COMPORTEMENTS ET ATTITUDES LE DEGRE DE SATISFACTION DANS LE TRAVAIL ET LE MORAL L'EFFICACITE GLOBALE DU GROUPE

RESEAU INFORMEL Il véhicule des INFORMATIONS :
1. D'UN RESPONSABLE VERS UN AGENT OU UN GROUPE RESTREINT MOTIVATIONS Favorise l'écoute, la sensibilisation, l'adhésion, la cohésion. 2. DE (?) VERS UN GROUPE ELARGI OU COLLECTIF DEMOTIVATIONS PERTURBATIONS Emetteurs intermédiaires diversifiés et incontrôlables; Informations fausses - tronquées. D'où, nécessité d'anticiper ou de reprendre les informations par les moyens et les réseaux formels

Vue Ouïe Toucher Analyse Odorat Décision Goût OBSERVATIONS INFERENCES
* Les observations résultent de la perception personnelle * Les inférences sont des décisions sur les significations de nos observations

LA RUMEUR DEFINITION : FINALITE : LA RUMEUR EST UN PHENOMENE D'ECHANGE
DE MESSAGES " SAUVAGES " ET " SEDITIEUX " DONT LA CARACTERISTIQUE PRINCIPALE EST D'ETRE DISSONANT DE TOUT CE QUI EST OFFICIELLEMENT DIT OU ADMIS FINALITE : ELLE VISE A CREER UNE FAUSSE REALITE, ASSEZ CONVAINCANTE POUR QUE L'ON PUISSE SE TROMPER TOUT EN RAISONNANT JUSTE

LA RUMEUR La rumeur est un phénomène communicationnel qui se développe
CARACTERISTIQUES La rumeur est un phénomène communicationnel qui se développe extra - muros des circuits conventionnels La rumeur tend, pour survivre, à avoir sa propre dynamique en essayant à tout prix de réintégrer les circuits de communication, et à retrouver un semblant de logique, donc de cohérence La rumeur constituerait une sorte de "radioscopie" du collectif et refléterait une réaction devant la sous - information CAUSES Insuffisances d'informations Rupture dans le schéma de communication

souhaité par le collectif contraignants pour le collectif
DEUX TYPES DE RUMEURS Caractère optimiste, va dans le sens souhaité par le collectif ROSE Caractère pessimiste, présente des aspects contraignants pour le collectif NOIRE La rumeur ne doit pas être sous-estimée car elle a la capacité, dans certaines conditions, d'acquérir, sournoisement, une force stupéfiante.

ROSE NOIRE LES EFFETS DE LA RUMEUR DEMOTIVATION - PERTURBATION
EUPHORIE AGRESSIVITE ATTENTES CONFLIT DISTRACTION TENSION RELACHEMENT DEMOTIVATION - PERTURBATION

COMMENT COMBATTRE LA RUMEUR ? DEMENTIR LA FAUSSE INFORMATION
RETABLIR LA VERITE EN UTILISANT LES RESEAUX CONVENTIONNELS

EXERCICE N°04 : JEU DE ROLES " LE RAPPORT NON LU "
OBJECTIFS : * Mettre en valeur l'influence des perturbations dans le schéma de communication EXPLOITATION * Faire parler les observateurs CONCLUSION * Nécessité et importance du feed - back dans la communication

EXERCICE N°04 : JEU DE ROLES "LE RAPPORT NON LU"
Rôle : BENOTHMANE - Chef de Service Etudes Lieu : votre bureau Nous sommes Samedi et il y a un travail urgent à faire. Le Directeur veut une analyse immédiate sur une installation à l'arrêt. C'est SMAÏL l'homme de la situation, car il a lui - même rédigé un rapport analogue la semaine dernière, et il connaît donc bien la situation? Cependant, il n'est toujours pas rentré de déjeuner et cela fait presque deux heures que vous êtes sur des charbons ardents. SMAÏL sait bien que la règle du "déjeuner en une heure" n'est jamais enfreinte pratiquement! Vous vous dites que SMAÏL est très valable, lorsque des urgences se produisent : il est arrivé à rédiger un rapport sur un incident en dix jours, alors que la plupart des autres collègues auraient pris au moins trois semaines. SMAÏL s'est mis en quatre pour satisfaire le Directeur, qui avait un besoin urgent de ce rapport avant de prendre une décision importante et engageante. SMAÏL s'est précipité dans votre bureau Mercredi dernier à 15h00, avec le rapport terminé. Vous n'avez fait qu'y jeter un coup d'œil avant d'appeler le bureau du Directeur; seulement pour vous entendre dire qu'il n'avait plus besoin du rapport, ayant déjà pris sa décision! Bon! Enfin, vous aviez emporté le rapport avec vous à la maison pour le lire pendant le week - end, et n'aviez finalement pas trouvé le temps de le faire. Vous n'avez pas reçu SMAÏL depuis qu'il vous a apporté le rapport Mercredi dernier et vous êtes plus que gêné à l'idée de lui dire ce qui s'est passé. Toutefois, son retard aujourd'hui est une toute autre affaire, surtout qu'il ne pouvait pas plus mal choisir son jour! Le voici qui arrive, et vous lui faites signe d'entrer dans votre bureau. CONSIGNE : Imprégnez- vous des sentiments relatifs au rôle du Chef de Service que vous allez jouer.

Rôle : SMAIL - Ingénieur Lieu : bureau de BENOTHMANE Si ce bon vieux BACHIR, un copain d'Université n'était pas passé vous voir aujourd'hui après une absence de trois années, ce Samedi aurait sûrement été un "Samedi pourri"! Vous avez dépassé d'une heure l'heure normale autorisée pour le déjeuner et il était près de 14h00 lorsque vous êtes retourné au bureau . Vous vous êtes dit cependant qu'une diversion ne vous ferait pas de mal, après les dix jours de travail intensif que vous avez passé avec ce rapport demandé par M. BENOTHMANE, votre Chef de Service. Il vous avait dit que le Directeur en avait besoin un urgent afin de prendre une décision importante engageant l'avenir du complexe. Tout autre collègue que vous, aurait demandé trois semaines pour rédiger un tel rapport mais en travaillant dessus jour et nuit, vous étiez arrivé à le remettre au Chef de Service à 15h00 Mercredi dernier, à temps pour que le Directeur puisse l'emporter chez lui pendant le Week - end. Que s'est - il passé? Vous êtes entré chez M. BENOTHMANE ce matin, mais ce dernier était sorti de son bureau et, qu'avez- vous vu : votre rapport apparemment intact, comme si personne ne l'avait lu! Le Chef de Service n'avait donc même pas pris la peine de l'en voyer chez le Directeur. Il était difficile, étant donné les circonstances, de ne pas en ressentir une grande amertume, et seule l'arrivée inattendue de votre ami BACHIR, vous a empêché de tout envoyer promener. Ce n'était pas la première fois que l'on vous demandait de faire un travail "URGENT". Lorsque cela se produisait, ce qui était fréquent, vous aviez l'habitude de vous fixer votre propre délai d'exécution (bien plus court que le temps normal de travail) et de vous y tenir, cela parfois sans même que le Chef de Service ne vous en témoigne la moindre satisfaction. En revenant à votre bureau, vous avez l'intention de lui dire votre façon de penser, même si cela doit entraîner votre démission. Comme vous passez devant son bureau, il vous fait signe de rentrer. CONSIGNE : Imprégnez - vous des sentiments relatifs au rôle de SMAÏL que vous allez jouer.

GRILLE D'OBSERVATIONS 1. De quoi parle surtout BENOTHMANE ? Est - il disposé à entendre les raisons de SMAÏL ? 2. De quoi parle SMAÏL ? Est - il intéressé par ce que dit BENOTHMANE ? 3. Si vous deviez définir le " filtre " de SMAÏL vous diriez qu'il est constitué par … 4. Si vous deviez définir le " filtre " de BENOTHMANE vous diriez qu'il est constitué par … 5. Quels sont les sentiments qui animent SMAÏL et BENOTHMANE ? Quel rôle jouent - ils dans la communication entre ces deux personnes ? 6. Y-a-t-il des messages qui vous paraissent "codés" ? (par exemple : sentiments hostiles exprimés sous une forme déguisée, ou bien ironies subtiles) notez ici quelques exemples : Le récepteur a-t-il bien su "décoder" ces messages ? 7. Avez-vous observé des efforts des participants pour sonder le "cadre de référence" de l'autre ? (ses valeurs, son attitude générale face au travail, sa conception de l'amitié …..) 8. Quels étaient les éléments qui agissaient comme obstacles à la communication ? (éléments physiques, psychologiques …..) 9. Quels enseignements tirez-vous de cet exercice ?

" FEED - BACK " QUESTION : EST - IL SUFFISANT QU'UN MESSAGE SOIT EMIS ET RECEPTIONNE POUR QU'IL Y AIT COMMUNICATION ?

QUELLES SONT ALORS LES QUALITES QUI FONT UNE BONNE COMMUNICATION ?
" FEED - BACK " QUESTION : QUELLES SONT ALORS LES QUALITES QUI FONT UNE BONNE COMMUNICATION ?

" FEED - BACK " L'INFORMATION DE RETOUR EST NECESSAIRE,
CAR ELLE RENSEIGNE L'AGENT SUR LE RESULTAT DE SON ACTION D'OU NECESSITE DE CONTROLE DU NIVEAU HIERARCHIQUE LORSQU'ON AFFECTE DES TACHES ET QUE L'ON TRANSMET DES DIRECTIVES ….. IL FAUT EVALUER LES REALISATIONS ET CRITIQUER LE TRAVAIL En vue d'obtenir UNE COMMUNICATION EFFICACE

EXERCICE : JEU DE ROLES " LE THEON "
OBJECTIFS : * Mettre en exergue l ’importance du feed-back dans la communication EXPLOITATION * Faire dérouler l ’exercice en trois étapes par un volontaire, en faisant reproduire une même figure géométrique par les autres participants : 1. en se tenant dos tourné au groupe (contact verbal seulement) ; 2. en face du groupe (contact verbal, visuel, gestuel) ; 3. en relation total avec le groupe (contact rapproché, élargi) . CONCLUSION * Nécessité d ’un large feed - back pour une communication efficace

LE FEED-BACK : C'est l'information en retour permettant de s'assurer que le message a été bien compris Le feed-back : doit être le fait à la fois de l'émetteur et du récepteur doit se faire en cours de route : signes non verbaux, acquiescements succincts du récepteur ("oui, oui ..., je vois", ...) ou interrogations périodiques de l'émetteur ("d'accord ? vous me suive ? est-ce que je suis clair ? ...) doit se faire en clôture : question du récepteur ("il y a tout de même une chose que je ne comprend pas dans tout ça ...") et surtout de l'émetteur ("pourriez-vous me résumer ce que vous avez compris ?" ou "alors, qu'est-ce que vous comptez faire ?"...)

" FEED - BACK " CAS DE MAUVAIS " FEED- BACK "
INFORMATION INCOMPLETE (Exemple : absence d'éléments) * Fausse interprétation * Rejet de l'information MESSAGE DIFFICILE A DECODER (Exemple : problème de compréhension, vocabulaire, style, écriture négligée,...) INFORMATION INOPPORTUNE (reçue trop tard ou trop tôt) SURCOMMUNICATION (l'essentiel est noyé dans un grand nombre d'informations inutiles) RUMEUR (relègue au second plan l'information vraie ou la déforme) * Démotivation * Paralysie ABSENCE D'INFORMATION * Oisiveté INADAPTATION DU RESEAU (Exemple : canal inadéquat) Un sujet d'un intérêt certain ne doit pas être simplement transmis par écrit sans discussion (Exemple : plan annuel)

En face de votre collaborateur
Vous êtes en position HIERARCHIQUE, RAPPELEZ-VOUS : 1. que votre collaborateur se demande toujours ce que vous avez "derrière la tête"; 2. que son "REPERTOIRE" n'est pas le votre et donc que tout en prononçant les mêmes mots vous ne parlez pas toujours de la même chose; 3. que le meilleur FEED-BACK est de demander "que comptez- vous faire maintenant ?"; aidez votre collaborateur à "profiter" concrètement de ce qu'il a "compris"; et par-dessus tout : PARLEZ 1 MINUTE POUR ECOUTER 10 MINUTES

CHAQUE INDIVIDU EPROUVE LE BESOIN :
DE S'EXPRIMER D'ETRE ENTENDU D'ETRE ECOUTE

EXERCICE N°05 " HORAIRES A LA CARTE " JEU DE ROLES
OBJECTIF : * SAVOIR RECUEILLIR ET TRANSMETTRE LES MESSAGES EXPLOITATION : * AVIS DES OBSERVATEURS ET DES PARTICIPANTS * LES EMPLOYES ONT-ILS EXPRIME LEURS AVIS ET PREOCCUPATIONS ? * LE CHEF DE SERVICE A-T-IL TRANSMIS FIDELEMENT LA POSITION DE CHACUN DE SES AGENTS ? POURQUOI ?

CHEF DE DEPARTEMENT Vous avez demandé à votre Chef de Service de se renseigner auprès de son personnel pour savoir comment ceux-ci réagiraient à l'établissement " HORAIRES A LA CARTE ". Après avoir consulté ses agents, le Chef de Service va vous faire, dans quelques instants, le point de la situation. Vous souhaitez être informé complètement et avec objectivité. Dans votre esprit, les informations que va vous donner le Chef de Service, sont avant tout destinées à vous permettre de PRENDRE UN DECISION. PREPAREZ - VOUS A JOUER CE ROLE .

CHEF DE SERVICE vous allez dans quelques instants rencontrer votre Chef de Département pour l'informer sur ce pense votre personnel de l'éventualité d'introduire des " horaires à la carte " Votre objectif est de lui fournir une image à la fois FIDELE et SUCCINCTE de ce que vous avez pu recueillir auprès de vos agents. Mais avant, vous réunissez vos agents afin de connaître le point de vue de chacun d'eux. VOUS DEVEZ PREPARER TOUS LES ELEMENTS POUR CETTE ENTREVUE

AGENT (A) Votre Chef de service vous a convoqué pour connaître votre avis sur l'application des " horaires à la carte " dans votre Département. Vous n'êtes pas opposé au principe des " horaires à la carte ". Vous vous y serez même plutôt favorable à priori car la possibilité de commencer plus tôt et finir aussi plutôt la journée de travail vous arrangerait : elle vous permettrait de passer plus de temps avec vos enfants dont vous souhaitez suivre de plus prés les études. Cependant, vous souhaitez avoir plus de précisions sur ce que deviendraient les absences autorisées : actuellement vous vous arrangez directement avec votre supérieur hiérarchique et c'est bien commode. Que deviendra cette possibilité avec le nouveau système ? PREPAREZ - VOUS A JOUER CE ROLE

AGENT (B) Votre Chef de service vous a convoqué pour connaître votre avis sur l'application des " horaires à la carte " dans votre Département. Vous y êtes favorable. Vous y voyez un moyen moderne de fonctionnement qui responsabilise les individus tout en accroissant leur marge de liberté. Vous pensez que s'opposer à cette innovation c'est s'opposer au progrès. Sur le plan personnel, cette mesure vous arrangerait car vous êtes un sportif et vous préféreriez commencer plutôt votre journée de travail et quitter plutôt aussi, pour pouvoir réaliser vos entraînements à de meilleures heures. PREPAREZ - VOUS A JOUER CE ROLE.

AGENT (C) Votre Chef de service vous a convoqué pour connaître votre avis sur l'application des " horaires à la carte " dans votre Département. Vous êtes favorable à ce nouveau système car vous pensez qu'il permettra une meilleure saisie des temps de travail effectif, ce qui est essentiel pour mettre un terme à certains abus. Il vous semble que jusqu'à présent on n'a pas assez tenu compte des données objectives dans la cotation du personnel. Vos qualités de ponctualités et de discipline pourront ainsi être mises en valeur, en quelque sorte " restaurées " après une période de désordre et d'inorganisation où chacun tirait la couverture à soi sans qu'il y ait de sanction. Vous vous félicitez de l'apparition d'un peu plus de rigueur dans l'appréciation du personnel. PREPAREZ - VOUS A JOUER CE ROLE.

AGENT (D) Votre Chef de service vous a convoqué pour connaître votre avis sur l'application des " horaires à la carte " dans votre Département. Vous avez l'impression que cette réunion sur les horaires n'est qu'un prétexte. En, fait c'est vous qui êtes visé : le Chef de Service veut vous montrer ainsi que vos absences répétées peuvent entraîner des mesures générales de coercition. Vous tenez à vous justifier publiquement de vos absences : un malencontreux hasard a fait que votre voiture est tombée en panne plusieurs fois consécutives. La pompe d'alimentation ne fonctionnait pas bien; vous avez d'abord cru à un défaut d'allumage et vous vous êtes entêté à réparer vous-même. Paradoxalement le fait que la pompe se soit remise spontanément à fonctionner vous a desservi : car vous avez pu croire ainsi que la voiture était définitivement réparée. Or, le lendemain elle vous "lâchait" à nouveau en pleine autoroute..... PREPAREZ - VOUS A JOUER CE ROLE

AGENT (E) Votre Chef de service vous a convoqué pour connaître votre avis sur l'application des " horaires à la carte " dans votre Département. Vous êtes nouveau dans le Service. Cela vous intéresse peu. Vous voudriez surtout savoir la réglementation relative aux heures supplémentaires. Que se passe-t-il si les heures supplémentaires sont effectuées un Jeudi, voir un Vendredi ? D'autres questions vous intéressent également, liées au temps de travail : peut-on prendre ses congés annuels à d'autres mois de l'année que le mois de Juillet ? A qui peut-on s'adresser si le Chef direct refuse tout arrangement ? Vous avez déjà été absent pour cause de maladie; on vous a reproché à cette occasion de ne pas avoir prévenu la Gestion du Personnel, mais on ne vous a toujours pas dit qui était responsable de la Gestion du Personnel. De sorte que si vous étiez de nouveau malade, vous seriez bien incapable d'informer cette fameuse Gestion du Personnel. PREPAREZ - VOUS A JOUER CE ROLE.

AGENT (F) Votre Chef de Service vous a convoqué pour connaître votre avis sur l'application des " horaires à la carte " dans votre Département. " Encore une réunion à laquelle je dois assister sans être concerné ! " c'est ce que vous vous êtes dit, car en effet, vous devez travailler en permanence avec du personnel américain qui a ses propres horaires et ne saurait être touché par les nouvelles mesures proposées. Votre propre horaire restera donc inchangé quoi qu'il se décide. Vous allez saisir cette occasion pour manifester votre mécontentement face à l'obligation de participer, une fois de plus, à une réunion qui ne vous concerne pas. PREPAREZ - VOUS A JOUER CE ROLE.

AGENT (G) Votre Chef de service vous a convoqué pour connaître votre avis sur l'application des " horaires à la carte " dans votre Département. Vous êtes représentant syndical. A ce titre, vous avez tendance à remettre en cause les décisions prises par le Directeur de façon unilatérale. Que signifie cette action sur les horaires ? Est-ce un souci de permettre plus d'autonomie ? Est-ce destiné au contraire à perfectionner le contrôle des gens ? N'est-ce pas un univers électronique, dépersonnalisé, où l'homme n'est plus qu'un pion, qu'un numéro de carte perforée ? Qu'est-ce qu'on nous prépare ? Pour vous, les horaires ne constituent pas un problème : peu importe à quelle heure on vient à l'usine, ce qui compte c'est le temps qu'on y passe, la rémunération qu'on n'en reçoit, l'ambiance qu'on y trouve, les cadences auxquelles on nous fait travailler ..... PREPAREZ - VOUS A JOUER CE ROLE.

LES DIFFERENTES PHASES DE LA COMMUNICATION
BUT Ce que je veux dire Ce que je dis EMISSION CAUSE MESSAGE Ce qu'il entend Ce qu'il écoute Ce qu'il comprend Ce qu'il retient MOYEN D'EXPRESSION TRANSMISSION CANAL ECOUTE RECEPTION INTERPRETATION RESULTAT FINAL REACTION FEED BACK Ce qu'il répercute

SCHEMA DE COMMUNICATION
RESULTAT IDEE DU BUT A ATTEINDRE F I L T R E C O D A G E D E C O A G CANAL CONCEPTION DU MESSAGE EXPLOITATION DU MESSAGE CE QUE JE VEUX DIRE CE QUE JE DIS CE QU'IL ECOUTE CE QU'IL ENTEND CE QU'IL COMPREND CE QU'IL REPERCUTE EMISSION TRANSMISSION RECEPTION REACTION

LE CODAGE, C'EST LA FORME DONNEE AU MESSAGE
LA QUALITE DU MESSAGE DEPEND du type de codage utilisé : oral ou écrit : mots, langues, chiffres, dessins, graphiques non-verbal (ou "para-langage") : effets de voix, gestes, mimiques de la forme : un texte de 200 mots devient plus clair en 50 mots

EXEMPLE : résultats d'une enquête menée aux Etats Unis d'Amérique Faut-il autoriser des discours publics contre la démocratie ? OUI : 21% Faut-il ne pas interdire des discours publics contre la démocratie ? OUI : 39%

EXERCICE N°06 " TEXTE " A ANALYSER
Ce qui, dans le cas, et vous aurez bientôt à en faire, bien que ce ne soit pas dés aujourd'hui, de la diffusion, est, vous verrez bientôt, à la suite des exemples que nous allons vous soumettre, indispensable, c'est d'utiliser, et j'insiste, cela est très important, que dis-je, fondamental, un langage, ainsi que le disait Cicéron, cet avocat réputé, cet homme politique éminent qui a marqué son temps, clair et bien conçu.

COMMUNICATION - INFORMATION
DEFINITION DE LA COMMUNICATION C'est l'échange d'informations entre plusieurs individus groupes d'individus CONSTITUANT UNE RELATION RECIPROQUE ET SIGNIFIANTE DEFINITION DE L'INFORMATION C'est l'ensemble des données traitées (Exemples : chiffres, faits)

ECHANGE D'INFORMATIONS
LA COMMUNICATION OU ECHANGE D'INFORMATIONS AFFECTE L'ACTIVITE DES PARTICIPANTS (ACTEURS) LEUR COMPORTEMENT ET LES ATTITUDES LE DEGRE DE SATISFACTION L'EFFICACITE DU GROUPE

INFORMATION QUESTIONS :
QUELS SONT LES DIFFERENTS TYPES D'INFORMATION ? 1. OPERATIONNELLES (nécessaires techniquement à l'exécution du travail : lequel, quel délai, quand, où, comment ?) 2. MOTIVATIONNELLES : CE QUI SOUTIENT LA MOTIVATION AU TRAVAIL (Exemples : ouverture de nouveaux marchés, décision d'accroître de 30% la productivité) 3. GENERALES : DE TYPE CONSOMMATOIRE

orientée vers les attitudes
TYPES D'INFORMATIONS OPERATIONNELLE orientée vers l'action GENERALE de type consommatoire DE MOTIVATION orientée vers les attitudes

INFORMER, C'EST METTRE EN FORME; C'EST LA TRANSMISSION DE " CELUI QUI SAIT " A " CELUI QUI NE SAIT PAS "

L'INFORMATION C O M P L E T E C L A I R E O P P O R T U N E
DOIT ETRE : C O M P L E T E C L A I R E O P P O R T U N E C O N C I S E F I A B L E

" QUI SE CONÇOIT BIEN S'EXPRIME CLAIREMENT, ET LES MOTS POUR LE DIRE
VIENNENT AISEMENT " Boileau

LE LANGAGE DEFINITION :
C'EST CE QUI VA CONSTITUER L'EMBALLAGE, LE CODAGE DU MESSAGE DE L'INFORMATION QUESTION : les différentes formes du langage ? IL PEUT ETRE : ECRIT VERBAL GESTUEL IL DOIT ETRE : SIGNIFIANT (compréhension) COMMUN (terminologie) ADAPTE (vocabulaire) COMBINE (verbal et écrit) POUR FACILITER LA COMPREHENSION DU MESSAGE

LE LANGAGE L' ECRIT : EST PLUS FORMEL QUE LE VERBAL AVANTAGES :
(+) Toucher plusieurs destinataires qui ne peuvent être réunis (+) Sujet présentant un intérêt durable (+) Sujet complexe dépassant la capacité de la mémoire INCONVENIENTS : (-) Lenteur de production et d'acheminement (-) Prolifération du papier

Les règles de la communication écrite
1. DES FAITS seulement ce que le lecteur peut comprendre; ce qu'il doit savoir; seulement ce qu'il doit savoir ...; ... mais tout ce qu'il doit savoir. 2. DES RAISONS ce qui a motivé votre écrit; ce qui va motivé l'action du lecteur. 3. UN PLAN ordre logique et psychologique. 4. UN BUT le plan est un chemin qu'on fait suivre au lecteur pour le faire agir. .../...

Mais surtout, .../... pas de jargon des mots simples
pas de mot pour le mot, mais des mots pour le sens, et le moins de mots possibles. ENTRE DEUX "MOTS", CHOISIR LE MOINDRE

« GRACIER , PAS EXECUTER » !

« Le maître a dit , l'inspecteur est un âne » !

LE LANGAGE LE VERBAL : EST PLUS DELICAT QUE L'ECRIT; CARACTERE
SPONTANE, PLUS FLUIDE, PLUS ABONDANT AVANTAGES : (+) Réponse immédiate (+) Contrôle directe de la compréhension (+) Favorable à la sincérité si elle est bien comprise (c'est à dire sans impliquer une confirmation écrite) INCONVENIENTS : (-) Nécessite la présence des interlocuteurs (-) Peut gêner les voisins si le sujet ne les intéresse pas (-) N'évite pas toujours l'écrit (-) Possibilité d'oubli (-) Risques de perturbations si utilisation du téléphone (recherche du correspondant, interruption dans l'activité du correspondant, coupures techniques,...)

LA PUISSANCE DU SILENCE
Trois minutes de silence ont joué un rôle majeur dans l’histoire de la Grande Bretagne et celle de la deuxième guerre mondiale

L A P U I S S A N C E D U S I L E N C E
Quand Chamberlain a compris qu’il n ’était pas le Premier-Ministre capable d’être le chef de l’Angleterre en guerre, il a choisi lui-même son successeur, comme c’était alors la tradition au sein du parti conservateur anglais. Il a désigné Lord Halifax. Pour donner le maximum d’atouts au gouvernement, il a souhaité que Churchill fasse partie du cabinet. Il l’a convoqué et lui a dit : «Halifax est le meilleur, mais nous avons besoin de vous. Acceptez-vous d’être le numéro deux » ? Churchill, par patriotisme, par devoir, par cet authentique grandeur qu’est l’abnégation devant l’intérêt supérieur a dit oui. Quelques heures après, un homme qui avait un peu de génie, Lord Beaverbrook, le tycoon de la presse anglaise, demande à Churchill de le recevoir d’urgence et lui dit : «il paraît que vous avez accepté qu’Halifax soit Premier-Ministre? Ce n ’est pas possible » ! Churchill répond qu’il s’agit là d ’une affaire d’Etat et qu’il n’en discutera pas avec lui. Beaverbrook insiste. Churchill remarque qu’il ne pouvait pas faire autrement. Beaverbrook dit: « C’est un crime contre la Nation. Il n’y a que vous qui puissiez mobiliser la Grande Bretagne », il insiste, il discute; Churchill est au fond convaincu de ce que dit Beaverbrook, mais objecte: « J’ai donné ma parole, je ne la reprendrai pas ». Alors Beaverbrook dit : «Je vous demande une seule chose. Quand vous serez convoqué par Chamberlain avec Halifax et qu’il vous demandera de confirmer votre acceptation, restez silencieux trois minutes. Trois vraies minutes. Cent quatre vingt secondes, avant de dire oui. Au nom de l’Angleterre, je vous le demande! » Churchill trouve cela saugrenu et ne voit pas comment ça pourrait changer la situation, mais il a de l’amitié et de l’estime pour Beaverbrook. Il promet. Le lendemain, Churchill et Halifax sont dans le bureau de Chamberlain, à Downing Street. Et Chamberlain dit : «Voulez- vous, je vous prie, confirmer à Lord Halifax que vous acceptez d’entrer dans son cabinet?… » Et Churchill se tait une minute. Il se tait.une minute et demi. Il se tait. Avant que les trois minutes se soient écoulées, Lord Halifax disait : «Je crois que c’est Winston Churchil qui doit être Premier-Ministre ». Le moins que l’on puisse dire, c’est que ces trois minutes ont joué un rôle majeur dans l’histoire de la Deuxième Guerre. (Extrait du livre « Si je mens » de Madame Françoise Giroud)

EXERCICE N°07 " VENTE DE VOITURE "
PARTICIPANT (A) Monsieur BENSLIMANE va essayer de vous vendre sa voiture. Pendant toute la première moitié de l'entretien vous essaierez de n'intervenir que par des relances et reformulations. Pendant la deuxième moitié (nous vous donnerons le signal) vous aurez le droit d'interpréter les paroles de votre interlocuteur et vous devrez terminer par une synthèse. Vous devez donc conduire l'entretien selon le schéma suivant : Mise à l'aise Relances et reformulations Exploration Argumentation Interprétations et synthèses partielles Conclusion Synthèse finale et décision

EXERCICE N°07 : LANGAGE " VENTE DE VOITURE "
PARTICIPANT (B) Vous allez essayer de vendre votre voiture à votre interlocuteur. Pour vous faciliter la tâche, il vaut mieux que vous preniez un exemple concret de voiture. Exemple : considérez votre propre voiture (vraie); vendez ses mérites, exposez les conditions dans lesquelles vous l'avez acquise, vous l'avez utilisée, entretenue,... Montrez - vous complet et persuasif dans l'exposé de ses mérites. PREPAREZ - VOUS A JOUER CE ROLE

SCHEMA D'ENTRETIEN Mise à l'aise Relances et reformulations
Exploration Argumentation Interprétations et synthèses partielles Conclusion Synthèse finale et décision

L'EXPRESSION VERBALE DIFFERENTS ASPECTS L'ECOUTE LA RELANCE
LA REFORMULATION L'INTERPRETATION LA SYNTHESE

LES DIFFERENTS ASPECTS DE L'EXPRESSION VERBALE
1. L'ECOUTE : C'est prêter toute son attention à son interlocuteur en se libérant de ses occupations. 2. LA RELANCE : C'est pousser son interlocuteur à poursuivre son discours, à mener plus loin sa réflexion, à aborder d'autres thèmes sans l'influencer. (Exemples : oui? mais encore? donc ? répéter sans modifier sa dernière phrase; avez-vous autre chose à ajouter ? avez-vous tout dit ? 3. LA REFORMULATION : C'est s'assurer que l'on a bien capté le message de son interlocuteur en l'exprimant à son tour à l'aide de nouveaux termes (Exemples : si je vous ai bien compris..., vous voulez dire que ..., en d'autres termes ....) 4. L'INTERPRETATION : C'est extrapoler par rapport à ce qui a été effectivement exprimé. Affirmation personnelle non contenue dans le message explicite reçu, prêtant un sens supplémentaire à celui-ci = message implicite. (Exemple : j'ai le sentiment que vous dites cela parce que ...) 5. LA SYNTHESE : C'est l'idée d'ensemble qui inclut et donne forme aux idées précédemment exprimées. (Exemples : en résumé on pourrait dire..., au fond tout ceci revient à ..., l'idée d'ensemble c'est ...)

CONCORDANCE DU VERBAL ET DU NON VERBAL
" MEFIE - TOI DE L'HOMME DONT LE VENTRE NE BOUGE PAS ... QUAND IL RIT " (Dicton cantonnais)

EXERCICE N°08 " LA MUTATION "
OBJECTIF : Savoir utiliser l'expression verbale (écoute, relance, reformulation, interprétation,synthèse) CONSIGNES : Ecrire au tableau les consignes suivantes : Relance Reformulation Interprétation Synthèse finale Mise à l'aise Exploration Argumentation Conclusion EXPLOITATION : * Faire porter les réponses sur les grilles d'observations * Faire participer le groupe

CHEF DE DEPARTEMENT PRODUCTION Vous êtes le Chef de Département Production, et vous avez des problèmes d'effectifs et particulièrement un besoin urgent en ingénieur de quart. Le quart (B) est dépourvu d'ingénieur, et des problèmes de discipline et d'absentéisme commencent à apparaître. Vous avez bien fait attention, si un ingénieur de complexe pouvait prendre ce poste, mais, apparemment personne ne fait votre affaire. Aussi, lors du dernier top, vous avez demandé au Département Personnel de prospecter au niveau de la zone pour vous trouver un ingénieur à muter. Cet ingénieur devra être compétent et meneur d'hommes. Vous avez insisté pour rencontrer personnellement les candidats car il ne s'agit pas qu'on vous envoie n'importe qui. Ce matin, le Chef de Département Technique vient vous voir pour vous dire bonjour. PREPAREZ - VOUS A JOUER CE ROLE.

CONSIGNES AU CHEF DE DEPARTEMENT PRODUCTION Vous devez conduire l'entretien selon le schéma suivant : Mise à l'aise Relances et reformulations Exploration Argumentation Interprétations et synthèses partielles Conclusion Synthèse finale et décision REMARQUE : A la fin de l'entrevue, vous devez prendre une décision.

CHEF DE DEPARTEMENT TECHNIQUE Vous êtes le Chef de Département Technique et vous allez voir le Chef de Département Production comme d'habitude pour lui dire bonjour. Lors du dernier top, ce dernier a demandé au Département Personnel de lancer une prospection à travers les complexes de la zone pour lui trouver un ingénieur process capable de redresser la situation du quart (B). Il est convaincu qu'il n'y a pas d'ingénieur dans le complexe capable d'occuper pleinement ce poste. Il se trouve que vous disposez d'un ingénieur sous utilisé au Service Etudes. C'est un ingénieur GNL en poste depuis 1979 qui a participé à toutes les modifications portées sur les installations depuis cette date. Il semble par ailleurs très porté sur la conduite des hommes. Vous êtes persuadé que s'il passait au Département Production, il ferait un excellent responsable. Vous allez donc proposer au Chef de Département Production de donner à cet ingénieur cette chance plutôt que d'aller chercher ailleurs. Vous devez être persuasif en évoquant les qualités et mérites de cet ingénieur, car vous connaissez votre collègue, le Chef de Département Production qui est exigeant. PREPAREZ - VOUS A JOUER CE ROLE.

GRILLE D'OBSERVATION 1. Comment se fait la " mise à l'aise " de l'interlocuteur ? Porte - t - elle sur la forme (" ça va ? ça va ?) ou bien introduit - elle déjà le thème de discussion (" J'ai entendu dire que tu avais besoin d'un ingénieur de quart ... ") ? 2. La phase exploratoire est - elle effectivement menée à l'aide de relances (" Et puis ... Donc ... Y - a t - il autre chose ... ? ") et de reformulations (" si je comprends bien ... Autrement dit ... ") ? N'y - a t - il pas déjà anticipation sur la décision ? argumentation - débat ? interprétation des faits exposés ? 3. La phase argumentation comporte - t - elle des synthèses partielles de ce qui a été dit ? délimite - t - elle clairement les points d'accord et les points de désaccord ? évolue - t elle vers le dialogue de sourds ? 4. Y - a - t - il une conclusion ? Celle - ci est - elle logique, prévisible par rapport à ce qui a été dit précédemment ? Est - elle expliquée, argumentée de manière à ménager le sensibilité du partenaire ou bien apparaît - elle comme une décision unilatérale ? 5. Quelles sont les attitudes de chaque participant ?

EXERCICE N°09 " PERCEPTION JEUNE -VIEILLE "
OBJECTIF * On va aborder un problème complexe qu'est la façon dont on perçoit les messages émanant d'autres personnes * On peut avoir des perceptions différentes * Il y a lieu de mettre en valeur l'influence de la perception dans la communication CONSIGNES * Tour de table : "qu'est - ce qu'on a vu " ? EXPLOITATION * Faire confirmer; faire jouer la contradiction; susciter l'affrontement * " Je veux une réponse ! Mettez - vous d'accord " ! * Refaire tour de table CONCLUSION * Importance de la perception dans la communication * Perception source de difficultés de communication potentielles

(EMERSON - Philosophe américain, 19ème siècle)
«Que je suis heureux de rencontrer une personne qui soit d’un avis différent du mien : c’est ma seule possibilité d’apprendre quelque chose de nouveau» (EMERSON - Philosophe américain, 19ème siècle)

EXERCICE N°10 ANECDOTE : " LE FRANÇAIS ET LE CHINOIS "
OBJECTIF * Prendre conscience du caractère subjectif de son cadre de référence CONSIGNES * Distribuer et lire ou faire lire à voix haute EXPLOITATION * Faire des commentaires QUESTIONS - CLES * Pourquoi le Français s'est - il adressé au Chinois en ces termes ? * De quels éléments disposait - il pour cela ? * Que concluez - vous ? AVOIR CONSCIENCE DE SON CADRE DE REFERENCE TOUT LE MONDE N'A PAS LE MEME NIVEAU DE : CONNAISSANCES EXPERIENCES PREOCCUPATIONS ETC, ...

" LE FRANÇAIS ET LE CHINOIS "
Un Français qui descendait d'une famille riche et distinguée est invité à un dîner public royal à Paris. Il est déconcerté de se retrouver assis à côté d'un Chinois silencieux. Désireux de se montrer courtois, il se penche vers lui, lui demande pour engager la conversation : " Vous ! Aimez soupe ? " Le Chinois le regarde rapidement, fait un signe de tête affirmatif mais ne dit rien; et la conversation tourne court. Toutefois, à la fin du repas, il semble bien que le Chinois soit un hôte de marque, parce qu'au moment ou le café est servi, il est prié de dire quelques mots. Il se lève, s'incline, et fait un discours de quinze minutes en un français impeccable sur l'importance sociologique du marché commun européen. Au milieu d'applaudissements polis, il s'assied, se tourne vers son voisin français décontenancé, et après une pause très courte, lui demande doucement : " Vous ! Aimez discours ? "

Cela se traduit par des différences :
Le répertoire de l’émetteur et du récepteur met en oeuvre les composantes de la personnalité : facteurs innés : tempérament, hérédité, intelligence,... facteurs acquis : influences sociales, religieuses, culturelles, professionnelles,... Cela se traduit par des différences : de références (ce qui est "bien" ou ce qui est "mal", préjugés) de comportements (sympathie, antipathie, réserves, chaleur) de motivations

"CONNAIS - TOI TOI - MEME" (Socrate)

CADRE DE REFERENCE DEFINITION : (Tour de table) C'est l'ensemble,
* d'ATTITUDES * d'EXPERIENCES * de CONNAISSANCES * de VALEURS CULTURELLES * de PREOCCUPATIONS * qui conditionnent, la PERCEPTION et le FILTRAGE des messages leur donnant un TOUR SUBJECTIF QUESTIONS : Quels pourraient - être les autres constituants du cadre de référence ? * ENVIRONNEMENT, CONTEXTE * PREJUGES * A PRIORI * SENTIMENTS, .....

LE CADRE DE REFERENCE QUESTION
QUELS SONT LES EFFETS DU CADRE DE REFERENCE SUR LE COMPORTEMENT ? LE COMPORTEMENT EST LE PRODUIT DE DEUX ELEMENTS : 1. LA NATURE DE L'INDIVIDU QUI AGIT OU REAGIT EN FONCTION (DU CADRE DE REFERENCE) * systèmes de valeurs religieux, philosophiques ou sociaux * hérédité, enfance, culture, études, travail, expériences,... 2. LA NATURE DE LA SITUATION DANS LAQUELLE IL SE TROUVE

EFFETS DU CADRE DE REFERENCE SUR LA COMMUNICATION
1er CAS : communication difficile et intercompréhension faible (R) (E) (R) ne décode qu'une PARTIE du MESSAGE de (E)

2ème CAS : communication facile et intercompréhension forte (E) (R) (R) décode la QUASI - TOTALITE du MESSAGE de (E)

3ème CAS : communication inexistante et intercompréhension nulle ou si communication il y a, c'est un DIALOGUE DE SOURD (E) (R) (R) ne décode RIEN DU TOUT du MESSAGE de (E)

4ème CAS : communication relativement facile et intercompréhension relativement bonne, (E) (R) * (E) dispose d'un grand nombre de signes dépassant les possibilités et les limites du savoir et de l'expérience de (R) * (E) doit AJUSTER sa communication et S'ASSURER de la qualité de la compréhension de (R)

LE CADRE DE REFERENCE LE STYLE GENERAL DE L'EMETTEUR AFFECTE
LES ATTITUDES ENVERS LES AUTRES Le style de l'individu tient donc : au caractère à l'expérience de la vie au degré de socialisation à l'humeur aux sentiments (antipathie, sympathie) Ajoutons les stéréotypes les préjugés la connaissance des opinions de l'autre l'idée que l'émetteur se fait de l'opinion de l'autre à son égard l'idée qu'il se fait à l'avance de ce que le récepteur fera de son message

les chiffres sont plus précis et plus rapides que les mots;
SOUVENEZ-VOUS QUE 1. Ce que vous envoyez "Bleu" risque de devenir "Rouge" 2. Que le codage de votre message risque d'être compliqué, et alors souvenez-vous que : les chiffres sont plus précis et plus rapides que les mots; des croquis valent mieux qu'un texte; entre deux "mots", il faut choisir le moindre. 3. Qu'il y a toujours des bruits dans un canal et donc que la perception du message est perturbée 4. Que si vous n'êtes pas compris, des mécanismes de résistance vont jouer : la "surdité", vos belles notes seront mises "sous le coude"; le "mutisme", même si on acquiesce; les "contre-attaques", plus ou moins sournoises; le "pas en mon nom", vos subordonnés transmettront en disant "il veut que" ...

SCHEMA COMPLET DE COMMUNICATION
C A D R E D E R E F E R E N C E F I L T R E F I L T R E F I L T R E C O D A G E D E C O A G CANAL CONCEPTION DU MESSAGE EXPLOITATION DU MESSAGE PERTURBATIONS RESULTAT IDEE DU BUT A ATTEINDRE

EXERCICE SUR L'EFFET DU CADRE DE REFERENCE
CONSIGNE * Chaque participant doit donner spontanément un chiffre, à l'écoute de chacune des affirmations ci-dessous : A f f i r m a t i o n s Ecart maxi 1. Il a acheté un gros sac de semoule 2. Il habite loin 3. C'est un grand immeuble 4. Il roulait vite avant l'accident 5. Il roulait vite en ville 6. C'est une vieille personne 7. C'est une famille nombreuse 8. Il est grand 9. Elle travaille beaucoup 10. Ce costume coûte cher

LA DIFFERENCE ENTRE LE ROLE D'UN POSTE DE TRAVAIL ET LE ROLE PERÇU PAR LE TENANT DU POSTE EST DUE A UN ECART DE COMMUNICATION CELA INDUIT UNE DIFFERENCE ENTRE LE ROLE TENU ET LE ROLE ATTENDU EN MATIERE DE RESULTATS

EXERCICE N°11 " SITUATION DE CONFLIT " JEU DE ROLES
OBJECTIF Démontrer qu'à tout moment la communication peut prendre une tournure nouvelle dans une situation donnée, et chacun a : * un style personnel * des buts * un rôle qu'il joue dans la situation CONSIGNES Faire prendre connaissance de son rôle par chacun des acteurs Faire jouer les rôles, en présence des observateurs Organiser les débats EXPLOITATION L'évolution d'un rôle peut se faire vers : * un conflit ( limite de rupture de la communication) * une négociation * une collaboration Pour éviter le conflit, adopter un autre : * système de conduite * vocabulaire * objectif de l'entretien

LE RESPONSABLE FINANCES Le Chef de Service Personnel qui a effectué une mission de .....jours au Sud, vient vous voir dans votre bureau pour le paiement des frais de mission, plus l'IFRI - sud. Mais la dernière circulaire en votre possession ne vous le permet pas. Vous avez devant vous une personne qui fait de la rétention de l'information; elle vous cite les nouvelles dispositions de la circulaire récente ... Que vous n'avez pas reçue, comme d'habitude. Vous avez bien l'intention de profiter de l'occasion pour lui clouer le bec : "c'est bien beau de garder les circulaires par dévers soi, mais quand tu es personnellement concerné et que tu veux être payé, là tu sors les circulaires et l'information que tu gardais jalousement ..." Voilà ce que vous aimeriez lui dire. Cette fois - ci ne se passera comme ça. Vous êtes décidé à l'embêter jusqu'au bout pour lui faire prendre conscience que ce n'est pas seulement quand il est concerné qu'il doit faire circuler l'information. IMPREGNEZ - VOUS DES SENTIMENTS RELATIFS A CE ROLE

LE RESPONSABLE ADMINISTRATION DU PERSONNEL Vous vous rendez chez le Responsable Finances pour vous faire payer les frais de mission plus l'IFRI (car vous venez juste deffectuer un déplacement au Sud du pays). Mais le Responsable Finances refuse de vous les payer : la dernière circulaire qu'il possède ne le lui permettant pas. Vous lui citez les nouvelles dispositions. Il refuse de vous croire, n'ayant le texte? Comment donc! Il ne vous croit pas ? Vous insistez et essayez surtout de le convaincre que ces nouvelles dispositions existent. C'est une tâche difficile car le Responsable des Finances est pour vous un homme têtu, ne sachant pas interpréter les textes. C'est pourquoi vous ne vous entendez pas très bien avec lui et vous filtrez les informations à lui donner pour éviter qu'il les interprète de travers et répercuter à travers la structure des choses erronées sur les questions touchant le personnel, qui sont toujours très délicates. IMPREGNEZ - VOUS DES SENTIMENTS RELATIFS A CE ROLE

GRILLE D'OBSERVATIONS 1. Les partenaires cherchaient - ils à se comprendre ou bien à régler leur compte ? Le jeu évoluait - il vers : * le conflit ? * la négociation ? * la collaboration ? 2. Dans le cas de non - communication, quelle est la voie la plus fréquemment utilisée, dans le jeu ? Dans la réalité ? 3. Quels enseignements tirez - vous de cette expérience ? 4. Existe - t - il un autre dénouement ? * Arbitrage !

Et, ne faites pas de rétention de l'information
Plus concrètement : Ne compartimentez pas votre structure; Ne vous placez pas au centre de chaque communication; Ne donnez pas l'apparence d'avoir le rôle majeur ("je vous rendrai réponse ...", "ne faites rien jusqu'à ce que je ..."); Ne fracturez pas l'information pour être le seul à la comprendre; Ne "sciez" pas vos subordonnés en les spécialisant de façon excessive; Ne soyez SURTOUT pas le seul à pouvoir répondre à votre supérieur.

FENETRE DE " JOHARI " (D'après Joseph LUFT et Harry INGHAM)

FENETRE DE " JOHARRI " les attitudes les comportements CONSIGNE :
* Faire découvrir le principe de la fenêtre de JOHARRI par les participants Lorsque nous sommes en contact avec d'autres personnes, le nombre d'informations connues par soi-même et par les autres influence grandement les communications et ce en fonction de l'utilisation que nous faisons de ces informations. Cette influence aura aussi un impact sur : les attitudes les comportements Ceci a été démontré par l'exercice " IFRI - SUD " ; la situation créée par l'exercice a évolué vers le conflit.

FENETRE DE " JOHARRI " PRINCIPE :
* Dans un domaine d'activité donné, il y a toujours une somme d'informations connues ou inconnues par les membres du groupe de l'équipe qui active dans le domaine en question. Représentons par une surface, un rectangle, cette somme d'informations (doc 1). Posons la question : * Chaque individu du groupe connaît - il toutes les informations contenues dans ce rectangle ? Non, il n'en connaît qu'une partie L'autre partie lui est inconnue

DISTRIBUTIONS DES INFORMATIONS
Le rectangle représente la totalité des informations relatives à un domaine d'activités Question : * Chaque individu du groupe connaît - il toutes les informations contenues dans ce rectangle ? Non, il n'en connaît qu'une partie L'autre partie lui est inconnue

CONNU DE L'INDIVIDU INCONNU DE L'INDIVIDU CONNU DES AUTRES INCONNU DES AUTRES Question : * Ce que connaît l'individu est - il entièrement connu par le groupe ? Non, le groupe ne connaît qu'une partie de ce que sait l'individu : AIRE COMMUNE et AIRE SECRETE propre à l'individu

CONNU DE L'INDIVIDU INCONNU DE L'INDIVIDU CONNU DES AUTRES INCONNU AIRE AVEUGLE (connu par les autres) AIRE COMMUNE AIRE INCONNUE (par tous) AIRE SECRETE Question : * Dans la surface inconnue de l'individu que va - t - on y trouver ? Ce que les autres savent et que l'individu ne connaît pas : AIRE AVEUGLE pour l'individu Ce que tout le groupe dans son ensemble ignore : AIRE INCONNUE (cette partie est découverte avec le temps et lors de certaines circonstances : lectures, études, savoir, etc...)

FONCTIONNEMENT SITUATION 1 : GROUPE COMMUNIQUANT TRES PEU, ET PEU PRODUCTIF AIRE COMMUNE AVEUGLE SECRETE INCONNUE Question : * Quelle est la situation des individus du groupe dans ce cas ? Situation d' isolement Manque de confiance Conséquences : * l'information ne circule pas * chacun se tient sur ses positions * l'efficacité du groupe est très faible * naissance de conflits

FONCTIONNEMENT SITUATION 2 : GROUPE COMMUNIQUANT BEAUCOUP, ET ASSEZ PRODUCTIF AIRE COMMUNE AVEUGLE SECRETE INCONNUE Question : * Quelle est la situation des individus du groupe dans ce cas ? Situation de confiance Situation de réciprocité Conséquences : * circulation de l'information * ouverture des individus sur le groupe * efficacité élevée * mise en commun des différentes compétences

FONCTIONNEMENT SITUATION IDEALE : DE GRANDE PERFORMANCE AVEUGLE AIRE
CONNU DE L'INDIVIDU INCONNU DE L'INDIVIDU CONNU DES AUTRES DES AUTRES INCONNU AIRE COMMUNE AVEUGLE SECRETE INCONNUE CONCLUSION : Pour une efficacité élevée, il est nécessaire de , * s'ouvrir sur le groupe ou l'équipe * mettre les informations en commun * développer la circulation de l'information (le Chef) * aboutir à la mise en commun des compétences

DISTRIBUTIONS DES INFORMATIONS SYNTHESE
AIRE COMMUNE AVEUGLE AIRE SECRETE INCONNUE DISCONTINU : GROUPE COMMUNIQUANT TRES PEU ET PEU PRODUCTIF PLEIN : GROUPE COMMUNIQUANT BEAUCOUP ET ASSEZ PRODUCTIF

COMMUNIQUER, C'EST METTRE EN COMMUN, C'EST L'ECHANGE ENTRE EGAUX : CHACUN A QUELQUE CHOSE A APPORTER

EXERCICE N°12 : CONDUITE DE REUNION " ARBRE GENEALOGIQUE "
OJECTIF : Reconstitution par un travail de groupe, d'un arbre généalogique. METHODE : Travail de groupe; chaque participant ayant une somme d'informations. Pas de limite de temps. Deux observateurs ou plus suivront l'évolution du groupe dans sa tâche. EXPLOITATION : Recueillir les impressions de l'animateur, des observateurs, des membres du groupe. Analyser les raisons de la réussite ou de l'échec du groupe dans sa tâche.

EXERCICE N°12 : " ARBRE GENEALOGIQUE "
FICHE D'INFORMATIONS - 1 Fred LAGORGE pense que toutes les vieilles histoires doivent être oubliées. Il a 67 ans et Julie est morte depuis 25 ans. Si Gustave DROZ est un homme valable, il doit remplacer Georges LOCARD. Hermine lui a permis de rentrer dans le sein familial. Puisque Maria a tout accepté et adore sa petite fille, Léonard n'a rien à dire. Hermine DROZ est plus âgée de 4 ans que son frère Paul. Celui - ci restera co-actionnaire puisque Hector ne veut pas de l'héritage. Fred aime bien Léonie et il s'est bien entendu avec elle à la fois pour vaincre les résistances de Suzanne et de son grand-père Léonard STURM qui a 86 ans.

FICHE D'INFORMATIONS - 2 Léonie sait bien que sa belle-soeur l'a toujours jalousée et détestée. Aussi, redoute-elle l'influence que Paul peut subir; il n'est pas très avancé dans ses études et Maria le gâte trop. Hector est tout à fait d'accord pour que la part de Georges ne soit pas divisée; que la femme de Gustave verse à son jeune frère la part de bénéfice qui lui reviendra. Le frère de Jean a vu son grand-père paternel récemment, et celui-ci insiste pour qu'on donne au fils de Julie DROZ sa juste chance. Du reste, il faut absolument un ingénieur très compétent à Chicago. Même Léonard STURM reconnaît que le demi-frère de Jean LAGORGE est un honnête homme.

FICHE D'INFORMATIONS - 3 Suzanne a toujours pensé que quelqu'un devait expier la faute de Fred. Elle est seule à avoir toujours reproché sa faiblesse à sa mère. Gustave DROZ n'est que le fils de Julie DROZ. Les trois enfants de Maria ne veulent pas considérer Gustave; enfin, seul Hector s'est laissé séduire par la vive intelligence de son beau-fils qui a 34 ans. Suzanne n'a jamais aimé sa belle-soeur Léonie, de 2 ans son aînée. La famille est bien à plaindre si Jean LAGORGE ne se marie pas un jour. L'arrière petit-fils de Léonard est un enfant encore et Gustave risque d'être le personnage le plus important très rapidement, surtout si Hermine attend un enfant.

FICHE D'INFORMATIONS - 4 Georges LOCARD est mort cette année aux ETATS-UNIS. Le père de son beau-frère, Fred LAGORGE, se demande si son fils Gustave, ne devrait pas prendre une part plus active dans l'affaire de Chicago, puisque Jean LAGORGE va rester seul et qu'il n'est qu'un financier et non un ingénieur. Or, Fred LAGORGE pense que le mari de la seule nièce de Georges LOCARD est vraiment un ingénieur valable.

FICHE D'INFORMATIONS - 5 Léonard STURM, qui est toujours vivant, n'a jamais admis la présence dans la famille de Gustave DROZ. C'est pourquoi il n'a jamais adressé la parole à Hector LAGORGE depuis qu'Hermine est mariée. Par contre, il a regardé avec attention les deux jeunes gens qui ont fondé l'usine aux ETAT-UNIS, il y a vingt ans. Lui qui était ingénieur, aimait beaucoup Georges. Du reste, Suzanne, de son couvent, doit prier pour lui.

FICHE D'INFORMATIONS - 6 Paul n'a pas été consulté, mais il est très mécontent; ses dix sept ans ne l'empêchent pas de haïr son beau-frère. Du reste, son oncle de Chicago était un plus grand ingénieur que lui. Quel malheur que grand' père Fred soit si partial. En tout cas, Maria n'a rien fait pour empêcher son fils Hector d'accepter qu'Hermine et Gustave prennent la situation laissée vacante par Georges LOCARD mort à 52 ans sans descendant.

FICHE D'INFORMATIONS - 7 Antoine, le grand' père du Directeur financier de l'usine de Chicago n'aime pas l'arrière grand' père de la jeune épouse du frère naturel de son petit-fils Hector. Pourtant, il aime bien sa belle-fille Maria, qui, à 65 ans, ne mérite que des éloges. Antoine estimait Georges LOCARD. Cela n'empêche pas que Jean LAGORGE a tout intérêt à s'associer à Gustave DROZ, si Léonie LOCARD est d'accord. On verra ensuite pour les intérêts du neveu de Suzanne, qui a 38 ans et ne voit que par son enfant. Antoine a toujours reproché à Léonard STURM d'avoir influencé sa petite-fille pour la faire entrer en religion.

FICHE D'INFORMATIONS - 8 Maria savait l'existence de Gustave bien longtemps avant que son fils Jean quitte la France. Jean est un garçon audacieux, tout à fait le caractère du vieil Antoine LAGORGE. Mais il est dommage que de ses trois enfants, aucun n'ait fait d'études d'ingénieur, comme son père à elle. Maria a beaucoup souffert quand sa petite-fille Hermine a épousé son demi-oncle, il y a deux ans. Or, sa belle-fille est la seule héritière de Georges LOCARD.

EXERCICE : " ARBRE GENEALOGIQUE "
Léonard STURM (86 ans) Ingénieur (Père) Antoine LAGORGE (Père) Julie DROZ Décédée depuis 25 ans Fred LAGORGE (67 ans) Mariage Maria (65 ans) Famille LOCARD Mariage Frère et soeur Jean LAGORGE Financier à Chicago Suzanne (38 ans) Couvent Léonie (40 ans) Héritage Georges LOCARD (52 ans) Ingénieur à Chicago Décédé Sa mort pose le problème Gustave DROZ (34 ans) Ingénieur Hector LAGORGE Mariage Hermine DROZ (21 ans) Paul LAGORGE (17 ans)

COMMUNIQUER, C'EST ECOUTER ET COMPRENDRE POUR MIEUX SE FAIRE COMPRENDRE

LES ATTITUDES la formation jouera sur l'environnement et les attitudes
COMPORTEMENT ATTITUDE CONDUITE 1. LES COMPORTEMENTS : ce qui est observable de l'extérieur 2. LES ATTITUDES : ce sont des postures mentales 3. LES CONDUITES : c'est le caractère permanent; essentiel; déterminé par la personnalité la formation jouera sur l'environnement et les attitudes pour modifier les comportements

LES ATTITUDES Ce sont des postures mentales; prédisposition à réagir d'une certaine façon face à un stimulus Préparent et donnent une direction à l'action Expriment des conduites et se traduisent par des comportements Ne peuvent pas être perçues directement, mais seulement au travers de comportements (variables suivant les contraintes de l'environnement) Sont évolutives (différent de l'instinct) Sont-elles mesurables ? (intensité)

LES ATTITUDES LA CONDUITE :
C'est le caractère permanent et essentiel; il est déterminé par la personnalité LES COMPORTEMENTS : C'est, ce qui est observable de l'extérieur L'ENVIRONNEMENT : C'est l'Univers de contraintes.

EXERCICE N°13 " LES ATTITUDES "
OBJECTIF Faire prendre conscience des styles d'attitudes selon les situations Mettre en valeur l'influence des attitudes sur la communication Faire dégager l'effet des systèmes de référence sur les attitudes CONSIGNES Faire prendre connaissance par chacun de son rôle Faire jouer l'exercice en présence des observateurs Partager le jeu en deux parties, dans lesquelles chacun aura à jouer un rôle différent EXPLOITATION Faire participer le groupe Faire utiliser la grille d'observations CONCLUSION Importance des effets des attitudes adoptées sur les réactions des individus Nécessité d'adapter ses attitudes pour assurer une bonne communication, en vue d'obtenir des résultats positifs

LE PERE Vous avez un fils de 20 ans qui a abandonné les études il y a six mois. Apparemment, il ne s'intéresse à rien de bon; il ne pense qu'à s'amuser et sortir avec des amis. Il fume, il boit de l'alcool, il fréquente des bons à rien... Vous décidez d'avoir une discussion avec lui pour le ramener sur le droit chemin : ou bien il travaille, ou bien il étudie; mais vous ne voulez pas qu'il continue à vivre comme un fainéant. IMPREGNER - VOUS DES SENTIMENTS RELATIFS AU ROLE A JOUER

LE FILS Votre père veut à tout prix que vous étudiez; or les études ne vous intéressent pas. A quoi bon se forcer; les résultats ne peuvent être que mauvais quand on oblige quelqu'un à réaliser quelque chose contre son gré. A défaut d'étudier, votre père vous propose de travailler, mais où ? Pour quel poste ? Etant donné que vous n'avez aucune qualification, les postes qui vous sont proposés sont inintéressants. Si seulement votre père voulait bien vous aider pour monter un petit commerce qui vous permette de gagner votre vie, de vous réaliser, d'être autonome ... Vous trouvez qu'on aide bien peu les jeunes dans cette société. IMPREGNER - VOUS DES SENTIMENTS RELATIFS AU ROLE A JOUER

EXERCICE N°13 " LES ATTITUDES " JEU " PERE - FILS "
1. Comment qualifierez - vous l'attitude dans la première moitié du jeu : * du père ? * du fils ? 2. Quels sont les systèmes de référence de chacun d'eux ? * le père ? * le fils ? 3. Ceux - ci ont - ils une influence sur la communication ? Laquelle ? 4. Les attitudes sont - elles les mêmes dans la deuxième partie du jeu (après le changement de rôles) ? Y - a - t - il adoucissement ou bien durcissement des attitudes ? Comment expliquer - vous cela ? 5. Y - a - t - il des arguments qui étaient rejetés dans la première partie et qui sont acceptés dans la deuxième partie ? Pourquoi ? 6. Quel est l'effet du changement d'attitude sur la communication ? 7. Les systèmes de référence se sont - ils rapprochés dans la deuxième partie ? Quel en est l'effet sur les attitudes ? Et sur la communication ?

Schéma de la communication
Récepteur Message Emetteur Prisme d’attitudes intention codage émission Prisme d’attitudes réception décodage effet " Etre, c’est communiquer ".

EXERCICE N°14 " ATTITUDES DE PORTER "
OBJECTIF Prise de conscience de son style de communication CONSIGNES Exploitation personnelle Une seule réponse pour chaque cas EXPLOITATION Questionnaire à conserver par le participant

excepté de comprendre »
« On se lasse de tout excepté de comprendre » (Virgile)

ATTITUDES EN SITUATION D'ENTRETIEN
CONSIGNES Pour chacune des neuf situations qui vous sont proposées vous choisissez (en cochant la case correspondante) la réponse qui se rapproche le plus de celle que vous feriez spontanément.

CAS N° 1 - FEMME DE 37 ANS N° R é p o n s e s p r o b a b l e s
" Je ne sais vraiment pas quoi faire. Ah ! Je ne sais vraiment pas si je dois reprendre mon poste de standardiste. Cela me porte tellement sur les nerfs - je peux à peine le supporter - mais j'ai une stabilité et un bon salaire. Ou alors lâcher tout et faire ce qui m'intéresse réellement, en tout cas un travail plus varié (légère pause) . Mais cela aboutirait à débuter en bas de l'échelle avec un salaire très faible, et je ne sais pas si je pourrais le faire ou non " . N° R é p o n s e s p r o b a b l e s Votre réponse Attitude Pouvez - vous m'en dire davantage au sujet de ce qui vous intéresse maintenant ? C'est très important que nous y réfléchissions bien Attention, avant que vous vous lanciez dans quelque chose de nouveau, il faudrait que vous soyez bien sûre que cela serait vraiment plus avantageux pour vous et que vous n'allez pas quitter la proie pour l'ombre Eh bien voyons, ce n'est pas désespéré, il s'agit de savoir dans quel service vous pourriez être mutée, je peux vous ménager un entretien à ce sujet avec le Chef du Personnel Votre embarras s'explique doublement; d'un côté vous hésitez à lâcher votre poste actuel, mais surtout vous ne savez pas trop quel autre emploi est susceptible de vous convenir C'est vraiment une décision difficile, n'est - ce pas ? Où bien courir le risque de débuter dans une nouvelle branche ou bien s'en tenir à la sécurité d'un travail qui vous déplaît A mon sens vous devriez essayer un autre travail pour pouvoir comparer plus valablement

CAS N° 2 - HOMME DE 35 ANS N° R é p o n s e s p r o b a b l e s
" Je suis décidé à arriver à quelque chose. Je n'ai pas peur du travail où même de subir quelques coups durs, pourvu que je sache où je vais, et je n'hésiterai pas à écarter ceux qui me gêneraient parce que j'ai besoin de réussir; oui, je veux devenir quelqu'un . " N° R é p o n s e s p r o b a b l e s Votre réponse Attitude En somme vous vous conduisez en ambitieux parce qu'il faut vous prouver à vous - même votre valeur Vous estimez qu'il faut que vous soyez en tête, quels que soient les efforts et les moyens pour y parvenir Qu'est - ce qui vous pousse, d'après vous, à un si grand besoin de réussite ? N'attendez pas, foncez ! Vous êtes l'homme de la situation. Il faut en profiter Une grande ambition peut être un atout sérieux. Mais êtes - vous certain, comme vous l'avez dit, d'être décidé à bousculer tous ceux qui se trouveraient sur votre chemin ? Cela pourrait vous causer plus de tort que de profit Est - ce que cela vous intéresserait de passer quelques tests pour déterminer dans quelles branches vous pouvez espérer réussir le mieux ?

CAS N°3 - HOMME DE 47 ANS N° R é p o n s e s p r o b a b l e s
" je me sens vraiment en mauvaise forme. Pas d'appétit, pas de force, pas de goût pour rien. J'ai dû maigrir ces derniers mois. Mon travail me pèse, et il me semble que j'en ai de plus en plus; et puis, à la maison ma femme ..... Peut - être qu'un traitement énergique me remettrait à flot; qu'est - ce qu'on pourrait bien faire pour moi ? " N° R é p o n s e s p r o b a b l e s Votre réponse Attitude Vous alliez me dire quelque chose à propos de votre femme Prenez donc quelques jours de repos et ensuite seulement si cela ne va pas mieux, allez consulter votre médecin Vous vous sentez faible, surtout parce que vous avez des soucis que vous ne savez pas comment résoudre Je comprends votre cas, mais si vous vous laissez aller, ça risque d'aller de plus en plus mal Votre histoire est banale; vous traversez une période de dépression et on va tâcher de vous en sortir Au physique et au moral, vous ne tenez plus le coup, et vous attendez qu'on vous aide à remonter le courant

CAS N° 4- HOMME DE 45 ANS N° R é p o n s e s p r o b a b l e s
" Je sais que je pourrais réussir dans cette affaire. Tout ce qu'il faut, c'est avoir quelques vues d'ensemble, un certain bon sens, et le courage d'essayer. J'ai tout cela. Aussi ... Si je pouvais seulement avoir un coup de main pour l'argent Je n'hésiterais pas à me lancer. " N° R é p o n s e s p r o b a b l e s Votre réponse Attitude Vous souhaitez peut - être avoir l'adresse d'un conseiller financier, dans ces cas - là, on a besoin de renseignements avant d'emprunter des fonds C'est très bien. On doit être sûr de soi si on veut arriver à quelque chose. Commencer avec hésitation peut vraiment tout gâcher. Vous êtes sur la bonne voie, et je vous souhaite de réussir Pourquoi hésiter ? Empruntez et utilisez votre bon sens et votre courage, vous êtes capable. C'est ce que je ferais à votre place Vous vous sentez sûr de pouvoir réussir parce que vous vous rendez compte effectivement de ce qu'il faut pour que l'affaire marche. Quand on voit les choses clairement, l'assurance vient toute seule Avez - vous déjà étudié quels sont les risques à courir ? Si vous pouviez avoir les fonds pour commencer, vous vous sentez sûr d'en tirer parti

" Voilà, il est nouveau à la Compagnie. C'est un malin, il a réponse à tout. Il croit qu'il a inventé la poudre. Mais bon Dieu ! Il ne sait pas à qui il a affaire ? Je ferais mieux que lui si je voulais " . N° R é p o n s e s p r o b a b l e s Votre réponse Attitude Prouvez donc à votre entourage et à ce malin ce dont vous êtes capable C'est très bien d'essayer de dépasser les gens, mais croyez - vous qu'en prenant dés le début une telle attitude à son égard, vous vous y prenez de la bonne manière ? A malin, malin et demi; il n'est pas commode de contrer ces gens - là, mais on n'en a bien envie, que diable Vous trouvez ce nouveau venu bien prétentieux, et il vous donne envie de le dépasser ? Voyons, attendez un peu. Pourquoi attachez - vous tant d'importance à dépasser cet homme ? Vous estimez que vous devriez être le premier. Ce qui compte pour vous, c'est de rester toujours le meilleur

CAS N° 6 - HOMME DEMOBILISE DE 30 ANS
" A quoi bon : personne ne joue franc - jeu avec moi. Les gars qui sont restés chez eux, ont pris tous les avantages; ils ont tous profité de nous pendant que nous nous battions sur le front; je les maudis tous autant qu'ils sont. Ils jouent le double jeu. Quant à ma femme (silence). " Ouais " ... Votre réponse N° R é p o n s e s p r o b a b l e s Attitude Vous aviez commencé à dire quelque chose au sujet de votre femme Vous estimé avoir été exploité et cela vous met en colère ? On a pris le pas sur vous et cela vous révolte parce que plus qu'un autre vous pensez mériter des égards Je comprends vos sentiments à cet égard, mais cela va vous empêcher d'aller de l'avant si vous n'essayez pas de vous en débarrasser Vous n'êtes pas tout seul à être furieux. Il y a bien souvent de quoi. Mais avec le temps, vous oublierez, vous vous remettrez dans le mouvement Vous allez être entraîné à vouloir vous venger, ce qui complique toujours les choses, ne croyez - vous pas ?

" Ah ! Je suis aux quatre cents coups ! Je suis tombé amoureux de la jeune fille la plus merveilleuse du monde, et elle m'aime aussi, j'en suis sûr. Mais je ne suis pas digne d'elle. Je ne pourrais pas lui demander de m'épouser. J'ai un dossier judiciaire : Elle n'en sait rien, mais je sais très bien que cela se découvrira un jour ... Non ! Je ne puis me marier et avoir des enfants. J'ai un dossier qui fait de moi le pire des vauriens " .... Votre réponse N° R é p o n s e s p r o b a b l e s Attitude Vous êtes donc absolument certain que vous êtes indigne d'elle ? Vous avez un sentiment très fort de culpabilité ou de honte à cause de votre passé, et cela vous paraît compromettre irrémédiablement tout avenir d'homme, amour et mariage Si vous pourriez vous arranger pour qu'elle vienne me voir, je pourrais lui parler et lui faire comprendre avec tact quelle est la situation, tout en lui montrant qu'il n'y a pas de raison de croire l'avenir impossible Votre passé est au passé. Vous manifestez une délicatesse qui vous honore, mais vous devez vous tourner résolument vers l'avenir Vous hésitez à lui révéler votre passé de peur qu'elle ne vous rejette Vous ne pouvez pas supporter de laisser ainsi échapper un mariage qui correspond à vos plus beaux rêves Pourrions - nous discuter un peu les raisons pour lesquelles vous êtes tellement sûr qu'elle ne pourrait consentir au mariage, si elle était au courant de votre passé Evidemment, il ne serait pas chic de l'épouser et de lui laisser découvrir votre passé après

CAS N° 9 - EMPLOYE DE BUREAU DE 33 ANS
Ayant donné toute satisfaction jusque là et ayant remis une lettre de démission, il est convoqué par son supérieur hiérarchique. Le supérieur hiérarchique : " je vous ai demandé de venir car j'ai reçu votre lettre de démission et j'aimerais savoir ce qui ne va pas " . L'employé démissionnaire : je m'attendais à être appelé par vous et je suis très ennuyé d'avoir justement à vous exposer mes motifs " . Votre réponse N° R é p o n s e s p r o b a b l e s Attitude Et justement, c'est ce qui tout naturellement m'intéresse; qu'est ce qui vous a conduit à penser à une démission ? Un chef est un peu un confident. Vous n'avez pas à craindre de parler franchement. La sincérité paie toujours Vous voulez dire que vous démissionnez pour des raisons strictement personnellement ? Je vous propose de débattre très librement de ces motifs avec moi et de ne prendre votre décision qu'ensuite Je comprends. Il est toujours embarrassant de dire à son chef qu'on a envie de partir. J'ai connu cela moi - même Vous n'avez rien à craindre, vous savez que ma confiance et ma discrétion vous sont acquises Vous éprouvez de la gêne à parler de cela ? D'une certaine manière, il est gênant pour vous d'avoir à expliquer votre décision, précisément à moi ?

CAS N° 10 - EMPLOYE DE 45 ANS N° R é p o n s e s p r o b a b l e s
Parlant de son chef qui fait obstacle à son avancement : " Je plains cet individu; je vous assure que je le plains. Une personne aussi aveugle vis - à - vis de ses responsabilités et de la justice élémentaire, est à plaindre. Je le plains plus que je le méprise. Mais je ne partirai pas. Ah ! ça non ! Il n'a pas l'autorité suffisante pour me congédier. Et, la Maison a besoin de mes services. Quoique je pourrais trouver aisément une situation ailleurs? Je resterai. Je sais qu'il regrettera sa conduite à mon égard. Là, il ne pourra pas y échapper ! " Votre réponse N° R é p o n s e s p r o b a b l e s Attitude Il faut absolument aller trouver ce Monsieur et vous expliquer une fois pour toute avec lui La perspective qu'un jour il reconnaîtra lui-même vos mérites vous parait une compensation suffisante à vos déboires actuels Vous êtes décidé à rester dans cette Maison malgré votre insatisfaction, parce que vous attendrez aussi longtemps qu'il faudra l'occasion de lui faire regretter son jugement et sa conduite à votre égard Vous lui ferez payer cher son attitude actuelle à votre égard; vous attendrez votre heure. Cette pensée est actuellement plus forte que vos déceptions professionnelles Vos jugements sur cet homme, qui est votre chef, ne l'oubliez pas, me paraissent très malveillants Il a dû y avoir une histoire ancienne entre lui et vous, vous souvenez - vous comment cela a commencé Vivre dans cet état ne peut favoriser votre intérêt au travail et votre attention. Vous allez vous créer des difficultés supplémentaires En tout cas, vous faites preuve d'une belle constance et vous consacrez vos services à la Maison

GRILLE D'EVALUATION DES ATTITUDES
CAS N° ATTITUDE 4 ORDRE DECISION 6 6 5 8 EVALUATION JUGEMENT 4 7 AIDE SOUTIEN 1 ENQUETE 8 1 5 3 2 6 INTERPRETATION 2 7 4 COMPREHENSION

LES SIX "ATTITUDES DE PORTER"
1. DECISION : ordre, conseil, suggestion Notion de modèle que l'on propose, mais que l'on veut aussi respecter, exécuter Attitude dominatrice qui vise à émettre un modèle auquel autrui est censé se subordonner 2.EVALUATION : Jugement porté sur autrui; sur ce qu'il fait, pense et ressent Approbation ou non en fonction de ses valeurs propres

3. SUPPORT-AIDE-SOUTIEN : Aide : mettre à la disposition du groupe les moyens qui lui permettent de mieux résoudre un problème ou de mieux réaliser les décisions qu'il a prises Soutien : se situe sur le plan affectif; calme, rassure, vise à réduire l'intensité des sentiments éprouvés par autrui, que l'on a souvent contribuer à créer 4. ENQUETE : enquête, sondage, exploration Enquête : vise à réunir plus d'informations Sondage : vise à faire réfléchir plus avant dans l'étude du problème Exploration : enquête sur ce qui est vécu par le groupe vis à vis du problème

5. INTERPRETATION : vise à expliciter ce qui est implicite chez autrui explique ce qui est obscur ou ambigu implique ce qu'autrui pourrait ou devrait penser de ses propres pensées, de ses conduites a pour but d'aider l'individu à prendre conscience de ce qu'il vit 6. COMPREHENSION : ne vise ni à juger, interroger, rassurer, explorer, interpréter, mais simplement à participer à l'expérience immédiate d'autrui essaye de percevoir le plus authentiquement possible ce qui est vécu par autrui et lui restituer cette perception

ATTITUDES EN COURS D'ENTRETIEN
SIX PRINCIPALES FORMES 1. ORDRE - DECISION 2. EVALUATION - JUGEMENT 3. AIDE - SOUTIEN 4. ENQUETE 5. INTERPRETATION 6. COMPREHENSION

ATTITUDES EN COURS D'ENTRETIEN " ATTITUDES DE PORTER "
(+) : Avantages ; (-) : Inconvénient ORDRE - DECISION EVALUATION - JUGEMENT (+) Permet d'arriver rapidement à la solution (+) Démontre un intérêt (-) Induit passivité, manque d'initiative, dépendance (-) Découragement (l'interlocuteur se sent jugé) AIDE - SOUTIEN (+) Facilite la sympathie, collaboration, confiance (-) Induit position d'assisté, rend difficile la remise en cause

(+) : Avantages ; (-) : Inconvénient ENQUETE INTERPRETATION (+) Informations plus complètes (l'interlocuteur se découvre) (+) Elargit la communication (-) Induit méfiance et doute (-) Dénature, provoque le doute (fausse la communication) COMPREHENSION (+) Met en confiance, rassure (-) Renforce la subjectivité : ne centre pas l'individu sur la solution

(+) : Avantages ; (-) : Inconvénient C O N C L U S I O N UNE SEULE ATTITUDE EST TOUJOURS DANGEREUSE : l'EVALUATION Eviter les jugements de valeur UNE SEULE ATTITUDE EST TOUJOURS POSITIVE : la COMPREHENSION Etablir la confiance

LES PRINCIPES GENERAUX DE LA COMMUNICATION
AVANT 1. Clarifier ses idées 2. Donner un objectif précis à la communication 3. Reconnaître le répertoire de ses interlocuteurs 4. Choisir les canaux (écrit, verbal, non-verbal) et les supports appropriés 5. Choisir le moment opportun en sondant la réceptivité des interlocuteurs

PENDANT 1. Etre simple 2. Utiliser les codes qui facilitent la compréhension des messages (chiffres, graphiques, schémas, ...) 3. Eviter les "bruits" (interruptions, conversations multiples ...) 4. Aider l'interlocuteur à communiquer son message 5. Chercher à comprendre autant qu'à être compris (parler 1 minute et écouter 10 minutes) 6. Donner non seulement les informations nécessaires, mais aussi les informations attendues tout en distinguant le nécessaire de l'accessoire 7. Equilibrer l'originalité du message et son intelligibilité 8. Etre conforme aux objectifs de l'organisation 9. Etre de bonne foi

APRES 1. S'assurer systématiquement par un feed-back que le message a été compris 2. Raccorder ses actions à ses paroles

EXERCICE N°15 : " NEGOCIATION "
OBJECTIF : Attribution d'un micro - ordinateur METHODE : Réunion du groupe pendant une heure; chaque participant dispose d'informations concernant son rôle. Des observateurs suivront les débats du groupe. EXPLOITATION : * Recueillir les impressions de l'animateur, des membre du groupe, des observateurs. * Analyser les commentaires. Amener les participants à définir les raisons de la réussite d'une bonne négociation : connaissance des objectifs et des intérêts de l'autre, savoir en tenir compte. APPORTS THEORIQUES : Préservation des intérêts des deux parties dans une négociation.

EXERCICE DU MICRO - ORDINATEUR
Vous êtes le Responsable d'une unité. Chacun de vos adjoints a un micro - -ordinateur P.C qu'il utilise pour traiter des problèmes relatifs à son service. L'évolution des technologies en matière d'information est telle que votre Direction a décidé de procéder de façon progressive dans la politique d'équipement. La fiabilité encore incertaine du matériel justifie tout à fait cette politique. Vous venez de recevoir le dernier modèle d'IBM (320) et se pose à vous la question de savoir à qui l'attribuer; chacun a l'air de penser que le nouveau " micro " devrait lui revenir. Voici quelques faits sur la situation : 1. collaborateurs concernés, * AMRANE - 17 ans d'ancienneté; possède un modèle BULL depuis deux (2) ans * GHAOUTI - 11 ans d'ancienneté; possède un modèle IBM depuis cinq (5) ans * DJAMEL : 10 ans d'ancienneté; possède un modèle BULL depuis quatre (4) ans * CHERIFA : 5 ans d'ancienneté; possède un modèle BULL depuis trois (3) ans * AMEL : 3 ans d'ancienneté; a le même modèle que GHAOUTI depuis cinq (5) ans 2. Remarque utile, * DJAMEL et CHERIFA sont, celui et celle, qui font la plus large utilisation de l'informatique, tant en volume que dans la complexité des problèmes qu'ils traitent.

AMRANE Si l'on attribue prochainement à l'unité un nouveau micro - ordinateur, c'est à vous qu'il devrait légitimement servir. D'abord, vous êtes le plus ancien de l'équipe : vous avez toujours servi de référence et de modèle pour les autres, et votre Chef d'Unité le sait bien. Vous n'aimez pas votre P.C actuel; il ne vous convient pas : vous préférez les IBM, et c'est du reste un IBM que vous aviez, avant votre BULL actuel.

GHAOUTI Il y a longtemps que vous le répétez : à votre avis on devrait vous changer votre P.C; Il est ancien. C'est le plus ancien de l'équipe. Puisque Amrane, qui est le plus ancien, a un P.C presque neuf, c'est vous qui devriez avoir le prochain qui sera attribué au service. Vous avez l'impression que certains incidents de fonctionnement sont plus attribuables à de fausses manoeuvres des utilisateurs, qu'au matériel lui - même. En tous cas, vous, vous n'en avez jamais eus, ce qui renvoie bien à une maîtrise certaine des outils.

DJAMEL C'est vous qui vous servez le plus du P.C. Du reste, vous êtes arrivé à tirer le meilleur parti de l'outil, en réalisant des programmes complexes. Votre P.C est déjà démodé. Bien sûr, ce n'est pas le modèle le plus ancien, mais il a quand même certaines limites. A votre avis, vous devriez avoir le prochain modèle, quand il arrivera dans le service.

CHERIFA Votre P.C est le plus inconfortable de tous. La maniabilité du tableau de commande, la lisibilité de l'écran sont handicapantes, et les jours où vous vous en servez beaucoup votre organisme le paie. Il y a une nette détérioration depuis l'incident provoqué par la fausse manoeuvre de Amel, qui vous l'avait emprunté. Vous n'êtes pas exigeante sur les performances de l'outil, du reste il vous semble de plus en plus que les capacités des P.C sont à peu près équivalentes, mais vous tenez à votre santé. Puisqu'il est notoirement reconnu que vous avez le matériel le plus défectueux du point de vue de son confort, le nouveau P.C doit vous revenir de droit.

AMEL Vous avez le P.C le moins performant de l'équipe. C'est entre vos mains qu'il a échoué, parce que vous êtes la plus jeune rentrée de l'Entreprise. Ce P.C a cinq (5) ans, et avant qu'on vous le donne, il avait eu un sérieux incident. Il se dérègle encore parfois, et vous avez beaucoup de mérites à effectuer les travaux dans les délais impartis. Le seul incident que vous ayiez eu, c'est quand vous avez emprunté celui de CHERIFA : elle avait laissé traîner des données en mémoire. Il vous faut parfois faire des miracles pour assurer toutes vos responsabilités de décideur, avec un tel outil. Il est temps qu'on vous donne un P.C convenable. Vous espérez que le nouveau P.C sera du matériel BULL, car vous préférez leur conception.

LA NEGOCIATION JE PERD GAGNE IL NON PERD NON OUI NON GAGNE

PROCESSUS DE LA NEGOCIATION
EVOLUTIONS APPLICATIONS CONSEQUENCES LIMITES 1. Domination Frustration - Si urgence ou nécessité; si on a l’autorité. - Par tactique; pour avoir la paix - En cas de répétition, on va à la rupture - Fait naître un esprit revanchard - Ne pas répéter; ne pas prolonger - Ne pas créer de précédents Doit rester un palier vers la synergie 2. Compromis riche Bonne voie vers la synergie Laisse un peu satisfait N’engendre que de la satisfaction 3. Synergie Dans tous les cas Seule l’imagination limite 4. Compromis pauvre Si on n’a pas le temps de faire mieux A pour chacun un arrière-goût d ’insatisfaction Ne peut convenir que très provisoirement 5. Troisième voie Pour faire diversion et éviter le blocage Ne règle pas le problème fondamental On risque de perdre des bonnes idées de base 6. Cumul Si on ne peut se payer le luxe de faire la preuve Est limité par le coût; teinté d’inefficacité Coût élevé 7. Interdestruction Jamais; à proscrire Appauvrit; détruit Jamais de raison d’existence 8. Rupture Si l’un des deux refuse tout autre arrangement S’il n’y a vraiment plus aucune autre voie Rompt tout contact 9. Attente Pour laisser évoluer et mûrir les idées Evite le durcissement; ne résout rien A limiter en durée pour éviter la dégradation

Les lois de la communication
1- Les cinq premières minutes 2- Emission Réception 3- Parler Communiquer 4- L’homme est un ICEBERG

1- Les cinq premières minutes Avec le "silence préalable", nous valorisons l'auditoire et nous nous donnons les moyens de réussir le premier contact. Réclamer l'attention de chacun Supprimer tout bruit parasite

2- Emission Réception N'hésitons pas à agrandir notre dictionnaire commun par des définitions et des explications Accorder une attention particulière aux mots utilisés

3- Parler Communiquer Tout dans nos paroles et notre comportement contribue à la transmission de notre message. Accorder au moins autant d'importance aux mots qu'au ton employé, aux gestes, aux postures de notre corps, aux attitudes, à l'expression de notre visage

4- L’homme est un ICEBERG Nous nous exprimons à travers la partie visible de notre "iceberg" (le conscient), en utilisant des informations qui ont été reçues, conservées et stockés dans tout notre "iceberg". Prendre conscience : que la partie visible, le conscient, est relativement faible par rapport à la partie cachée, le subconscient que la présence est permanente d'un prisme qui nous sert à coder et à décoder nos messages émis ou reçus.

LES PERTURBATIONS " TOUT ELEMENT OU TOUTE ACTIVITE QUI ALTERE
LE PROCESSUS DE COMMUNICATION, LE REND FLOU OU PLUS DIFFICILE " EXEMPLES : CANAL DE TRANSMISSION DEFECTUEUX ERREURS DE DECODAGE INTERFERENCE PROJECTIONS PERSONNELLES ATTITUDES DE (E) OU DE (R) AMBIGUITE DU MESSAGE

SCHEMA COMPLET DE COMMUNICATION
F I L T R E F I L T R E F I L T R E C O D A G E D E C O A G CANAL CONCEPTION DU MESSAGE EXPLOITATION DU MESSAGE PERTURBATIONS RESULTAT IDEE DU BUT A ATTEINDRE

LES SIX OBSTACLES A LA COMMUNICATION
1. LA DISTORSION Par omission : en oubliant les détails et parfois même l'essentiel Par addition : en "enjolivant" avec ce que nous avons cru voir ou entendre, avec ce que nous avons senti,... LIMITEZ LE NOMBRE DE RELAIS DE TRANSMISSION POUR EVITER UNE TROP GRANDE DISTORSION DU MESSAGE

NE CONFONDEZ PAS LES FAITS AVEC LES CONCLUSIONS QUE VOUS EN TIREZ
LES SIX OBSTACLES A LA COMMUNICATION 2. L'INFERENCE NE CONFONDEZ PAS LES FAITS AVEC LES CONCLUSIONS QUE VOUS EN TIREZ

3. LA HATE A CONCLURE NE SAUTEZ PAS TROP VITE AUX CONCLUSIONS; ANALYSEZ D'ABORD LES FAITS, TOUS LES FAITS

4. LA CONFUSION DANS LE SENS DES MOTS Nous ne donnons pas tous le même sens aux mêmes mots, surtout aux mots abstraits, théoriques UTILISEZ DES MOTS COURTS ET USUELS, PRECISEZ LE SENS QUE VOUS DONNEZ A TEL MOT DANS TEL CONTEXTE

5. L'EXPERIENCE ET LES PREJUGES Nos idées préconçues faussent notre objectivité ESSAYEZ DE VOUS METTRE "DANS LA PEAU DE L'AUTRE" POUR MIEUX LE COMPRENDRE, SOYEZ CONSCIENT DE VOS PROPRES PREJUGES, TENEZ COMPTE DE CEUX DES AUTRES

« Il n’y a pas de réussites faciles; Ni d’idées définitifs »
(M. Proust)

6. LA DIFFICULTE A ECOUTER Nous ne savons pas écouter les autres, alors faisons un effort ... ... c'est le problème majeur PARLEZ UNE MINUTE POUR ECOUTER DIX MINUTES

« Parler est un besoin; Ecouter est un art »
(Goethe)

FINALITES DE LA COMMUNICATION
1. DEVELOPPER L'ADHESION AUX REGLES D'ORGANISATION EN PERMETTANT DE : DISCUTER CLARIFIER LES AMBIGUITES DU TRAVAIL REGLER LES CONFLITS 2. OBTENIR UN PLUS GRAND ENGAGEMENT A L'EGARD DES OBJECTIFS EN : MOTIVANT LE PERSONNEL CONTROLANT EVALUANT LES RESULTATS 3. FOURNIR DES DONNEES NECESSAIRES A LA PRISE DE DECISION EN : METTANT L'ACCENT SUR LA PRECISION DE L'INFORMATION 4. CLARIFIER LES RESPONSABILITES, LES DIFFERENTES POSITIONS D'AUTORITE 5. PERMETTRE LA PRISE EN CONSIDERATION DES REALISATIONS INDIVIDUELLES CONCLUSION : UN CADRE DOIT AVOIR UNE IDEE CLAIRE DES FINALITES QUI SOUS - TENDENT DONC DES EFFORTS DE COMMUNICATION

ANALYSE TRANSACTIONNELLE
EXPRESSION DES DIFFERENTS ETATS DU MOI ALLER ET RETOUR DE L'INFORMATION ENTRE DEUX PERSONNES (P)arent : opinions (A)dulte : faits (E)nfant : sentiments

1ère Grille (P) (A) (E) (P) (A) (E)

2ème Grille Moi l'Autre OK OK OK Pas OK Pas OK OK Pas OK Pas OK

SCHEMAS SOUS-TENDANT LES TRANSACTIONS
Conduite spécifique Positions relatives Objectif Méthodes Exemples Persuader (montrer les avantages) Menacer (indiquer les effets négatifs) Si vous faites cela, vous réussissez Si vous ne le faites pas, vous échouerez Suivez-moi Faites ce que je vous dis Je suis OK Vous n'êtes pas OK Parent Informer (donner des idées, des faits, des opinions,...) Explorer (rechercher les idées des autres) Déterminer et se mettre d'accord sur ce qu'il faut faire Voilà ce que je pense Qu'en pensez-vous? Adulte Nous sommes OK Enfant soumis Je ferais cela effectivement Quoi que vous disiez, c'est d'accord Je ne suis pas OK Vous êtes OK Suivons votre voie Faisons ce que vous dites S'accommode Se soumet Vous êtes trop bête pour que je discute avec vous Voyez quelqu'un d'autre Enfant rebelle Nous ne sommes pas OK Se retire Attaque un autre Se protéger

CARTE DES REPRESENTATIONS DE L'AUTRE ET DE SON MILIEU
Moi + Arrogant On y va - + + + Vous - Vous + - - - + Dérisoire Dépressif - Moi

AMELIORATION DES ATTITUDES PERSONNELLES DANS LA COMMUNICATION
PLAN D'AMELIORATION AMELIORATION DES ATTITUDES PERSONNELLES DANS LA COMMUNICATION

RECOMMANDATIONS 1. Sortir de son cadre * pour une meilleure efficacité
* pour parvenir à comprendre celui de l'autre 2. Adapter son message à celui auquel il s'adresse * se rapprocher de ses agents * augmenter les rapports avec eux 3. Utiliser les réseaux informels 4. Mettre en commun les informations 5. Diminuer les relais 6. Utiliser un langage commun 7. Reformuler l'ensemble des idées émises après chaque entretien 8. Temps d'écoute - Temps de parole : 50% % 9. Programmer des visites sur site "sans raisons" 10. Utiliser le "Je" pour les erreurs et le "Nous" pour les succès 11. Faire des mémos succincts avec conclusions + actions décidées 12. Etre attentif à ses propres phrases introductives * si j'ai bien compris reformulation * à mon avis interprétation

CONCLUSION ATTENTION ! IL FAUT S'ATTACHER A :
UTILISER LES OUTILS EXISTANTS N'EN NEGLIGER AUCUN DONNER AUX MESSAGES LES CARACTERISTIQUES FONDAMENTALES POUR UNE BONNE C O M M U N I C A T I O N C'EST A DIRE, UN CONTENU SIGNIFIANT UNE POSSIBILITE DE RECIPROCITE UN ENRICHISSEMENT DES RELATIONS PERSONNELLES

OUTILS DE COMMUNICATION
Contact personnel, informel dans certains cas Visites, tournées d'inspection/d'information Téléphone, télex, fax Note écrite, fiche d'information Médias : T.V. , radio, presse, revues, ouvrages Entretiens formel et informel Réunions, rassemblements, manifestations, marches Célébrations collectives de réussites, de performances, fêtes, anniversaires, départs, arrivées, Assemblées générales (bilan, information, décision) Compte rendu de réunion Rapports d'activités, bilans périodiques Circulaires Affichage interne/externe Haut parleur, génophone Vidéo (magnétoscope) Informatique (écrans : banques de données - Internet) Satellites ,

SORTIR DE SON CADRE EXERCICES
1. Disposer 9 points : en 3 rangées de 3 points, (ce qui donne un carré de 3 points en lignes, avec 1 point au milieu). Le problème consiste à faire passer 4 lignes droites (pas plus) par ces 9 points sans lever le stylo. On ne peut pas repasser par une même ligne, mais plus d'une ligne peut passer par un même point. . . . 2. Prendre 6 allumettes et construire avec, 4 triangles équilatéraux. Chaque allumette doit toucher une autre allumette. Il n'est pas permis de plier ou de casser les allumettes. 3. Donner une signification logique de : U. D. T. Q.

. . . SORTIR DE SON CADRE SOLUTIONS 1er Exercice 2ème Exercice
4 2 3 5 . . . 1er Exercice 2ème Exercice 3ème Exercice Un ; Deux ; Trois ; Quatre .

LES HABITUDES NE SE CHANGENT PAS IL FAUT PRENDRE LE RISQUE
D’UN JOUR A L’AUTRE IL FAUT PRENDRE LE RISQUE DU CHANGEMENT

PAS D’AMELIORATION POSSIBLE
SANS PRISE DE CONSCIENCE

« Je demande tous les jours trois choses :
1. Un peu de patience pour supporter ce qui ne peut être changé; 2. Un peu de courage pour changer ce qui doit l'être; 3. Un peu de sagesse pour discerner l'un de l'autre. » El-Idrissi (11ème siècle)

EVALUATION DU SEMINAIRE " COMMUNICATION "
1/3 EVALUATION DU SEMINAIRE " COMMUNICATION " 1. Les objectifs du séminaire ont-ils été exprimés de manière suffisamment claire, à votre avis ? OUI NON Les objectifs ont - ils été atteints ? OUI NON 2. Les notions apportées successivement dans les séances sont - elles ? Séances Schéma de communicat Structures Réseaux Information langage Plan Améliorat Introduction Attitudes Caractères Trop simples Suffisamment approfondies Sans utilité Remarques :

4. Souhaitez-vous suivre un autre séminaire de ce type ?
2/3 3. Pensez-vous que le groupe, dans son ensemble, a suffisamment participé ? OUI NON Remarques : 4. Souhaitez-vous suivre un autre séminaire de ce type ? OUI NON Si oui, dans quel (s) domaine (s) ? Remarques :

5. Forme du séminaire : L'animation vous a-t-elle paru ?
3/3 5. Forme du séminaire : L'animation vous a-t-elle paru ? Excellente Bon niveau Médiocre Remarques : 6. Quel est l'intérêt pratique de cette formation ? Me sera utile très souvent dans le cadre de mes activités Me sera utile très rarement dans le cadre de mes activités Me sera très peu utile dans le cadre de mes activités 7. Autres remarques : NOM (facultatif) : Date :

LE CORBEAU ET LE RENARD « ... APPRENEZ QUE TOUT FLATTEUR
VIT AUX DEPENDS DE CELUI QUI L’ECOUTE. » (L1-F2) Le Renard rusé et flatteur, fait tomber dans le piège le Corbeau, en lui faisant lâcher le fromage de son bec pour son propre profit, sous le prétexte qu’il avait une belle voix.

LES VOLEURS ET L’ANE « ... DE NUL D’EUX N’EST SOUVENT LA PROVINCE CONQUISE : UN QUART VOLEUR SURVIENT, QUI LES ACCORDE NET EN SE SAISISSANT DU BAUDET. » (L1-F13) Deux voleurs se battant pour un âne, enlevé finalement par un troisième larron, venu par hasard profiter de l’opportunité .

LE RENARD ET LA CIGOGNE « ... TROMPEURS, C’EST POUR VOUS QUE J’ECRIS :
ATTENDEZ-VOUS A LA PAREILLE. » (L1-F18) Le renard se croyant toujours plus malin que tous, invita un jour la cigogne à un repas servi dans une assiette; une autre fois, c’est au tour de la cigogne d’inviter le renard à un repas servi dans un récipient aussi inadapté ... qu’une carafe .

LA CHAUVE-SOURIS ET LES DEUX BELETTES
« ... PLUSIEURS SE SONT TROUVES QUI, D'ECHARPES CHANGEANTS, AUX DANGERS, AINSI QU'ELLE, ONT SOUVENT FAIT LA FIGUE. LE SAGE A DIT, SELON LES GENS : VIVE LE ROI ! VIVE LA LIGUE ! » (L2-F5) La chauve-souris sauva par deux fois sa vie : une fois, en mettant en avant son état "oiseau" devant une belette qui raffole plutôt des souris, une autre fois, en valorisant son état "souris" devant une autre belette qui préfère davantage les oiseaux .

LE POT DE TERRE ET LE POT DE FER
« ... NE NOUS ASSOCIONS QU'AVEC NOS EGAUX. OU BIEN IL NOUS FAUDRA CRAINDRE LE DESTIN D'UN DE CES POTS. » (L5-F2) Le pot de terre mis en confiance par le pot de fer, surmonta ses réticences, et accepta de voyager avec lui; mais mal lui en pris, car au cours du voyage, il fut brisé sans scrupules par son compagnon.

LE CHEVAL ET L'ANE « ... EN CE MONDE IL SE FAUT L'UN L'AUTRE SECOURIR.
SI TON VOISIN VIENT A MOURIR, C'EST SUR TOI QUE LE FARDEAU TOMBE. » (L6-F16) Voyageant ensemble, l'âne supplia le cheval de partager avec lui son lourd fardeau, mais sans résultat; l'âne exténué, finit par succomber en conséquence de son extrême fatigue; le cheval fut alors fort bien embarrassé pour poursuivre son chemin, chargé et en solitaire.

LES FEMMES ET LE SECRET « ... RIEN NE PESE TANT QU'UN SECRET :
LE PORTER LOIN EST DIFFICILE AUX DAMES; ET JE SAIS MEME SUR CE FAIT BON NOMBRE D'HOMMES QUI SONT FEMMES. » (L8-F6) Pour éprouver sa femme, un mari lui affirma sous le sceau de l'extrême confidence, qu'il avait pondu un oeuf; secret non gardé, répété de bouche à oreille, l'oeuf était devenu tout un lot de cent, à peine la journée terminée.

LE MILAN ET LE ROSSIGNOL
« ... VENTRE AFFAME N'A POINT D'OREILLES . » (L9-F18) Un frêle rossignol rencontra un jour un milan, oiseau de proie, affamé en quête de nourriture; il ne put le séduire par son chant comme il le faisait habituellement avec les rois avec beaucoup de bonheur; malheureusement, il finit par être tué.

P R O V E R B E IL N'EST PAS PIRE EAU QUE L'EAU QUI DORT
(Proverbe du XIV ème siècle) Il faut se méfier des personnes d'apparence paisible, renfermées

P R O V E R B E MIEUX VAUT ETRE SEUL QUE MAL ACCOMPAGNE
(Proverbe du XVI ème siècle) La solitude est préférable à la compagnie de personnes désagréables, importunes

(Proverbe XIII ème siècle) de ne pas parler inconsidérément
TROP GRATTER CUIT, TROP PARLER NUIT (Proverbe XIII ème siècle) Il faut prendre garde de ne pas parler inconsidérément

F O R M A T I O N " M A N A G E M E N T D E S H O M M E S "

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