SOMMAIRE Avant propos Introduction : Définitions BP/ Introduction BP : Bien commencer son BP Partie 1 : Définition de la position stratégique de l’entreprise.

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2 SOMMAIRE Avant propos Introduction : Définitions BP/ Introduction BP : Bien commencer son BP Partie 1 : Définition de la position stratégique de l’entreprise / projet : Analyse de l’environnement : PESTEL Le Marché: ses composants, B to B et B to C Etude de l’Offre, Intensité concurrentielle et 5 Forces de Porter Segmentation stratégique Courbe de vie Produit / Service Courbe d’expérience Matrices d’analyse

3 SOMMAIRE (suite) Partie 2 : Définition de la position financière de l’entreprise ou du projet Partie 3 : Choisir et présenter sa stratégie Définition -les différents types de stratégie Partie 4 : Quantifier Plan d’un BP type

4 Avant Propos L'innovation est au cœur du cursus proposé à l’ENSGSI.
Experts dans une multitude de domaines et ouverts aux nouvelles idées, vous devez aussi acquérir sans problème les outils nécessaires à la stratégie d'entreprise. Aborder et enseigner la stratégie d'entreprise à des étudiants ayant un mode de pensée scientifique est le meilleur moyen de les faire réussir. C'est cette conciliation entre l'expertise scientifique et technique et les capacités managériales qui font la force de la formation. En effet, lorsque l'on innove, il faut à la fois apporter des solutions nouvelles et vérifier dans le même temps si les utilisateurs en sont satisfaits. Il faut avancer réellement en faisant un pas de chaque côté, et ne pas hésiter à faire marche arrière si l'effet escompté n'est pas au rendez-vous. Mener tout cela de front permet d'avoir un produit innovant qui frappe les esprits, dans un délai court de développement

5 Avant Propos Être entrepreneur n'est pas chose facile, c'est pourquoi il faut bien évaluer son propre ' potentiel entrepreneur' et bien s'associer avant de développer quoique ce soit. Les bases formelles établies, il faut penser et passer de manière cohérente, d'une idée à un concept, d'un concept à un produit et d'un produit au marché associé afin de maîtriser au mieux sa future activité. Enfin, la partie la plus évidente mais la plus compliquée : créer un business plan solide et complet est plus qu'indispensable pour la naissance et vie d'une entreprise. Réunir, dès le départ, les meilleures conditions du succès pour la création de l’entreprise : bien valider l'idée, bien interpréter une étude de marché, bien choisir les partenaires, etc.  Bref, établir un bon Business Plan.

6 Les sources d’information
INSEE (Institut national de la statistique et des études économiques) KOMPASS (un annuaire des entreprises) XERFI (études sectorielles) INPI (Institut national de la propriété industrielle)

7 INTRODUCTION Définitions Les formes de Business Plan Les différents types de Business Plan

8 Qu’est ce que le Business Plan ?
La démarche entrepreneuriale ne s’impose pas, c’est une initiative réfléchie qui obéit à un véritable parcours du combattant. Le Business Plan ( ou plan d’affaires ) en tant que document à un rôle à jouer dans cette démarche Si l’on s’en tient à une définition basique, nous dirons qu’entreprendre c’est prendre la décision de faire quelque chose et entamer une action pour la mener à exécution. A cet égard, l’entrepreneuriat peut être assimilé comme une approche associée à la notion de management, elle se définit alors comme la volonté de concrétiser une idée indépendamment des ressources disponibles au départ. Quelle que soit la définition que l’on accorde à l’entrepreneuriat, il apparait évident que la planification des actions à mener s’inscrit comme primordiale pour le succès des opérations et l’atteinte des objectifs

9 Les Motivations Un projet doit être cohérent avec les aspirations de l’entrepreneur Motivation principale : gagner de l’argent ? Être indépendant ? Vivre de sa passion ? Défendre un idéal ? Reconnaissance sociale ? L’environnement familial sera-t-il soutien et facilitateur du projet ? Est-on prêt à faire des sacrifices financiers par rapport à la rémunération actuelle ? Fonds propres et biens personnels. Personnalité compatible avec le projet ? Quelles compétences managériales ? Est-on prêt à diriger une entreprise ou un centre de profit ? Est-on prêt à travailler plus et gagner moins provisoirement ? NO GO: angoisse financière, pas d’esprit manager, pas de prise de risques GO : envie de créer, travailler beaucoup, choisir un cap, décider vite

10 Définition du Business Plan
L’élaboration d’un Business Plan n’est ni une chose aisée ni une science exacte et ce, pour diverses raisons : Reflet d’un projet humain, le Business Plan ne saurait être « standardisé » ; ainsi, votre Business Plan sera nécessairement un « original », et malgré tous les exemples, les outils ou les conseils qu’il est possible de glaner sur Internet, dans les ouvrages, auprès de votre entourage ou auprès d’experts, c’est vous et vous seul qui en serez l’auteur. Il donne une vision du projet simple et synthétique. Non seulement il explique les objectifs et la stratégie de l’entreprise, mais il aide en outre à différencier la société de ses concurrents et doit finalement permettre de convaincre les interlocuteurs concernés.

11 Introduction à la rédaction d’un B.P
Le dossier doit « vendre » le projet Interrogez-vous en premier lieu sur le profil des destinataires du dossier : s’agit-il des investisseurs potentiels, des banquiers ou d’autres personnes intéressées par le projet ? En fonction de la réponse, pensez aux questions de ces lecteurs et aux aspects de l’entreprise qui les concernent de près. Quand vous rédigez les chapitres, imaginez qu’ils sont lus à voix haute. Dans tous les cas, il s’agit ici de communiquer sa passion, d’aider le lecteur à « imaginer » l’entreprise dans quelques années.

12 Bien commencer son BP Communication, Management et Planning
Les mots clés : Personnalité, Projet, Motivation, Accompagnement Données nécessaires : différentes sources d’information ( INSEE, KOMPASS, INPI, XERFI…) Le business plan est un support qui vous permet de présenter votre projet selon un format précis, vous assurant de ne rien oublier dans votre démarche. Il convient d’y apporter une très grande attention. Le business plan est le passeport du porteur de projet ! Il est destiné aux investisseurs ainsi qu’à d’éventuels partenaires. Il aura un poids important dans l’aboutissement de vos recherches et de vos négociations. BP -> Dimensions commerciale, marketing, stratégique, organisationnelle, économique et financière Un Business Plan est un outil qui a trois vocations principales : Communication, Management et Planning

13 Communication Management Planning
Comme outil de Communication, le Business Plan est utilisé pour attirer et séduire des investisseurs, des banquiers, des partenaires et des collaborateurs. Il vous permet de montrer que vous avez bien cerné tous les problèmes auxquels vous êtes susceptible d’être confronté et que vous avez trouvé des solutions. Comme outil de Management, le Business Plan vous aide à mesurer, contrôler et évaluer vos progrès. Le business plan est un document vivant. Il sera modifié au fur et à mesure de son évolution. Comme outil de Planning, le Business Plan est un guide pour franchir les différentes étapes de développement de votre entreprise. Un bon business plan permettra d’identifier les pièges et les obstacles avant même qu’ils n’apparaissent.

14 Business Plan et Budget
Points communs Prévoir l’avenir Informations financières Engagement de la Direction Différences : Pas de dimension stratégique dans le budget Le budget est beaucoup plus détaillé que le business plan Le budget est annuel et implique beaucoup de niveaux hierarchiques alors que le BP est redigé par la DG et fait intervenir les grandes fonctions Le budget n’est qu’une hypothèse alors que le BP est redigé par la DG et fait intervenir les grandes fonctions Le budget n’est qu’une hypothèse parmi d’autres Le business Profile est essentiellement utilisé pour faire des mailings auprès des différents partenaires (financiers, administrations, industriels) pour savoir s'ils sont intéressés par le BP en profondeur Le BP générique sert à démontrer la faisabilité d'un projet et permet de mobiliser des aides publiques et éventuellement

15 Business Plan : Méthode
Concernant le nombre d’hypothèses à explorer : Les variables peuvent concerner : Le CA Le taux de marge La sous traitance Les investissements L’embauche de personnel Le taux de frais financiers Si on prend en considération vingt variables pour lesquelles il y a cinq choix possibles, cela amerait plus de 3 milions d’hypothèses.

16 Business Plan : Méthode
L'établissement d'un business plan exige quatre natures de travaux : Rassembler la base documentaire nécessaire : Produits / services proposés Concurrents Marché, … Procéder aux études complémentaires Etudes techniques Etudes financières Elaborer le plan d'affaires en respectant les étapes qui structurent le projet Présenter un document précis, clair, concis, attractif

17 Différents types B.P : Le Business Plan de création ou duplication : nouvelle entreprise , filiale… Les grands projets : lancement d’une nouvelle activité ou nouvelle ligne de production… Le Business Plan pour une entreprise déjà créée : nouvelle gestion, actions correctives…. Autres cas : cession, transmission, fusion acquisition, entrée d’un partenaire financier

18 POSITION STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE / PROJET :
Partie 1 : POSITION STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE / PROJET : - Produits / Service, Protection du savoir faire Analyse de l’environnement : PESTEL Forces de Porter Segmentation stratégique Courbe de vie Courbe d’expérience Matrices d’analyse Toute réflexion stratégique doit débuter par une réflexion très large pour se recentrer sur l’entreprises, ses marchés, ses produits. Il faudrait connaître l’état du monde à un instant t et comment il sera demain.

19 L’Offre : Produit ou Service
Le développement de produits et de services adaptés aux besoins de la clientèle et leur commercialisation professionnelle constituent aujourd’hui les défis majeurs auxquels les entreprises sont confrontées. Voilà pourquoi vous devez décrire avec précision vos prestations commerciales dans votre Business Plan

20 Protection de son savoir-faire
Votre savoir-faire technologique peut-il faire l'objet d'une protection juridique ? INPI (Institut National de Propriété Industrielle) Attention ! L’idée en soi ne peut être protégée. Seule peut être protégée la forme selon laquelle elle s’exprime : invention, marque, création littéraire ou artistique… C’est l’objet de la propriété intellectuelle, les droits qui protègent les créations « issues de l’activité de l’esprit humain » contre toute appropriation de tiers. Vous pourrez consulter avec profit le site de l’INPI. Votre solution peut-elle s'imposer comme un standard dans le secteur ? Allez-vous devoir convaincre d'autres acteurs technologiques ? Votre innovation risque-t-elle d'être rapidement dépassée ? Avez-vous chiffré vos besoins de recherche-développement ? Votre outil de production de départ sera-t-il suffisamment " calibré " Savez-vous arbitrer entre production interne et sous-traitance ?

21 L’Offre : Produit ou Service
Dégager les caractéristiques du produit ou service envisagé Quel secteurs d’activités touche-t-il ? A quels besoins répond-il ? Quel est son utilité ? Quel sera le mode d’utilisation du bien ou du service ? Quel est le caractère innovant du produits ou service, avantages et inconvénients ? Le phases de cycles de vie des produits Pourquoi n’a-t-il pas déjà été proposé ? Quel est le contexte, l’opportunité ? NO GO : Produit ou Service mal défini GO :Etape suivante : le Marché

22 Préambule Choix stratégiques Analyse de l'environnement Opportunités
Menaces Ruptures Analyse de l'environnement Où pourrait-on aller ? Choix stratégiques Où peut-on aller ? Le pouvons-nous ? Forces et Faiblesses Analyse du potentiel compétitif et des ressources de l'entreprise D'où venons, où sommes nous ? Volontés Ambitions Valeurs Dirigeants Où voudrait-on aller ?

23 ANALYSER L’ENVIRONNEMENT EXTERNE P E S T E L
Vous devez savoir saisir les opportunités offertes par le contexte général pour assurer la pérennité de votre entreprise. En revanche, divers facteurs peuvent menacer sa position future. PESTEL, l’acronyme de «Political, Economic, Social, Technological, Ecology et Legal» facilite une analyse systématique de l’environnement, que vous observez sous les aspects suivants: ■ Politique (stabilité, sécurité juridique, etc.) ■ Economie (marchés, concurrence, conjoncture, etc.) ■ Société (changements dans le domaine social, démographie, etc.) ■ Technologie (progrès technique, développements, etc.) ■ Ecologie (importance et impact de l’environnement, prescriptions nationales et internationales au niveau environnemental, etc.) ■ Législation (prescriptions, barrières commerciales ou embargos, etc.)

24 Exemple PESTEL L’OREAL
Politique : Implantée dans beaucoup de pays et de régime différents Politiques fiscales différentes selon l’implantation des filiales Commerce international facilité Economique  Croissance constante comparée aux autres entreprises du secteur d’activité Transparence financière Socioculturel Socio culturel Adaptation a différents types de marches et dans différentes gammes de produits Très engagée dans la RSE Rachat de filiales locales déjà implantée sur le marche Technologique

25 Exemple PESTEL L’OREAL
Technologique  Budget R&D important Innovation produite très présente Ecologique Très engagée dans le développement durable Construction d’usines « vertes » Legislatif Brevets déposés Réglementations différentes en fonction des pays d’implantation

26 ANALYSER L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
Comprendre les attentes des clients, intermédiaires et évaluer la valeur perçue Traquer les besoins non identifiés ou non satisfaits Plus fondamentalement comprendre le schéma d'évolution de leurs besoins (comprendre ce qu'ils ne disent pas et anticiper ce qu'ils diront plus tard) ruptures, opportunités, menaces : créer et élaborer des nouveaux modes de satisfaction, des offres uniques Identifier les F.C.S (Facteurs Clés Succès) à maîtriser au regard de leurs besoins pour se différencier Comprendre leur pouvoir et le niveau de pression qu'ils exercent Segmenter finement la clientèle Sélectionner les clients prometteurs Comprendre le cycle de vie des produits et marchés Apprécier la position concurrentielle Apprécier l'attrait de chaque segment (matrice attraits / atouts) Mesurer le marché

27 L’environnement externe : éléments à collecter
Quels sont le(s) marché(s) actuels et potentiels de l'entreprise ? Quel est la taille de ces marchés masse / niche ? Nombre d'acheteurs, quantités achetées par acheteur (taux de pénétration) Répartition géographique Croissance potentielle du marché Taille de marché par consommateur Facteurs d'évolution : mode, substitution, environnement Critères divers : sexe, âge… secteur activité, taille ... Variations saisonnières Enquêtes : internes documentaires spécifiques Marché Ouvert / Fermé (barrière / ticket d'entrée) Phase du cycle de vie Marché fragmenté / concentré Élasticité de la demande du prix

28 Le Marché Il est vital pour une entreprise d’avoir de parfaites
connaissances du marché, des personnes et des organisations des acquéreurs réels et potentiels. Ce n’est qu’à l’aide de solides études de marché et des constats que vous en tirerez que vous pourrez mener votre projet commercial au succès. En analysant le marché, vous construisez les bases sur lesquelles reposeront les décisions importantes. Montrez aux investisseurs que vous connaissez et comprenez le marché et que vous savez précisément la place que vous voulez y occuper.

29 Le Marché Quel secteur d’activité (croissance, rythme, saisonnalité..)
Est-ce qu’un marché existe ? Ma place sur ce marché ? Si produit ou service nouveau : démontrer l’existence d’un marché Taille, zone géographique, évolution et croissance du marché. Quels sont les acteurs du marché ? Concurrence frontale? Préciser la vision du marché, l’environnement économique Faire une étude de marché chiffrée Qui sont les clients: segmentation, catégories ciblées ? Votre savoir faire vous avantage t-il ? Vos fournisseurs: nombreux, facile d’en changer, influents ?? NO GO : Marché concurrentiel, prix trop bas, offre pléthorique GO : Originalité de l’offre, adéquation attentes clients

30 Rappel : Les composants d'un marché
Environnement technologique Producteurs Environnement institutionnel Influenceurs Distributeurs Environnement culturel Acheteurs et consommateurs Environnement démographique, économique et social Volume de la consommation Les consommateurs : la clientèle finale produits grande consommation : individus ou ménage : B to C produits et services industriels: entreprises (B to B marché intermédiaire) secteur non marchand (administrations …) : citoyens, administrés Les acheteurs les acheteurs : exemple - les parents, les femmes - les consommateurs : exemple - les enfants, les hommes - Les influenceurs préconisateurs prescripteurs leaders d'opinion et bouche à oreille Les distributeurs grossistes, centrale d'achats, détaillants, courtiers ...

31 Les comportements d’achat des marchés B to C
Comportements de consommation - Qui consomme ? Enfant, mère … - Où consomme t'on ? Domicile, bureau… - Quand consomme t'on ? Fréquence - Que consomme t'on ? Marque, modèles … Pour quels usages ? Comment ? (habitude d'emploi) Comportements d'achats : - Qui achète ou participe à l'achat ? - Où achète-t'on ? Fidélité au distributeur … - Quand achète-ton ? Fréquence, moments Processus d'achat et de choix des consommateurs ? - Motivations et freins d'achat : plaisir, relationnel ou utilitaire, éthique - Critères d'achat entre les marques - Degré d'implication vs l'achat d'un produit/service - Degré de préméditation Facteurs influençant l'achat : - Culturels (classe sociale …) - Sociaux (famille, association …) - Personnels (profession, âge style de vie ..) - Psychologiques

32 Les Marchés B to B L'étude des marchés industriels doit se faire au niveau de toute la filière industrielle ou service La connaissance de la demande finale est très souvent indispensable En B tout B on peut intervenir en "marketing aval", au niveau de la clientèle finale pour chercher à développer le marché de ses clients

33 Les comportements d’achat des marchés B to B
Qui achète, qui intervient ? - L'utilisateur - Le prescripteur - Le décideur - L'acheteur - L'approbateur Mode d'achat - Le "ré achat" - Le nouvel achat - L'achat système - Appel d'offre Les facteurs influençant le processus d'achat : - L'environnement (conjoncture, inflation …) - Le mode d'organisation des achats (achat centralisé, Internet, compétences du service achats …) - Le C.S.P des acheteurs - La culture "achats" Comportement de consommation - Qui consomme ? Atelier, R & D … - Où consomme t'on ? Chantier, usine … - Quand consomme t'on ? Saisonnalité … - Que consomme t'on ? Qualité, juste à temps … - Comment consomme t'on ? Stock ...

34 SWOT ou FFOM Cette analyse reprend dans un tableau synthétique, les conclusions tirées de l’analyse de l’environnement, du marché, de la concurrence de l’entreprise et du consommateur.

35 SWOT ou FFOM Les Forces : ce sont les points positifs internes à l’entreprise qui lui procurent un avantage durable. Exemple : Produits à forte valeur ajoutée ou innovant. Les Faiblesses : par opposition aux forces, ce sont les points négatifs internes à l’entreprise avec une marge d’amélioration substantielle. Exemple : Absence de notoriété hors de France. Les Opportunités : ce sont les facteurs extérieurs ou les situations dont l’entreprise peut tirer parti et être positifs. Exemple : Contexte économique porteur, marché à forte croissance Les Menaces : elles regroupent les problèmes, obstacles ou freins extérieurs qui peuvent nuire au développement du projet. Exemple : Marché atone, Augmentation du cours de l’€ par rapport au $.

36 L’Analyse SWOT ou FFOM Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer 2 diagnostics : Diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement. Celles ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que le modèle PESTEL, le modèle des 5 forces de Porter. Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de nouveaux marchés, etc. Diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel.

37 Application du modèle SWOT
Il existe 4 grandes stratégies : L’offensive de l’expansion, qui consiste à utiliser les forces en interne pour profiter des opportunités de l’environnement. Exemple : profiter de la forte valeur ajoutée de ses produits pour se positionner sur un nouveau marché. La défensive de l’expansion, qui s’axe sur l’amélioration et le développement en interne des points faibles de l’entreprise pour saisir les opportunités de l’environnement. Exemple : développer sa notoriété à l’international pour se positionner sur un nouveau marché. La défense, qui a pour objectif d’utiliser au mieux les forces et les atouts de l’entreprise pour se protéger des différentes menaces de l’environnement Exemple : renforcer son positionnement haut de gamme pour diminuer l’influence des variations du cours de la monnaie sur les exportations. Le repositionnement ou la diversification, qui consiste à diminuer les faiblesses pour réduire la vulnérabilité de l’entreprise face aux menaces extérieures. Exemple : améliore l’image de l’entreprise à l’étranger pour garder un niveau d’exportation stable malgré le désavantage causé par les fluctuations monétaires.

38 Exemple SWOT: L’OREAL FORCES :
-N°1 mondial dans le secteur de la beauté grâce à ses marques reconnues -Nombreux débouchés grâce à un panel de marques varié -Bonne répartition géographique entre pays du Nord et marchés émergents -Solidité financière -Forte innovation permettant de proposer régulièrement de nouveaux produits -Excellente connaissance de la clientèle, permettant de proposer une publicité ciblée -Innove dans les secteurs pharmaceutique et dermatologique, bonne maîtrise produit

39 Exemple SWOT: L’OREAL FAIBLESSES:
-Fortement dépendant des pays du Nord (Europe, Amérique du Nord) -Organisation décentralisée, les nombreuses divisions réparties dans de nombreux pays en font une entreprise assez difficile à gérer -Forte compétition de la part de grandes marques comme Procter et Gamble

40 Exemple SWOT: L’OREAL OPPORTUNITES :
-Apparition de nouveaux marchés porteurs dans les pays en développement (Inde, Chine, Russie, Mexique,...) -Apparition d’une nouvelle clientèle composée d’hommes et de seniors -Marchés de niche -Extension géographique sur plusieurs continents permet de varier la clientèle visée: peaux mates à foncées en Afrique VS peaux claires en Asie, habitudes cosmétiques différentes selon les pays, etc... -Nombreux brevets déposés: accroissent la part de marché de la société

41 Exemple SWOT: L’OREAL MENACES
-Déclin de la croissance dans les pays en développement -Concurrence accrue sur les produits pour hommes -Forte contrefaçon -Crise économique impacte fortement le pouvoir d’achat de la clientèle -Propose des produits pas assez “basiques”, les clients vont parfois privilégier des produits moins spécifiques et moins “évolués”

42 ETUDE DE L’OFFRE Les concurrents Qui sont-ils ?
Nombre : le secteur est-il concentré (monopole, oligopole) ? Capacités excédentaires ou insuffisantes Part de marché et évolution de la part de marché (volume, valeur) : ces parts de marché sont-elles stables ? Image Quelle est leur stratégie et quels sont leurs objectifs ? Mettre en lumière les stratégies des concurrents Appliquent ils les mêmes recettes Innovent ils ? Érigent-ils des barrières à l'entrée ? Quels sont leurs forces et faiblesses ? Quels seraient leurs capacités de réaction? Quelle est la personnalité de leur dirigeant D'où viennent ils ? Formation ? Carrière ? "Même moule" ou diversité ?

43 L’OFFRE Comment identifier les concurrents Via notre client La filière
"Connexion" L'étude des produits, et des services Les relevés de prix, les promotions L'étude de secteurs Prix / Taille + Séphora Marionnaud G. L. Nocibé Process Blue Elytis Valescure Patchouli Beauté actuelle Services Concept magasin Services Concept magasin - + Parfumeurs tradi - Prix / Taille

44 L’Intensité Concurrentielle
Les 5 forces de Porter ... Menace d'entrée de nouveaux concurrents Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients / distributeurs INTENSITE CONCURRENTIELLE Rivalité ente les compétiteurs de chaque D.A.S Menaces de produits ou services substituables

45 L’Intensité Concurrentielle
Critères 1 2 3 4 5 1 - Pouvoir de négociation des clients / distributeurs Concentration et taille Part du C.A réalisé par les clients importants Différenciation ou banalisation des produits Impact des coûts de transfert (financiers, organisationnels, relationnels) Possibilités d'intégration - amont Influence valeur ajoutée de l'entreprise dans le produit / service du client Niveau de profit des clients Connaissance des coûts de l'entreprise par les clients POSITION DES CLIENTS 2 - Pouvoir de négociation des fournisseurs Différenciation des produits Influence, valeur ajoutée du fournisseur dans le produit / service final Coût de transfert (financiers, ²²organisationnels, relationnels) Part des produits fournisseurs dans les achats de l'entreprise Possibilité d'intégration - aval Absence de produit de remplacement Excédent de la demande sur l'offre des fournisseurs par l'entreprise Poids du secteur sans enjeu majeur pour les fournisseurs POSITION DES FOURNISSEURS Risque : 1 Très faible 2 Faible 3 Moyen 4 Fort 5 Très fort

46 L’Intensité Concurrentielle
Critères 1 2 3 4 5 3 - Entrants potentiels Existe-t-il des entrants potentiels (création, diversification …) ? 4 - Barrières à l'entrée Le secteur bénéficie-t-il d'économies d'échelle ? Les produits sont-ils différenciés ? Certains avantages sont-ils indépendants de taille (brevet, accès aux M.P, emplacements favorables, autres avantages spécifiques …) ? Les coûts de transferts sont-ils élevés ? L'accès aux circuits de distribution est-il difficile ? Existe -t'il une réglementation d'accès à l'activité, des restrictions publiques importantes (normes, pollution, sécurité …)? Le besoin de capitaux est-il important ? Les savoir-faire sont ils accessibles ? Capacités de riposte BARRIERES A L'ENTREE 5 - Menace des produits de substitution Niveau de prix élevés Fonctions du produit qui peuvent être satisfaites par d'autres produits avec un rapport prix/qualité plus avantageux Technologie nouvelle PRODUITS DE SUBSTITUTION Risque : 1 Très faible 2 Faible 3 Moyen 4 Fort 5 Très fort

47 L’Intensité Concurrentielle
Critères 1 2 3 4 5 6 - Intensité concurrentielle Structure concurrentielle : nombre Structure concurrentielle : taille Faiblesse du taux de croissance du D.A.S Banalisation ou différenciation de l'offre Capacités installées Bataille sur les prix Diversité de la "personnalité et de la culture" des concurrents Maîtrise des Facteurs Clés de Succès Obstacles à la sortie Croissance externe des leaders INTENSITE CONCURRENTIELLE Risque : 1 Très faible 2 Faible 3 Moyen 4 Fort 5 Très fort

48 Exemple 5 Forces de Porter L’OREAL
Les concurrents en présence : Le secteur cosmétique regroupe de nombreux concurrents divers par leur taille, leur nationalité et la clientèle visée. Les grands groupes types Procter et Gamble, Unilever, LVMH, côtoient de plus petites structures, visant parfois des marchés nationaux, parfois des marchés plus spécifiques (c’est le cas de Chanel ou Clarins), ou déjà implantées dans certains. Secteurs de niche (exemple: Weleda, Melvita pour la cosmétique naturelle). La marque subit donc une concurrence hétérogène, dépendants fortement des marques nationales, ou spécialisées. La stratégie à adopter doit donc différer selon les pays.

49 Exemple 5 Forces de Porter L’OREAL
Les entrants potentiels : Le secteur de la cosmétique attire régulièrement de nouveaux entrants, que ce soient sur des niches produits (cosmétique pour hommes, pour femmes enceintes, pour fumeurs,...), ou géographiques. Néanmoins, l’entrée sur un marché requiert de fortes dépenses en amont en R&D, marketing, dépôt de brevets éventuels, ce qui peut décourager les structures ayant un poids économique plus faible. On sait qu’actuellement 80 { 90% des nouveaux lancements disparaissent en moins de 18 mois. L’Oréal, de par sa taille, son implantation et son poids économique, a donc peu à craindre de la part des nouveaux entrants.

50 Exemple 5 Forces de Porter L’OREAL
Le pouvoir de négociation des clients : l’Oréal vend une partie de ses produits via les circuits de grande distribution, où les acteurs possèdent un fort pouvoir de pression et de négociation. On peut observer une pression similaire de la part des distributeurs spécialisées (parapharmacie ou parfumeries). La marque pourrait donc se retrouver dans une situation de forte dépendance par rapport à ses distributeurs. Toutefois, le groupe possède une dimension internationale, ce qui est rarement le cas des réseaux de distribution, plutôt nationaux, ce rapport de force reste donc assez inexistant. La variété des produits proposés par la marque empêche de plus une quelconque forme de lobbying de la part des distributeurs, eux-mêmes dépendants des gammes de produits proposées par l’Oréal.

51 Exemple 5 Forces de Porter L’OREAL
Pouvoir de négociation des fournisseurs : Le groupe a fait le choix d’intégrer une grande part de son circuit de fournisseurs à sa chaîne de distribution, la pression de la part des fournisseurs est donc limitée Environnement concurrentiel : Comme vu précédemment, les acteurs présents sur le marché cosmétiques sont nombreux et hétérogènes, que ce soit par la taille, le positionnement ou la présence géographique. Le groupe doit donc faire preuve de réactivité et adapter ses stratégies aux acteurs en présence. Les produits de substitution : Ils sont variés et nombreux, en raison du nombre de concurrents en présence

52 L’étude de l’environnement étant réalisée il est ensuite possible de se concentrer sur la position de l’entreprise ou du projet sur son marché. Lorsqu’une entreprise est présente sur plusieurs marchés, il faut les étudier séparément.

53 La Segmentation Définition: 2 types de segmentation :
En marketing, la segmentation d'un marché désigne le fait de découper un marché en plusieurs sous-ensembles homogènes et distincts composés d'individus ayant des comportements communs. 2 types de segmentation : Segmentation Marketing Segmentation Stratégique

54 La Segmentation Stratégique
D A S : Domaine d’Activité Stratégique S.B.U : Stratégic Business Unit - Découpage des activités des entreprises - Division de l’organisation de l’entreprise en différents centres de profits, unités autonomes et susceptibles d’être gérée de manière autonome. But : - Définir chaque unité de manière précise - Voir le champ concurrentiel et analyser les ,compétences - Voir le découpage pour allocation des ressources les plus judicieuses F C S : Facteurs Clés Succès - Eléments sur lesquels se fonde la concurrence correspondant aux compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif.

55 La Segmentation Stratégique
Un segment stratégique intègre les produits et services qui requièrent les mêmes compétences, commercialisés sur des marchés possédant des facteurs clés de succès identiques. De plus, l'entreprise doit rencontrer les mêmes concurrents sur ces espaces.

56 La Segmentation Stratégique
Entreprise (Portefeuille de métiers) GROUPE CHIMIE Métiers Peintures Colorants ... Divisions Grand Public Bâtiments Industrie Automobiles Canaux de distribution G.S.B Hypers Spécialistes Grossistes Lignes de produits Façades extérieures Peinture en phase aqueuse Peinture en phase solvant

57 La Segmentation Stratégique
Entreprise (Portefeuille de métiers) GROUPE B.T.P Métiers Bâtiments Travaux publics Ingénierie Branches Logements collectifs Maisons individuelles Produits Logements spéciaux Logements de standing Résidences vacances Marchés Particuliers Caisses de retraite Multi propriété

58 La Segmentation Marketing
Alors que la segmentation stratégique porte sur l’identification des DAS, la segmentation marketing se rapporte au marché ( clients et utilisateurs). L'approche marketing a pour vocation de découper un marché en groupe de consommateurs présentant des besoins homogènes Diviser un marché en sous-ensembles homogènes en rapport des besoins des clients Adapter pour chaque segment une politique commerciale très spécifique tant au niveau des gammes proposées, de la communication et des prix. La segmentation marketing s’opère soit par : - Ciblage : couple clients/produits - Positionnement : couple marchés/offres La segmentation marketing est beaucoup plus fine que la segmentation stratégique Exemple : Un constructeur automobile prévoit un Modèle X ( Stratégique) qui est décliné en plusieurs versions 1, 2, 3…. ( Marketing)

59 La segmentation stratégique vs segmentation marketing
Segmentation marketing et ... LA SEGMENTATION MARKETING LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Produit / service Cible Besoins Marché Couple Produit / Marché (segment de marché) Réponses Domaine d'Activité Stratégique (D.A.S) Concerne un secteur d'activité de l'entreprise Concerne toutes les activités de l'entreprise Divise les clients en groupes caractérisés par : les mêmes besoins les mêmes comportements les mêmes critères d'achat pour identifier les différences dans les besoins et comportements d'achat des clients Adapter les produits aux clients Sélectionner les cibles privilégiées Définir le marketing-mix Savoir-faire : commercial, marketing Limites : se focalise sur les concurrents fabriquant le même produit Divise ces activités en groupes homogènes qui relèvent : des mêmes couples produit / marché de la même technologie des mêmes compétences de la même structure de coût des mêmes circuits de distribution dans une zone géographique pour engager les ressources vers la création, la conservations d'avantages concurrentiels et ainsi mieux servir et répondre aux attentes des clients. Révèle des : nécessités de développement ou abandon d'activités actuelles opportunités de création ou acquisition d'activités S'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif dans un DAS donné et ainsi conserver ou créer des nouveaux avantages concurrentiels Savoir-faire : Toute la chaîne de valeur, tous les éléments de la compétition Limites : segmentation trop fine ou trop large … segmentation stratégique

60 Les Phases de cycles de vie
A chaque phase correspond un taux de croissance A chaque phase correspond des actions stratégiques (progression naturelle, prise de parts de marché …) Le cycle de vie permet d'adapter les compétences (F.C.S) à ces différentes phases La connaissance du cycle de vie conduit à contrarier le cycle de vie Le cycle de vie permet de coordonner le développement des différentes activités

61 Les Phases de cycles de vie
Les phases du cycle de vie du produit : Phase d'introduction : le FCS est la maîtrise technologique Phase de croissance : le FCS est la maîtrise de la commercialisation Phase de maturité : le FCS est la capacité à produire en grande quantité à des coûts réduits Phase de déclin : le FCS est la capacité à proposer des coûts réduits

62 Les Phases de cycles de vie
Tendance exponentielle Tendance linéaire Tendance freinée Tendance constante Tendance décroissante Élevée avec retourne-ment de tendance Croissance Forte Faible, voire nulle Négative Nombreuses entrées Bataille intensifiée Beaucoup de concurrents, disparition de certains Bataille pour les PdM leader Concurrence Faible, innovateurs Oligopole Technologie Balbutiante, évolutive Évolutive Stable, figée, substitution Figée Accès au métier Facile Possible Difficile Sans intérêt F.C.S R & D Créativité, mise au point Démarrage de produits suivants Développement de variantes, voire substitution Marketing Promotion publicité Promotion, commercialisation, différenciation Arrêt des promotions, prix Commercial Vendeurs motivés ou externalisés Vendeurs - salariés Distribution très large Fidélisation CRM Distribution sélective Production / logistique Méthodes, sous traitance Investissements, stan- dartisation, séries, sources d'approvisionnement Réduction, des coûts amélioration des performances, négociation fournisseurs Sous traitance délocalisation Personnel Formation de l'encadrement Formation du personnel de production Cercle de qualité, de productivité motivation Ré affectation, formation Gestion Analyse de la valeur Service Amélioration du service, certification qualité Profits Négatifs ou nuls Croissants Élevés, en stabilisation Réduits Concentrée Très concentrée ou très fragmentée Structure concurrentielle Fragmentée Leader Démarrage Lancement Croissance Sélection Maturité Déclin

63 Les Phases de cycle de vie
ventes ventes B C D E Produit A Cycle de vie normal A Produit B Produit C Aujourd'hui et demain ? temps temps "Contrarier le cycle de vie" A : raccourcir la phase d'introduction B : accélérer, prolonger le cycle de croissance C et D : allonger la phase de maturité ou relancer le produit E : ralentir, retarde la phase de déclin Équilibre du portefeuille produit