Le traitement des prix de cessions internes

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1 Le traitement des prix de cessions internes

2 principe Une entreprise peut être composée de plusieurs établissements
Les cessions entre les centres de responsabilité s’effectuent selon un prix de cession interne Les cessions internes établissent des relations client-fournisseur internes entre les centres de responsabilité qui deviennent centres de profit

3 Les prix de cession interne
Ils sont déterminés: Soit en référence au prix du marché (lorsqu’on a le choix entre l’échange en interne ou la transaction en externe) Soit en référence à un coût réel, marginal ou standard, majoré d’une marge, lorsque l’échange a lieu exclusivement en interne

4 Caractéristiques Méthode du coût complet: information tardive
Prix conventionnel ou contractuel: les centres vendeurs et acheteurs conviennent d’un prix pour une prestation et une période données Avantages des systèmes de cession interne: dynamise les responsables; on peut déterminer la rentabilité de chaque établissement Risque: excès d’autonomie des établissements qui ont leurs propres objectifs (qui peuvent être différents des objectifs généraux de l’entreprise

5 ORGANISATION DE LA COMPTABILITE DE GESTION CONTRÔLE DE GESTION ET TABLEAUX DE BORD

6 Organisation La plupart des données de base utilisées par la comptabilité de gestion sont des données de la comptabilité financière (achats, salaires, ventes…) Cette double utilisation des charges et des produits pose un problème d’organisation comptable 2 systèmes comptables: intégration ou séparation

7 Fonctionnement: répondre à 3 questions
1-Les données à traiter: la nature des données à traiter est à déterminer cas par cas 2-La saisie, le stockage et le traitement des données 3-Le bouclage avec la comptabilité financière L’informatique facilite la gestion des données

8 Quelles données stocker et traiter?
Données financières Différence de périodicité Différences d’évaluation Écarts nés au sein des flux de la comptabilité de gestion Données physiques Constats statiques (surfaces…) Données à collecter en suivant les flux économiques: saisie automatique ou données déclaratives (relevé de temps)

9 Saisie, stockage et traitement
Les informations à traiter: Coûts par nature Coûts par entité Coûts par activité Coût par objet de calcul (produit, client…)

10 Le bouclage avec la comptabilité financière
2 systèmes: intégration ou séparation

11 Intégration Intégration des comptabilités financière et de gestion: les comptes sont réunis dans le même grand livre Lourde à gérer, car impératifs différents, voire contradictoires Périodicité différente Degré de précision différent Valeurs réelles/préétablies Réglementation ou pas

12 exemple 607 achats fournisseurs 93 coût d’achat

13 Séparation Principe d’autonomie de la comptabilité de gestion (France)
2 ensembles distincts dont les règles de fonctionnement sont autonomes

14 Les enregistrements en comptabilité analytique
PCG 1999: la partie consacrée à la comptabilité analytique (classe 9) a disparu Usages de la classe 9: 90: comptes réfléchis 91: reclassement préalable des charges et des produits de la comptabilité générale 92: centres d’analyse

15 93 coûts des produits stockés
95 coûts des produits vendus 96 écarts sur coûts préétablis 97 différences de traitement comptable 98 résultats de la comptabilité analytique 99 liaisons internes

16 conclusion Les 2 systèmes ont leurs inconvénients
La comptabilité de gestion doit avoir une certaine autonomie Mais doit rester fiable et rigoureuse

17 QCM La cohérence entre la comptabilité de gestion et la comptabilité financière: A- n’est pas utile B- est indispensable C- conduit la comptabilité de gestion à rejeter tout écart avec la comptabilité financière D- a été, par exemple, assurée par la technique des comptes réfléchis des plans comptables

18 La cohérence entre la comptabilité de gestion et la comptabilité financière:
A- n’est pas utile B- est indispensable C- conduit la comptabilité de gestion à rejeter tout écart avec la comptabilité financière D- a été, par exemple, assurée par la technique des comptes réfléchis des plans comptables

19 Le contrôle de gestion

20 Quelle information? Définition: données transformées sous une forme significative pour la personne qui les reçoit • Qualité (coût et utilité) de l’information: Forme: quantité, intelligibilité, pertinence, fiabilité Délais: âge, durée de vie, vitesse d’accès Lieux: conditions physiques et juridiques d’accès Contenu: sélectif, structurel, métrique

21 Supports: papier, audiovisuel, informatique Diversité des informations
Sources Internes à l’entreprise Externes: partenaires, fournisseurs d’information, institutions nationales ou internationales Supports: papier, audiovisuel, informatique Diversité des informations

22 Evolution dans le temps selon l’environnement et les objectifs des entreprises
XIXe siècle: produire (interne, quantitative, certaine, stable) Début XXe: organiser la production (interne, quantitative, moins stable) Milieu XXe: développer le marché (externe, quantitative et qualitative, instable) Fin XXe: s’adapter à toutes les évolutions (interne et externe, instable, aléatoire, quantitative et qualitative)

23 Le CG est un système d’information
Un bon système d’information doit permettre de: Connaître le présent Prévoir Comprendre Informer rapidement Il doit être: Adapté à la nature (taille, structure) de l’organisation Efficace (rapport qualité/coût)

24 Problématique actuelle du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion doit être appréhendé comme un système Il s’insère dans un environnement complexe et incertain Ses objectifs et ses paramètres évoluent dans le temps et l’espace Il s’insère dans un système décisionnel à rationalité limitée Il doit intégrer une dimension humaine et sociale

25 3 grands types d’outils Le calcul des coûts Le calcul budgétaire
Les indicateurs de performance

26 La mesure de la performance les 3 E
Économie (economy): utilisation raisonnable des moyens Efficience (efficience): rapport moyens-résultats Efficacité (effectiveness): rapport objectifs-résultats

27 Les tableaux de bord Un outil qui permet de répondre aux besoins d’un pilotage rapide, permanent sur un ensemble de variables financières, quantitative et qualitatives Un document rassemblant, de manière claire et synthétique, un ensemble d’informations organisé sur des variables choisies pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe

28 Rôle des tableaux de bord
Instrument de contrôle et de comparaison Aide à la décision Outil de dialogue et de communication

29 Construction des tableaux de bord
Cohérence avec l’organigramme: respecter le découpage des responsabilités et des lignes hiérarchiques Contenu synoptique et agrégé: sélectionner les informations essentielles et les indicateurs pertinents Rapidité d’élaboration et de transmission

30 La forme des indicateurs
Les écarts Les ratios: rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise Les graphiques Les clignotants: seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action

31 Les indicateurs Définition: une information, ou un ensemble d’informations précis, utile, pertinent pour le gestionnaire, contribuant à l’appréciation d’une situation, exprimé sous des formes et des unités diverses

32 Typologie Selon la nature de l’indicateur
De résultat ou de progression Financier ou non financier Global ou ponctuel Selon son utilisation Reporting ou pilotage Alerte Équilibration anticipation

33 Indicateurs actuels de performance globale
Selon la nature de l’indicateur De résultat ou de progression Financier ou non financier Global ou ponctuel Selon son utilisation Reporting ou pilotage Alerte Équilibration anticipation

34 Conditions de pertinence
« SMART » Significatif, Mesurable, Réalisable, Réaliste, défini dans le Temps (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time bound) Pas trop nombreux Rester vigilant

35 Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard)
Il met en relation 4 niveaux d’enjeux dans l’entreprise: Enjeu financier: performances financières Enjeu marketing: performances liées aux clients Enjeu technique: performances liées aux produits Enjeu ressources humaines: performances liées à la motivation et aux compétences des personnels 4 axes: Finances, Clients, Processus, Apprentissage

36 Il établit des passerelles entre ces différents niveaux:
Augmenter les compétences du personnel (axe Apprentissage) ➔ améliorer la qualité des produits (axes Processus) Satisfaire mieux les clients (axe Client) ➔ augmenter le chiffre d’affaires (axe Financier)