Management des ressources technologiques et NTIC

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1 Management des ressources technologiques et NTIC
MSM 1ère année – 2008/2009 Cours de P. Corbel Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines Chapitre 4 : Protéger et diffuser ses innovations

2 L’innovation profite-t-elle aux innovateurs ?
Il existe : Des exemples de pionniers restant leaders (Renault sur le marché des monospaces, Intel sur celui des microprocesseurs…) Des exemples de pionniers ayant été écartés (MITS -> Apple -> IBM -> Compaq -> Dell) Conclusion : pas d’avantage automatique, dépend de multiples facteurs dont la stratégie suivie et les ressources de l’entreprise Ce chapitre porte sur les stratégies à mettre en œuvre pour le pionnier

3 Avantage du pionnier ? Problématique qui a donné lieu à de multiples études et recherches Les avantages du pionnier sont principalement : Un avantage au départ en termes de coûts La possibilité d’ériger des barrières à l’entrée Des avantages en termes d’image et de notoriété La possibilité d’imposer sa technologie comme standard Mais il doit également surmonter des handicaps importants Les barrières à l’achat Une forte incertitude

4 Plan du chapitre Surmonter les handicaps
Le principe des rendements croissants d’adoption Amorcer le cercle vertueux Doser le risque Ériger des barrières à l’entrée Coûts et différenciation La problématique des standards industriels

5 Plan du chapitre Surmonter les handicaps
Le principe des rendements croissants d’adoption Amorcer le cercle vertueux Doser le risque Ériger des barrières à l’entrée Coûts et différenciation La problématique des standards industriels

6 Les rendements croissants d’adoption
Ils correspondent à un effet de feed-back positif lorsque le nombre d’utilisateurs augmente Plus le nombre d’utilisateurs est élevé, plus la technologie est intéressante… et plus elle va accueillir de nouveaux utilisateurs Ces RCA proviennent : Des économies d’échelle à la production Des externalités de réseau

7 Les externalités de réseau
Les plus évidentes sont liés aux produits utilisés en réseau (ex. , fax) Mais elles concernent, dans une moindre mesure, tous les produits : Des produits complémentaires sont plus souvent proposés pour des produits qui ont une base installée importante (ex. variété des périphériques pour PC) Les services associés peuvent également être plus ou moins denses (ex. stations service) L’accès à l’information est également plus aisé pour les produits les plus vendus (ex. formation à MS Word)

8 Un cercle vertueux Coûts de production plus faibles
Davantage d’utilisateurs Baisse des prix Plus de produits complémentaires Hausse de l’utilité

9 Un handicap au départ Ce cercle vertueux peut être un avantage pour le pionnier Mais la difficulté lors du lancement d’une nouvelle technologie est de l’amorcer Certaines technologies ont connu l’échec car elles n’ont pas su le faire : CD vidéo et CD interactif de Philips, D2MAC… Le cercle vertueux se transforme alors en cercle vicieux…

10 La transformation en cercle vicieux
Coûts de production élevés Peu d’utilisateurs Prix élevés Peu de produits complémentaires Faible intérêt de la technologie

11 Plan du chapitre Surmonter les handicaps
Le principe des rendements croissants d’adoption Amorcer le cercle vertueux Doser le risque Ériger des barrières à l’entrée Coûts et différenciation La problématique des standards industriels

12 Les freins à la diffusion
Il est parfois difficile d’atteindre le consommateur Il existe des freins au niveau de la distribution Espace limité : le remplacement d’un produit par un autre constitue toujours un risque de perte de CA Et des freins réglementaires Certains peuvent interdire la diffusion D’autres peuvent simplement la gêner Même s’il est atteint, celui-ci risque d’être difficile à convaincre…

13 Les freins au niveau des clients
Le coût Prix (souvent élevé au départ) Acquisition de produits complémentaires (coûts de changement) Coût en temps (apprentissage, transfert) Le risque Risque fonctionnel (manque de fiabilité) Risque physique (sécurité) Risque d’opportunité (incertitude sur le choix de la meilleure solution) Risque social et psychologique (risque de disparition prématurée du produit)

14 Les catégories de consommateurs
Ces freins ne touchent pas de façon homogène tous les consommateurs Rogers a montré que l’appétit des consommateurs / clients pour les innovations suivait une distribution normale Il en distingue cinq catégories : Les innovateurs (2,5% de la population) à l’affût de toutes les nouveautés Les adopteurs précoces (13,5% de la population) La majorité précoce (34%) La majorité tardive (34%) Les retardataires (16%) En moyenne, les premiers à adopter une innovation ont un niveau de revenu et un niveau d’éducation plus élevé Il reste à en convaincre suffisamment pour atteindre une masse critique…

15 Le processus de diffusion
Nombre d’utilisateurs Ralentissement à l’approche du seuil de saturation Diffusion auprès de la majorité Amorçage Décollage au moment où on atteint une « masse critique » d’utilisateurs Temps

16 Quelques stratégies d’amorçage
Au niveau du consommateur / client : Minimiser les coûts en : Anticipant les effets d’expérience Assurant la compatibilité avec une base existante de produits (ce qui réduit aussi les risques) Travaillant l’ergonomie du produit (ex. Palm Pilot) Minimiser les risques en : Créant des groupes d’utilisateurs pilotes Multipliant les tests indépendants (ex. Euro NCAP) Nouant des partenariats avec les « complémenteurs » Diffusant sa technologie auprès des concurrents Au niveau des distributeurs : Frais de promotion importants + publicité Au niveau de la réglementation : Lobbying

17 Plan du chapitre Surmonter les handicaps
Le principe des rendements croissants d’adoption Amorcer le cercle vertueux Doser le risque Ériger des barrières à l’entrée Coûts et différenciation La problématique des standards industriels

18 Doser les risques Une grande partie du risque est prise avant même le lancement d’un produit (investissement en R&D) Mais il est ensuite possible de moduler : Les investissements de production Les investissements commerciaux Le risque va donc en grande partie dépendre du type de marketing-mix choisi

19 Marketing-mix prudent ?
Un marketing-mix prudent correspondra à un prix élevé, une pénétration limitée des réseaux de distribution et une communication de faible ampleur Il se justifie par les risques d’échec Il s’agit aussi de la seule solution possible pour une entreprise aux ressources financières très limitées Enfin, elle peut aboutir à un positionnement haut de gamme sur le marché Le risque d’une telle stratégie d’écrémage est de se faire doubler par un concurrent plus agressif

20 Marketing-mix agressif ?
Il s’agit d’accompagner un prix bas d’une campagne de communication importante et d’une diffusion massive auprès des distributeurs Cette stratégie peut se justifier : Si l’effet d’expérience est important Dans le cas des modèles d’affaires de type Gillette ou Polaroïd (ex. consoles de jeux) Dans le cadre d’une guerre des standards Les risques sont toutefois élevés : Au niveau financier Au niveau de l’image

21 Plan du chapitre Surmonter les handicaps
Ériger des barrières à l’entrée Brevet et autres protections de la PI Augmenter les coûts de changement Coûts et différenciation La problématique des standards industriels

22 Le brevet Le brevet confère à son détenteur un droit de propriété de 20 ans sur la technologie qu’il a inventée Il peut alors : Soit l’utiliser pour empêcher l’utilisation de cette technologie par d’autres Soit demander une rémunération, sous forme de royalties, à ceux qu’il autorise à l’utiliser La contrepartie est la publication des spécifications techniques de cette invention

23 Les avantages du brevet
Il procure donc potentiellement un monopole sur une technologie : Qui se traduit parfois (mais rarement) par un monopole sur un produit (ex. appareils photo à développement instantané) Plus souvent : source de différenciation (ex. filtre à particules de Peugeot) En accordant des licences, l’entreprise peut obtenir un retour financier direct sur son investissement en R&D (ex. Thomson) Mais la détention de portefeuilles de brevets important peut aussi : Avoir un effet de dissuasion Faciliter les partenariats Servir l’image de l’entreprise

24 Les limites du brevet Son coût (dépôt, annuités, frais annexes)
Toute invention n’est pas brevetable La divulgation de l’information peut conduire à : L’utilisation illégale de la technologie par des concurrents (contrefaçon) L’utilisation de la technologie par des concurrents dans des zones non protégées Des stratégies de contournement Des stratégies de dépôt de brevets sur des technologies complémentaires, mises en œuvre par ces mêmes concurrents

25 Le secret Moyen le plus traditionnel de protection de l’innovation
Coût faible, mais non nul Très risqué : en cas de divulgation, il est difficile de prouver l’antériorité de l’invention Surtout utilisé pour les inventions non brevetables et les cas d’inventions nécessitant la mise en œuvre de compétences diverses, spécifiques et difficilement formalisables A priori incompatible avec le brevet, pourtant…

26 Brevet et secret Brevets et secrets peuvent être utilisés en complément : Successivement dans le temps Le secret est alors conservé le plus longtemps possible pour éviter que les concurrents ne puissent anticiper le lancement du produit Un ou plusieurs brevets sont déposés peu de temps avant le lancement, quand les technologies vont de toute façon être connues Sur des technologies complémentaires Une combinaison fréquente est : produit protégé par un ou plusieurs brevets et procédé gardé secret Attention, il ne peut s’agir que de perfectionnements du procédé postérieurs à la demande de brevet aux Etats-Unis

27 Les autres protections
La combinaison peut également être élargie à d’autres moyens tels que : Les marques Protège tout signe distinctif (nom, slogan, phrase musicale, logo…) Monopole de 10 ans renouvelable indéfiniment Les modèles et dessins Protège les formes esthétiques Monopole de 25 ans maximum Les droits d’auteur et copyrights Des droits spécialisés

28 L’exemple du Coca-Cola
Une formule secrète, mais aussi… Une marque utilisée dès 1886 Déposée avec sa police de caractère spécifique Forme de la bouteille caractéristique, déposée comme marque Et plus de 900 brevets et modèles déposés aux Etats-Unis depuis 1976

29 Plan du chapitre Surmonter les handicaps
Ériger des barrières à l’entrée Brevet et autres protections de la PI Augmenter les coûts de changement Coûts et différenciation La problématique des standards industriels

30 Augmenter les coûts de changement
Les coûts de changement constituent un handicap au départ pour l’innovateur Mais il peut également jouer avec pour constituer une barrière à l’entrée pour les concurrents Il pourra alors utiliser : Des contrats de longue durée lorsqu’il s’agit d’un service Des droits exclusifs de propriété intellectuelle pour maintenir une incompatibilité entre ses produits et ceux des concurrents Mais cela peut freiner les ventes…

31 Plan du chapitre Surmonter les handicaps
Ériger des barrières à l’entrée Coûts et différenciation Bien exploiter la courbe d’expérience Maximiser les avantages en termes d’image et de notoriété La problématique des standards industriels

32 La courbe d’expérience

33 Bien utiliser ses effets
Il est possible de maximiser les effets de cette courbe… … en augmentant les volumes rapidement Implique généralement une stratégie de pénétration Mais nécessite d’avoir réalisé les investissements nécessaires (sauf recours à la sous-traitance) … en accentuant la pente de la courbe Implique la mise en œuvre d’une politique d’amélioration continue Qui ne correspond pas toujours à la culture d’une start-up technologique

34 La préemption de ressources rares
Certaines ressources sont peu coûteuses au départ Leur coût augmente alors lorsque le marché se développe Le pionnier peut alors sécuriser des sources d’approvisionnement à faible coût (par exemple en signant des contrats à long terme) Les suiveurs risquent alors de la payer plus cher Le lancement du Coca-Cola Vanille a ainsi contribué à augmenter le prix de cet ingrédient

35 Plan du chapitre Surmonter les handicaps
Ériger des barrières à l’entrée Coûts et différenciation Bien exploiter la courbe d’expérience Maximiser les avantages en termes d’image et de notoriété La problématique des standards industriels

36 Notoriété et innovation
L’innovation peut rester associée au pionnier (ex. Renault et les monospaces) mais aussi à un suiveur Il est donc important pour le pionnier d’acquérir rapidement une forte notoriété S’il dispose de ressources importantes, il pourra utiliser la publicité Dans le cas contraire, il pourra peut-être utiliser l’intérêt des journalistes pour la nouveauté De même le pionnier pourra jouer sur un plus grand choix de noms (ex. sites web)

37 Innovation et image L’image d’innovateur est souvent valorisante en elle-même L’entreprise peut essayer de capitaliser sur cette tendance : « Philips, inventeur du compact-disc » « Renault, créateur d’automobiles » Mais le pionnier subit aussi les risques liés à ses innovations (ex. Monsanto et les OGM)

38 Plan du chapitre Surmonter les handicaps
Ériger des barrières à l’entrée Coûts et différenciation La problématique des standards industriels L’apparition d’un dilemme protection/diffusion L’importance des partenariats

39 Les standards technologiques
Dans de nombreux secteurs, des technologies ou des architectures technologiques s’imposent comme des standards Quelques exemples : PC, USB, Wifi, GSM, UMTS, VHS, DVD, Blu-Ray… Certains de ces standards sont choisis par des organismes spécialisés D’autres s’imposent par le marché (effet des rendements croissants d’adoption) Les deux se mêlent souvent (ex. web)

40 Maximiser la part de marché ou la valeur du marché ?
Cela crée un dilemme en termes de propriété intellectuelle Shapiro et Varian le résument ainsi : valeur pour l’entreprise = valeur du marché x part de marché de l’entreprise La stratégie d’ouverture permet de maximiser le premier terme et la stratégie de contrôle (protection) le second Ainsi, sur le marché des micro-ordinateurs, Apple a suivi la seconde et est le seul à vendre ses Macintosch sur un segment étroit… Tandis qu’IBM a imposé son standard, contribué à créer un marché gigantesque… dont il a été écarté

41 Une gamme de choix élargie
Au-delà du classique choix brevet-secret, la gamme des choix possibles s’élargit :

42 Les instruments de dosage
La politique suivie n’est pas nécessairement extrême Des instruments de dosage existent : Le nombre de licences accordées Le niveau des royalties réclamé La qualité des licenciés D’éventuelles clauses de restriction… On peut également changer de politique au cours du temps…

43 Changer de politique ? Passer d’une politique de protection à une politique d’ouverture ne pose guère de problèmes Passer d’une politique d’ouverture à une politique de protection est plus délicat : Il y a quelques exemples (images GIF) Mais cela est risqué : Image de l’entreprise (problème de confiance) Peut favoriser des standards concurrents Solutions : Jouer sur le renouvellement des technologies Jouer sur le portefeuille de technologies complémentaires

44 Au-delà de la protection : les partenariats
Des partenariats sont de plus en plus souvent nécessaires à l’innovation (R&D, standards…) La détention d’un portefeuille de droits connus (brevets, modèles, marques…) peut contribuer à : Attirer les partenaires financiers (actifs qui peuvent être revendus) Attirer les partenaires industriels (facilite le partage des bénéfices de la R&D, augmente la crédibilité des jeunes entreprises…) Elle permet également la conclusion d’accords d’échanges technologiques

45 Plan du chapitre Surmonter les handicaps
Ériger des barrières à l’entrée Coûts et différenciation La problématique des standards industriels L’apparition d’un dilemme protection/diffusion L’importance des partenariats

46 Séduire des partenaires : pourquoi ?
La volonté d’imposer un standard nécessite souvent l’appui d’utilisateurs, mais aussi de concurrents de poids (compétition entre blocs d’alliés) Ces alliés sont des concurrents mais aussi des entreprises complémentaires C’est ainsi que Toshiba, pour imposer son standard de DVD (face au duo Philips-Sony) : S’est allié à Time Warner, qui a lui-même joué sur la volonté des grands studios d’influencer les normes mises en œuvre A introduit des technologies de concurrents-partenaires potentiels (Matsushita) S’est également appuyé sur les fabricants de micro-ordinateurs Et a même incorporé quelques technologies de ces rivaux pour les rallier au standard

47 Séduire les partenaires : comment ?
Les moyens sont en partie les mêmes que pour les consommateurs : Les partenaires potentiels font leur choix en fonction de la probabilité de succès du produit Certains peuvent d’ailleurs maximiser leurs chances en prenant des positions dans plusieurs camps (ex. Samsung dans la téléphonie mobile) Mais l’entreprise doit également convaincre ses partenaires que l’alliance ne fonctionne pas seulement en fonction de ses propres intérêts Etre déjà dominant sur un marché peut à cet égard être à la fois un avantage et un inconvénient

48 Management des ressources technologiques et NTIC
MSM 1ère année – 2008/2009 Cours de P. Corbel Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines Fin du cours…