Business Plan : pourquoi, comment

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1 Business Plan : pourquoi, comment
Joseph ORLINSKI

2 Pour augmenter ses chances
Un "executive summary" … Pour augmenter ses chances Pour capter l'attention … très important C'est le BP en miniature 2 pages maximum Le faire avant de rédiger le BP … qu'il va inspirer

3 Éléments clés Un "executive summary" … Pour augmenter ses chances
- Ce que vous proposez : "échange 20% du capital contre 1 million d'euros" - Historique - Mission - Le produit, le marché, la stratégie Les objectifs de vente et de profit L'équipe et l'organisation A quoi va servir l'apport en capital Les sorties Le retour sur investissement

4 BP : Historique et situation actuelle
Situation juridique : date de création, statut, K, lieu d'implantation Équipe/organisation Les réalisations (si elles existent) : Développement produits, essais, proto, brevet, … Étude de Marché Contacts clients Existe-t-il des ventes (ou pré ventes, promesses, ….) Si déjà une activité de plusieurs années : Clients et produits Ventes et ses résultats Succès et Échecs

5 BP : Les axes stratégiques
Produit Clients, marché Concurrence Politique de prix Facteurs clés de succès Mission et objectifs

6 Le produit Le marché, les clients
- Il est unique … par exemple Ferrari, Coca Cola, Amazone - Il est innovant … brevet, rupture de la technologie Le marché, les clients Le client est la clé du succès Pas de client ... Pas de business Se préoccuper de la PERCEPTION du client Être à son écoute permanente, Trouver ce qui est IMPORTANT POUR LUI Le client doit être pour vous une OBSESSION

7 Adoption par le client Attention au processus de diffusion, surtout quand c'est une innovation Valider les étapes de cette possible adoption par les clients … c'est toujours plus long qu'on ne le pense § Ce qui existe … les concurrents ( Avantages / inconvénients de votre proposition ) § Le client veut en savoir plus § Essai et tests § L'acheter … sous conditions

8 Segmenter les clients … pour mieux les servir
Segmentation marché Grandes surfaces vs détaillants Particuliers vs collectivités Utilisateurs intensifs (professionnels) vs occasionnels Qui décide : parents vs enfants, directeur vs acheteur ET Segmentation acheteurs … Innovateurs, suiveurs, sceptiques voire retardataires

9 Marché : un maximum d'informations
Taille / Croissance / Segmentation Interviews des clients, des distributeurs KFS : Facteurs Clés de Succès Citer les 3 à 4 KFS dans votre domaine d'activité Renouvellement des produits, gestion de production, stocks, image de marque, … KFS : Forces et Faiblesses - Évaluez votre entreprise … et vos concurrents

10 Concurrents : qui sont-ils ?
A quels concurrents serez-vous comparés ? Quels sont vos concurrents stratégiques ? Les futurs concurrents : § Vos clients actuels § Vos fournisseurs § De l'étranger § D'une technologie non ciblée Informations auprès des clients, des interviews des distributeurs, des magazines spécialisés, …

11 Politique de prix Pression vers le bas : pouvez-vous résister ?
Attention aux effets sur les profits A volume égal, le profit est très sensible à une augmentation même faible des prix : une augmentation de 5% des prix entraîne une augmentation de 40% des profits Attention aux remises

12 Attractivité du secteur d'activités
5 KF (Porter): Intensité de la concurrence Risque de nouveaux entrants Risque de produits de substitution Puissance de négociation des clients Puissance de négociation des fournisseurs Mission, vision, objectifs Vision : positionnement stratégique Mission : quels marchés avec quel produit avec quelles compétences et combien de ressources Objectifs : résultats visés en terme de ventes, de parts de marché et de profits

13 BP : organisation de la start-up
Équipe (de départ) § Élément clé pour les VC's § Être ouverts et enthousiastes, pas en défense R&D § Résultats, protos, tests, brevets, … § Donner les prochaines étapes et le planning § Futurs axes de développement Production : intérêt de la sous-traitance pour une start-up § Souplesse, expérience, difficulté de moins à maîtriser et donc importance du choix d'un bon fournisseur/partenaire

14 BP : organisation de la start-up
Commercial § Canaux de distribution § Quelle approche de la clientèle Force de vente, Mailings Publicité, Web § Étapes à définir, zones tests, priorité, planning, … - Finances et Contrôle § Pour les financiers (banques et surtout VC's) Considèrent que l'entreprise est faible dans ce domaine, sans expérience § Anticiper la fragilité financière de l'entreprise § Il faut RASSURER

15 BP : les projections financières
Donner les objectifs de ventes : volumes et prix de vente Comptes d'exploitation, bilans, TRESORERIE POINT MORT Possibilités et options de financement selon la stratégie (leasing, affacturage, stocks mini, …) Objectifs de ventes TRES DIFFICILE pour une start-up A adosser sur votre étude marché et clientèle ATTENTION : rester réaliste …pas TROP d'optimisme Prévoir plusieurs hypothèses

16 Le DEFI du BP Beaucoup de dossiers …. Peu d'élus devant les VC's
Parmi les élus, 2/3 disparaissent dans les 3 premières années d'où une PRUDENCE des investisseurs TRES FORTE INVESTISSEURS : 3 F : Family, Friends and Fools jusqu'à euros Business Angels à euros Fonds de proximité (local et régional) normalement amorçage à euros Private Equiy > 1Mio Euros Il existe un "GAP" entre et 1 Moi euros

17 Éléments essentiels pour convaincre
Une bonne équipe avec un historique de succès Un BP clair et complet Un bon positionnement stratégique La réduction et le contrôle des RISQUES Un retour sur investissement élevé > 30% Une perspective de sortie rapide 3 à 5 ans Savoir répondre aux craintes et objections Mais ne pas vendre son âme !!!

18 Conseils pratiques pour le BP
Expliquer : "Dans plus de la moitié des BP que je lis, après 10 pages, je n'ai toujours pas compris ce que fait la société et encore moins à quoi sert le produit" Expliquer l'activité plutôt que décrire le marché Pas de description abstraite du projet Qui sont les clients … et la valeur ajoutée pour le client Produit et/ou service Ne pas décrire les fonctionnalités Expliciter le besoin du client Démontrer la valeur ajoutée créée par le produit et/ou service POUR LE CLIENT

19 Erreur N° 1 : décrire de manière abstraite
Exemple : "La société se positionne comme leader sur le marché des capteurs acoustiques à moins de 100 euros pièce" Avant tout : - La société a adopté un forme juridique, un siège social, une équipe managériale, un CA et emploie des salariés - Le produit s'adresse à des clients concrets, directement ou indirectement, à travers un canal de distribution

20 Erreur N° 2 : Décrire par les segments plutôt que par l'activité
Exemple : "L'entreprise se situe sur le marché des enzymes industrielles qui représente 5 Md$ au niveau mondial et qui croît de 150% par an" Avant tout : - Décrire CLAIREMENT l'activité, les clients et l'utilisation du produit et/ou service "L'entreprise est fournisseur d'enzymes Bêta destinées aux laboratoires des entreprises de pharma pour le screening des molécules actives"

21 Convaincre … les partenaires
Quelques réactions : " L'équipe ne nous a pas convaincu" "Nous ne savons toujours pas s'il existe un marché" "L'équipe saura-t-elle réagir face aux leaders du marché" "Nous ne sommes pas convaincus que la demande soit prête pour ce type de produit"

22 Erreur N° 3 : Décrire le produit plutôt que le besoin
Exemple : "La chaîne d'émission acoustique est entièrement pilotée à distance" Avant tout : - Décrire CLAIREMENT le besoin auquel le produit et/ou le service répond pour le client "La chaîne d'émission acoustique permet d'enregistrer les paramètres x, y, z, sans la nécessité d'une présence continuelle et sans arrêter la production"

23 Erreur N° 4 : La technologie existe DONC le marché existe
Exemple : "Les tribomètres "très hautes températures" permettent de rendre compte de l'usure des matériaux en configuration d'utilisation réelle" Avant tout : - Ce n'est pas la réalité du terrain. Ces tribomètres existent mais rien ne dit qu'ils ont trouvé un marché - L'existence d'un marché suppose que le besoin est IDENTIFIE et SOLVABLE, et que le produit crée de la valeur pour le client

24 Focaliser sur le CLIENT
Connaissance du client et stratégie commerciale Quelle est la valeur perçue et appréhendée par le client ? Présenter les BESOINS du client Connaître les contraintes du client (internes et externes) Comprendre les FREINS à l'acquisition du produit et/ou du service Connaître les allocation de budget Anticiper les cycles de décisions … 2 mois ou 1 an

25 Politique commerciale : le prix
Comment est fixé le PRIX ? Par rapport au prix des concurrents (si < ou = 30%, pas bon pour les investisseurs) Quelle est la sensibilité de la demande au prix ? Le coût de revient est-il CLAIREMENT démontrable ? Le prix sera-t-il soumis à des négociations ? ATTENTION : La plupart des projets en phase de création s'établissent sur des ventes à perte Quelle est la résistance des principaux concurrents face à une guerre des prix ?

26 Politique commerciale : GO TO Market
Vente directe ou indirecte ? Quelles sont les conséquences sur les ressources humaines ? Quel est l'impact sur les marges ? Qui sont les distributeurs si "indirect" ? Qui sont les prescripteurs et canaux d'influence ? ATTENTION : La stratégie commerciale évolue avec les volumes et la couverture géographique de l'entreprise Intégrer Internet est nécessaire mais pas suffisant

27 Politique commerciale : les EQUIPES
Quelques éléments Il est plus difficile de "faire vendre" que de "vendre" La vente du produit et/ou du service doit être "duplicable" Le recrutement d'une équipe commerciale est "CRITIQUE" pour une start-up Conditions de renforcement de cette équipe ATTENTION : Le TEMPS est toujours SOUS ESTIME Quel est le coût d'acquisition d'un client ?

28 Le CLIENT votre MEILLEURE REFERENCE
Dès que vous le pouvez, MONTREZ l'existence d'un Chiffre d'Affaires Ce sont des exemples CONCRETS de clients Quelle est la part de NOUVEAUX clients ? Le CA est-il en croissance ? Quel est le CA moyen par client ? ATTENTION : "confidentiel" n'est pas "absolu" Ne communiquez jamais la liste de vos clients et leurs coordonnées comme références dans votre BP

29 Erreur N° 5 : Ne pas croire que si le besoin existe et que si le produit répond au besoin, les clients ACHETERONT Exemple : "Les analyses bio musculaires répondent aux besoins de connaissance de l'état de forme des athlètes par les entraîneurs auxquels ne répondent aucun concurrent" Avant tout : Quels sont les blocages dans le processus de vente ? Le produit, est-il INDISPENSABLE pour le client ? - Quel peut être l'intérêt des distributeurs à proposer le produit et/ou le service ?

30 Erreur N° 6 : L'entreprise recrutera des commerciaux dès qu'elle aura l'assise financière
Exemple : "Les commerciaux seront recrutés pour le lancement commercial du produit" Avant tout : Le lancement commercial est la partie la plus risquée d'un projet La personne chargée d'animer et recruter les commerciaux doit être identifiée dans l'Equipe DE DEPART

31 Erreur N° 7 : Les projections linéaires
Exemple : "L'entreprise doublera son CA tous les ans au cours des 5 prochaines années" Avant tout : L'activité d'une entreprise est soumise à des effets de seuil Les contraintes, les coûts et les équipes sont différentes selon les niveaux de CA

32 Pour la présentation du BP
En général : Indiquer l'adresse et les coordonnées de l'entreprise Inclure une table des matière Numéroter les pages et choix de polices Avant tout : Eviter les fichiers (financiers) séparés Eviter les images trop "lourdes" Eviter les versions V1, V2, V3, … Ne pas appeler son fichier "BP société.doc"

33 Suggestions pour la présentation
Style : Rester SOBRE, pas de phrases infinies … Eliminer les adverbes, les verbes au CONDITIONNEL Isoler et METTRE EN AVANT les messages clés Tableaux financiers: Fournir des tableaux en k€ et des chiffres ronds Expliquer les hypothèses prises dans les tableaux Ne pas utiliser d'abréviations internes à l'entreprise (sinon, glossaire) Vérifier les totaux … il faut que cela tombe juste

34 Erreur N° 8 : Confier toute la finance à un cabinet extérieur
Exemple : "Les hypothèses et les projections ont été réalisées par le cabinet Duschmol" Avant tout : Les projections ne sont pas un bilan prévisionnel Il faut pouvoir le justifier point par point - Le recrutement d'un DAF (voire DF) à temps complet est une des priorités de l'entreprise (en fait, une des exigences des VC's … il faut le bon interlocuteur)

35 SE VENDRE Réactions d'investisseurs :
"Nous avons des opportunités plus attractives sur le marché en ce moment" … en clair, vous n'êtes pas seul à postuler et vous n'offrez pas la meilleur rapport qualité/prix "Le prix est trop élevé" en clair, vous demandez trop en entrée au capital pour la rentabilité annoncée Nous ne voyons pas la sortie pour cet investissement" … en clair, le ROI n'est pas visible à 3 à 5 ans

36 TRANSACTION PROPOSEE Levée de fonds : c'est une cession partielle de votre entreprise en échange d'une rémunération Avant tout : Seules solutions : plus-values ou dividendes Votre entreprise (donc vous) est en compétition contre d'autres opportunités d'investissement Connaissez-vous toutes les contraintes liées aux VC's Expliquer clairement la transaction, donc être clair dans la demande Eviter des scenarii différents … la valeur de l'entreprise va, elle, évoluer dans le temps

37 Le Facteur TEMPS Le temps est votre pire ennemi
Un investisseur a toujours intérêt à attendre Avant tout : - Ne jamais signer d'exclusivité sur une négociation Le temps moyen d'étude d'un projet est de 10 à 12 mois Evitez de donner à l'investisseur le temps d'attendre … ayez plusieurs cordes VC's Ayez des alternatives de financement qui vont vous servir de levier de négociation Combien de temps votre trésorerie vous permet-elle de tenir ?

38 Confidentialité Éviter de multiplier les risques de diffusion de l'information … les informations confidentielles circulent autant que les autres Avant tout : Les accords de confidentialité ne servent à rien … dans un premier temps … ne dites pas tout dans ce premier temps Ne pas (jamais) intégrer de données et informations qui ne sont pas publiques et/ou dont vous ne justifierez pas la propriété Pas de données sensibles sur vos clients Savez-vous qui lira votre BP ??

39 Juridique Un BP n'a pas de valeur contractuelle … mais il peut être utilisé dans un contexte juridique Avant tout : Il sera versé au dossier en cas de conflit avec les investisseurs Les hypothèses de revenus et les projections donnent une base de négociation qui se traduira dans le pacte d'actionnaires Un BP peut être utilisé CONTRE vous … Protégez-vous en utilisant un déni (disclaimer), clauses spécifiant que les données sont mises à titre indicatif et précisant de ne pas utiliser ce document (BP) dans le cadre d'un éventuel conflit futur

40 Erreur N° 9 : Penser que le BP n'a pas de conséquences réelles
Exemple : "Le BP a été fourni sur des hypothèses prudentes, les estimations seront remises à jour en fonction des résultats commerciaux" Avant tout pour les VC's : Si le BP n'est pas finalisé, c'est que le projet ne l'est pas non plus Les investisseurs se servent du BP pour évaluer la capacité d'exécution de l'équipe - Les projections doivent^pouvoir s'utiliser comme des "milestones"

41 Erreur N° 10 : Penser que votre dossier n'a pas de concurrent
Exemple : "Aucun concurrent n'est actuellement positionné, ce qui contribue à fournir un avantage concurrentiel et une valorisation rapide de notre position de marché" Avant tout : Les investisseurs sont sollicités par de nombreuses opportunités … refinancements, sociétés plus matures, autres secteurs d'activité