Bienvenue à la Conférence : d’entreprises et d’emplois ?

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1 Bienvenue à la Conférence : d’entreprises et d’emplois ?
Q P C O Le Management de Transition Est-il Fossoyeur ou Sauveur d’entreprises et d’emplois ? 2009

2 Q P C O Le Management de Transition :
Fossoyeur ou sauveur d’entreprises et d’emplois ? Q P C O SOMMAIRE - 18h00 Accueil - 18h15 présentations : CESI par Eric MUTIN PMI par Dominique GARRET - 18h30 AFMDT par Gilles MARQUE Management de Transition : Nouveau métier ? - 18h50 ACTISS PARTNERS par Philippe DOLLET Exemples de missions réalisées - 19h45 Débat : Questions - Réponses - 20h00 Cocktail 2009

3 Accueil et présentations
Q P C O Eric MUTIN : Responsable Alternance Sud Est 2009

4 Le CESI (association loi 1901) a été créé en 1958 par cinq entreprises industrielles, dont Renault, la SNECMA et Télémécanique. Il est spécialisé dans la formation des ingénieurs, des cadres, des techniciens et des agents de maîtrise. C’est un organisme paritaire comprenant l’UIMM, le MEDEF, dix grandes entreprises et les cinq organisations syndicales représentatives des cadres. Q P C O 2009 4

5 Q P C O 26 établissements en France
2 filiales à l’étranger ( Algérie et Espagne ) 570 salariés dont 250 formateurs consultants 3200 diplômes, titres et certifications délivrés + de personnes formées / an un réseau de 2000 intervenants experts Le Groupe CESI est certifié ISO 9001 v2000 et labellisé OPQF Q P C O 2009 5

6 3 marques : L’École d’ingénieur (diplômes d’ingénieurs et mastères spécialisés) 300 Ingénieurs & 80 Mastèriens le cesi entreprises : Formations pour jeunes et salariés (en alternance ou en formation continue) salariés/an & 200 stagiaires en Alternance eXia.cesi : Ecole Supérieure d’Informatique 90 Exars (Etudiants à Bac +5 en initiale + stages) Q P C O 2009 6

7 Q P C O Dans notre région Sud Est …
70 salariés permanents sur les 4 sites pour 9 M€ en 2008 150 intervenants professionnels dans les domaines Ressources Humaines et Formation Encadrement et Management Qualité Sécurité Environnement et Développement Durable Informatique = Installation/ Maintenance / Réseaux Gestion de Projet, Management de Projets Organisation et gestion industrielle … Près de 1000 Entreprises clientes sur les 3 dernières années Environ 800 stagiaires à l’effectif en permanence, dont plus de 200 stagiaires en alternance Q P C O 2009 7

8 Q P C O 2009 8

9 Q P C O Dominique GARRET: Chargé de Mission du PMI Rhône-Alpes,
dirigeant d’AXCION Conseil - Management. 2009

10 PMI – Project Management Institute®
Fondation internationale à but non lucratif : Crée en 1969 membres présents dans 170+ pays certifiés en 2008 Dans de nombreuses activités : Energie ; Télécom ; Aérospatial ; Automobile ; R&D ; Santé ; Pharma ; BTP ; Services Généraux ; RH ; SI/IT ; Finance ; Ingénierie ; Marketing, Achats, Ventes ; etc. 250+ Chapitres de proximité Dont France-Sud = 629 membres + 25%/2008 Dont 2 nouveaux pôles structurés en Rhône –Alpes : Grenoble et Lyon

11 LES VALEURS du PMI Code éthique :
Responsabilité – Respect – Equité – Honnêteté - Objectifs : Promouvoir le travail en mode projet par des pratiques d’efficience en développant des synergies : Ecoles de management ; Associations professionnelles ; Entreprises ; Organisations ; Standards de référence, internationaux : PMBOK®, Corpus des connaissances en Management de Projet Program Management, Portfolio Management Modèle de Maturité: OPM3 Certifications: Individuelles, reconnues à l’international et actualisables Degrés de qualification ex : CAPM ; PMP ; PgMP ® Spécialités ex : PMI-RMP ® = Management des risques A l’issue de la conférence questionnez nos chefs de projets !

12 Introduction au processus de présentation :
Questionnement Organisé Générique Quoi ? … Pourquoi ? … Qui ? … Quand ? … Comment ? … Où ?… Combien ? … S’efforçant de mettre en exergue le triptyque : Problématique – Résolution - Résultat 2009

13 Q P C O Présentation du MANAGEMENT de TRANSITION :
Aptitudes, organisation, objectifs … Q P C O Intervenant : Gilles MARQUE : Co-fondateur et Membre du Bureau. 2009

14 QUOI… Q P C O L’ASSOCIATION AFMDT - DEFINITION :
Le management de transition est le recours à des compétences opérationnelles externes de haut niveau pour une durée limitée afin d’accomplir une mission spécifique. Pour des situations exceptionnelles et urgentes. Ainsi, l'objectif même du management de transition repose dans la rapidité de la mise en œuvre de cette solution. (Source :AFMDT) Q P C O

15 QUOI… Le manager de transition aide la société à sortir de la crise ou à lancer le projet stratégique avec succès en PRENANT LA DIRECTION DU SECTEUR/PROJET EN ENJEU et / ou LA FONCTION de : - Directeur général - et/ou DAF - et/ou Directeur des opérations - et/ou DRH - et/ou Directeur commercial Q P C O

16 POURQUOI… Q P C O - Une association professionnelle ?
- Faire appel au management de transition ? - Faire appel à un cabinet ou un free-lance ? - Faire intervenir un dirigeant extérieur ? - Une durée limitée des missions ? Q P C O

17 Le management de transition vs autres solutions Q P
C O Intérim Remplace Consultant Extérieur Freelance Individu Cabinet Intégration dans l’entreprise Méthodologie Equipe Maintenant que nous avons vu comment se positionne une mission de management de transition, nous pouvons la comparer avec d’autres offres du marché; On compare souvent le management de transition avec l’intérim. Si les deux partagent le côté temporaire, et l’aspect « personnel extérieur à l‘entreprise », l’intérim « remplace » une fonction laissée vacante. Le manager de transition a pour but de REDRESSER une situation, le fait qu’il intervienne temporairement à temps plein dans l’entreprise n’est qu’une modalité. Le management de transition semble parfois une menace pour les cabinets de consulting. En effet, tous deux ont pour but de redresser une situation insatisfaisante. Mais chacun apporte une valeur ajoutée différente: le conseil donne de la matière à la direction pour prendre des décisions en connaissance de cause; le manager de transition applique les décisions de la direction. Le cabinet est concurrencé par des indépendants, souvent des managers licenciés par un Groupe, et qui y reviennent comme consultant. En général de bons professionnels, mais qui ne bénéficient pas de l’effet cabinet: support pendant la mission, puissance du cabinet qui peut mobiliser de multiples ressources, relation commerciale… Situation Exceptionnelle

18 QUI … Q P C O Qui adhère à l’association AFMDT ?
Qui fait appel au management de transition ? Le management de transition : Un état d’esprit ! A quel âge peut-on exercer ? Junior ou expérimenté ? Middle ou top management ? Manager ou consultant expert ? Des managers locaux avec des profils internationaux ! Q P C O

19 Q P C O Sens Entrepreneur Visionnaire Manager Humaniste Autorité
Confiance Manager de Transition Manager Technocrate Source: Ph. Masson Le Manager Humaniste Objectifs, Règles Reproduction et Diffusion interdites sans autorisation 19

20 Crise ou crise positive? Q P
QUAND… Crise ou crise positive? Situations de crise: - filiale en deçà de ses objectifs - tensions de trésorerie - grève, troubles sociaux - usine désorganisée - ventes en forte baisse/hausse Crise positive et projets stratégiques: - ouverture d’une filiale pays - lancement d’un nouveau produit - fusion, acquisition d’un concurrent - croissance forte Q P C O

21 COMMENT … Méthodologies, suivi et sécurité de la mission, et protection du manager, assurance qualité Binôme Déontologie Satisfaction du client, culture du résultat Retour sur investissement (client) Mode de facturation : Journée, forfait mensuel, success fee Q P C O

22 Statuts juridiques: Q P C O
- Le cabinet facture le client (Relation commerciale) - Le manager est salarié du cabinet (social) ou le facture • Contrat à durée déterminée (CDD) Pendant la durée de la mission, le manager est salarié du cabinet qui a pris la responsabilité de la mission et le rémunère. • Indépendant Vous pouvez aussi exercer le métier du management de transition comme indépendant par la création de votre propre entité. • Portage salarial Vous êtes salarié de l’entreprise de portage qui facture vos honoraires auprès de votre client. L’entreprise de portage vous reverse ensuite ces revenus en salaire. Ainsi, vous agissez indépendamment sans que la création de votre propre entité soit nécessaire. Q P C O

23 Think globally, act locally
Région, France, Europe, reste du monde ? Typologie d’entreprises Les secteurs : industrie, services, bancassurance, etc. Une vie éloignée de ses bases et de sa famille ! Q P C O

24 COMBIEN … Q P C O Coût fixe, variable, marginal ou investissement
Mesurer le retour sur investissement (ROI) Rémunération : Q P C O La rémunération d’un manager de transition est au minimum de € de salaire brut annuel. Mais, les salaires varient selon le niveau hiérarchique du manager et le type de mission qu’il effectue et souvent du taux de journée. « La rémunération moyenne d’un manager est souvent de 120 – € de salaire brut annuel. » (source AFMDT)

25 Nous ne sommes pas toujours conscients de nos propres handicaps
Et souvent pas assez objectifs pour les évaluer et les corriger Par ailleurs, les conseilleurs n’étant pas les payeurs ! Après les préconisations il faut passer à l’action … du rêve au pragmatisme ! Le Manager de Transition intégré à l’équipe va leur faire profité de ses, expériences et de son savoir-faire Il va prendre les commandes pendant un temps déterminé pour les aider à surmonter leurs handicaps Après avoir optimisé la situation, redressé la trajectoire, il remettra les commandes aux dirigeants et gestionnaires qui sont les seuls porteurs de leurs ambitions et projets !  Cas pratiques ! Q P C O Q P C O

26 LE MANAGEMENT DE TRANSITION EXPERIENCES !
Q P C O Q P C O LE MANAGEMENT DE TRANSITION EXPERIENCES ! Intervenant : Philippe DOLLET: Directeur du développement 2009

27 Q P C O Q P C O Un cabinet de dirigeants expérimentés, spécialisés dans le management de transition qui réalisent des missions d’optimisation des organisations à des postes de direction générale, industrielle, financière, commerciale et de ressources humaines, sur des durées limitées; Pour travailler en équipe et bénéficier de la force et des atouts d’un cabinet structuré et renommé; Le Cercle des Managers : Managers très expérimentés, choisis en fonction de profils et de critères spécifiques, représentant les 5 métiers d’ACTISS PARTNERS, rompus à nos méthodes de travail, et donc réactifs, efficaces… et sympathiques !

28 Q P C O Q P C O Jeune cabinet : création en 2004 ;
Une réunion mensuelle des managers pour le partage d’expérience et pour se retrouver ensembles dans une bonne ambiance. Des sessions régulières de travail et de formation en interne ; 50 % des interventions en Europe, 2 implantations : Paris, Lyon, 1 future implantation: Milan ; 3 associés, 30 managers, 38 missions réussies.

29 Témoignages de missions réussies :
- 1. Mission de DAF de division d’un groupe de services. 2. Mission de Directeur Financier de branche d’un groupe d’immobilier de loisirs. 3. Mission de Directeur Industriel Pour garantir la confidentialité des missions effectuées, les noms, lieux, chiffres ne peuvent pas être communiqués et certaines données ont été modifiées. Q P C O Q P C O

30 Témoignages de missions réussies :
- 1. Mission de DAF de division de 25 filiales devenues 40 d’un groupe de services 2. Mission de Directeur Financier de branche d’un groupe d’immobilier de loisirs 3. Mission de Directeur Industriel Q P C O

31 PROBLEMATIQUE OBJECTIFS : construire l’équipe de la DAF, mettre en place l’organisation de la division (CSP) décidée par le groupe, mettre en place les outils comptables, de reporting et budgétaires : remonter des situations mensuelles fiables et analysées Contexte : carence de la DAF et projet de refonte du SI à deux ans (groupe) Moyens : carte blanche, mais avec peu de budget et des outils imposés par le groupe Périmètre initial: Sud-Est France 25 filiales Périmètre en cours de mission: absorption de 15 nouvelles filiales (croissance externe) Durée de la mission : 10 mois Q P C O

32 Q P C O Etat des lieux de la division:
L’organisation décidée par le groupe est rejetée par la base Des filiales éparpillées et non intégrées Carence de la DAF (démission suite à dépression après une longue maladie) Des patrons de filiales déstabilisés, démunis et « aveugles » Une direction financière de division éclatée, inexistante Une fonction contrôle de gestion sans matière Un service comptable démotivé, déstructuré et des retards Des formidables compétences et des attentes Un groupe aveugle avec des décisions urgentes à prendre Q P C O

33 L’EQUIPE Q P C O ETAT des Lieux :
Un DAF de transition au niveau division rattaché au DG opérationnel et intégré au CODIR Une équipe de 3 contrôleurs de gestion (dont un centralien), un responsable CSP (niveau Expert-comptable et des comptables niveau DESCF(dont 3 niveau expertise) Des comptables uniques (niveau BTS) et des comptables techniciens (Niveau Bac pro) Un correspondant informatique débordé …. Le tout dispersé dans les filiales, avec des organisations hétérogènes

34 QUI… Q P C O Un DAF de transition au niveau division rattaché au DG opérationnel et intégré au CODIR Une équipe de 3 contrôleurs de gestion (dont un centralien) responsables Un responsable CSP (niveau Expert-comptable et des comptables niveau DESCF(dont 3 niveau expertise) Des comptables uniques (niveau BTS) et des comptables techniciens (Niveau Bac pro)

35 METHODE DE RESOLUTION… Planning et gestion de projet
UNE METHODOLOGIE QUI GARANTIE LE SUCCES DE LA MISSION Q P C O Macro processus Finir la mission ETAT DES LIEUX Planning et gestion de projet Rapports d’étape Processus mensuel Prendre le poste Auditer Comprendre l’organi- -sation Définir la cible et les préconisations Etablir le planning détaillé Mener les actions Com- -muniquer Recenser les actions menées Recenser les actions restantes Calculer le ROI et former

36 METHODE DE RESOLUTION… POURQUOI UN DIAGNOSTIC ?…
Pour dresser un état des lieux par rapport à la définition de la mission confiée au cabinet (cahier des charges détaillé) = NOUVEAU CONTRAT Pour DEFINIR LES TACHES à accomplir permettant de mener à bien la mission et le planning de réalisation de ces tâches Pour clarifier les priorités Pour être le référentiel à l’ établissement des rapports d’étapes mensuels. Pour être en phase avec le donneur d’ordre sur le déroulement de notre mission

37 METHODE DE RESOLUTION…
METHODE DE RESOLUTION… POURQUOI UN RAPPORT D’ ETAPE… (C’ EST LA REFERENCE QUI SERVIRA A L’ ETABLISSEMENT AU RAPPORT DE FIN DE MISSION) Q P C O Pour permettre au directeur de missions et donc au cabinet de contrôler l’avancement et les conditions d’exécution de la mission Pour alerter la direction de l’entreprise cliente, des difficultés, freins et obstacles allant à l ’encontre de la bonne exécution de la mission Pour actualiser le plan d’ action défini dans l’état des lieux Pour préserver le cabinet et les managers intervenants de toute mise en cause éventuelle par le client

38 QUAND REDIGER LE RAPPORT D’ ETAPE… A QUI LE REMETTRE…
C O Le rapport d’ étape est établit tous les mois pendant toute la durée de la mission Il est rédigé par le manager, le directeur de mission pouvant y contribuer en partie Le rapport d’étape est systématiquement revu par le directeur de mission avant la présentation Le rapport d’étape est remis au dirigeant de l’entreprise cliente lors d’une réunion à laquelle participe le directeur de mission qui fait valider les actions effectuées : c’est L’EFFET DE CLIQUET.

39 QUAND REDIGER LE RAPPORT DE FIN DE MISSION… A QUI LE REMETTRE…
C O Le rapport de fin de mission doit être impérativement établi et remis au donneur d’ordre avant de quitter l’entreprise cliente Il est remis lors d’une réunion commune entre le dirigeant de l’ entreprise cliente, le manager et le directeur de mission C’est le document de bonne fin de la mission sur lequel le donneur d’ordre va trouver : Le détail des actions réalisées par le manager Le calcul de ROI suivi dans les rapports d’étapes Les recommandations à suivre après notre départ

40 COMMENT… Q P C O Un manager est délégué dans l’entreprise cliente, et s’intègre dans l’organigramme. Le manager reporte à une direction générale, et a lui-même une équipe qui lui reporte.

41 COMMENT… Q P C O 6 à 9 M O I S Chaque jour Chaque semaine Chaque mois
CFO HR CEO COO 6 à 9 M O I S Chaque jour Actiss Directeur de mission ACTISS Chaque semaine Directeur de mission ACTISS Que se passe t’il quand le patron du secteur à redresser est en poste? Comment prendre dans ces conditions la tête du secteur? Actiss Partners peut se positionner AU DESSUS du manager en poste. Nous avons eu le cas d’une DRH, qui est passée du poste de DRH d’une filiale au poste de DRH Groupe. Elle a demandée à avoir AU DESSUS D’ELLE un manager de transition très expérimenté pour lui « déblayer » le terrain et structurer la fonction. On peut intervenir à côté du manager en place, surtout en cas de surcharge. Une de nos missions a été de décharger un DAF, qui devait mener de front la mise en place des IFRS, de Sarbanes Oxley, l’introduction à la Bourse de Paris et au Nasdaq, et déployer un ERP ! Actiss Partners a pris pendant quelques mois en charge le déploiement de ce PGI. On peut intervenir en adjoint du titulaire, souvent pour prendre en charge un problème spécifique qui empoisonne le manager, ou pour le décharger du quotidien. Parfois, on commence AU DESSUS du titulaire, puis vers la fin de la mission un basculement s’opère, et on glisse vers une position d’adjoint. Mais dans la plupart des cas, il n’y a plus de manager en place. Et parfois même, il est de notre mission de faire en sorte qu’il n’y ait plus de manager. C’est rare, heureusement, mais cela arrive. Actiss CEO Chaque mois

42 Le MODE PROJET Q P C O Voici un plan d’action typique, sur diagramme de Gantt. En ordonnées, la liste des tâches et sous-tâches à effectuer, en abscisse une échelle de temps. Impressionnant, non?

43 Q P C O RESULTATS OBTENUS:
Des reporting mensuels fiables, « on-time », produits par le CSP et analysés et commentés pas les contrôleurs de gestion avec rapport du directeur de Business Unit (BU) Une équipe soudée, motivée, avec des objectifs annuels précis. Des réunions hebdomadaires avec ordre du jour, CR et suivi des actions. Des formations et travaux communs au CSP. Une organisation de gestion des BU en trinôme opérationnelle : un directeur de BU, un contrôleur de gestion, un chargé de dossier Centralisation des 36 comptabilités des filiales de la division dans un Centre de Services Partagés (CSP) Q P C O

44 Q P C O RESULTATS OBTENUS (suite):
Un CSP unique dirigé par un nouveau chef de centre expérimenté (niveau Expert-comptable) structuré avec des équipes de chargés de dossiers juniors encadrés par un chargé de dossier senior (un senior pour 3/juniors) responsables de dossiers. Tous les juniors ont fait un passage en cabinet. Un nouvel outil informatique décisionnel « light » qui extrait les données des comptabilités et les interfaces automatiquement dans l’outil de reporting du groupe. Cet outil est mis à la disposition des directeur pour la gestion économique de leur BU. Cette organisation a été dupliquée par le groupe à l’ensemble des autres divisions. Les outils mis en place sont adoptés par le groupe, malgré la réticence initiale forte de la DSI du groupe. Q P C O

45 Témoignages de missions réussies :
- 1. Mission de DAF de division d’un groupe de services 2. Mission de Directeur Financier de branche d’un groupe d’immobilier de loisirs 3. Mission de Directeur Industriel Q P C O

46 PROBLEMATIQUE Q P C O OBJECTIFS :
1. Préparer la fusion des services financiers de trois groupes français spécialisés dans l’immobilier de loisirs, l’hôtellerie, le camping et les activités de loisirs. Structurer les nouvelles fonctions de la DAF au niveau du nouveau groupe. 2. Concevoir et mettre en œuvre le processus budgétaire des 250 sites (BU). Refondre le contrôle de gestion. 3. Mettre en place les prévisionnels de trésorerie et les financements. Contexte : Rejet par les équipes de l’ancien DAF (ESC) Moyens : toute latitude pour manager les équipes Risque: échec de la fusion par rejet des équipes Durée de la mission : 8 mois Q P C O

47 Q P C O Etat des lieux de la DAF du groupe:
Il n’y pas de management des équipes comptables Procédure budgétaire, lourde, inadaptée et budget réalisé par les contrôleurs de gestion Les anciens DAF des groupes ne veulent pas s’impliquer Les collaborateurs de l’entreprise voient la fusion négativement, comme un risque (doublon, perte de culture, …) La trésorerie est tendue et pas de prévisionnel Les RAF refusent en bloc l’arrivée d’un DAF de transition Q P C O

48 L’EQUIPE Q P C O ETAT des Lieux :
Un DAF de transition au niveau division rattaché au DG et intégré au CODIR et en lien fonctionnel avec le DAF du groupe financier. Trois RAF (niveau :ESC et Expertise comptable) de groupes indépendants doivent intégrer la structure du nouveau groupe avec leurs équipes. Les équipes comptables sont au nombre de 25, de 15 et de 5 collaborateurs. Les contrôleurs de gestion sont au nombre de 3 dans deux des groupes. L’informatique est sous-traitée.

49 Q P C O RESULTATS OBTENUS:
Un nouvel organigramme de la DAF avec des nouvelles fonctions élargies : trésorier , contrôleur de gestion directeur comptable « groupe » Rattachement de l’ensemble des services support au DAF dont le poste est rehaussé à une DG Finances du nouveau Groupe. Un budget détaillé, élaboré par les opérationnels au niveau des 300 filiales et synthétisé au niveau groupe Mise en place d’une politique d’investissement. Optimisation de la gestion des investissement et notamment des non productifs. Calcul systématique des ROI et visa du contrôle de gestion. Mise en place d’un « rolling-forecast » de trésorerie mensuel et hebdomadaire faisant ressortir les crêtes de besoins bruts Mise en place des procédures administratives et comptables Une équipe rassurée sur son avenir et motivée Q P C O

50 Témoignages de missions réussies :
- 1. Mission de DAF de division d’un groupe de services 2. Mission de Directeur Financier de branche d’un groupe d’immobilier de loisirs 3. Mission de Directeur Industriel Q P C O

51 PROBLEMATIQUE Une filiale de groupe qui fabrique des trousses composites sur mesure pour les hôpitaux Une augmentation importante de son chiffre d’affaires Un changement de métier: de fabricant de champs en textile non tissé (champs opératoires), l’usine est maintenant surtout orientée sur de l’assemblage de trousses opératoires et de sets de soins sur mesure. La conjonction de l’augmentation des volumes et du changement de métier a amené une désorganisation forte, et par conséquent un important retard de livraisons, que n’a pas su résoudre le dernier directeur de l’usine. Q P C O

52 COMMENT… Q P C O Prendre temporairement la tête, ça veut dire quoi et comment faire ?

53 METHODE DE RESOLUTION…
ETAT DES LIEUX : - Absence d’un plan de congés cohérent avec les objectifs ACTIONS : - Prendre en charge la direction de l’usine dès le début juillet, avec pour première mission de piloter les opérations pendant la période de congés sans augmenter le retard, déjà conséquent. Remettre le plan de rattrapage des retards à plus tard et me contenter de mettre la production sous contrôle pendant l’été. - Puis, de septembre à décembre, j’ai déployé les plans d’action visant à réduire le retard de fabrication, améliorer un certain nombre d’indicateurs de production : taux d’utilisation machine, absentéisme, niveau de stocks...et améliorer le fonctionnement du magasin et de la préparation des lots pour les ateliers. Q P C O

54 Q P C O RESULTATS OBTENUS… Production remise à flot :
Réduction des retards de livraison à un niveau acceptable, Remobilisation des équipes, Transparence sur les dysfonctionnements, Baisse des stocks, fonctionnement de la chaîne logistique de l’usine, amélioré ! Q P C O

55 LES CLES DE LA REUSSITE DES MISSIONS:
CONCLUSION Q P C O LES CLES DE LA REUSSITE DES MISSIONS: 1. SE TENIR A L’OBJECTIF ET RIEN QU’A L’OBJECTIF 2. SUIVRE LA METHODOLOGIE 3. LA PERSONNALITE DU MANAGER : Le manager de transition est avant tout un manager d’équipes, ce n’est pas un consultant-expert, il doit donc absolument: Avoir une excellente qualité d’écoute, IL DOIT ECOUTER ses équipes, recevoir les messages et en tenir compte. Avoir un comportement positif et humble face à la situation compliquée qu’il rencontre et vis-à-vis de ses interlocuteurs. Un comportement irréprochable, surtout durant les premières semaines et déculpabiliser les équipes

56 4. MANAGER DES EQUIPES, c’est-à-dire CRÉER L’EQUIPE et la FEDERER, DELEGUER, FORMER, CONTROLER mais aussi ses relations avec son n+1, le cabinet et le donneur d’ordre, avec l’aide de son directeur de mission 5. Pour cela, il faut communiquer, communiquer, COMMUNIQUER, COMMUNIQUER et COMMUNIQUER !! 6. Il faut pouvoir s’appuyer sur le DIRECTEUR DE MISSION du cabinet pour: Garder le recul nécessaire et la tête froide Passer des messages au n+1, au donneur d’ordre Remettre le donneur d’ordre dans le droit chemin de la mission ou faire modifier le cahier des charges Faire stopper la mission si nécessaire et faire payer le client ! Q P C O

57 Débats QUESTIONS REPONSES Q P C O CQFD Quid ?
Conduite du Changement – - Management intelligent – Stratégie océan bleu – PIC – OCARA - Quid ? - Paradoxe d’Abilene - - Procrastination - Effet Veblen - Théorie de l’enracinement – Effet singe - Quid ? EMOFF – MVA – PDCA - IPECC – Chaordique – ITSM – SMI - C’est quand le cocktail ? QUESTIONS REPONSES 2009

58 COCKTAIL : REMERCIEMENTS : Q P C O Pour l’organisation :
Cédric Foulon et le Bureau du PMI Rhône-Alpes Pour le partage des connaissances : Gilles MARQUE et l’AFMDT Philippe DOLLET et ACTISS Partners Pour l’animation et la mise à disposition du : Lexique Glossaire du Management : Dominique Garret et Axcion Conseil - Management Pour l’accueil et le cocktail : Eric MUTIN et le groupe CESI - et bien évidemment Les Participants et représentants d’Associations Professionnelles Q P C O COCKTAIL : 2009