Management responsable : Séminaire Philo & Management

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1 Management responsable : Séminaire Philo & Management
Questions éthiques Séminaire Philo & Management le 14 avril 2007 Laurent Ledoux

2 Ethos, en grec: la coutume, l'habitude,
Variations sur le mot « éthique » Ethos, en grec: la coutume, l'habitude, la façon de se comporter dans un milieu Ethique, au sens premier: manière de s'orienter dans un milieu, de se situer dans un environnement Ethics is a human activity. The purpose of ethics is not to make people ethical; it is to help people make better decisions (Marvin Brown, author & ethics consultant) Une éthique est la doctrine d’un art particulier de vivre la « meilleure » vie possible (par ex. de vivre heureux) et des moyens d’accès à cette fin (Marcel Conche, philosophe)

3 Impact de la décision Cas pratiques Leçons Edouard Sakiz Qui est
Catégorisation des problèmes éthiques en fonction du degré de complexité Impact de la décision Cas pratiques Leçons Qui est l’organisation? Edouard Sakiz Distribuer RU 486? Ethical decisions form, reveal & test the self (John Dewey) Bien vs. (dilemme éthique) Qui sommes- nous? Pierre Ardant Licencier Catherine Bacq? Complexité On ne peut « gouverner » sans se salir les mains Steve Lewis Aller à la réunion de St Louis? Qui Suis-je? Bien vs. Mal (choix moral) Firestone Retirer les pneus du marché? Source: Badaracco (1997); adapté par Ledoux

4 Chartes éthiques & Mission statements Obligations légales Valeurs &
Sources possibles d’aides à la décision Chartes éthiques & Mission statements Obligations légales Valeurs & heuristique Principes ou règles morales & éthiques

5 processus individuels Orientation “principes” Orientation “résultats”
Catégorisation des « théories » éthiques et des principes/questions qui en découlent “Émergeants” de processus individuels Adaptables & reactifs aux circonst. Ethiques des vertus Ethiques de développement Orientation “principes” “Bien faire” Orientation “résultats” “Faire le bien”, ce qui est bon Ethiques déontologiques Ethiques téléologiques “Donnés” Fixes et consistents Source: Fisher & Lovell (2003); adapté par Ledoux

6 Institutional Structure
A framework for ethical theories 1 Individual Processes Adaptability & responsiveness Virtue ethics Virtue ethics – McIntyre Ethical care - Gilligan Ethical learning and growth Individual growth – Covery and Senge Communitarianism – Etzioni Ethical egoism - Rand Principle Doing right Policy Doing good Deontological ethics Kantian imperatives Rights Justice as fairness - Rawls Teleological ethics Discourse ethics Utilitarianism – Bentham and Mill Institutional Structure Fixity and consistency

7 (Friedrich Nietzsche)
Questions pour penser les dilemmes « individuels » – Cas de Steve Lewis “Comment mes sentiments et mon intuition définissent-ils, pour moi, le dilemme éthique?” (Se respecter ou être loyal) “Quelles sont les valeurs en jeu qui sont les plus ancrées dans ma vie et dans ma communauté?” (Considérer le dilemme à la lumière de l’histoire de ses parents) Qui suis-je ? “Deviens qui tu es” (Friedrich Nietzsche) “Quelle combinaison d’opportunisme, ruse, Imagination et courage doivent me permettre de me rapprocher de mes objectifs?” (Aller à St Louis mais présenter une partie de la réunion) “Quelle est ma voie pour le futur (voie qui n’est pas nécessairement celle des autres)?” (Devenir un partenaire dans une banque d’investissement) Source: Badaracco (1997); adapté par Ledoux

8 Filtre de 12 tests pour valider ou rejeter un projet de décision
Posez-vous ces questions vis-à-vis de la décision que vous voulez prendre +/- Véto Déclic Obligations légales 1. Test “légaliste”. Ma décision est-elle en ligne avec la loi ? Codes de conduites propres à l’organisation 2. Test “organisationnel”. Ma décision est-elle en ligne avec le codes de conduite ou éthique de mon organisation ? Heuristique basée sur l’intuition ou sentiment 3. Test “hédoniste” ou “intuitif”. Ma décision correspond-elle à ce que me disent mes “tripes”, avec mes valeurs ? Me fait-elle me sentir bien ? Respect de principes éthiques Ethiques des vertus 4. Test de “transparence”. Vous sentiriez-vous bien ou mal si d’autres (amis, famille, collègues) seraient mis au courant de votre décision ? 5. Test des “vertus”. Votre décision facilite-t-elle la vie bonne au travers d’un équilibre entre justice, bienveillance ou autres vertus ? Ethiques déontologiques 6. Test du “voile d’ignorance” ou “règle d’or”. Si j’étais à la place de ceux qui seront affectés par ma décision, la regarderais-je positivement ? 7. Test de l’ “universalité” ou “impératif catégorique”. Serait-ce une bonne chose si ma décision devenait un principe universel applicable à toute situation similaire, y compris pour moi-même ? Ethiques de développement 8. Test de l’ “intérêt communautaire”. Ma décision va-t-elle aider les membres de ma communauté à se développer éthiquement ? 9. Test d’ “intérêt personnel”. Ma décision va-t-elle servir mes propres intérêts ou valeurs ? Ethiques téléologiques 10. Test “conséquentialiste”. Les conséquences probables de ma décision sont-elles en ligne avec mes intentions ? 11. Test “utilitariste”. Les conséquences anticipées de ma décision sont-elles positives pour le plus grand nombre ? 12. Test de “qualité du débat”. Le débat qui a conduit à ma décision a-t-il été bien mené ? Les personnes appropriées ont-elles été impliquées ? Pourrais-je justifier le processus suivi devant un jury d’experts ?

9 xxx x A veto item is any criterion that is so important to you that if your decision and plan score negatively on it you will reject the proposal even if, overall, it scores more positives than negatives. A trigger item is any criterion that is so important to you that if your decision scores positively on it, you will accept the proposal even if, overall, it scores more negatives than positives. Ask the following questions of your proposed decision and plan of action Reject Veto Trigger Positive Negative Virtue ethics Light-of-day test. Would I feel good or bad if others (friends, family, colleagues) were to know of my decision and action? Y/N Y/N Y/N + - Virtuous mean test. Does my decision add to, or detract from, the creation of a good life by finding a balance between justice, care and other virtues? Y/N Y/N Y/N + - Deontological ethics Veil of ignorance/Golden Rule. If I were to take the place of one of those affected by my decision and plan would I regard the act positively or negatively? Y/N Y/N Y/N + - Universality test. Would it be a good thing or a bad thing if my decision and plan were to become a universal principle applicable to all in similar situations, even to myself? Y/N Y/N Y/N + - Ethical learning & growth The communitarian test. Would my action and plan help or hinder individuals and communities to develop ethically? Y/N Y/N Y/N + - Self-interest test. Do the decision and plan meet or defeat my own best interests and values? Y/N Y/N Y/N + -

10 xxx x Y/N Y/N Y/N + - Y/N Y/N Y/N + -
Ask the following questions of your proposed decision and plan of action Reject Veto Trigger Positive Negative Consequentialist ethics Consequential test. Are the anticipated consequences of my decision and plan positive or negative? Y/N Y/N Y/N + - The discourse test. Have the debates about my decision and plan been well or badly conducted? Have the appropriate people been involved? Y/N Y/N Y/N + - If any trigger item scores positive – accept the decision and action. If any veto item scores negatively – reject the decision and action. Otherwise accept the decision and plan if there are more positives than negatives or reject the decision and plan if there are more negatives than positives.

11 Prioritising your ethical principles 5
Here are a number of “principles”. Identify your top three and rank them 1, 2, 3 in order of importance/relevance to you and your decision making. Then mark your least relevant 9, 10 and 11 Principle Description Rank Categorical imperative You should not adopt principles of action unless they can, without inconsistency, be adopted by everyone else Conventionist ethic Individuals should act to further their self-interest so long as they do not violate the law Golden Rule Do unto others as you would have them do unto you Hedonistic ethic If it feels good, do it Disclosure rule If you are comfortable with an action or decision after asking yourself whether you would mind if all your associates, friends and family were aware of it, then you should act or decide Intuition ethic You do what your “gut feeling” tells you to do Means-ends ethic If the end justifies the means, then you should act Might equals right ethic You should take whatever advantage you are strong enough and powerful enough to take without respect for ordinary social conventions and laws Organisation ethic This is an age of large-scale organisations – be loyal to the organisation Professional ethic You should only do that which can be explained before a committee of your professional peers Utilitarian ethic You should follow the principle of “the greatest good for the greatest number” Source: Carroll (1990)

12 L’action est-elle légale ?
Quick-test éthique de Texas Instrument (2001) L’action est-elle légale ? L’action est-elle compatible avec nos valeurs (de TI) ? Si vous la réalisez, vous sentirez-vous mal ? Comment l’action sera-t-elle présentée dans les journaux ? Si vous pensez qu’elle soit mauvaise, ne la faites pas ! Si vous n’êtes pas sur, demandez. Persistez dans votre demande jusqu’à ce que vous obteniez une réponse.

13 au travers d’un processus”
Questions pour penser les dilemmes éthiques « internes » – Cas de Pierre Ardant “Quels sont les autres interprétations possibles de la situation?” (Percevoir en temps utiles les signaux de Maréchal qui veut licencier Bacq) “Quels avantages tangibles peuvent retirer de la situation ou de mes idées les personnes dont j’ai besoin du support?” (Faire comprendre à son supérieur qu’un meilleur équilbre travail-vie privée peut aller de pair avec une plus grande productivité, attractivité pour recruter des talents,…) Qui sommes-nous ? “L’éthique émerge au travers d’un processus” (William James) “Ma stratégie doit-elle vraiment me permettre de faire prévaloir ma vision de la réalité?” (Mettre en place une stratégie pour veiller à transformer en résultats durables les bonnes intentions lors du rectrutement de Bacq) “Ai-je orchestré un processus permettant à mes valeurs d’émerger au sein de mon organisation?” (Entamer bien plus tôt une campagne interne pour un environnement plus respectueux de la vie de famille au sein de son organisation) Source: Badaracco (1997); adapté par Ledoux

14 Niveau 2 Niveau 2 Niveau 1 Niveau 1
Eléments constitutifs de la complexité éthique en organisation Intensité du problème Intensité du problème Valeurs organisationnelles / Force des pratiques Valeurs organisationnelles / Force des pratiques Soutien des autres Soutien des autres Niveau 2 Niveau 2 Valeurs sociétales Valeurs personnelles Valeurs personnelles Autonomie personnelle Valeurs sociétales Niveau 1 Niveau 1 Autonomie personnelle Source: Lovell (2002)

15 Organisational values / strength of practices
Elements of ethical complexity 5 Intensity of problem Organisational values / strength of practices Support of others LAYER 2 Personal values Personal autonomy Societal values LAYER 1

16 Dialectique des buts éthiques Degré d’intégrité éthique
Catégorisation des réactions/attitudes possibles à un problème éthique Développement de ses propres principes Déterminé Action & croyance de Pouvoir résoudre le dilemme Tolérant Clarification des conflits entre les valeurs & action selon son bon jugement Poursuite du bien commun Conventionnel Demande de conseils & application des normes Perplexe Maintien de la discussion sans chercher à trancher Dialectique des buts éthiques Accomplissement volontaire de son devoir Conscient Action & étonnement des réactions différentes Cynique Retrait de la discussion mais critique des actions des autres Nombrilisme Neutre Inaction & retrait Négociateur Ecrasement des principes en faveur des plus puissants Certitude personnelle, priorités et valeurs fermes Aporie personnelle, priorités et valeurs mouvantes Degré d’intégrité éthique Source: Fisher and Rice (1999)

17 Manager’s perceptions of ethical issues – a framework x
Developing principles Ethical puzzle Ethical problem Achieving the common good Ethical convention Ethical dilemma Dialectic of ethical purpose The obligation of duty Ethical awareness Ethical cynicism and caprice Self-consciousness Ethical neutrality Ethical negotiation Personal certainty, fixed priorities and values Personal aporia, shifting priorities and values Degree of ethical integrity Source: Fisher and Rice (1999)

18 A summary of the eight categories of ethical response 5
Stances Grids Way of thinking about the issue Likely actions Ethical neutrality Keeping out of trouble/jobsworth Getting the job done People decide to ignore what they see as an injustice because to raise the issue would cause them trouble. For example a team leader might choose not to respond to concerns raised about the unethical behaviour of some staff working on a contract, because it would have disrupted the staff scheduling that had been planned with much difficulty. Inaction and keeping quiet. Ethical awareness Dignity of persons The importance of truth Just desserts A sort of pop Kantianism which is triggered when it is thought that people are used as means and that proper dignity is not respected. The moral imperative of always telling the truth. Rewarding people according to their merits. A form of deservingness. One respondent, working in government, regarded the catering management as feckless and shed no tears when they were threatened by competitive tendering; but he thought it unjust when the laundry, which the respondent believed provided an excellent service, lost out to an external bidder. Assertion of, and acting upon, one’s values. Expressing surprise that others may see things differently. Ethical convention Professional norms Fairness The argument that people should adhere to professional and organisational norms and standards. Keeping a level playing field and being fair, treating all the same. Seeking advice and help from others on what the normal and acceptable response would be. Applying norms and conventions. Ethical puzzle Policies, rules, and procedures Utility The belief that things are best kept ethical and proper by sticking to the rules and regulations and not bending them to allow for special cases. Belief in the maximisation of an objective or of utility. This is the philosophy of utilitarianism. Applying the rules of an organisation or institution. Calculating the consequences of an action. Acting to resolve the issue on the basis that they have the correct or best solution. The assumption is that , the correct action having been taken, this will be an end to the matter.

19 A summary of the eight categories of ethical response (continued) 5
Stances Grids Way of thinking about the issue Likely actions Ethical problem Moral judgement Learning from moral exemplars The application of moral judgement rather than the moral calculation of utility. Moral judgement, the ability to define the ethical mean proportionately is acquired through the development of virtues. One respondent argued that ethical codes were unnecessary because the organisation’s staff were virtuous and honest. The argument that ethical lapses can be temporarily tolerated if people have the opportunity to learn new and better ways. Clarifying how the conflicts between different values would lead to different actions or decisions. Acting upon one’s best judgement. Ethical dilemma Personal relationships Ironic liberalism and pragmatism Relativism Holism In a wicked world one should concentrate on the development of personal relationships. See Case Study 6.1 for an example. This notion is taken from Rorty (1989). It is a view on how sanity can be maintained in a world where values are ungrounded. The key techniques are the separation of private and public domains and giving priority to “keeping the conversation going” (Mounce, 1997: 197, 207). The argument that different cultures have different moral precepts and that what may be unethical in one culture, or organisation, may not be so in another. Trying to take the whole position into account. At its most extreme it is like the Buddhist belief that great effort is needed to see beyond the illusion of fragmentation to the unity beyond (Kjonstad and Willmott, 1995 : 457). The emphasis of action is on maintaining discussion about the issue rather than seeking closure on it. When conflicts about issues are serious it is important to maintain good manners and interpersonal relationships.

20 A summary of the eight categories of ethical response (continued) 5
Stances Grids Way of thinking about the issue Likely actions Ethical cynicism Façadism Personal gain and selfishness One person thought others wanted to be seen to follow the proper recruitment procedures even though the person they wanted to have the job had been decided beforehand. This grid includes being economical with the truth and the belief that business involves games playing and bluffing (Carr, 1968). The argument that people are distorting situations and procedures to their own private advantage. The cynic will withdraw from any action or decision but will snipe from the sidelines at any action or decision that others may have taken. Ethical negociation Complex politics “Dodgy deals” “There are high-level politics concerning this issue to which I am not privy – so I keep my own views to myself.” A person working with this perspective tries to steer a compromise route through the competing demands of different groups. The problems of allocating scarce car parking spaces at work are often a good example. Bending rules, or acquiescing in rule bending, to accommodate the interest of powerful groups. Seeking out other’ views and supporting or acquiescing in the wishes of the most powerful.

21 Results from the Downsizing instruments: the percentage frequency with which Accounting and Finance specialists and HRM specialists chose ethical positions in the seven sections of the instruments 5 Ethical Cynicism Ethical Negotiation Ethical Dilemma Ethical Problem Ethical Puzzle Ethical Convention Ethical Awareness Ethical Neutrality ch2 significance level (p) = 0.002* Section 2 Section 1 Section 3 Section 4 Section 5 Section 6 Section 7 Espoused stances and values Acct. HRM 8% 92% 0% 13% 86% 1% 34% 64% 2% 51% 45% 4% 6% 21% 12% 14% 78% 10% 23% 89% 77% 16% 30% 58% 70% 42% 20% 31% 47% 18% 33% 44% Forced hard choices: stances and values in practices chi2 significance level (p) = 0.000* 9% Modal response of accountancy and finance specialists. N = 425 *p < 0.05 (Source: Fisher and Lovell, 2000) Modal response of HRM specialists. N = 87

22 Proposition Points de vue Convictions Observations contradictoires
Processus de réflexion éthique et ses ressources Proposition Points de vue contradictoires Convictions de base Observations Principes Source: Marvin Brown (1990)

23 Qui est l’organisation ?
Questions pour penser les dilemmes éthiques avec un fort impact sociétal – Cas d’Edouard Sakiz “Ai-je fait tout ce qui était en mon pouvoir pour consolider ma position et la force et la stabilité de mon organisation?” (Ne pas prendre de décision qui expose directement l’organisation ou confronte directement le président du CA de Hoechst) “Ai-je pensé de manière créative et imaginative quant au rôle sociétal de mon organisation et aux rela- tions avec ses stakeholders?” (Orchestrer un débat public entre les différents stakeholders) Qui est l’organisation ? “L’éthique résulte de la tension inévitable entre Virtue & Virtu” (Aristote & Machiavel) “Ai-je fait tout ce qui était en mon pouvoir pour trouver le juste équilibre, tant sur le plan éthique que pratique ?” (Obtenir la mise sur le marché de RU 486 – son intention – sans avoir du exposer son organisation) “Dois-je jouer le rôle du lion ou du renard?” (Organiser un vote au cours duquel il vote pour la suspension de RU 486) Source: Badaracco (1997); adapté par Ledoux

24 Horizon éthique Loyauté Intégrité
Réponses possibles à un méfait selon différents horizons éthiques Horizon éthique Loyauté Intégrité La societé dans son ensemble Degré de sacrifice de soi au bénéfice des autres Dénoncer anonymement Dénoncer publiquement Les associations citoyennes aux- quelles j’adhère Degré de sacrifice pour marquer son adhésion ou engagement Maintenir le silence/mentir Offrir d’aider le management à trouver une manière de remédier au méfait Ou Dénoncer publiquement Mon organisation Degré de sacrifice en tant que bouc émissaire Maintenir le silence/mentir Tenter de persuader l’organisation de révéler son méfait et d’y remédier Moi Degré de sacrifice pour maintenir/augmenter son bénéfice ou statut personnel Mentir pour se protéger/chercher à bénéficier ou Refuser d’être “acheté” par l’organisation Rester sliencieux (l’inaction n’est pas considérée comme entamant l’intégrité) Ou Donner sa démission (lorsque l’organisation refuse de remédier à son méfait)

25 An analysis of the actions open to an employee, when they discover wrongdoing by their organisation, according to the levels of ethical horizons x Ethical horizon Loyalty Integrity Society Sacrifice of self for other’s benefit Anonymous whistleblowing Public whistleblowing Civil associations Sacrifice to show membership and commitment Lying to protect the group The group members agree to maintain silence to protect the group The group collectively offers to help management find a way to make things right The group collectively blows the whistle on the organisation – a form of collective civil disobedience Organisations Acting as a scapegoat Offering to keep silent Cover up the wrongdoing Trying to persuade the organisation to reveal its wrongdoing and to put things right Self Sacrifice to maintain or increase personal benefit or stratus Seek personal advantage from the situation Protect self by lying Protect self by telling lies about others Refusing to be bought off by the organisation Keeping silent – inaction is believed not to damage integrity Resigning when the organisation will not take the right action

26 Primautés Primats Ordre de(s) éthique(s) Ordre de(s) morale(s)
Les 4 ordres et les tensions entre l’individu et le groupe * Synthèse basée sur des textes d’André Comte-Sponville, Marcel Conche & François Jourde Ordre de(s) éthique(s) Bon vs. Mauvais (Volonté propre, subjective ou relative) Hiérarchie ascendante des Primautés pour les individus complètent limitent Ordre de(s) morale(s) Bien vs. Mal (obligations « universelles » ou universalisables) limitent Ordre juridico-politique Légal vs. Illégal Enchaînement descendant des Primats pour les groupes limitent Ordre économico-technico-scientifique Possible vs. Impossible (lois de la nature et de la raison)

27 Dommages et désengage-ment sociaux & envionm. Développe-ment social
Catégorisation « classique » des problèmes d’éthiques des affaires Fraude de Parmalat Dénonciation au sein de MI5. Illégal Economie de la vérité en matières fiscales Renoncer à ses droits intel. sur des méd. contre SIDA en Afr. du Sud Retrait partiel des Pneus Firestone Légal Dommages et désengage-ment sociaux & envionm. Intimidations & irresponsab. sociale Mensonges & malhonnêteté Responsabilité Sociale Développe-ment social Tricherie & égoïsme Equité Réciprocité Bénin Eviter de faire du mal, soutenir les bonnes actions mais ne pas prendre d’initiatives propres pour faire le bien Nuisible Commettre des actions qui nuisent; ne pas prendre d’actions pour limiter ou prévenir un mal Indifférent Ignorer le mal fait par ou à d’autres et méconnaître les droits des autres Bon Prendre des initiatives pour faire le bien ou réduire le mal Ethique Moralité Poursuivre la vie “bonne” Proscrire le mal Source: Fisher & Lovell (2003); adapté par Ledoux

28 Illustrative cases of the major issues in business ethics x
Morality Prescribing the good life Proscribing bad actions Good Positive action for good or to prevent harm being done Benign Avoiding doing harm, supports the doing of good but takes no positive action to do good Indifferent Ignoring harm done by or to others and disregarding the rights of others Bad Taking action to do harm Taking no action to prevent harm being done Social development and Caring Social responsibility and Supporting Reciprocity Fairness Lying and dishonesty Cheating and Selfishness Bullying and Social irresponsibility Harming and Social & environmental disengagement Legal, but not a legal obligation The Nationwide Foundation. Case study 2.1, p. 48. AIDS drugs and patent rights in South Africa. Case study 2.3, p. 51. Paying for staff’s professional training. Case study 2.6, p. 58. Providing new drugs for MS sufferers. Case study 2.9, p. 64. BAT, Nottingham University and the honorary professor. Case study 2.13, p. 75. Legal British Sugar and Sunday trucking. Case study 2.2, p. 49. Child labour in developing countries. Case study 2.4, p. 53. Executive fat cats. Case study 2.7, p. 60. The oil companies and the 2000 fuel crisis. Case study 2.8, p. 62. The British railway system: priorities, profits and governance. Case study 2.11, p. 67 Economy with the truth when dealing with the tax authorities. Case study 2.15, p. 77. The retention of dead babies’ organs in hospitals. Case study 2.19, p. 85. The hospital consultants. Case study 2.21, p. 88. Supermarkets’ treatment of their supply chains. Case study 2.22, p. 89. The Firestone Tire recall issue. Case study 2.25, p. 93 The “Super size Me” sales promotion. Case study 2.23, p. 91 Illegal Discriminating against employees. Case study 2.10, p. 65. The case of Shell’s missing oil barrels. Case study 2.12, p. 72. The Jonathan Aitken story. Case study 2.14, p. 76 The rise and fall of Parmalat. Case study 2.16, p. 79 Lord Black and Hollinger International. Case study 2.17, p. 81. BAT and allegations of cigarette smuggling. Case study 2.18, p. 83. British Airways and Virgin Atlantic. Case study 2.20, p. 86. Sexual harassment. Case study 2.24, p. 92. Illegal but just? David Shayler and whistleblowing on MI5. Case study 2.5, p. 55. Huntingdon Life Sciences. Case study 2.26, p. 94.

29 A semiotic square analysis of the concept of “good” 1
Contrariety Bad Contradiction or negation Complementarity or implication Complementarity or implication subaltern Benignness Indifference Contrariety or opposition

30 Clarifier la situation Articuler la décision et le processus
« Synthèse pratique » : quelques questions à se poser pour prendre une décision « éthique » Clarifier la situation Articuler la décision et le processus Tester la décision “Tests-éthiques” Ma décision passe-t-elle le filtre des 12 tests (ou du ou des tests que je juge prioritaires) ? Prise de distance critique Suis-je confiant dans la validité de ma position dans le long terme ? Sous quelles conditions pourrais-je accepter des exceptions à ma position ? Quel est le potentiel symbolique de mon action si elle bien ou mal comprise ? Acteurs Qui sont les stakeholders qui sont affectées, positivement ou négativement, par cette décision ? En quoi ces stakeholders, moi y compris, risquent-ils d’apprécier différemment cette décision (en fonction de leur intuition, valeurs, objectifs) ? A qui les conséquences de ma décision pourraient-elle nuire ou faire du mal ? Quels avantages tangibles peuvent retirer de la situation ou de mes idées les personnes dont j’ai besoin du support ? Avec quels stakeholders concernés par le problème et par ma décision puis-je discuter ? Faits, jugements de valeurs & convictions de base Par rapport à ces différentes appréciations, ai-je bien distinguer les faits des jugements de valeurs et des convictions de base ? Historique & position Comment en suis-je arrivé/l’organisation en est-elle arrivée à devoir prendre une telle décision ? Quelle est la stabilité et la force de ma position ou de celle de mon organisation pour m’engager dans la résolution de cette situation ? Horizon, intentions & résultats A qui / à quoi veux-je accorder en premier lieu ma loyauté ? Quelle est mon intention en prenant cette décision ? En quoi cette intention est-elle en ligne avec les résultats probables ? Processus & attitudes Quel processus ai-je ou dois-je orchestré pour permettre à mes valeurs d’émerger au sein de mon organisation ou parmi les stakeholders ? Quelle combinaison d’opportunisme, ruse, imagination et courage doivent me permettre de me rapprocher de mes objectifs? Dois-je jouer le rôle du lion ou du renard ? Ai-je pensé de manière créative et imaginative quant au rôle sociétal de mon organisation et aux relations avec ses stakeholders ? Ma stratégie doit-elle vraiment me permettre de faire prévaloir ma vision de la réalité? Si tests négatifs

31 Pause

32 Pourquoi ? Qui ? Où ? Pour qui ? Quand ?
Grandes questions relatives à la RSE & Co Qui ? Pour qui ? Pourquoi ? Où ? Quand ?

33 Par volonté propre ? Par obligation morale ? Par obligation légale ?
1. Pourquoi ? – Pourquoi agir selon la RSE ou l’éthique des affaires ? Ethique ou étiquettes ? Ordre juridico-politique Légal vs. Illégal Ordre économico-technico-scientifique Possible vs. Impossible (lois de la nature et de la raison) limitent Ordre de(s) éthique(s) Bon vs. Mauvais Ordre de(s) morale(s) Bien vs. Mal complètent 1 2 3 4 Par volonté propre ? Par obligation morale ? Par obligation légale ? Par opportunisme “marketing” ?

34 1. Pourquoi ? – Pourquoi agir selon la RSE ou l’éthique des affaires ?
L’éthique paye ? 35 ROCE annuel pour 42 grandes sociétés quotées à Londres 30 Moyenne soc. avec Code éthique Moyenne soc. Sans Code éthique Moyenne pour toutes les sociétés % ROCE 25 20 15 1997 1998 1999 2000 2001 Source: Webley and More, 2003

35 Does business ethics pay? Does it improve return on capital? x
Source: Webley and More, 2003

36 Ordre juridico-politique
1. Pourquoi ? – Pourquoi agir selon la RSE ou l’éthique des affaires ? Jugement circonstancié (phronésis) Promesse, garantie, arbitrage levée d’incertitude Responsable de l’ « avenir » Responsabilité éthique « équilibrée » Ordre juridico-politique Légal vs. Illégal Ordre économico-technico-scientifique Possible vs. Impossible limitent Ordre de(s) éthique(s) Bon vs. Mauvais Ordre de(s) morale(s) Bien vs. Mal complètent 1 2 3 4 Irréversibilité, Imprévisibilité & anonymat Responsable d’ autrui Responsabilité morale illimitée Rationalité + Respect Dilemme Obligation de rétribution Responsable des effets Responsabilité juridique limitée Rationalité

37 Les entreprises ou les individus ?
2. Qui ? – Qui est responsable ? Les entreprises ou les individus ? RSE Ethique des affaires Entreprises Individus

38 Actionnaires Parties prenantes Société
3. Pour qui ? – A qui rendre des comptes ? Gouvernance des entreprises limitées ou pas aux seuls actionnaires et dirigeants ? Vision «contractuelle» Vision «symbolique» Actionnaires Responsabilité « économique » Parties prenantes Responsabilité « sociétale » Société Responsabilité « sociétale » en voie d’institutionnalisation

39 Theories of the firm and their ethical implications x
Issue Classical liberal economic Pluralist (A and B) Corporatist Critical Status of the category For its advocates it is the only game in town, not merely the most efficient, but the most ethically justifiable. For others the “pure” model must be tempered by interventions to (a) minimise problems of short-termism, or (b) correct power imbalances. Whilst for others the neo-classical model is a corrupting camouflage the interests of the powerful. Type A. A stakeholder perspective is advocated in corporate decision making, with key interest groups physically represented on decision-making boards. Type B. Individual managers weigh the full ethical and social considerations of their actions and decisions. Stakeholder groups would not necessarily be present at decisions. Refers to the business relationships in countries such as Germany, Sweden and Japan (although the approaches adopted are not identical). The interests of employee groups, non-equity finance, and sometimes the state, are represented alongside the interests of equity shareholders, on senior decision-making boards. Ranging from descriptive theories of the firm that portray how organisations appear to be (or are), rather than how they should be, to critical theorists who portray an organisational world beholden to the demands of capitalism or managerialism (these terms are not the same). Both approaches reflect messier and more ethically fraught worlds than tend to be suggested in the other three categories. Number of objectives recognised One – meeting the demands of equity shareholders. Multiple, reflecting an array of stakeholder perspectives, although the actual mechanics remain problematic. A mix of equity shareholder, employee and non-equity finance perspectives, although long-term economic interests of the firm are dominant. Multiple, reflected by the various coalitions and power groups within an organisation, particularly economic interests. Status of financial targets Regarded as the organisation’s primary or sole objective, because they will reflect the efficiency with which resources are being employed. Important, but not to the domination of all other considerations. Ethical as well as multiple stakeholder perspectives are weighed in decision making. Important, but greater attention paid to the medium to longer-term than appears to be the general case in Anglo-American corporations. In highly competitive markets, or during periods of crisis, likely to be the dominant, although not the exclusive, organisational consideration. During periods of relative stability, other considerations will gain in significance and could dominate. Significance of ethical behaviour (both individual and corporate) Defined by national and international laws, which are seen as both the minimum and maximum of required ethicality. The neo-classical model is argued to to be the only approach that allows the primary of individual interests to be reflected in economic and social coordination. At the heart of the debate for those who bemoan what is seen as the exclusive, or overly dominant, economic orientation of organisations. No clear evidence that ethical considerations feature more strongly in corporate decision making, although the lack of an exclusive shareholder perspective might offer greater potential for a broader societal perspective. An important, but variable, element in defining the reputation of the organisation. Will be shaped by the power of influential individuals and groups within and external to the organisation.

40 Theories of the firm and their ethical implications (continued) x
Issue Classical liberal economic Pluralist (A and B) Corporatist Critical Role of managers Portrayed as functionalist, technicist and value neutral. Type A. Managers come into direct contact with specific sectional interest groups, which should affect decision making. Type B. Individual managers are required to have internalised a societal ethic into their decision making. The structures of organisations reflect a formal involvement of employee representatives, non-equity financiers, and sometimes state representatives, alongside shareholder interests, on corporate decision-making boards. Complex, with competing and sometimes/often mutually exclusive interests and demands being required to be satisfied, including the managers’ own agendas. Status of employees Resources to be used by the organisation in its quest to satisfy shareholder interests. Employees represent an important interest/stakeholder group within the organisation, although economic considerations are not ignored. Employee representation is guaranteed on some of the organisation’s senior decision-making boards, e.g. supervisory boards in Germany. Operating within a capitalist mode of production, employee interests will vary between organisations, depending upon the power of individuals and groups of individuals. Values Competition seen as the bulwark against power imbalances. Efficient resource allocation facilitated by profit-maximising behaviour. Inherently societal in orientation, but the views of those actually making decisions will be important. Those of the shareholders, employees, non-equity financiers (possibly the state) are likely to dominate. A complex interaction of multiple individual and corporate values. Critical theorists would single out the values that underpin capitalism. The possibilities for moral agency in organisa-tions The individual as consumer, as chooser, is the personification of moral agency, but the individual as moral agent when selling his or her labour is troublesome. The atomisation of society, which appears to be an inevitability of this form of individualism, is seen by many as leading to feelings of alienation and anomie. Type A. Multiple perspectives offer heightened possibilities, but medium to long-term organisational survival will dominate concerns. Type B. Very similar to Type A, but the confidence and integrity of individual managers becomes a critical issue. With employee representatives on the supervisory boards of organisations (as in Germany), the possibilities again appear stronger than with the liberal-economic perspective. However, economic considerations will remain dominant. Empirical evidence indicates that the suppression of moral agency might be more than minor and isolated aberrations in an otherwise satisfactory state of organisational affairs. Critical theorists would see these problems as an inevitable consequence of the demands of capitalism.

41 Etats & Société civile Entreprises
4. Où ? – Où doit se définir l’intérêt commun ? Privatisation de l’intérêt commun ? Barbarie douce ? Mondialisation & dérégulation Réd. seuil d’accept. risques & Crise de légitimité des entr. Etats & Société civile Entreprises 2 Ordre juridico-politique Légal vs. Illégal limitent Ordre économico-technico-scientifique Possible vs. Impossible (lois de la nature et de la raison) 1

42 Participation citoyenne Limitation des nuisances
5. Quand ? – Quelle est l’évolution temporelle de la RSE et éthique des affaires ? 8 composantes de la RSE aujourd’hui Richesse du concept RSE Participation citoyenne «Engagement» proactif Reddition des comptes Triple bilan Rectitude éthique Codes de bonnes conduite Réceptivité sociale Système de «gestion sociétale» Limitation des nuisances Priorité à l’environnement Sollicitude Besoins des employés Philanthropie Dons & mécénat d’entreprise Gestion efficiente (compétence Technique) Temps Eco. Classique (XIIXe S.) Eco. Traditionnelle (XIXe S.) Début du XXe S. Années 1960 Années 1970 Années 1990 Années 2000 Source : Jean Pasquero (2005), adapté par Ledoux

43 Médiation ou instrumentalisation ? « Post ou hyper-moderne » *
5. Quand ? – Quelle est l’évolution temporelle de la RSE et éthique des affaires ? Médiation ou instrumentalisation ? Ethique Protestante Ethique Progressiste Capitalisme « Post ou hyper-moderne » * Naissance du Capitalisme moderne Essor du Capitalisme industriel Ethique instrumentalisée ? Temps Selon l’analyse d’Anne Salmon dans « Ethique et ordre économique : une entreprise de séduction », 2002

44 Que faut-il approfondir ?
Débat Qu’avons-nous appris ? Que faut-il approfondir ? Avec quoi êtes-vous d’accord ou pas d’accord ?

45 La morale ne suffit plus pour se diriger dans un monde devenu complexe
Ce que j’ai appris (à présenter éventuellement après le débat) La morale ne suffit plus pour se diriger dans un monde devenu complexe L’éthique est un guide plus adapté mais il est aussi plus indéfinissable; car il vient de l’intérieur de chacun Il y a une multiplicité des positions/décisions éthiques possibles par rapport à une situation; la particularisation des situations est souvent plus “utile” que la catégorisation de celles-ci Les valeurs et l’heuristique guident plus souvent les décisions dans la pratique que les grands principes L’imagination “éthique” est aussi très importante Les positions éthiques d’une même personne peuvent évoluer dans le temps par rapport à des cas similaires Le caractère éthique d’un acte se juge au moins en partie dans la délibération qui précède cet acte. En conséquence, pour stimuler l’éthique dans les affaires, il faut moins s’appuyer sur des codes de conduites ou des codes éthiques imposés « top down » mais plus veiller à mettre en place des structures de support et une culture organisationnelle facilitant et stimulant l’ « imagination éthique », la casuistique, le dialogue et le débat sur les questions éthiques en interne et en externe, c’est-à-dire avec les stakeholders D’où la question : comment, moi, manager, je développe et je pratique MON éthique dans le contexte de MON entreprise et de SON environnement particulier ? Pour ce faire, il n’est pas inutile de prendre régulièrement le temps de s’exercer à réfléchir et à résoudre des dilemmes éthiques (évocation de exercices de l’empereur Marc-Aurèle)

46 A sequence of questions for guiding principled judgement 5
What is the ethical issue to be considered? DIALOGUE AND DEBATE CASUISTRY MORAL IMAGINATION What do the other stakeholders connected with the case think the problem is? What particularities make this issue ethically different from other, superficially, similar cases? What type of problem is it? Does it fit into a general category of problems previously encountered? What different particularities do the various stakeholders see? Differences between the particular and the general cases Which stakeholder group’s needs should be given priority in this case? Is there one particularity that would cause you not to apply your normal solution to the problem? If so, how? In what other ways might you understand the problem? Are there issues between the stakeholders that it is more important to solve than issues between the stakeholders and the focus organisation? What would you have to do to deal with this peculiarity? Which ways of looking at the problem are ethically helpful and which are not? What options are available to you that: You as the focus organisation could do directly You could do to help various stakeholders deal with their ethical disagreements Recognise that the issue is a new type of problem

47 Bibliographie Defining moments, Joseph L. Badaracco, jr, Harvard Business School Press, 1997 La responsabilité sociale de l’entreprise comme objet des sciences de gestion, Jean Pasquero dans Responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, sous la dir. de Marie-France B.-Turcotte et Anne Salmon, Presses de l’Université du Québec, 2005 La société malade la gestion, Vincent de Gauléjac, Seuil, 2005 Le capitalisme est-il moral, André Comte-Sponville, Albin Michel, 2004 Ethique et ordre économique: une entreprise de séduction, CNRS Editions, 2002 Le fondement de la morale, Marcel Conche, PUF, 1993 Rethinking business ethics – A pragmatic approach, Sandra Rosenthal & Rogene Buchholz, Oxford Press, 2000 Introduction aux “Pensées” de Marc Auréle, Pierre Hadot, Le livre de Poche, 1997 Respect in a world of inequality, Richard Sennett, Norton Press, 2004 Business Ethics & Values, Colin Fischer & Alan Lovell, FT Prentice Hall, 2003 Working ethics, Marvin Brown, Jossey-Bass, 1990 Responsabilité sociale de l’entreprise : Faut-il enchaîner Prométhée ?, Philippe de Woot, Economica, 2005

48 Bibliographie What’s a business for?, Charles Handy, HBR, december 2002 Can a corporation have a conscience?; Kenneth Goodpaster & John Mathews, January 1982 Does business ethics pay?, S. Webley & E. More, London IBE, 2003 Managing messy moral matters, C.M. Fischer & C. Rice, in Strategic Human Resources, J. Leopold, L. Harris & T.J. Watson, 1999 The vulnerability of autonomy that denies the exercise of moral agency, Alan Lovell, in Business Ethics: a European review, 2002

49 Annex Additional slides

50 5 Prophets Subjectivists Quietists Rhetoricians
The managerial ethical roles as a semiotic square 5 Prophets A monocular ethical vision & an unwillingness to debate Subjectivists Their subjectivism can lead to ethical fragmentation & distorted dialogue Radical critiquer Systems developer Cynic Guru Culture designer Counsellor Mentor Transactional manager Ritualist Intellectual Pragmatist Games player Quietists Disengagement from ethical problems in the world Rhetoricians The accommodations necessary to stay in the game may lead to a loss of moral agency

51 Transactional manager
Defining the managerial roles x principle policy aporia Modernist Radical critiquer Systems developer Cynic Neo-traditionalist Guru Culture designer Counsellor Traditionalist Mentor Transactional manager Ritualist Postmodernist Intellectual Pragmatist Games player

52 The expectations of others
The consequences of conflicting perspectives: six types of conflict 5 Conscience What does the respondent think is wrong about the issues? Ethical reasoning What the respondent thinks should be said and done in the given circumstances. Type 1 Anxiety Type 2 Guilt, shame, remorse, humiliation Type 5 Blame, scapegoating Type 6 Disconnection, lack of integrity Type 3 Conflict, disagreement, lack of trust Options for action The basis of the respondent’s speech and actions. The expectations of others What does the respondent think is the basis of other’s speech and action? Type 4 Disdain or disapprobation

53 Analysis of an ethical issue 5
What does R think is wrong about the issue? Denial of the acting post holder’s dignity as a person (ethical awareness) Failure to follow the rules (puzzle) What R thinks should be said and done in the given circumstances On the basis of a personal relationship someone should explain to the post holder so that he could withdraw if he wished (ethical dilemma) The issue A formal selection process for the job of Director was gone through. It was decided, before the start of the selection process, that the acting post holder was not suitable but he was nevertheless taken through the process. Options for action Jobsworth – keeping out of this issue because it could get them into trouble (ethical neutrality) What are the expectations of other stakeholders (senior managers)? Façadism – the importance of being seen to do the right thing even when you are not (cynicism). Dodgy deals – those doing the appointing are responding to the organisation’s politics (ethical negotiation)

54 A suggested analysis of Case study 6.1 5
What does R think is wrong about the issue? What R thinks should be said and done We ought to do the right thing, “do everything to ensure other people have independence because all a disabled person wants is independence” but R suspects that she and the organisation will not fulfill this obligation. Ethical awareness – dignity of persons “But there is quite a lot of things to do and at some point in time they have to be slotted into some sort of order, to deal with them”. Ethical dilemma – moral judgement Sorting out priorities in a proportional way How much to spend on access improvements? What is the basis of R’s speech and actions? What does R think is the basis of other’s speech and actions? Decide to do small low-cost access improvements which are highly visible, e.g. ramps to reception. As a company we want to be seen as a good employer. Ethical dilemma – moral judgement Ethical negotiation – façadism, wanting to look good for minimum cost “One of the lads we employ, who is disabled, was arguing very strongly for spending all this money – big sums of money and it’s a very sensible argument and he delivers it with force”. He argues we should be meeting the needs of disabled potential employees. Ethical awareness – dignity of persons

55 Significant recent reports and developments in corporate governance
5 1992 Cadbury 1995 1998 1999 2001 2002 2003 2004 Greenbury Hampel & Combined code OECD principles Turnbull Myners Smith & Higgs Combined Code Sarbanes-Oxley

56 Integrated Social Contract Theory (ISCT)
5 Moral free space Consistent norms Hypernorms Illegitimate norms

57 Formal and informal pressures for ethical behaviour 5
Broader societal developments Governments NGOs, pressure groups charitable bodies, major customers, etc. The organisation (management) Individual employees External ethical review and/or audit Codes of conduct/ethics, etc. Laws Influence Frameworks, codes or agreements Codes of conduct Professional codes where relevant Ethics hotlines Key = Legally binding requirements and = non-legally binding requirements The competitive environments of both organisations and governments Levels of analysis The macro or political level The meso or organisational level The micro or individual level

58 Uncertainty avoidance
The relationship between Hofstede’s cultural dimension and national leadership styles 5 Power distance Small Large Weak Great Britain USA (Village market) Singapore India (Family) Uncertainty avoidance Germany Israel (Well-oiled machine) France (Pyramid of people) Strong Source: Hofstede, 2001: 377

59 Long-term Confucian values Short-term Confucian values
5 Long-term Confucian values Short-term Confucian values Persistence and perseverance Ordering relationships by status Thrift Having a sense of shame Personal steadiness and stability Protecting your “face” Respect for tradition, reciprocation of greetings, favour and gifts Source: Based on Hofstede, 1991: 165-6

60 Value attributes of overseas business networks in South-east Asia 5
Chinese Indian Japanese Firm Merchants Primogeniture Firm’s lifespan Reviled None Short Specialised Very strong Medium Exalted Strong Long Loyalty Family definition Focus Intensity Filial piety v. patriotism Blood Individual Low Opposed Blood Group High No relationship Role Institution High Equivalent Commercial trust Ethical foundation Ethical focus Expectations of benefits Five relationships and social harmony The Way Immediate and up-front Dharma Family Immediate and up-front Mutual self-interest Service to father figure Delayed Source: Haley and Haley, 1998

61 Organisational principles and human behaviour 5
Issue General employees Senior executives Working for other organisations Taking time off to do “other” work would be described as moonlighting and subject to instant dismissal. Working for other organisations considered to be a vice Taking consulting or NED-type role with another organisation invariably seen as broadening for all concerned and a virtue Pay-motivation relationship Paying people low wages incentives employees to work hard. High wages merely breed sloth and inefficiency Senior executives need increasing levels of pay to incentivise them. The higher the pay, the higher the motivation Pensions It is unreasonable to expect the state or organisations to provide for income after employment Generous pension packages are essential to entice the appropriate level of executive talent Working conditions General working conditions should reflect basic functional requirements. To do more would reflect an unnecessary diversion of shareholder funds Require high-quality accommodation and to provide less will act as a disincentive to prospective appointees Perks Very few and where they exist will need to reflect a close relationship between performance and perk. No such thing as a “free lunch” Come in many forms from first-class travel to company cars (when little corporate travel is undertaken by road), to executive boxes at arts or sporting arenas, to company accommodation and company loans. Lunches may still not be free but are paid for by “others”