Approche Par les Ressources d’un Evénement Sportif : Application aux cas des Tournois de Tennis Internationaux Français Lionel MALTESE Sous la direction.

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1 Approche Par les Ressources d’un Evénement Sportif : Application aux cas des Tournois de Tennis Internationaux Français Lionel MALTESE Sous la direction de Philippe BAUMARD CEROG - IAE Aix en Provence Université Paul Cézanne « Madame la Présidente, Messieurs les membres du jury, la thèse que je vais défendre aujourd’hui s’intitule « … » réalisée sous la direction de M. le professeur Baumard. Comme l’indique ce titre, volontairement assez large, vous verrez que tout au long de cette présentation que nous effectuerons de nombreux allers-retours entre le terrain de Recherche (l’événementiel sportif) et le courant théorique mobilisé (APR).

2 Institutions sportives
Champ d’application : L’événement sportif et ses « stakeholders » : un enjeu du management ? EVENEMENT Partenaires Publics Grand Public Sportifs Organisation Partenaires Privés Médias Institutions sportives Prestataires Ex : Le Vendée des Globes 1894 Pierre de Coubertin. Comité International Olympique 1891 Paris-Brest (cyclisme) Michelin Un événement sportif a la particularité d’être associé à un ensemble de “parties prenantes” (stakeholders). Il s’agit en premier lieu des organisateurs de la manifestation (organismes privés, publics ou consortium) et des sportifs de haut niveau. Depuis les premiers JO Antiques, l’événement est un lieu de rassemblement populaire, de plus en plus soutenu par les collectivités territoriales publiques. La plupart des grands événements sportifs se déroulent sous l’égide d’institutions sportives telles que le CIO pour le JO modernes (De Coubertin) et disposent de différents prestataires de services (ou sous-traitants) durant la compétition. Enfin, depuis plus d’un siècle les événements sont parrainés par de grands groupes privés et attirent la plupart des grands médias (historiquement la presse, la radio puis la télévision et l’Internet). L’événement est donc « le centre névralgique » d’un ensemble de parties prenantes “partenaires”. L’enjeu est de savoir comment créer et gérer un ensemble cohérent et durable afin de garantir la réussite et le développement d’un tel projet. Dès à présent, il est important de noter que nous effectuons une distinction claire entre un événement et une équipe ou un club sportif. En effet, pour un club ou une équipe sportive, l’organisateur de la compétition est un représentant des compétiteurs au sein d’une ligue ou d’un championnat : il dispose donc de moyens pour agir sur la performance des joueurs (primes, transferts, titularisation, entraînement…). Dans le cas d’un événement sportif, souvent répété chaque année, l’organisateur de la compétition et les compétiteurs sont deux entités différentes : il ne dispose pas de moyens directs pour agir sur la performance des joueurs. 776 (JC) Evénement public à motif politique 1903 Henri Desrange : l’Auto (puis l’Equipe) 1er Tour de France Ex : Sogères (Roland Garros, BNP Paribas Masters)

3 Contexte théorique : choix de l’Approche Par les Ressources
Logique d’intention : Concurrence extrêmement régulée par les institutions sportives (FIFA, ATP, WTA, PGA, Fédérations…) ou ligues professionnelles (NFL, NBA, MLB, NHL, LNF…). Focalisation sur ce qui est possédé (ressources) et sur ce que l’on est capable de faire (capacités) plutôt que sur les facteurs environnementaux liés à l’industrie sportive (opportunités et menaces). Organisations sportives : un « laboratoire » pour l’Approche Par les Ressources (n° spécial de l’European Sport Management Quarterly, 2003). Une question se pose rapidement à ce stade de la réflexion : le choix du contexte théorique à mobiliser afin d’étudier un phénomène réel. A partir d’un terrain neuf dans le domaine des Sciences de Gestion, plusieurs écoles et champs théoriques peuvent être envisagés (Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, 1999). Notre choix s’est porté sur l’Approche Par les Ressources (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991, Grant, 1991) Tout d’abord, nous rappelons quels sont les objectifs de cette approche, il s’agit de : - Comprendre pourquoi des entreprises diffèrent au sein d’un même environnement. - Identifier les facteurs qui entretiennent ces différences et qui sont à l’origine des écarts de performances. pour les raisons suivantes : Logique d’intention (Prahalad et Hamel, 1990 ; Saïs et Métais, 2001) : l’événement sportif défini en tant qu’entité associée à un ensemble de parties prenantes indissociables de la réussite et du développement d’un tel projet mobilise certaines ressources et capacités contrôlées par l’organisation. De plus, le secteur du sport professionnel et de l’événementiel est marqué par certaines règles limitant la concurrence entre événements ou équipes sportives (Bourg, 2004). Les dirigeants d’événements sportifs se positionnent dans une logique d’intention plus que d’adéquation (Prahalad et Hamel, 1990 ; Saïas et Métais, 2001) dans le sens où ils focalisent avant tout sur ce qu’ils possèdent (ressources) et ce qu’ils sont capables de faire (capacités), c’est à dire plus généralement leurs forces et faiblesses (Barney, 1991), plutôt que sur les facteurs environnementaux (opportunités et menaces) liés à l’industrie sportive. Ces observations peuvent être rapprochées des travaux effectués relatifs à l’APR dans le secteur cinématographique (Miller et Shamsie, 1996 ; Hadida, 2003). Littérature existante : Les organisations sportives ont été récemment étudiées sous l’angle de l’Approche par les Ressources dans le domaine du management stratégique (Cf, chap 1 partie 5.2). Pour l’ensemble de ces travaux, il s’agit de l’étude d’équipes ou de franchises sportives professionnelles nord-américaines. Le numéro spécial de l’European Sport Management Quartely, centré sur l’intérêt de l’APR pour le management du sport confirme l’utilité de l’APR comme approche adaptée à la compréhension de la performance des organisations sportives (Gerrard, 2003). Dans ce même numéro, Mauws et al. confrontent les théories basées sur une perspective S-C-P (Structure Conduit la Performance) face à l’APR et le modèle V.R.I.O (Valeur, Rareté, Imitation, Organisation) de Barney (1991) et montrent que cette dernière a, un pouvoir explicatif plus adapté aux organisations sportives.

4 Comment les ressources d’un événement sportif permettent-elles
Problématique Problématique générale issue des premières interactions avec le terrain : « pérennisation d’un événement sportif » Affinement de la problématique en utilisant l’APR en tant que support théorique Le point de départ de cette thèse est lié à son terrain de recherche et à une des problématiques des directeurs d’événement sportifs : “comment pérenniser leur événement ?” Ensuite cette problématique générale a pu être préciser à travers l’APR utilisée en tant que support théorique ; pour enfin arriver à la question de recherche suivante «  » Comment les ressources d’un événement sportif permettent-elles de garantir son succès durable ?

5 Définition du « succès » durable
Mesures objectives (Smart et Wolfe, 2000) Succès sportif : classements de l’épreuve Succès financier : taux de marge Succès public : affluence, audience La mesure utilisée Elle consiste en un succès répété dans le temps des performances sportive, financière et publique Qu’entendons nous par « succès durable »? Il s’agit d’un succès total comprenant : «  » Et, la mesure utilisée consiste «  »

6 L’Approche Par les Ressources et le secteur sportif
Le sport en tant que champ d’application Management Stratégique Management du Sport Marketing (Sponsoring) Clubs et équipes sportives Wright et al., 1995 Smart et Wolfe, 2000, 2003 Poppo et Weigelt, 2000 Berman et al., 2002 Mauws et al., 2003 Sponsoring = ressource stratégique pour le parrain Amis et al., 1997 Fahy et al., 2000, 2004 Amis, 2003 En ce recentrant sur notre champ d’application, le sport a été abordé sous deux angles différents : La littérature en management stratégique et spécifique au management du sport a étudié les clubs et les équipes sportives (Championnats US (NBA, MLB, NHL, NFL) et universitaires (NCAA)) sous l’angle de l’APR afin d’étudier la performances des équipes et des franchises. La littérature marketing a envisagé le sponsoring an tant que ressource stratégique pour le parrain. Cependant nous sommes partiellement insatisfait de ces approches classiques basées sur l’APR. En effet compte tenu de la profusion des travaux et courants relatifs APR, certains d’entre eux pourraient permettre de mieux étudier et appréhender les organisations sportives (transition avec le slide « catégorisation des approches »).

7 Littérature : une catégorisation des approches
Arbitrage I/L Ressources externes « Actifs de marché » Hunt et Morgan, 1995 Srivastava et al., 2001 « Interaction avec les acteurs de l’environnement » Dyer et Singh, 1998 Rindova et Fombrun, 1999 Couplage E/I Penrose, 1959 Ressources indépendantes Ressources liées Au niveau de la littérature, nous présenterons les éléments qui nous permis de développer nos interprétations. Historiquement l’économiste Edith Penrose a inspiré et influencé la majorité des auteurs et des courants relatifs à l’APR. Dans le champ du management stratégique, l’APR classique trouve son origine avec l’article de Wernerfelt en 1984 puis s’est développée au début des années 90 en mettant en évidence l’importance des ressources internes d’une entreprise de manière indépendante. Barney en 1991 évoque d’ailleurs que cette approche symbolise la partie interne du modèle LCAG c’est-à-dire les Forces et les Faiblesses d’une firme. En se focalisant sur l’importance des « mécanismes isolants », Black et Boal définissent les ressources internes d’une firme en fonction de leur caractère systémique (appartenance à un réseau de ressources complexe) ou limitée (appartenance à un réseau de ressources simple). L’objectif étant de mettre en avant le degré d’interconnexion entre ressources internes au sein d’un réseau afin de limiter l’imitation ou la substitution de la part des concurrents. Dans la lignée de l’article de Barney (1986) au sujet des facteurs de marché, l’APR a été développée dans le domaine du marketing avec notamment les travaux de Hunt et Morgan et Srivastava, Fahey et Christensen qui ont mis en évidence l’importance des actifs de marchés définis comme la connaissance sur l’environnement, les concurrents et les tendances du marché exploitée par une entreprise à travers ces compétences marketing. Une des principales critiques effectuée à l’encontre de l’APR concerne son caractère tautologique (Porter, 1991, Williamson, 1999), en 2001 au sein d’un débat académique dans AOMR, Priem et Butler ajoutent une autre « critique liée au marché des produits » c’est-à-dire la non prise en compte de certains bouleversement qui concernent la demande qui peut réduire la valeur des actifs et éroder l’avantage. Toujours en se basant les reproches effectués à l’encontre de l’APR, Marchesnay ou encore Arrègle et Quélin soulève le problème de l’explication des « combinaisons » entre ressources. En effet, la notion de couplage entre ressources est envisagée de manière déterministe ce qui ne permet pas de dégager des logiques d’action managériale au sein d’un réseau ou d’un système de ressources constituant la « boîte noire » d’une firme. L’arbitrage Interne / Lié et le couplage Externe / Interne font apparaître un dernier type de courant basé sur la prise en compte des « interactions avec les acteurs de l’environnement » (Dyer et Singh (perspective relationnelle) ; Rindova et Fombrun). Ce dernier courant est celui qui principalement été exploité dans le cadre de nos interprétations et de nos interprétations théoriques « Approche classique  » Wernerfelt, 1984 Barney, 1991 « Réseau de ressources interconnectées » Black et Boal, 1994 Ressources internes

8 Catégorisation a priori des actifs événementiels
Ressources théoriques Partenariales (sponsoring, parrainage) Réputation (événement, sport, sportifs) Relationnelles (capital social, réseaux relationnels, relations publiques) Physiques (infrastructures, stade, territoire) Capacités organisationnelles (compétences clés, savoir-faire événementiel) Evénement sportif Ressources financières Billetterie Contrats (partenariats, sponsoring, Relations Publiques) Droits Médias (TV) Merchandising Institutions (subventions publiques) Renommée Histoire Performance sportive Affluence, audience Une des premières étapes de l’APR est d’identifier les ressources stratégiques d’une entreprise (Grant, 1991 ; Arrègle, 1995). Priem et Butler (2001, p. 32), déplorent que la plupart du temps, les auteurs aient tendance à définir le terme ressource comme « tout ce qui peut être perçu comme une force ou une faiblesse pour une firme donnée ». Le concept de ressource rassemble dès lors, de nombreux éléments propres à l’entreprise pour une opérationnalisation valide. Barney (2001, p. 31) envisage cette limite comme une prescription en argumentant le fait que « les ressources spécifiques peuvent être identifiées, a priori », en fonction du contexte économique dans lequel celles-ci sont considérées. L’article de Miller et Shamsie (1996) dans l’industrie du film et plus récemment la thèse de Hadida (2003) sont de bonnes illustrations de ce type de raisonnement. Pour revenir à la critique liée au caractère tautologique de l’APR, Koenig (1999, p. 236) ajoute également qu’il est possible de contourner ce problème ; pour cela il suffit que « les ressources stratégiques soient définies a priori et indépendamment de l’observation des ressources mises en œuvre par les entreprises performantes ». Smart et Wolfe (2000) pour l’étude de la performance du programme de Football US de l’université de Pennsylvanie, ont présenté a priori trois grands types de ressources en adoptant la catégorisation de Barney (1991) : ressources physiques, humaines et organisationnelles. Compte tenu des spécificités de notre terrain de recherche et à l’aide de certains documents internes (envoyer le slide) aux événements sportifs (budgets annuels notamment), nous nous proposons d’effectuer une catégorisation, a priori intuitive, large des ressources et capacités d’un événement sportif. Si l’on se réfère aux ressources financières d’un événement, les contrats de partenariat (sponsoring et relations publiques), les droits médias, les subventions publiques (partenariat public), le merchandising et la billetterie correspondent à l’ensemble des recettes facilement identifiables. La renommée d’une telle manifestation, quant à elle, reste liée à aux performances sportives, à l’histoire de la compétition et à l’affluence et à l’audience cumulées. Dès lors, à la manière de Miller et Shamsie (1996) dans le secteur particulier des studios hollywoodiens, il est possible de proposer une classification des ressources spécifiques à un événement sportif professionnel. La classification qui pourrait alors être mise en avant serait la suivante : Ressources partenariales telles que le parrainage sportif. Ressources physiques telles que le stade ou la localité. Ressources de réputation telles que la réputation de l’événement, du sport et des sportifs. Ressources relationnelles telles que les relations publiques et les réseaux relationnels. Capacités organisationnelles et savoir-faire liés à l’organisation.

9 MODELE « ORIGINEL » Concepts PROPRIETES ? Portefeuille de Ressources
Ressources partenariales Ressources de réputation Portefeuille de Ressources PROPRIETES ? Ressources relationnelles Ressources physiques Capacités, Compétences Organisateurs, Managers Ce modèle ou schémas « originel » est utilisé de manière purement « intuitive » en effet il sert avant tout à préciser et à anticiper les développements ultérieurs et doit être compris comme une « théorie grossière » (Girod, 1995, Strauss et Corbin, 1998) et pas comme un véritable modèle conceptuel (envoyer le slide + animation) Ainsi, à partir de cette classification large des ressources événementielles, il est possible d’investiguer le terrain suivant deux angles distincts impliquant différentes instrumentations : - Suivre une approche classique d’identification des ressources stratégiques (Arrègle, 1995) en analysant les conditions d’existence et de persistance (Reynaud, 2001 ; Reynaud et Simon, 2004) des actifs retenus. Dans cette perspective, il s’agit de mettre en place des outils de mesure (Angot et Milano, 1999) afin notamment de tester l’intensité des liens et relations entre actifs (Black et Boal, 1994) et l’efficience de leur propriétés stratégiques (Godfrey et Hill, 1995). Comme nous l’avons évoqué plus haut, cette option renvoie souvent aux biais et limites tautologiques décrites par Porter (1991), Williamson (1999) et Priem et Butler (2001b). - Effectuer des allers-retours entre terrain et théorie en adoptant une approche constructive plus « naturalistique » (Lincoln et Guba, 1985) en se laissant guider par le terrain afin de comprendre comment les ressource d’un événement permettent de garantir son succès durable. Dans ce sens, il s’agit de procéder par abstraction (Angot et Milano, 1999) afin d’élaborer une théorie à partir d’observations empiriques (Glaser et Strauss, 1967 ; Strauss et Corbin, 1998). De manière inductive non démonstrative (Blaug, 1982 ; Girod, 1995 ; Drucker-Godard, 2000), le terrain de recherche peut nous permettre d’enrichir la théorie. Cette dernière sert de guide en favorisant une interprétation finale en « compréhension » (Le Moigne, 1995). Performance, succès Succès Sportif Succès Financier Succès Public Long Terme

10 Méthodologie et collecte des données
Recommandations méthodologiques pour l’APR (Godfrey et Hill, 1995 ; Rouse et Daellenbach, 1999, 2002) : approche qualitative exploratoire inspirée par la « théorie enracinée » (Strauss et Corbin, 1998) et l’approche « naturalistique »  (Lincoln et Guba, 1985) Sélection de cas (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 1994 ) : Cas de succès : Open13 & Grand Prix de Tennis de Lyon Cas d’échec : Adidas Open de Toulouse & Philips Open de Nice Cas exceptionnel (Starbuck, 1993) : Roland Garros Archives & Série d’entretiens actifs (Holstein et Gubrium, 1995) (45, durée ~ 1H) : organisateurs, partenaires, médias, institutionnels, ex-joueurs professionnels. La méthodologie de la recherche a été construite à partir des récents débats académiques portant sur l’APR et son opérationnalisation (SMJ 2002). Nous avons suivi les recommandations préconisées en adaptant une approche exploratoire inspirée par la « théorie enracinée » et l’approche « naturalistique » Ensuite, à travers la méthode des cas nous avons sélectionnées des événements sur des fondements théoriques (Eisenhardt, 1989). Afin de créer du contraste avec nos résultats nous avons eu l’opportunité de travailler sur des cas de succès, d’échec (Reed et DeFillippi, 1990 ; Rouse et Daellenbach, 1999) et un cas exceptionnel (Starbuck, 1993). Enfin les données recueillis concernent des documents d’archives et la réalisation de séries d’entretiens actifs (45 personnes interrogées : « … ».

11 Techniques d’analyses des entretiens
Codages « théorie enracinée » (Strauss et Corbin, 1998) Codage ouvert codes « in vivo » + méthode de comparaison constante (Lincoln et Guba, 1985) Codage axial relationnel (Lincoln et Guba, 1985) Codage sélectif Analyse lexicale par contexte : Alceste (Reinert, 1990, 1998 ; Mathieu, 2004) Mise en évidence du commun : Classification Descendante Hiérarchique (classes ou mondes lexicaux) Mise en évidence des différences : Analyse Factorielle des Correspondances (dégager les logiques dans les différentes prises de position) Les techniques d’analyses de données sont de deux sortes : Tout d’abord les techniques classiques de la théorie enracinée (codages ouvert, axial et sélectif (Strauss et Corbin, 1998) complétées par les techniques de codages et d’analyses de l’approche « naturalistique » de Lincoln et Guba (1985). Ensuite une analyse lexicale par contexte qui vise à CORROBORER certains des résultats précédents (Lebart et Salem, 1994) : « …. »

12 Résultats : Cas Open13 Codages « Théorie enracinée » Analyse ALCESTE
Catégories Majeures Sous-Catégories Partenariats Relations publiques, Territoire, Fidélité, Stratégie sponsoring, Exposition Environnement Local Culture, Tissu économique, Créneau, Politique Relations Réseau, Lieu, Relais organisation Organisation Aptitudes, Direction, Expérience, Identité Réputation Notoriété sportive, Coporate, Prestations, Médias Sportif Tableau, Services, Locaux, Reconnaissance Analyse ALCESTE Classes lexicales Mots clés Capital relationnel partenarial (40.8 % uce) Partenaire, commercial, entreprise, client, relation, réseau, relations publiques, village, lien, démarche régionale, organisateurs… Capital organisationnel et managérial (23.7 % uce) JFC, équipe, état d’esprit, personnalité, connaître, pouvoir, identité, Wild Card, crédible Capital sportif (35.5 % uce) Joueurs, venir, tournoi, Clément, Grosjean, Federer, sportif, plateau, ATP, calendrier Pour chacun des cas étudiants, les techniques d’analyses de données sont identiques (principe de réplication Yin, 1994) : nous avons choisi de vous présenter brièvement les résultats pour le premier cas investi : l’Open13. Pour chaque cas 6 catégories majeures on été mises en évidences : Partenariat avec l’importance de la dimension RP pour l’Open13 Environnement local avec l’opportunité du créneau événementiel et le poids de la sphère politique pour le tournoi marseillais. Les relations et notamment la notion de réseau relationnel et de « place de marché relationnelle » (lieu) L’organisation et la prépondérance du rôle du dirigeant et des aptitudes relationnelle des membres de l’organisation La réputation déclinée surtout suivant la notoriété sportive et corporate En le domaine sportif avec l’importance du tableaux de joueurs et de la reconnaissance de certains joueurs provençaux. L’analyse lexicale ALCESTE corrobore certains résultats : en effet la classe lexicale la + importante (classe 1) reprends les éléments liés aux capital relationnel et partenarial et enfin les deux autres classes, associée au niveau de la répartition du vocabulaire, comprennent respectivement des éléments liés à l’importance du capital orga et managérial et au secteur sportif.

13 Elaboration théorique : cas de succès (Open13 et Grand Prix de Tennis de Lyon)
Réputation Corporate Réputation sportive Ressources de réputation Ressources partenariales Ressources relationnelles Ressources physiques La figure suivante est une première interprétation, sous l’angle de l’APR, des cas de succès (Open13 et GPTL) : Pour l’Open13, les ressources relationnelles jouent le rôle de PIVOTS et peuvent être interprétées comme des ressources « systèmes » au sens de Black et Boal (1994) En effet elles s’inscrivent au sein d’un réseau d’actifs complexes et alimentent l’ensemble des ressources de l’événement (partenariales, physiques et réputation) ; ces dernières peuvent être interprétées comme des ressources « limitées » au sens de Black et Boal. Les ressources relationnelles sont contrôlées et développées à partir des compétences clés relationnelles (Persais, 2004) et de la célébrité du dirigeant (Rindova, Pollock et Hayward, 2004). Cette célébrité individuelle permet également de développer la réputation corporate de l’événement. Enfin l’aptitude à la sérendipité, c’est-à-dire la capacité à faire preuve de perspicacité dans certaines situations et à user d’intuition pour compléter une information (Koenig, 1999), concerne ici les choix sportifs de la direction du tournoi jouant de perspicacité pour faire certaines découvertes (FEDERER 1999) et profiter de certaines opportunités contextuelles sportives (CLEMENT et GROSJEAN 2001).Cette capacité alimente la réputation sportive du tournoi. En ce qui concerne Lyon (GPTL), l’interprétation est pratiquement la même sauf au niveau des effets d’apprentissage. En effet, le directeur de l’événement (également un ex tennisman professionnel comme le directeur de l’Open13), qui a joué également un rôle prépondérant, a peu a peu laissé place à un processus d’apprentissage (il n’est plus aux centre de toutes les décisions sportives et économiques) ce qui a permis de développer une réputation plus organisationnelle autour de l’événement notamment. Compétences relationnelles Apprentissage Reconnaissance ou célébrité Aptitude à la sérendipité Capacités organisationnelles

14 Elaboration théorique : cas d’échec (Adidas Open de Toulouse et Philips Open de Nice)
Handicap de l’ignorance  (Thornhill et Amit, 2003) : Faible interaction micro/macro culture Philips Open de Nice Handicap de l’inexpérience (Thornhill et Amit, 2003) : « Illusion de la lune de miel » Handicap de l’obsolescence  (Thornhill et Amit, 2003) : Isolation des ressources ne se « nourrissant » plus les unes avec les autres Défaillance des ressources « pivots » & Capacités concentrées sur des secteurs de survie Pour interpréter les cas d’échec, nous nous sommes principalement appuyés sur les travaux de Thornhill et Amit (2003) : Dans cette perspective le cas toulousain peut être interprété à travers le handicap de l’ignorance pour lequel la proba de survie d’une firme est faible sans actif de départ important pour appuyer l’apprentissage des facteurs environnementaux (environnement culturel, économique et sportif toulousain) et l’acquisition de Res et Cap de valeur. Pour le cas niçois il s’agit plutôt du handicap de l’inexpérience c’est-à-dire que la survie dépend de la capacité à développer des actifs stratégiques avant que les actifs de départ (les ressources partenariales (Philips) ici) soient épuisés. Pour ces deux événements le handicap de l’obsolescence a suivi : c’est-à-dire le fait que le risque d’échec augmente à mesure que le décalage entre les Res et Cap de l’entreprise et les exigences concurrentielles de l’environnement s’accentuent (concurrence en termes de sponsoring par ex avec la perte des partenaires principaux (Adidas et Philips) pour d’autres événements. Les ressources se sont peu à peu isolées, les ressources partenariales n’ont plus joué leur rôle de pivot et la capacités orga se sont concentrées sur des secteurs de survie. Logiquement le stock de ressources s’est affaibli et le dynamisme s’est rompu ce qui a conduit à l’échec événementiel, avec en + pour Toulouse la catastrophe de l’AZF qui a été « la goutte d’eau qui a fait débordé le vase ». Affaiblissement du stock de ressources & Dynamisme (mécanisme) rompu AZF (Toulouse) ECHEC EVENEMENTIEL

15 Cas exceptionnel : Roland Garros
Ressources physiques Ressources partenariales Ressources relationnelles Réputation Corporate Ressources de réputation Réputation sportive Roland Garros peut être considéré comme un cas exceptionnel compte tenu de son statut de tournoi du Grand Chelem et de son histoire. En effet, par rapport aux événements, la grande différence est liée à la proportion beaucoup plus importante en termes de dotations en ressources événementielles et au caractère sportif : « pour un tel tournoi c’est l’événement qui fait le sportif et pas l’inverse »… Ici ce sont les ressources de réputation joue le rôle de PIVOT, celles-ci comprennent la réputation sportive du tournoi et sa réputation corporate. Cette dernière est protégée (Alsop, 2004) à travers un apprentissage organisationnel (Koenig, 1999) tant au niveau du respect des traditions et de l’éthique sportive. L’aptitude à la sérendipité (Koenig, 1999) quant à elle correspond aux capacités d’exploitation de la réputation sportive. A travers ces deux voies, les capacités organisationnelles clés sont associées au management de la réputation de l’événement à savoir sa visibilité, sa transparence, le fait d’être distinct, cohérent et authentique pour reprendre les critères de Fombrun et Van Riel (2003). Les ressources physiques (principalement le Stade et son mythe), partenariales et relationnelles peuvent êtes interprétées comme des ressources plus limitées au sens de Black et Boal (1994) Protection Exploitation Apprentissage Aptitude à la sérendipité Capacités organisationnelles

16 « Cascades de ressources »
Cas de Succès : Open13 & Grand Prix de Tennis de Lyon « Cascades de ressources » Ressources Relationnelles « Pivots » Capacités Organisationnelles (apprentissage) Ressources Partenariales Ressources de réputation/physiques Suite à ces premières interprétations et la mise en évidence de l’importance des inter-relations entre ressources et du rôle des ressources pivots, nous avons voulu d’approfondir nos interprétations en conceptualisant le système de ressources de l’événement (Penrose, 1959) sous la forme de “cascades”. Pour les deux cas de succès (Open13 et GPTL), nous avons vu que les ressources relationnelles jouent le rôle de PIVOT, ensuite suivent les ressources partenariales (principales « financeurs » des événements), la réputation pour l’Open13 (avec un effort continue pour la constitution d’un plateau de qualité) et les ressources physiques pour le GPTL (avec un fort ancrage lyonnais) et enfin les ressources physiques en dernier point pour l’Open13 et la réputation pour le GPTL. Il faut noter que cet ordonnancement n’est que « perceptuel » et correspond à notre interprétation de l’importance accordée à chaque type de ressource de la part des répondants. La résultante est la formation un stock de ressources (Dierickx et Cool, 1989) ou plus précisément une « sorte de mélange » de l’ensemble des ressources événementielles. En reprenant la proposition de Koenig (1999 : 222), les deux voie permettant d’ancrer un système de ressources sont celles de l’apprentissage ou «  apprentissage en marchant » qui consiste à développer conjointement visée et ressources. Ces capacités orga liées à l’apprentissage joue un rôle majeur au niveau de ce que nous avons appelé « l’engrenage entre ressources » c’est-à-dire le contrôle du débit de la cascade en fonction du contexte en favorisant l’intégration et l’interfaçage ou autrement dit le couplage ou les articulations plus moins souples (Weick, 1979) entre ressources. Le bricolage (sérendipité) consistant à faire face à une situation nouvelle avec des ressources développées à d’autres fins. Il s’agit plus précisément de capacités dynamiques au sens de Teece, Pisano et Shuen (1997) jouant le rôle de « pompe » qui fait remonter le stock de ressources en renouvelant chaque « bac » de manière dynamique. Ce qui a été fait jusqu’à aujourd’hui était de parler d’actifs liés (Black et Boal, 1994 ; Dyer et Singh, 1998) sans prendre en compte l’engrenage entre actifs : dans quel ordre ? Avec quelle priorité ? Quels actifs ont un pouvoir déclencheur plus grand ? Quels actifs ont un pouvoir de sécurisation plus grand ? Ces questions décrivent un engrenage qui peut être défini comme un lien, un type de couplage et un déclencheur. Ressources physiques/ de réputation Stock de ressources (mélange) Capacités dynamiques « Bricolage ou sérendipité »

17 Cas Exceptionnel Roland Garros
Ressources de Réputation « Pivots » Capacités Organisationnelles (apprentissage) Ressources Partenariales Ressources physiques Pour le cas Roland Garros le système est quasi identique sauf que ce sont les ressources de réputation qui jouent le rôle de PIVOT, les ressources physiques correspondent surtout au Stade de Roland Garros et à son mythe, les ressources relationnelles apparaissent comme « accessoires » (offre complémentaire) pour cet événement. Ressources relationnelles Stock de ressources (mélange) Capacités dynamiques « Bricolage ou sérendipité »

18 Cas d’échec : Adidas Open de Toulouse & Philips Open de Nice
Ressources partenariales « Pivots » Capacités Organisationnelles (apprentissage) Survie Ressources Physiques/relationnelles Ressources de réputation Survie Enfin, pour les deux cas d’échec, ce sont les ressources partenariales qui on joué le rôle de PIVOT, les ressources relationnelles étant plus mis en avant de la cas niçois avec une focalisation sur le développement des RP autour de Philips et le manque d’ancrage avec l’environnement local pour le cas toulousain. Comme nous l’avons évoqué précédemment les ressources de chacun des événement ses sont peu à peu isolée et les capacités organisationnelles se sont concentrées sur des secteurs de survie c’est-à-dire les ressources partenariales (financement du tournoi) et la réputation (spectacle sportif et prestations offerts). Le stock de ressources a ensuite diminué ne permettant plus la dynamique et le renouvellement des ressources événementielles. Ressources relationnelles/physiques Capacités dynamiques Stock de ressources

19 Apports, limites et voies de recherche
Apports académiques Richesse terrain Limiter la tautologie de l’APR Création et gestion des engrenages entre ressources Apports managériaux Nouvelle grille de lecture stratégique d’un événement Maîtrise des engrenages (articulations) de ressources Limites Généralisation des résultats Mesure du succès Voies de recherche Approche quantitative & nouvelle mesure de la variable dépendante (Coff, 1999) Engrenage des ressources : unité d’analyse Nous terminons cette présentations par les apports,limites et voies de recherche. En ce qui concerne les apports académiques, la richesse et la nouveauté de notre terrain de recherche nous a permis de comprendre un phénomène d’importance sous l’angle de l’APR. Outre l’opportunité du terrain, le foisonnement des travaux ces 15 dernières années (+ de 100 par an (Rouse et Daellenbach, 1999)) et des débats académiques autour de l’APR ont été pris en compte pour optimiser l’utilisation de cette approche. Une des premières réponse au « comment » de notre problématique concerne l’importance des inter-relations entre ressources, mais notre démarche va plus loin que ce résultat assez intuitif quand on a une certaine expertise au sein des organisations étudiées. Dans ce sens les constants allers-retours terrain - théorie et donc le développement d’une expertise de la part du chercheur (Starbuck, 1993) au sein des événements sportifs nous a permis de développer nos interprétation et élaborations théoriques autour de la manière dont se COMBINENT les ressources (cascade + engrenage + dynamisme). En ce sens nous n’avons pas ce que nous avions au départ : en effet notre intuition de départ à été largement développée tout au long de la recherche et mérite d’entre approfondi en ce qui concerne la création et la gestion des engrenages entre ressources. Managérialement, cette recherche dans son ensemble permet de disposer d’une nouvelle « grille de lecture » stratégique pour un événement sous l’angle des ressources et capacités. De +, les résultats montrent que la ressource du management, c’est à dire les capacités orga nécessaires(apprentissage + sérendipité), joue un rôle central en ce qui concerne le management des ressources (Mahoney, 1995) et donc le succès événementiel. A niveau des limites, il faut noter tout d’abord rappeler que cette thèse a principalement explorer un nouvel objet de recherche tout en essayer de contribuer aux développement du courant de recherche relatif à l’APR. Cette approche mérite donc d’être développée à partir de la base de travail symbolisée par cette thèse. Cependant comme l’indique l’un des derniers numéro spécial de la RFG sur la Gestion du Sport, ce secteur reste très particulier et ne nous permet pas de généraliser nos résultats à n’importe quelle organisation. Ensuite, la mesure du succès utilisées pour cette recherche mérite d’être développée et améliorée. Ces limites revoient naturellement à une voie de recherche visant à compléter cette recherche par une approche plus quantitative, notamment au niveau de la variable dépendante (la performance des événements sportifs). Les travaux de Russell Coff peuvent servir de base à ces futurs développements en essayant de travailler sur une mesure plus robuste en prenant en compte les rentes générées par l’ensemble des parties prenantes. De + de nombreux travaux cités dans cette thèse peuvent être mobilisé pour mesurer l’efficacité du parrainage sportif par exemple (Walliser, 1994 ; 2003), la performances des fédérations sportives (Bayle, 1999), les parts de marché médiatiques (Nyss, 2000)… Enfin, cette thèse permet d’envisager une nouvel angle d’attaque au niveau de unité d’analyse en se concentrer sur ce qu’il y a entre les ressources et capacités et non plus sur les actifs directement : leurs engrenages. Jusquà présent les liens ou inter-relations était étudiés de manière déterministe désormais il serait intéressant de dépasser cette vision et d’accorder toute leur importance à l’étude des articulations (Glassman, 1973 ; Weick, 1979, Orton et Weick, 1990) ou engrenages…