PROGRAMME PHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparation

PROGRAMME PHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparation
PHASE PENDANT: Le recrutement PHASE APRES: l’intégration ZONES D’ACTION ET ACTIVITE DE L’EQUIPE COMMERCIALE LA REMUNERATION DES COMMERCIAUX (vendeurs) LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs) ANIMATION, MOTIVATION, STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE LA FORMATION DES COMMERCIAUX (vendeurs)

LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs)
LES CONDITIONS DE L’EFFICACITE DES VENDEURS LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE

LES CONDITIONS DE L’EFFICACITE DES VENDEURS Définir et formaliser la manière du « rendre compte »d’activité Dépend directement des tâches A définir dans les missions Effectuer des suivis réguliers Journalier pour l’activité 1 fois/semaine (réunion ou tel) 1 fois par mois (réunion)

LES CONDITIONS DE L’EFFICACITE DES VENDEURS LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE

LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE LE RAPPORT D’ACTIVITE C’EST L’OUTIL DE CONTRÔLE DE L’ACTIVITE DU VENDEUR Il servira de base d’information pour la constitution d’un tableau de bord individuel. On doit y trouver les informations nécessaires et indispensables au suivi de son activité: Le nombre de visites effectuées Le nombre de clients visités Le nombre de prospects argumentés Le nombre de ventes effectuées Le CA réalisé ( par produit, client, total) Le nombre de relance à effectuer etc….

LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE LE RAPPORT D’ACTIVITE C’EST L’OUTIL DE CONTRÔLE DE L’ACTIVITE DU VENDEUR (suite) Le rapport d’activité sera l’objet d’entretiens individuels ou débriefing, si possible hebdomadaires, d’encourager, de réprimer, déclencher un accompagnement terrain, de corriger une stratégie Individuelle Il permettra par un processus de reporting, d’établir le tableau de bord individuel de chaque vendeur

LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE LE TABLEAU DE BORD INDIVIDUEL C’EST L’OUTIL DE CONTRÔLE DE L’ EFFICACITE DU VENDEUR Renseigné par le reporting des informations issues des rapports Hebdomadaires Il permettra de suivre des ratios d’efficacité, tels que: Poids du secteur (CA secteur/CA équipe) Montant moyen d’une vente (CA réalisé/nbre de ventes) Taux de réalisation de l’objectif fixé (CA réalisé/ objectif) Taux d’activité hebdomadaire (nbre vis/ nbre semaine) Taux d’efficacité commerciale ( nbre de ventes/nbre de visites) Taux de transformation (nbre de ventes/nbre de prospects Taux de prospection ( nbre de prospects/nbre de visites) Taux de fidélisation (nbre de clients perdus/total clients) Taux de renouvellement ( nbre de clients nouveaux/total clients)

LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE LE TABLEAU DE BORD INDIVIDUEL (suite) Sera le support d’un entretien d’évaluation régulier ( mensuel ou trimestriel) Déterminera l’activité particulière à mettre en place : formation, soutien terrain, avertissement…etc. Permettra de renseigner le tableau de bord général des ventes, outils de gestion de l’activité commerciale du directeur des ventes

FIN

PROGRAMME PHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparation
PHASE PENDANT: Le recrutement PHASE APRES: l’intégration ZONES D’ACTION ET ACTIVITE DE L’EQUIPE COMMERCIALE LA REMUNERATION DES COMMERCIAUX (vendeurs) LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs) ANIMATION, MOTIVATION, STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE LA FORMATION DES COMMERCIAUX (vendeurs)

ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE
Les fondements de la motivation Le statut de l’animation des ventes dans l’entreprise La réussite de l’animation de la force de vente Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les styles de management Les styles de délégation Le traitement des conflits Une opération de stimulation

Les fondements de la motivation Les outils à notre disposition afin de satisfaire ses besoins seront de 3 ordres: Les satisfactions pécuniaires: salaire, primes etc…. Les satisfactions matérielles ou psychologiques éléments matériels de travail, challenges ou incentive Les satisfactions sociales ou personnelles: management des hommes, promotion,relations personnalisées…etc

Les fondements de la motivation (généralités) « La motivation est le travail qui consiste à inspirer, encourager et à pousser les hommes à réaliser l’action requise » COMMENT? Par la peur et la coercition Par l’amélioration de leur manière de travailler (Taylor) Mais surtout…

Les fondements de la motivation (généralités) suite Mais surtout… …PAR LA STIMULATION DU FAIT QU’UNE ATTENTION PARTICULIERE EST PORTEE Alors pourquoi les hommes travaillent-ils?...

Les fondements de la motivation (généralités) suite Alors pourquoi les hommes travaillent-ils?... L’homme ne travaille pas pour de l’argent…sauf dans le cas ou ses besoins psychologiques ne sont pas satisfaits. La tâche du manager est de comprendre ce qui donne aux hommes le sentiment de reconnaissance et d’importance

Les fondements de la motivation (généralités) suite Pour stimuler les hommes et les inciter à l’action, il est nécessaire de connaître leurs motivations Celles-ci sont générées par des besoins fondamentaux: Nous emprunterons à Abraham MASLOW, ce concept des besoins et l’idée que l’homme poursuit son autoréalisation

Les fondements de la motivation (généralités) suite ORIGINE DU COMPORTEMENT le BESOIN crée une TENSION qui, en fonction d’une ou plusieurs MOTIVATIONS entraîne une ACTION commune ou différente

Les fondements de la motivation (généralités) suite LES BESOINS FONDAMENTAUX A.MASLOW Les besoins organiques (vitaux en gal satisfaits: faim soif..le nécessaire) Les besoins de securité (confiance en général..groupe, hiérarchie,produits etc…) Les besoins d’appartenance (besoin de se situer par rapport aux autres, amitié, communauté, club, groupe, équipe) Le besoin d’estime ( reconnaissance des mérites ou de sa valeur par l’autre, être reconnu, considéré, complimenté) Le besoin d’accomplissement ( évolution, dépassement de soi, de création Même si tous les besoins st satisfaits, l’homme peut être mécontent s’il ne fait pas exactement ce pourquoi il est doué Tous les besoins des niveaux inférieurs doivent être satisfaits pour que les besoins des strates supérieures commencent à agir comme éléments motivateurs

La pyramide de MASLOW Besoins de réalisation de soi, responsabilité et développement Besoins d’estime et de considération Besoins sociaux: Relations, appartenance,association Besoins de sécurité: physique, économique, psychologique Besoins d’ordre matériel et physiologique

Evolution des besoins Evolution des besoins en fonction du développement psychologique de l’individu au cours de sa vie

La théorie des deux facteurs
Frédéric HERZBERG: La théorie des deux facteurs Application de Maslow au contexte de l’entreprise Le comportement des salariés s ’explique par le jeu de deux groupes : les facteurs d’ambiance les facteurs valorisants

Frédéric HERZBERG: La théorie des deux facteurs les facteurs d’ambiance: La politique et l’organisation de l’entreprise La personnalité et le comportement du supérieur Le niveau de rémunération et la garantie de l’emploi Les relations entre les personnes Les conditions de travail Les facteurs valorisants: L’accomplissement de soi par et au travers de son travail La reconnaissance par les autres de ce que l’on fait et de ce que l’on est L’intérêt du travail lui-même La responsabilité La promotion et la possibilité de développement

Frédéric HERZBERG: L’échelle des motivations
Accomplissement Reconnaissance Le travail lui même Responsabilité Promotion CAUSES DE SATISFACTION (facteurs valorisants) Politique et administration de l’entreprise Compétence technique de l’encadrement Relations avec la hiérarchie Rémunération Relations humaines dans le groupe Conditions de travail Relations avec les subordonnés Vie personnelle Statut CAUSES DE MECONTENTEMENT ( facteurs d’ambiance)

COMPARAISON DES FACTEURS D’INSATISFACTION ET DE SATISFACTION
Réalisation Considération Travail sur lui même Responsabilité Avancement Croissance RELATIONS DE L’HOMME AVEC CE QU’IL FAIT Politique de l’entreprise et gestion Surveillance Relations avec la hiérarchie Conditions de travail Salaire Relations avec les pairs Vie personnelle Relations avec les subordonnés Rang Sécurité RELATIONS DE L’HOMME AVEC LE MILIEU OU IL TRAVAILLE INSATISFACTION: leur absence fait mal mais leur présence ne motive pas (c’est un droit) SATISFACTION: leur présence fait du bien (motive) mais leur absence ne fait pas trop mal (on habitué ou résigné)

LA PYRAMIDE DE MASLOW APPLIQUEE AUX COMMERCIAUX

Le statut de l’animation des ventes dans l’entreprise La réussite de l’animation de la force de vente Le Manager des Ventes doit organiser ses tâches pour répondre aux enjeux suivants : Refléchir Prévoir et Organiser Animer et Accompagner Connaître son marché Communiquer Développer l’équipe, Se développer soi-même

Le statut de l’animation des ventes dans l’entreprise La réussite de l’animation de la force de vente LE FONCTIONNEMENT D’UNE UNITE DE VENTE Ce sont avant tout les hommes, leurs motivations, leurs besoins, ainsi que les facteurs externes dont ils subissent l’influence Ce sont aussi les outils et les méthodes LE ROLE DU MANAGER…

REFLECHIR Il faut du temps pour penser: C’est une priorité Améliorer les Méthodes Optimiser les Moyens Comprendre les situations individuelles Analyser avec recul la politique commerciale pour l’améliorer Analyser son propre comportement, notamment vis-à-vis de l’équipe, et « naviguer » entre trop de pression et trop d’écoute

PREVOIR ET ORGANISER Préparer et actualiser les prévisions de vente Définir les objectifs avec l’équipe Organiser, Gérer le budget Suivre le tableau de bord, analyser les écarts, et mettre en oeuvre les décisions correctives

ANIMER ET ACCOMPAGNER Organiser des contacts fréquents (rencontre ou téléphone) avec les commerciaux Préparer et Animer les Réunions Accompagner en clientèle, Assister dans les cas difficiles

DEVELOPPER Recruter, ou participer aux recrutements Accompagner, notamment les nouveaux Mais aussi : Se former soi-même Evolutions Techniques Lecture, Documentation Stages de Formation

COMMUNIQUER A l’interne La Direction Générale Les Différents Services Nouveaux produits, livraisons, achats, etc… Vers l’extérieur Associations professionnelles Chambre syndicale, etc… CONNAÎTRE SON MARCHE La concurrence Les nouveaux produits sur le marché Les Prix Les évolutions de la clientèle Les évolutions réglementaires

CONNAÎTRE SON MARCHE La concurrence Les nouveaux produits sur le marché Les Prix Les évolutions de la clientèle Les évolutions réglementaires …LA REUSSITE DE L’ ANIMATION PASSERA PAR LES QUALITES DU MANAGER…..

LES QUALITES DU MANAGER Dynamique Responsable Compétent Communicant Formateur Développant Créatif Curieux Disponible Persévérant Esprit d’entreprise

Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les modèles d’animation Traditionnel A relations humaines A ressources humaines

Les trois modèles d’animation: le traditionnel
POSTULATS POLITIQUE RESULTATS ATTENDUS Le travail est intrinsèquement rebutant pour la majorité des individus. Ce qu’ils font est moins important que ce qu’ils gagnent pour le faire. Peu d’individus veulent ou peuvent faire un travail qui exige créativité, autonomie, initiative et contrôle personnel La tâche essentielle du dirigeant est de surveiller et de contrôler étroitement ses subordonnés. Il doit décomposer les tâches en opérations simples, répétitives et faciles à comprendre. Il doit établir des procédures et des routines de travail détaillées qu’il fera appliquer avec fermeté mais aussi avec justice Les individus peuvent supporter le travail si le salaire est convenable et si le patron est juste. Si les tâches sont suffisamment simplifiées et les individus étroitement contrôlés, ceux-ci arriveront à maintenir les normes de production fixées.

Les trois modèles d’animation: à relations humaines
POSTULATS POLITIQUE RESULTATS ATTENDUS Les individus veulent se sentir utiles et importants. Les gens désirent se sentir intégrés et être reconnus comme individus. Ces besoins sont plus importants que l’argent pour inciter ou motiver les individus au travail. La tâche essentielle du dirigeant est de faire en sorte que chaque travailleur se sente utile et important. Il doit garder ses subordonnés informés et écouter les objections qu’ils apportent à ses plans. Le dirigeant doit laisser ses subordonnés exercer une certaine autonomie et un certain contrôle sur les questions de routine. Le fait de partager l’information avec ses subordonnés et de les faire participer aux décisions de routine satisfera leurs besoins fondamentaux d’intégration et du sentiment de leur propre importance. Le fait que ces besoins soient satisfaits élèvera le moral et réduira l’opposition à l’autorité, c’est à dire que les subordonnés coopèreront volontairement.

Les trois modèles d’animation: à ressources humaines
POSTULATS POLITIQUE RESULTATS ATTENDUS Le travail n’est pas intrinsèquement rebutant. Les individus veulent contribuer à réaliser des objectifs compréhensibles qu’ils ont eux-mêmes aidé à établir. La plupart des individus sont capables de faire preuve d’une autonomie, d’une créativité, d’une responsabilité et d’un contrôle personnel supérieurs à ce qu’exige le poste qu’ils occupent. La tâche essentielle du dirigeant est de faire usage de ces ressources humaines inexploitées. Il doit créer un environnement tel que tous les membres du personnel puissent participer au maximum jusqu’aux limites de leurs capacités. Il doit encourager la participation totale dans les questions importantes en élargissant constamment l’autonomie et le contrôle personnels chez ses subordonnés Le fait d’élargir l’influence, l’autonomie et le contrôle personnel chez les subordonnés entraînera une amélioration directe de l’efficacité de l’exploitation. En conséquence, la satisfaction obtenue dans le travail peut augmenter du fait que les subordonnés utilisent à plein leurs ressources personnelles.

Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les modes d’animation L’accompagnement terrain Les différents types de visite d’accompagnement La relation manager/managé La motivation au quotidien La réunion commerciale Les bonnes questions pour l’organiser Les comportements individuels et collectifs La formation

Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les modes d’animation (suite) L’accompagnement terrain efficace Les différents types de visite d’accompagnement Accompagnement : FORMATION (débutants) Accompagnement: PERFECTIONNEMENT(confirmés) Accompagnement: SOUTIEN (difficultés) La relation manager/managé La motivation au quotidien Toujours fixer des objectifs et être en accord >> plan actions pour les duos suivants

Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les modes d’animation (suite) La réunion commerciale La réussite dépend de l’organisation: Les bonnes questions pour l’organiser: QUI? ..les participants?,les intervenants? QUOI?.. Thème?..ordre du jour? OU?...Lieu?..salle?... QUAND?...mensuelles..autres… COMMENT? Type d’animation?...organisastion matérielle?.. travaux en groupe?.. Les comportements individuels et collectifs…

Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les modes d’animation (suite) La réunion commerciale La réussite dépend aussi des comportements: Individuels: le râleur le pleurnicheur le roublard le perfectionniste l’arriviste l’envieux En groupe: Le contradicteur le leader l’omniscient le chahuteur le silencieux la tête de turc

Les Styles de Management
Les différents styles de management peuvent être déterminés selon deux axes: AXE RELATIONNEL AXE ORGANISATIONNEL

Les Styles de Management Les comportements organisationnels
Donner des instructions, des objectifs Programmer les tâches, organiser le travail Définir des modes opératoires, des procédures Planifier, suivre et contrôler les activités Évaluer les résultats, les performances Décrire les fonctions, définir les rôles Prendre des décisions Résoudre les problèmes posés par les collaborateurs

Les Styles de Management Les comportements relationnels
Écouter, reformuler Poser des questions Chercher à comprendre l’autre et lui dire ce que l’on comprend Rechercher des informations Exprimer ses sentiments Faciliter l’expression Aider à la résolution de problèmes Négocier Faire participer Évaluer positivement S’affirmer soi-même (ne pas fuir, ne pas attaquer)

MODE PERSUASIF MODE PARTICIPATIF MODE DIRECTIF MODE DELEGATIF
TRES RELATIONNEL PEU RELATIONNEL TRES ORGANISATIONNEL PEU ORGANISATIONNEL MOBILISER ASSOCIER STRUCTURER DELEGUER

Les Styles de Management (1): le mode directif
DIRECTION AUTORITAIRE OU ARBITRAIRE : Le chef décide de tout Il ne partage pas son autorité Il ne délègue pas Il n’écoute pas ou peu les autres Le management se caractérise par des “coups de gueule” L’organisation est centralisée Le succès repose sur son talent Encore courant dans la P.M.E.

Les Styles de Management (2): le mode persuasif
LA DIRECTION DEMONSTRATIVE ou AUTORITE DE COMPETENCES : Le pouvoir par le savoir Le chef a valeur d’exemple (c’est fréquemment un ancien de la fonction) Les instructions sont développées et argumentées Les décisions sont réalistes et rationnelles Les objectifs sont négociés Demande de l’expérience et du savoir-faire

Les Styles de Management (3): le mode participatif
DIRECTION PARTICIPATIVE PAR OBJECTIFS La hiérarchie est très limitée L’ensemble de l’équipe est responsabilisée Les objectifs et les moyens sont négociés (imposés aux débutants) Le chef est plus un animateur qu’un décideur Les performances sont encouragées et reconnues La responsabilité de chacun est engagée

La DDPO = MCPO

Les Styles de Management (4): le mode délégatif
LA DIRECTION PAR LA DELEGATION La délégation c’est: Décisions prises par le groupe ou la personne Objectifs sont élaborés en commun Autonomie de méthode et de moyens Cadre défini Assistance par le manager en cas de besoin Modalités de contrôle et de suivi définies à l’avance

La délégation Les Styles de Management (4):
La délégation, ce n’est pas: Un abandon de responsabilité Du laxisme Un test systématique ou un « piège » Une mode

Comment déléguer? Les Styles de Management (4): AVANT: PENDANT:
Rencontrer le collaborateur Le prévenir, lui demander son accord Fixer les règles du « contrat de délégation » PENDANT: Le subordonné: Agit dans le cadre de la délégation S’autocontrôle Participe aux contrôles prévus Demande du soutien en cas de besoin Le supérieur: Laisse agir en respectant le droit à l’erreur N’intervient pas en dehors des procédures prévues Assiste et soutient dans le cadre défini APRES: Analyser les écarts Faire évoluer le « contrat » en conséquence

Ce qu’il faut éviter Les Styles de Management (4):
Une délégation ne s’impose pas, elle se négocie. L’organisation est claire, on sait « qui fait quoi », les descriptions de fonction existent. Éviter le flou et l’ambiguïté. Ne pas chercher à tout codifier, le subordonné doit garder des espaces de liberté Ne pas déléguer ses propres problèmes!

Les sept conditions de la délégation réussie
Les Styles de Management (4): Objectif clair Limites définies Moyens Organisation du suivi Soutien Adaptation au collaborateur (degré d’autonomie) Suivi effectif (coaching)

Le traitement des conflits
Attention!! Le conflit n’est pas un problème!... PROBLEME (rationnel) CONFLIT (émotionnel) mesurable non mesurable observable Insatisfaction acceptable Ressenti inacceptable

Les grandes catégories de conflits Interpersonnel Intragroupe Intergroupes organisationnel

Les grandes catégories de conflits Interpersonnel: Le rôle de l’agressivité Comprendre les obstacles liés à la liaison Pour résoudre le conflit: Créer un cadre et établir un contrat relationnel Distinguer l’émotionnel du relationnel RESOLUTION >>> LA MEDIATION Réaliser l’entretien: Poser le contexte Etablir le contrat Fixer la finalité de la médiation Etablir le diagnostic Prendre en compte l’argumentation d’autrui Identifier les différentes étapes bloquantes Rechercher des propositions Rédiger un plan d’actions Conclure

Les grandes catégories de conflits Intragroupe identifier les causes (relationnelles, factuelles…) RESOLUTION Identifier les motivations des individus Utiliser les entretiens formels et informels pour mesurer le climat et l’ambiance au sein d l’équipe Identifier si chacun se sent intégré au sein de l’équipe Décider d’une stratégie si plusieurs personnes se mettent à l’écart Identifier les alliances du groupe Clarifier les règles du jeu, diminuer les zones floues Etablir un contrat avec ses collaborateurs (objectifs,résultats, axes de progrès, ressources, délais)

Les grandes catégories de conflits Intergroupes (compétition ou émulation?) identifier les causes RESOLUTION Comprendre et connaître quelques principes de fonctionnement d’un groupe Prise en compte des majorités ou minorités Mesurer le degré d’influence Gérer les déviances Identifier la nature du leadership à l’œuvre SUR QUOI METTRE L’ACCENT? Apprécier le degré de coopération/émulation/compétition Définir les frontières (rôles,statuts,fonction,missions…) Prise en compte de la part du leadership Identifier les moyens de « rallier » Motivation >>trouver un fédérateur qui nécessite la collaboration des 2 équipes Mise en place de nouvelles valeurs, nouveau cadre, nouvelle identité

Les grandes catégories de conflits Organisationnel Le sentiment de frustration et les comportements agressifs sont déterminés par la représentation qu’à l’individu de ses résultats et de ses efforts: >>>IL FAUT DONC INFORMER >>>ETABLIR DES REGLES>> Sur l’échange (performances/récompenses) Sur les voies de promotion Sur les évaluations Créer des procédures équitables ( rémunération,promotion…) S’assurer que les procédures soient claires et transparentes Faire participer les « évalués », leur laisser la possibilité de s’exprimer AUSSI: Les conflits relatifs à un changement…

Merci ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE

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