De l’évaluation des risques professionnels aux plans d’action

Présentation au sujet: "De l’évaluation des risques professionnels aux plans d’action"— Transcription de la présentation:

1 De l’évaluation des risques professionnels aux plans d’action

2 Les acteurs suivants ont participé à la réalisation de ce document
REMERCIEMENTS Les acteurs suivants ont participé à la réalisation de ce document Laurent BOISSY(Eurodisney)

3 Objectifs de la présentation
Expliquer comment intégrer la gestion des risques en Santé et Sécurité au Travail dans sa pratique managériale quotidienne Donner des outils et repères simples sur l’évaluation des risques et sa complémentarité avec la définition et suivi d’un plan d’action en Santé et Sécurité au Travail Ce dont ce document ne traite pas : la méthode d’évaluation des risques, qui fait l’objet d’une autre présentation du RFFST

4 De l’évaluation des risques au plan d’action : une nécessaire continuité
L’évaluation des risques et le suivi d’un plan d’action doivent s’inscrire dans une continuité Evaluation des Risques Définition du Plan d’Action Mise en œuvre du Plan d’Action

5 Pourquoi évaluer les risques
Une nécessité managériale Une performance durable n’est possible que si de bonnes conditions de travail, de santé et de sécurité sont réunies Une obligation réglementaire Le code du travail rend cette évaluation des risques obligatoire pour l’employeur et ses représentants : l’encadrement Le non-respect de cette obligation est condamnable civilement et pénalement (cf. diaporama sur les Responsabilités en santé au travail)

6 Quand évaluer les risques ?
L’évaluation des risques doit être faite a priori, c’est-à-dire même si aucun incident ou accident ne s’est produit A chaque fois que nécessaire C’est-à-dire à chaque fois que : Des modifications vont entrainer une évolution des impacts sur la santé, la sécurité et les conditions de travail de l’équipe (ex. nouveaux projets, réalisation du plan d’action en santé et sécurité au travail) Des évènements modifient l’évaluation que l’on peut faire du risque (ex. suite à accident) Et au minimum, une fois par an

7 Le cycle de l’évaluation / gestion des risques
Evènements modifiants l’évaluation que l’on peut faire du risque (ex. suite à accident) Modifications entrainants une évolution des impacts sur la santé, la sécurité et les conditions de travail de l’équipe Evaluation des Risques Mise en œuvre du Plan d’Action Définition du Plan d’Action 1 an max.

8 Qui évalue les risques ? La loi prévoit que la réalisation de l’évaluation des risques est de la responsabilité de l’employeur. En pratique, plusieurs situations sont possibles. L’évaluation peut être faite : Par l’employeur et/ou ses représentants : l’encadrement (cas des petites entreprises) Par un représentant de l’employeur (Responsable RH, Responsable Santé et Sécurité du Travail) Par une entité extérieure à l’entreprise (Service de Santé Inter- Enterprise, Consultants, etc.) En tout état de cause, l’employeur s’approprie les conclusions de l’évaluation des risques et en est responsable.

9 Face à la présence de spécialistes, la tentation de déléguer la gestion des risques
Dans les organisations où l’accès à des spécialistes est facilité, les managers peuvent être tentés, encouragés ou obligés de déléguer la gestion des risques à ces services. Cependant, si l’évaluation des risques peut être faite par des spécialistes, cela pose plusieurs problèmes : L’évaluation des risques faite par un spécialiste peut être d’autant plus complexe à comprendre si on n’a pas participé à sa réalisation Le spécialiste n’a pas la connaissance fine des opérations de l’équipe et peut passer à côté d’aspects essentiels en termes de fonctionnement ou d’accès à l’information la définition et la mise en œuvre des plans d’action ne pourront pas se faire sans le manager, sans prendre le risque d’avoir un plan d’action incompatible avec les objectifs et le fonctionnement de l’équipe Solution : Au minimum, le manager doit imposer sa participation à l’évaluation des risques et la gestion des actions qui en découlent. Il est même tout à fait envisageable qu’il en soit le coordonnateur.

10 Qui évalue les risques – Pour être efficace
Parce que le manager est celui qui : a les compétences, les moyens et l’autorité sur son équipe, est le plus à même de gérer les risques de son équipe En toute logique, il devrait garder le contrôle de l’évaluation des risques de son secteur de la mise en œuvre du plan d’action qui en découle

11 Qui évalue les risques – Le Manager avec les spécialistes
Comme le manager n’est pas un spécialiste, la démarche d’évaluation des risques et de suivi du plan d’action doit être simple et concrète Il doit se faire aider par des spécialistes : Représentants du Personnel au Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de travail (CHSCT) ou Délégués du Personnel Médecin du Travail Intervenant en Prévention des Risques Professionnels (IPRP : ingénieurs et techniciens SST, ergonomes, etc.) Consultants spécialisés Ingénieurs Prévention des CRAM/CARSAT/CGSS

12 La place du manager dans le cycle d’évaluation / gestion des risques
Parce que c’est avant tout une responsabilité du manager Evaluation des Risques Mise en œuvre du Plan d’Action MANAGER Définition du Plan d’Action Le manager doit participer et/ou coordonner et/ou faire l’évaluation des risques

13 Comment évaluer les risques
L’évaluation des risques sert d’abord et avant tout à hiérarchiser les risques et définir des priorités qui aboutiront à un plan d’action pour améliorer la santé, la sécurité et les conditions de travail de l’équipe. Il faut donc une méthode alliant : bon sens ; à des outils simples et concrets.

14 Face à la complexité des problèmes de gestion des risques, la tentation du « dans son coin » (1)
Au delà des consultations prévues par la loi (représentants du personnel, médecin du travail, etc.), on constate que : si chaque risque est relativement facile à évaluer seul, il y a souvent des interactions entre plusieurs risques ; il y a toujours des interactions entre les actions proposées, le fonctionnement réel et l’atteinte des objectifs de l’équipe et de l’entreprise.

15 Face à la complexité des problèmes de gestion des risques, la tentation du « dans son coin » (2)
Il apparait donc impossible de faire cette évaluation des risques seul « dans son coin », sans que cela ait un impact important sur « l’acceptabilité » et la pertinence : du résultat de l’évaluation ; et des actions proposées.

16 Face à la complexité des problèmes de gestion des risques, la tentation du « dans son coin » (3)
Solution : L’évaluation des risques et la gestion du plan d’action doivent être réalisées par la confrontation des points de vue des différents acteurs clefs, y compris les salariés

17 Comment évaluer les risques (1)
Plusieurs méthodes existent et sont disponibles sur les sites suivants : INRS ANACT Site des CARSAT, …

18 Comment évaluer les risques (2)
Choisissez celle qui vous semble la plus pratique et adaptée à votre activité puis : Faites en sorte d’obtenir les points de vue des acteurs clefs sur la méthode retenue ; Faites vous aider par des spécialistes, dont certains sont des acteurs clefs (ex. médecin du travail)

19 Face à des risques différents, la tentation du compartimentage (1)
Face à un problème spécifique, il est tentant d’isoler l’analyse de ce problème et de définir un plan d’action spécifique. Mais cela pose plusieurs problèmes : Compte tenu du nombre de risques à gérer, le manager va vite se retrouver avec un nombre trop important d’évaluations de risque et de plans d’action différents à gérer Il ne pourra pas facilement avoir une vue d’ensemble des risques de son équipe et des actions en cours. Il lui sera très difficile de prioriser les actions les unes par rapport aux autres, chaque risque étant évalué de son côté.

20 Face à des risques différents, la tentation du compartimentage (2)
Solution : Il faut s’habituer à travailler avec : 1 document unique d’évaluation des risques 1 plan d’action unique de gestion des risques

21 Où conserver ses évaluations des risques ?
Tous les risques évalués doivent être mis en forme dans un seul document : le Document Unique d’Evaluation des Risques (DUER). Car au-delà du fait que cela soit rendu obligatoire par la loi : c’est le meilleur moyen d’avoir une vue d’ensemble des risques pour son équipe Et ainsi de pouvoir dégager des priorités cohérentes pour le plan d’action

22 Face au grand nombre de risques, la tentation simplificatrice
Si l’évaluation des risques est faite de manière exhaustive, le manager se retrouve face à un grand nombre de problèmes à gérer. Il peut alors être tenté de gérer uniquement les risques qui lui semblent faciles à maitriser. En occultant ainsi certains risques et certaines actions dans son plan d’action, il est fréquent de laisser de côté 2 types de problèmes : Les problèmes de conditions de travail, car au regard de certains risques en santé et sécurité, elles apparaissent moins urgentes à gérer. Cela finira par poser un problème au niveau social Les risques pour lesquels on ne voit pas de solution simple et réaliste (ex. coût de résolution trop important). Ces risques finiront par se réaliser et on sera obligé de les gérer dans l’urgence. Les risques ainsi occultés continuent d’exister à la vue de tous. Le temps passant le manager se trouve face à un paradoxe paralysant : le risque occulté devient de plus en plus inacceptable MAIS en le laissant ainsi perdurer le manager est de moins en moins crédible quand il veut s’en occuper ou traiter les autres risques. Quelle solution…

23 Le manager doit s’imposer 3 règles
Exhaustivité : dans l’évaluation des risques et le plan d’action, il faut tout inclure  La méthode d’évaluation utilisée doit indiquer les niveaux de criticité. Réalisme : face aux problèmes à résoudre, il faut prioriser. Efficacité : des mesures immédiates à la résolution définitive du problème, il faut un plan d’action gradué (planification).

24 L’impératif d’exhaustivité
La plupart des méthodes d’évaluation des risques proposent de Découper l’entreprise en unités d’analyse (ex. équipe, zone géographique) Puis de balayer chaque unité pour évaluer chaque grande catégorie de risque (incendie, électricité, manutention, etc.) Ces méthodes ont l’avantage de l’exhaustivité. Unité 1 - - - Unité X Unité Z Risque 1 Evaluation Risque X Risque Z Rappel : le découpage des unités de travail et l’évaluation des risques pour chaque unité de travail doit se faire par la confrontation des points de vue des différents acteurs clefs

25 L’impératif de réalisme
La plupart des méthodes d’évaluation des risques proposent une échelle de mesure de chaque risque (ex. Probabilité x Gravité = Criticité, Probabilité x Gravité x Exposition = Criticité). Parce qu’il est impossible de résoudre tous les problèmes en même temps, il est souhaitable de vous concentrer sur les problèmes les plus critiques. Le niveau de risque vous permet immédiatement d’identifier vos priorités d’action. Le principe même d’une priorité étant de pouvoir lui dégager du temps et des moyens, pour ne pas diluer ses forces il est préférable de : Se limiter à 2 niveaux de priorité Limiter le nombre de problèmes à résoudre en priorité 1 (si ce nombre est trop important, il faut retravailler les critères qui définissent la priorité 1) ex. de critère à négocier

26 Exemple d’outil de définition de la criticité d’un risque
Impact sur l’équipe si le risque se réalise (impacts humains, économiques, opérationnels, etc.) Risque 1 Risque 4 Fort Risque 6 Risque 16 Risque 10 Risque 2 Moyen Risque 3 Risque 15 Risque 7 Risque 11 Risque 5 Risque 13 Risque 12 Risque 9 Risque 8 Risque 14 Faible Probabilité que le risque se réalise Faible Moyenne Forte Rappel : la définition des critères doit se faire par la confrontation des points de vue des différents acteurs clefs

27 Priorités 1 Priorités 2 Unité 1 - - - Unité X Unité Z Risque 1
Evaluation Risque X Risque Z Priorités 1 Rappel : la définition des critères de définition des priorités doit se faire par la confrontation des points de vue des différents acteurs clefs Priorités 2

28 L’impératif d’efficacité
L’objectif du plan d’action est toujours le même : A terme, résoudre définitivement les problèmes par suppression des risques Tout en tenant compte des possibilités réelles de l’entreprise (réalités humaines, économiques et technologiques) Ce qui fait qu’il ne sera pas possible de supprimer tous les risques du jour au lendemain. Il faudra donc les gérer dans le temps De plus, on voit souvent que certains problèmes existent depuis tellement longtemps, qu’il est difficile pour le manager de passer du jour au lendemain du « laisser faire » au « zéro tolérance ». Donc , le manager va devoir planifier et doser dans le temps les actions réalisables.

29 L’impératif d’efficacité (1)
Le manager doit avoir un plan d’action gradué en identifiant : Ce qui peut être fait immédiatement. Ce sont souvent des actions qui : Ont pour objectif de faire cesser immédiatement la situation critique (mesures conservatoires) ou faire prendre conscience à l’équipe d’un changement (mesures « symboliques ») Mais ne sont pas tenables dans le temps (pour les mesures conservatoires - ex. cessation immédiate d’activité) ou d’une efficacité limitée et décroissante dans le temps (pour les mesures « symboliques » - ex. information, débriefing, sensibilisation)

30 L’impératif d’efficacité (1)
Le manager doit avoir un plan d’action gradué en identifiant : Ce qui peut être fait à moyen terme (année en cours ). Ce sont souvent des actions qui : Ont pour objectif de réduire le niveau de risque jusqu’à un niveau qui permet la reprise de l’activité dans des conditions acceptables ou permettent de garantir que l’efficacité des mesures « symboliques » se maintiennent dans le temps (ex. audits, formations avec recyclage, etc.) Mais le risque, même diminué, existent toujours et doit faire l’objet d’un contrôle régulier pour s’assurer qu’aucune dérive ne le fasse revenir à la situation initiale

31 L’impératif d’efficacité (1)
Le manager doit avoir un plan d’action gradué en identifiant : Ce qui doit être fait à terme. Ce sont des actions qui : Ont pour objectif de supprimer le risque ou le réduire au niveau le plus bas possible. Ce sont en général des actions qui demandent du temps et des moyens. Mais pour pouvoir être réalisées, il est indispensables qu’elles figurent au plan d’action

32 Pour vous aidez, vous pouvez classer vos actions dans ce tableau
Facilité à mettre en œuvre Pour reprendre en main le problème immédiatement Rappel : Aidez-vous des 9 principes de prévention Actions conservatoires (de type immédiat mais dont l’efficacité est faible ou fortement décroissante avec le temps) TOP Actions (en général assez rares) Fort Pour résoudre définitivement le problème Actions inutiles (souvent d’anciennes actions symboliques pour lesquelles on dépense beaucoup d’énergie pour les maintenir dans le temps mais avec une efficacité faible) Actions « lourdes » (demandent des moyens en temps, budget, etc., mais réduisent significativement l’impact et/ou la probabilité que le risque se réalise) Faible Efficacité de l’action Faible Forte

33 Plan d’Action (simplifié et schématique)
Vous pouvez alors définir un plan d’action à la fois exhaustif, réaliste et efficace Plan d’Action (simplifié et schématique) Problème Priorité Action Evaluation après action Responsable Délai Coût Ex. Risque 4 1 De type « immédiate » Immédiat De type « moyen terme » 2 Année en cours De type « définitif » Soldé A définir Ex. Risque 6

34 En fonction des actions réalisées, vous voyez immédiatement changer le niveau des risques
Impact sur l’équipe si le risque se réalise (impacts humains, économiques, opérationnels, etc.) Actions conservatoires (à court terme ) CT CT Ex. Risque 4 Fort MT Actions à moyen terme MT CT Moyen MT AD AD Actions définitives (lourdes) AD Faible Probabilité que le risque se réalise Faible Moyenne Forte

35 En résumé Identifier tous les risques de son équipe
Puis les évaluer avec un niveau de criticité Définir un plan d’action avec des priorités, qui correspondent aux niveaux de criticité en nombre limité pour les priorités 1 Graduer le plan d’action dans le temps en fonction de : Ce qui doit être fait / peut être fait immédiatement Ce qui pourra être fait dans l’année, afin de maîtriser le risque tant qu’il n’est pas définitivement supprimé Ce qui devra être fait à terme pour supprimer définitivement le risque, ou le garder sous contrôle à son niveau le plus bas

36 En résumé, l’évaluation et la gestion des risques est bien un processus continu
Evaluation des Risques Mise en œuvre du Plan d’Action Définition du Plan d’Action

37 Les responsabilités en santé au travail
Et après… Pour connaître les conséquences juridiques et judiciaires lorsque cette évaluation est peu ou mal maîtrisée, vous pouvez passer au diaporama suivant : Les responsabilités en santé au travail