RELATION CLIENT/FOURNISSEURS MMA - ESG - Frédéric BERNARD -

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1 RELATION CLIENT/FOURNISSEURS MMA - ESG - Frédéric BERNARD -

2 POUR ME CONTACTER : Monsieur Frédéric BERNARD
Directeur de l’Audit, du Contrôle de Gestion et des Achats MFP Services Tél. : Portable : Mail : 2

3 SOMMAIRE LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS
TYPOLOGIES DES COLLABORATIONS LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES LA SOUS-TRAITANCE L’EVALUATION DES FOURNISSEURS CONTRAT DE SERVICE ET SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS 3

4 LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS
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5 Lors des contrôles réglementaires (audit)
LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS Lors des contrôles réglementaires (audit) Sur les forums, les séminaires… Coopération technique et technologique Joint-venture industriel Alliances économiques et stratégiques Gie de moyens, fondations, associations… Sous-traitance partielle ou totale 5

6 La politique fournisseurs suit un processus bien établi :
LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS La politique fournisseurs suit un processus bien établi : Choix d’une approche de sourcing (régénération du portefeuille) Dimensionnement « optimal » du panel (réduction, structuration, politique multi-sources) Types de collaboration(s) client-fournisseurs (traditionnelle, collaborative, partenariale) Segmentation et pilotage du panel fournisseurs (différentes catégories de fournisseurs en liaison avec la politique d’achats) Sélection – Evaluation – Suivi fournisseurs Amélioration et mesure de la performance (plan de progrès permanent, communication) 6

7 II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
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8 Il existe TROIS grands types de coopération :
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Il existe TROIS grands types de coopération : LES ALLIANCES STRATEGIQUES LE PARTENARIAT (complexe et co-développement) LA SOUS-TRAITANCE (ordinaire et évoluée) 8

9 I. LES ALLIANCES STRATEGIQUES
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques I. LES ALLIANCES STRATEGIQUES Modèle de référence : structure d’un segment stratégique (selon M. Porter) Deux dimensions différentes : Alliances horizontales Alliances verticales Cadre stratégique : retour sur le cœur de métier (chaîne de valeur) 9

10 Produits de substitution
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques Modèle de M. Porter Problématiques stratégiques : - compétitivité ++ - flexibilité:innovation ++ Décisions : - productivité globale - faire ou faire faire - fusions/acquisitions - alliances/partenariat FOURNISSEURS Technologies nouvelles ou connexes Barrières à l’entrée Secteur concurrentiel MENACES EXTERNES Nouveaux entrants MENACES EXTERNES Produits de substitution Données : économiques Techniques, rentabilité Système concurrentiel CLIENTS 10

11 ENTREPRISES NON CONCURRENTES
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques Différentes formes d’alliances ENTREPRISES NON CONCURRENTES Entreprises de filières différentes NATURE DE LA RELATION Multinationales et entreprises locales Clients / fournisseurs ENTREPRISES CONCURRENTES Exportations et importations Relations de marché Transactions Concurrence Fusions et acquisitions Acquisitions locales Intégration verticale Diversification Concentration secteur Coopération Joint-ventures Partenariats verticaux (*) Accords intersectoriels Alliances stratégiques (*) Amont : fournisseurs et Aval : Distributeurs 11

12 Alliances horizontales
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques Alliances horizontales Définition : mode collaboration inter-entreprises entre concurrents d’un même segment stratégique (les alliés restent en position de concurrence) Typologie principale : Alliance complémentaire (Cf.Matra/Renault Espace) Alliance dite « addititive » (Cf.coopérations type Airbus- EADS) Alliance dite « d’intégration conjointe » (Cf.moteur Hélium) 12

13 Facteurs clés recherchés :
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques Alliances verticales Définition : mode de coopération inter-entreprises entre sociétés situées dans une relation client-fournisseur dans une filière industrielle Facteurs clés recherchés : Centrage sur les compétences distinctives (concept de spécialisation) Recherche d’une économie d’échelle (par effet mécanique de concentration des volumes sur un fournisseur multi-clients) Applications : en Amont : coopération avec les fournisseurs en Aval : relation avec les distributeurs 13

14 II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques La coopération Elle constitue la forme la plus générale de rapprochement contractuel reposant sur : une entreprise centrale assurant la conception des produits, leur commercialisation et le soutien auprès des clients des entreprises en réseau fabricant les différents sou-ensembles du produit final 14

15 La coopération (suite)
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques La coopération (suite) Les contrats doivent respecter les règles spécifiques suivantes : La liberté contractuelle plus importante que dans les contrats classiques L’obligation de coopérer (le best effort) : Obligation de fournir à l’autre l’assistance nécessaire, respecter les intérêts de l’autre, exécuter les prestations promises avec toutes ses diligences L’obligation de négocier de nouvelles bases d’accord en cas de difficultés (exploitation pétrolière) 15

16 Le Groupement Momentané d’Entreprises (G.M.E)
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques Le Groupement Momentané d’Entreprises (G.M.E) Les contrats de groupement momentané (ou consortium) sont des contrats conclu entre deux ou plusieurs entreprises en vue d’obtenir et d’exécuter conjointement ou solidairement un contrat de fournitures, de biens ou de services Le GME peut s’envisager sous deux aspects L’acheteur doit faire appel à plusieurs fournisseurs pour la réalisation d’une fourniture, d’une installation industrielle avec en final, pour ceux-ci, une obligation de résultat L’entreprise acheteuse remet sur le plan commercial une proposition conjointement avec une autre entreprise 16

17 Les marchés de compensation ou de transaction
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques Les marchés de compensation ou de transaction Contrat par lequel une entreprise (généralement internationale) est dans l’obligation d’acquérir des produits fournis par l’entreprise acheteuse pour un montant équivalent au prix des biens achetés Selon la nature des échanges on distingue : Le troc Le contre-achat Le contrat dit de « reverse counter trade » (crédit servant à payer les marchandises) Le switch (compensation financière entre vente / achat) 17

18 Leur développement s’explique par plusieurs motifs :
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques Les joint-ventures Modèle venant du Japon (les keiretsu) et qui signifie « l’entreprise en commun » Leur développement s’explique par plusieurs motifs : Economique : Les synergies entre les partenaires permettent une accumulation de capitaux ou de marchés Technologique : La technologie lourde ou avancée nécessite une mise en commun de moyens Politique : Dans certains pays, l’accès aux marchés publics ou aux contrats privés avec des sociétés nationales nécessite l’association avec des partenaires locaux 18

19 II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques Les contrats de fabrication en « O.E.M » (Original Equipment Manufacturer) Dans ces contrats, le fournisseur est spécialisé dans la fabrication de familles de produits complexes et il offre aux acheteurs potentiels la possibilité de convenir de certaines adaptations des caractéristiques du produit destiné à leur être vendu Compte tenu des coûts des adaptations, le contrat comporte des engagements sur une longue durée (audits réguliers) Concerne essentiellement les sociétés vendant des systèmes complexes : informatique, high-tech, électronique… 19

20 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
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21 I. LE PARTENARIAT FOURNISSEURS / définition générique
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le Partenariat I. LE PARTENARIAT FOURNISSEURS / définition générique Définition et objectifs : Collaboration construite entre 2 entreprises d’une filière (sur la chaîne de valeur), fondée sur une relation de moyen terme, recherchant la satisfaction mutuelle, en termes de : création de valeur et d’avantage compétitif partagé croissance des affaires à long terme progrès permanent cadre de respect mutuel et d’information transparente et partagée 21

22 Le partenariat fournisseurs / définition générique (suite)
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le Partenariat Le partenariat fournisseurs / définition générique (suite) Avantage compétitif recherché (stratégie de différentiation) Coût Partenariat opérationnel Produit à priorité coût + Produit d’innovation Partenariat de conception - Innovation - + 22

23 Collaboration(s) client-fournisseur
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le Partenariat Collaboration(s) client-fournisseur 3 types principaux de relations possibles : Approche traditionnelle (indépendance totale et rapport de forces) Collaboration opérationnelle (hors définition du besoin) Partenariat de conception (co-développement) Ces types ne sont pas exclusifs, mais complémentaires (notion de variété du panel) Le choix dépend étroitement des stratégies achat adoptées selon l’analyse segmentée du portefeuille (cf. stratégie partenariale) Les conséquences sont multiples : nouvelles compétences et qualifications des fournisseurs fonction achat « partagée » dans l’entreprise (co-responsabilité) modification de l’organisation et des pratiques et procédures nouveaux systèmes de mesure de performances 23

24 Relation client-fournisseur / typologie
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le Partenariat Relation client-fournisseur / typologie Rapports de forces ou approche traditionnelle (mise en concurrence) Collaboration opérationnelle : collaboration sur l’amélioration de l’efficacité / productivité opérationnelle Partenariat de conception entre sociétés restant indépendantes ou avec prise de participation 24

25 Principales caractéristiques
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le Partenariat Principales caractéristiques NIVEAUX DE RELATION DEVELOPT PRODUIT MESURE DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE QUALITE . Délai spécifique . Stocks de sécurité . Fourniture sur spécif . Contrôle de réception . Sécif/clients (CdCF) . Agrément pré-série . Prix/condit. paiement . Qualité/réceptions/délais Approche traditionelle . Maitrise des stocks . Appro. en JAT . Progr d’amélioration . Assurance qualité prod . Certif produit et homologation frs . Livraisons directes . Sécif par clients . Intégration du savoir- faire fournisseur . Agrément processus . Coût total d’appro. . Audits qualité, logistiques, techniques . Services additionnels Partenariat opérationnel . Intégration des process logistiques clt-frs . Approche conjointe des processus . Responsabilité partenaire (CdCF) . Approche transparente . Co-définition standards qualité . Plan d’amélioration progressive . Frs impliqué dans conception (ISO) . Participation aux groupes projet . Intégration à la planification/réactivité . Toutes évaluations globales : coût total, qualité, services, flexibilité, process, management . Audits réguliers de cohérence Partenariat de conception 25

26 Collaboration rapports de force ou mise en concurrence
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le Partenariat Collaboration rapports de force ou mise en concurrence Rappels des caractéristiques : Minimiser les prix des produits ou services achetés (appels d’offres) 2 axes essentiels : prix- délais / assurance-qualité Profil-type du fournisseur Capacité à fournir des prix bas Maîtrise de la qualité Local et régional Suivi de performances : Prix de vente Performance délais Performance qualité 26

27 Collaboration opérationnelle
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le Partenariat Collaboration opérationnelle Rappels des caractéristiques : Besoin sur base de cahier des charges détaillé 2 axes essentiels : flexibilité - délais / assurance-qualité Profil-type du fournisseur Capacité à fournir des prix bas Aptitude au JAT et à la maîtrise de la qualité Local, régional ou national Suivi de performances : Coût global d’acquisition Performance délais / suivi des attributs du service Performance qualité (démérite) / satisfaction clients internes Plan de progrès 27

28 Partenariat de conception
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le Partenariat Partenariat de conception Rappels des caractéristiques : Besoin sur base de cahier des charges fonctionnel 3 axes essentiels : innovation / flexibilité-délais / assurance-qualité Profil-type du fournisseur Aptitude au JAT et à la maîtrise de la qualité démontrée Aptitude à travailler en CCO (Conception à Coût Objectif) Aptitude à l’organisation par projets Déjà en mode « collaboration opérationnelle » Fournisseur « global » (ou national) Suivi de performances : Coût global d’acquisition (création de valeur) Performance délais / suivi des attributs du service Performance qualité (démérite) / satisfaction clients internes Suivi des économies de conception Plan de progrès 28

29 Partenariat : facteurs-clé de succès
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le Partenariat Partenariat : facteurs-clé de succès Implication du management 1 - sur les coûts 2 - sur les processus 3 - sur le marché et les besoins 4 - sur les opportunités Visibilité et transparence pour le fournisseur et le client Engagements contractuels mutuels (accords-cadres) 1 - pérennité 2 - objectif qualité/compétitivité 3 - collaboration technologique 4 - propriété:confidentialité 5 - modalités organisationnelles 6 - conditions de « sortie » Organisation adaptée (interne et externe) Pilotage / plan de progrès explicite et contrôlé 1 - domaines de progrès 2 - planification des objectifs 3 - calendrier 4 - responsabilités 5 - outil de mesure Confiance mutuelle 29

30 Deux types de « blind » chartes à constituer :
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le Partenariat Charte partenariale Deux types de « blind » chartes à constituer : collaboration opérationnelle partenariat de co-conception Caractéristiques : une telle charte engage à plusieurs années (3 ans par exemple) elle définit l’esprit et les modalités et conditions générales de la relation (cf. slides suivants) elle est logiquement complétée par des contrats d’application (associés à tel produit / prestation particulier(e)) elle n’interdit pas la remise en cause de la relation régulièrement et doit prévoir les « conditions de sortie » 30

31 Charte partenariale (suite)
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le Partenariat Charte partenariale (suite) 31

32 FOURNISSEUR PARTENAIRE
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le Partenariat Partenariat : gains, obligations, risques DONNEURS D’ORDRES FOURNISSEUR PARTENAIRE AVAL AMONT AVAL AMONT GAINS ESCOMPTES Amélioration QCD (production/logistique) Solutions alternatives innovantes - Coût d’acquisition minimal - Recentrage sur produits métiers Augmentation du CA (charge garantie) - Amélioration de sa compétitivité Part de marché - Diversification - Acquisition de savoir-faire - Visibilité pour investir Prévisions à communiquer Transparence OBLIGATIONS CREES Analyses objectives de coût et de processus Communication d’un savoir-faire propre Perte de connaissance des prix de marché -Perte de flexibilité (en matières de changement de sources) Difficile protection de l’innovation - Information « dérivée » des concurrents - Risque d’investissement Dépendances diverses Perte de confidentialité RISQUES ENCOURUS 32

33 Domaines couverts par le partenariat
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le Partenariat Domaines couverts par le partenariat Question : Comment identifier (selon quels critères) les produits prestations ou services, ou plus généralement les segments achats dont les politiques fournisseurs relèvent en priorité de cette stratégie ? Méthodologie : Partir de la segmentation du portefeuille d’achat de l’entreprise et de la matrice RISQUES/PROFITS en identifiant les produits stratégiques en priorité 33

34 Domaines couverts par le partenariat (suite)
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le Partenariat Domaines couverts par le partenariat (suite) D’autres méthodes existent : L’approche de F. Pardoux (approche externe) Le diagnostic par la matrice de maturité (approche interne) 34

35 Domaines couverts par le partenariat (suite)
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le Partenariat Domaines couverts par le partenariat (suite) L’approche de F. Pardoux : Il propose un classement du portefeuille achats selon deux dimensions : le niveau de compétition sur le marché (qualifié d’indice de marché) et, par ailleurs, la puissance de négociation de l’entreprise donneuse d’ordres (position d’acheteur en termes de poids réel et potentiel) Il préconise alors de réserver le partenariat aux situations où se croisent un poids de négociation fort par l’effet de levier qu’il permet, pour un niveau de concurrence très faible. A partir de constats pragmatiques, environ 15 à 25% seulement des situations achats sont concernées. 35

36 Affaire/cdc/critères
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES La sélection des partenaires II. LE CHOIX DES PARTENAIRES (1) Politique d’achat Segments d’achat stratégie Critères de sélection Suivis internes Critères éliminatoires Audits fournisseurs Homologation panel fournisseurs Analyses stratégiques Choix définitif Nouveau produit / Affaire/cdc/critères Contrat d’application Source : Olivier BRUEL – Groupe HEC 36

37 Caractéristiques générales Compétences/savoir-faire
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES La sélection des partenaires II. LE CHOIX DES PARTENAIRES (2) Historique Volume d’affaires passé Produits/prestations achetées Prix pratiqués Evénements marquants Caractéristiques générales CA/effectif Actionnariat/management Pérennité financière Implantation internationale NIVEAU HOMOLOGATION ENTREPRISE Critères de sélection du partenaire Compétences/savoir-faire Capacité d’innovation/recherche Compétence de production Technologies maîtrisées Réactivité/services Performances en cours Indices de satisfaction Qualité de service(s) mesurée Productivité Mesure des progrès réalisés Source : Olivier BRUEL – Groupe HEC 37

38 III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP 1 - Les sources d’informations / prospection 2 - Le tri initial 3 - L’auscultation téléphonique 4 - Le questionnaire postal ou électronique 5 - La grille de sélection multicritères 6 - Constitution d’une short list 38

39 III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP (suite)
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP (suite) 1. Source d’informations / prospection Fournisseur du métier Environ 50 2. Tri initial / critères généraux sur dossier (CA, effectifs, périmètre géographique, activités…) Fournisseurs potentiels 20 3. Auscultation/grille technique réduite sur appel téléphonique (5-10 questions : paramètres techniques et rédhibitoires de pré-enquête) Fournisseurs capables de fournir le produit 8 Fournisseurs shorts listés 5 4. Questionnaire et grille multicritères 5. Evaluation : qualification, certification, homologation Fournisseurs sélectionnés 3 Fournisseur(s) retenu(s) 1 ou plus 6. Consultation/négociation/choix 39

40 III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Les sources d’informations Formelles Les sociétés de sourcing Les banques de données et annuaires informatisés (internet, minitel, papier) Bottin entreprises (France) Thomas Register of European Manufactures (TGR.com) Kompass, EKOD (Europe) The purchasing station link site Cyberbuyer Dun & Bradstreet…. Les annuaires professionnels : syndicats de métiers, CCI, ambassades… 40

41 III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Les sources d’informations (suite) Les sociétés de market analysis A la demande : société de conseil A la vente : Xerfi Les organismes où doivent s’exercer les obligations légales comptables Banque de France Greffe Tribunal de commerce… Moins formelles, mais tout aussi fiables Les salons, foires et évènements professionnels Chambre de commerce et d’industrie de Paris (CCIP) Les syndicats professionnels, chambres des métiers Les institutions : CFCE, CCI, Mission économique, COFACE… 41

42 III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Les sources d’informations (suite) Les sociétés de recouvrement et de renseignements commerciaux Fédération Nationale de l’Information d’Entreprises et de Gestion des Créances (FIGEC) SFAC recouvrement Annuaires des Banques (FICOM)… Les fournisseurs eux-mêmes Les autres acheteurs : du secteur, notre réseau, ceux des associations… 42

43 III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP La prospection via internet Pour un premier filtre ou pour affiner précisément une recherche 43

44 III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Le tri initial sur la base de Volume de CA Effectifs Périmètre géographique Activités 44

45 III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP La sélection des fournisseurs L’auscultation téléphonique sur la base de critères rédhibitoires Exemple : Exigences techniques certification pointue capabilité d’un système d’information Etc. 45

46 III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Le questionnaire de sélection du fournisseur (suite) Les 9 axes d’analyse du questionnaire fournisseur AXES EXEMPLES DE QUESTIONS Commercial 1 2 3 4 5 6 Financier Humain Industriel 7 8 9 Juridique Organisation Qualité Technologie Logistique Quels sont les secteurs d’activité de ses principaux clients ? Quelle est sa pérennité ? Quel est le niveau de compétence et de motivation du personnel ? Quel est le niveau de productivité et de flexibilité de l’outil de production ? Qui possède le pouvoir et comment ? Quels sont les centres de décision et quels sont les interlocuteurs ? Comment fonctionne le système assurance qualité mis en place ? Quelle est sa capacité à concevoir de nouveaux produits ? Comment est organisé le réseau de distribution du fournisseur ? 46

47 Humain et organisation
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Sélectionner : pré ciblage axe de pré-sélection AXES CRITERES Chiffre d’affaires Réalisations antérieures, références cllients Adhésion à un syndicat professionnel Commercial Domaine de compétence Equipements Techniques Effectif et son évolution Utilisation de la sous-traitance Humain et organisation Pérennité / scoring Ratios du secteur et comparaison avec le frs Financier Manuel qualité, méthodes qualité Agrément de certification Qualité Juridique Garantie souscrite auprès des assurances 47

48 III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Questionnaire de sélection MFP 48

49 III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Grille multicritères Dépouillement et analyse des questionnaires Elaboration de la grille multicritères Etablissement de la short list 49

50 III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Grille multicritères (suite) Les critères de présélection sont récapitulés dans un tableau qui sera complété au retour des questionnaires au retour des questionnaires dûment renseignés Le système de notation est le suivant : ++ pour une condition fortement remplie + pour une condition remplie - pour une condition mal remplie pour une condition non remplie 50

51 III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Grille multicritères (suite) CRITERES Eloignement géographique F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 FOUNISSEURS Entreprise faisant plus de 30% de son CA avec le produit/service Référence clients Technicité de l’entreprise Management de la qualité Organisation COmmerciale Santé financière 5 fournisseurs short listés TOTAL (algébrique) + + + + + ++ -- ++ ++ ++ -- ++ -- -- ++ ++ ++ ++ - ++ - - ++ ++ ++ ++ -- + - -- ++ ++ + + - + - - + ++ + - - + - - + + + - -- ++ - - + + +10 +6 - 8 +9 -6 -6 +7 +12 X X X X X 51

52 III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Grille multicritères (suite)
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Grille multicritères (suite) AXES 1. Commercial 1 2 3 NOTE 2. Financier 3. Humain 4. Industriel 5. Juridique 6. Organisation 7. Qualité 8. Technicité 9. Logistique Mauvais = 0 Insuffisant = 1 Améliorable = 2 Adapté = 3 Indiquer les points critiques à surveiller en cas de visite d’évaluation Total des notes Note globale : Remarques : 52

53 Grille multicritères avec pondération
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP IV. AUTRE METHODE Grille multicritères avec pondération

54 Mise en œuvre grille de données
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP IV. AUTRE METHODE Mise en œuvre grille de données 54

55 Résultats grille multicritères
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP IV. AUTRE METHODE Résultats grille multicritères 55

56 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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57 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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58 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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59 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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60 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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61 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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62 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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63 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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64 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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65 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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66 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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67 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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68 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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69 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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70 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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71 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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72 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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73 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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74 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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75 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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76 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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77 V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
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78 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Principe Général « pourquoi faire de la qualité » 1 - Fidéliser ses clients 8 - Prendre en compte les attentes accrues et diversifiées des clients 2 - Anticiper la venue de nouveaux entrants sur le marché Faire de la qualité 7 - Capitaliser les savoir-faire et les bonne pratiques 3 - Faire valoir ses spécificités et ses atouts auprès des partenaires 3 - Faire valoir ses spécificités et ses atouts auprès des partenaires 6 - Développer des logiques de réseau 4 - Optimiser ses coûts 5 - Développer la responsabilisation et l’initiative 78

79 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Le cercle vertueux de la qualité Qualité de service L’amélioration de la qualité de service se traduit par la satisfaction des clients Le profit permet d’investir dans l’innovation et la différenciation Satisfaction client Profit Une clientèle fidèle est plus profitable à court terme mais aussi à long terme La satisfaction des clients se traduit par une meilleure fidélisation Fidélisation 79

80 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Deux clés d’entrée permettent dans un premier temps de distinguer les approches de la qualité Sur quoi souhaite-t-on centrer la démarche ? Organisation/processus Moyens mis en oeuvre Service Final Spécifications et contrôle du service final 80

81 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE La maîtrise de la qualité de service est particulièrement difficile . Ecoute client . Spécification de la prestation Qualité de service Satisfaction client . Organisation . Outils, méthodes, procédures . Management RH . professionnalisme . Apprentissage du client . Sédimentation des attentes Interface prestation Profit Fidélisation . Matérialisation de la valeur . Engagement de résultats 81

82 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Une définition de la qualité La qualité, c’est la capacité à satisfaire les attentes spécifiées des clients au moindre coût et de façon régulière Où La satisfaction des besoins et la conformité des services/produits 82

83 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Les leviers de la qualité de service Prestation Interface client . La connaissance des attentes et de la satisfaction des clients . Une spécification appropriée du service . Des processus clients performants - organisation du travail - nouvelles technologies, informatique . La mesure Satisfaction client Motivation . Le management des ressources humaines - comportement service - professionnalisme - management d’équipe 83

84 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Les grandes approches de la qualité de service SANS AFFICHAGE CLIENT AVEC AFFICHAGE CLIENT Certification ISO Organisation processus Référentiel des bonnes pratiques Assurance qualité Qualité totale Service final Charte client Référentiel des standards qualité Certification de service 84

85 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE L’assurance de la qualité : définition . Spécifications à l ’entreprise . Attention au piège du perfectionnisme et à la multiplication des règles Mise en œuvre d’un ensemble approprié de dispositions . Les règles sont les mêmes pour tous . Les exceptions sont acceptées mais ne sont pas les règles . On n’improvise pas la manière de travailler . On sait d’avance ce que l’on doit faire préétablies et systématiques . Découlant de l’aspect « préétabli » et « systématique » . Assurant la fiabilité du fonctionnement . Rassurer le client sur la maîtrise de la qualité . Ne pas douter de la manière de travailler destinées à donner confiance en l’obtention régulière . Le standard . Ce qui ne veut pas forcément dire la perfection de la qualité perçue 85

86 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE L’assurance de la qualité : définition Certification de Système qualité Certification de services Certification de produits Certifie que le système d’assurance qualité d’une entreprise est conforme à une norme de la série ISO Certifie que le service est conforme à des caractéristiques décrites dans un référentiel Certifie que le produit est conforme à des caractéristiques décrites dans un référentiel Type de certification Référentiel de certification Référentiel d’une profession ou d’une entreprise Normes ISO 9000 Version 2000 Référentiel d’une profession ou d’une entreprise Organismes privés (Qualicert) AFNOR (si le référentiel est une norme) Organismes privés (Qualicert) AFNOR (si le référentiel est une norme) Organismes certificateurs AFAQ, BVQI, DNV Organismes privés : UTAC, AOQC Moody France… Garantit aux clients les caractéristiques qualité du service décrites dans le référentiel Garantit aux clients les caractéristiques qualité du produit décrites dans le référentiel Garantie apportée par la certification Garantit aux clients la qualité d’une organisation 86

87 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Maîtrise et assurance de la qualité Maîtrise de la qualité Concerne les activités et techniques opérationnelles permettant de suivre un processus et d’éliminer les causes et les défauts pour les phases appropriées de la vie d’un produit Maîtrise de la qualité Comprend toutes les actions préétablies et systématiques destinées à donner confiance au client, en lui fournissant la preuve que les processus sont maîtrisés pour satisfaire aux exigences données relatives à la qualité LA MAITRISE DE LA QUALITE VISE LA CONFORMITE L’ASSURANCE DE LA QUALITE VISE LA CERTITUDE 87

88 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE La démarche « SMQ » : les points clés Détermination des besoins et attentes des clients Etablissements de la politique qualité et des objectifs associés Détermination des processus et responsabilités nécessaires pour atteindre les objectifs Détermination des ressources et mise à disposition Définition des méthodes pour mesurer l’efficacité des processus Mise en œuvre des méthodes Détermination des moyens permettant d’empêcher les non- conformités et d’en éliminer les causes Etablissement et application d’un processus d’amélioration continue 88

89 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE 1994 2000 ISO 8402 Vocabulaire ISO 9000 Lignes directrices pour la sélection d’un modèle d’assurance qualité ISO 9000 Système de management de la Qualité Principes essentiels et vocabulaire ISO 9001 Modèle pour l’assurance de la qualité en conception, développement, production, installation et prestations associées ISO 9002 en production, installation et prestations Associées ISO 9003 En contrôles et essais finals ISO 9001 Système de management de la Qualité Exigences CONTRACTUEL 89

90 ISO 9001 / 1994 Version 2000 V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité ISO 9001 / 1994 Version 2000 20 chapitres à analyser : Responsabilité de la direction Système qualité Revue de contrat Maîtrise de la conception Maîtrise des documents et données Achats Maîtrise du produit fourni par le client Identification et traçabilité Maîtrise des pocessus Contrôles et essais Maîtrise des équipements de contrôle de mesure et d’essais Etat des contrôles et des essais Maîtrise du produit non conforme Actions correctives et préventives Manutention, stockage, conditionnemt et livraison Maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité Audits qualité internes Formation Prestations associées Techniques statistiques 5 chapitres à analyser Système de management de la qualité Responsabilité de la direction Management des ressources Réalisation du produit Mesure, analyse, amélioration 90

91 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Les évolutions de l’ISO 9001, Version 2000 Une seule norme au lieu de 3 qui regroupe les exigences pour les systèmes de management de la qualité. Elle concerne l’ensemble des activités d’une entreprise qui concourent à la réalisation du produit/service Une démarche centrée client (satisfaction et exigences client) Un système orienté résultat. L’entreprise doit démontrer l’efficacité du système Un système orienté amélioration basé sur le PDCA (Plan, do, check, act) Un système orienté management : gestion des RH, communication…. 91

92 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Synthèse des concepts : la qualité et l’acheteur QUELLE PORTEE ? QUEL BUT POUR LE CLIENT ? POUR QUEL RESULTAT ? HOMOLOGATION QUALIFICATION NORMALISATION LE PRODUIT et/ou LE SERVICE LA QUALITE Conformité aux spécifications ZERO DEFAUT AUDIT CERTIFICATION L’ENTREPRISE (SMQ) LA CONFIANCE Pour la réalisation À l’identique ZERO IMPASSE 92

93 Pour certification et accréditation
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE L’audit d’évaluation AUDIT QUALITE INTERNE Chapitre norme 9001 PREVOIR PLAN DE PROGRES EVALUER AMELIORER REALISER ENREGISTRER AUDIT QUALITE EXTERNE Pour certification et accréditation 93

94 PREPARATION DE L’AUDIT REALISATION DE L’AUDIT
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité La démarche de l’audit fournisseur PREPARATION DE L’AUDIT DIAGNOSTIC PREALABLE Pour focaliser l’audit sur les fonctions, acteurs, outils prioritaires MODELE D’AUDIT ET PROTOCOLE Pour clarifier le champ, les méthodes et la démarche au sein de l’équipe et avec l’organisation auditée COMMUNICATION SUR L’AUDIT Pour informer les intéressés sur les buts et méthodes de l’audit, et sur l’usage qui sera fait des résultats REALISATION DE L’AUDIT Pour mesurer les indicateurs définis dans le protocole COLLECTE DE L’INFORMATION ANALYSE ET INTERPRETATION Pour analyser les indicateurs et les interpréter CONCLUSION DE L’AUDIT PRECONISATIONS Pour élaborer un plan d’actions MISE EN PLACE OUTILS DE MESURE Pour mesurer « en continu » des indicateurs importants, et suivre les améliorations 94

95 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Visite d’évaluation du fournisseur Préparation : Information de l’audité, choix des auditeurs, questionnaires… Exécution : réunion d’ouverture avec présentation des auditeurs, rappel du programme d’audit, premières interviews, validation des modalités… Rapport de visite : forces, faiblesses, conclusions… Demande d’actions correctives : contrat de progrès, partenariat… 95

96 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Les outils qualité d’analyse d’un fournisseur La MIP L’AMDEC processus et produit La MSP et les cartes de contrôle L’analyse PDR Le diagramme d’Ishikawa etc… 96

97 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Les concepts qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Zoom sur l’AMDEC Postulat de base : si on identifie tout ce qui peut ne pas fonctionner normalement dans un système et qu’on y remédie, alors le système fonctionnera correctement L’AMDEC (Analyse des Modes Défaillances, de leurs Effets, et de leurs Criticité) vise donc a obtenir la fiabilité optimale d’un système Calcul de la Criticité : multiplication D x O x S Sévérité S : Gravité du mode de défaillance (défaut vu du client) Occurrence O : Probabilité d’apparition de la cause du mode de défaillance Détection D : Probabilité pour que le mode de défaillance ne soit pas détecté 97

98 EVALUATION DE L'APTITUDE QUALITE DES FOURNISSEURS DE SERVICES CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP EXEMPLE EVALUATION DE L'APTITUDE QUALITE DES FOURNISSEURS DE SERVICES CNP 98

99 SOMMAIRE DOMAINE D'APPLICATION Les principes La méthodologie
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP SOMMAIRE DOMAINE D'APPLICATION Les principes La méthodologie Le synoptique de fonctionnement LES PHASES D'EVALUATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES Qualification des fournisseurs de services Décision CNP Le Contrat de Service Qualité Fournisseur de services (CSQF) Réception et contrôle en entrée des prestations Suivi et reporting des performances ANNEXES 99

100 DOMAINES D’APPLICATION
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP DOMAINES D’APPLICATION LES PRINCIPES REUNIR UN ENSEMBLE DE DISPOSITIONS ET DE MESURES PREETABLIES POUR QUALIFIER, EVALUER PUIS SUIVRE L'APTITUDE QUALITE DES FOURNISSEURS DE SERVICES A LIVRER SUR LES CENTRES DE CLIENTELE DES PRESTATIONS CONFORMES 100

101 EXPRESSION DES BESOINS
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP LA METHODOLOGIE PHASES OBJECTIFS ACTEURS ETABLIR LE DOSSIER DE QUALIFICATION (DQF) EN FONCTION DES RESULTATS DE L'AUDIT (AQF) ACTIVITES EXTERNEES CONTRÔLE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES PHASE I QUALIFICATION CNP QUALIFIER LE FOURNISSEUR DE SERVICES : SANS RESERVE, AVEC RESERVE, INAPTE, DILEMME PHASE II DECISION CNP ACTIVITES EXTERNEES CONTRÔLE QUALITE PHASE III EXPRESSION DES BESOINS ETABLIR UN CONTRAT DE SERVICE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICE (CSQF) ACTIVITES EXTERNEES PHASE IV CONTRÔLE EN ENTREE AUTORISER L'ENTREE DES PRESTATIONS ACTIVITES EXTERNEES ET INTERFACE UNITES EFFECTUER UN SUIVI DES FOURNISSEURS DE SERVICES PAR DES INDICATEURS APPROPRIES GERER LES DEFAILLANCES PAR DES ACTIONS CORRECTIVES PHASE V SUIVI ET MESURE DES PERFORMANCES CONTRÔLE QUALITE ACTIVITES EXTERNEES 101

102 SYNOPTIQUE DE FONCTIONNEMENT
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP SYNOPTIQUE DE FONCTIONNEMENT PHASE I QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES Qualification des Fournisseurs de services Dossier de Qualification (DQF) et Audit de Qualification (AQF) Oui PHASE II DECISION CNP Acceptation Non Recherche d'autres fournisseurs de services PHASE III EXPRESSION DES BESOINS Contrat de Service Qualité "Fournisseur de services" (CSQF) PHASE IV CONTRÔLE EN ENTREE Réception et contrôle en entrée 102

103 SYNOPTIQUE DE FONCTIONNEMENT (suite)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP SYNOPTIQUE DE FONCTIONNEMENT (suite) Conformité des prestations ? Non Traitement des non-conformités Oui Contrôle d'entrée satisfaisant ? Non Enregistrement qualité et mise à jour de la base de données fournisseurs de services Suivi des performances qualité PHASE V SUIVI DES PERFORMANCES Réajustement nécessaire ? Non Oui Planification d'audits supplémentaires Actions correctives 103

104 QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP LES PHASES D'EVALUATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES BASEE SUR UN AUDIT DE QUALIFICATION CNP (AQF) QUI : UTILISE UN REFENTIEL ADAPTE : LE TEST DE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES (TQF) EVALUE L'APTITUDE QUALITE A TRAVERS UN SYSTEME DE COTATION 104

105 QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite) L'ORGANISATION DES AUDITS Les audits sont menés par l'unité Activités externées et l'unité Contrôle Qualité (contrôle commun dans un premier temps puis par l'unité Activités externées seule) Ils sont planifiés par les unités citées ci-dessus et proposés en Revue de Direction Le (ou les) responsable(s) de l'audit donne(ent) un avis d'audit au fournisseur de services. Sa réalisation est programmée sur plusieurs réunions Dans les 15 jours qui suivent l'audit, le responsable de l'audit établit un rapport de synthèse pour le fournisseur de services 105

106 QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite) LE TEST DE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES (TQF) BASE SUR LE TRIPTYQUE M (MANAGEMENT) - Q (QUALITE) - P (PERSONNEL) UTILISE LE CONCEPT F (FINANCIER) - T (TECHNIQUE) - S (STRATEGIE) 106

107 QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite) LE MQP ANALYSE LES RISQUES QUALITE SUR LES ITEMS SUIVANTS : Le management et les clients L'organisation L'engagement de la Direction La participation du personnel Les moyens généraux de vérification La maîtrise des processus et des procédés Les actions correctives et préventives La maîtrise des prestations L'environnement, la traçabilité, les flux et les enregistrements 107

108 QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite) LE FTS ANALYSE LES ATOUTS DU FOURNISSEUR DE SERVICES : La situation financière (F) du fournisseur de services est diagnostiquée en fonction d'une analyse par ratios sur la sécurité, la liquidité et la rentabilité de son système financier et/ou à travers le modèle de Collongues (PME-PMI) La capacité technique (T) mesure les performances du fournisseur de services sur ses équipements, ses machines et la qualification de son personnel La compétitivité stratégique (S) du fournisseur de services est analysée en fonction d'un questionnaire d'évaluation adapté. Il positionne l'entreprise sur une matrice degré d'attractivité x position concurrentielle 108

109 QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite) LE SYSTEME DE COTATION LE MQP EST BASE SUR UNE PONDERATION PAR POINTS DE DEMERITE : Disposition adaptée 0 point Disposition à la limite de l'acceptable 1 point Disposition inacceptable 2 points Disposition inexistante 3 points On obtient in fine le niveau de risque qualité du fournisseur de services : - Niveau A >= 85% 70%<= Niveau B < 85% - 50% <= Niveau C < 70% Niveau D < 50% LE FTS EST EVALUE SUR UNE CRITEROLOGIE DU TYPE FORT - MOYEN – FAIBLE 109

110 V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple : La CNP DECISION CNP FONCTION DU CROISEMENT DES CRITERES RISQUES QUALITE ET ATOUTS DU FOURNISSEUR DE SERVICES, REPRESENTES SUR UNE MATRICE DE DECISION RISQUES QUALITE INAPTE DILEMME APTE AVEC RESERVE APTE SANS RESERVE ATOUTS 110

111 LE CONTRAT DE SERVICE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES (CSQF)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP LE CONTRAT DE SERVICE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES (CSQF) POUR TRADUIRE LES ENGAGEMENTS PRIS ENTRE LA CNP ET SON FOURNISSEUR DE SERVICES ET MATERIALISER LEURS RELATIONS, UN CONTRAT DE SERVICE QUALITE EST ELABORE IL COMPREND : Les objectifs communs des deux contractants Les exigences CNP en matière de prestations attendues Les missions et la contribution du fournisseur de services La durée de validité et suivi du contrat de service 111

112 RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS DETERMINES EN FONCTION DE TROIS CRITERES LE RISQUE D'OCCURENCE D'UNE NON-CONFORMITE (Fort, faible, très faible) LA CONSEQUENCE DE LA NON-CONFORMITE (Critique, majeure, mineure) LE NIVEAU DE QUALIFICATION DU SOUS-TRAITANT (Apte sans réserve, apte avec réserve, dilemme, inapte) 112

113 RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS (suite)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS (suite) REPRESENTES IN FINE PAR UNE MATRICE DE DECISION Risques d'occurence Fort Faible Très faible [Apte avec réserve] [Apte sans réserve] Non-conformité [Inapte - Dilemme] Critique Contrôle unitaire Contrôle par prélévement Contrôle sporadique [Inapte] Contrôle unitaire puis contrôle par prélévement Majeure Contrôle par prélévement Contrôle sporadique [Apte avec réserve - Dilemme] Mineure Contrôle sporadique Contrôle sporadique Contrôle sporadique [Apte sans réserve] 113

114 RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS (suite)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS (suite) METHODE POUR LA CLASSIFICATION EN TROIS NIVEAUX DES CONSEQUENCES : Niveau critique : La non-qualité porte sur plusieurs caractéristiques du contrat de service qualité (délais, quantités, tri...) Niveau majeur : La non-qualité est telle qu'elle va entraîner des retours, des modifications, des pertes de délais. Niveau mineur : La non-qualité est sans incidence sur la production en cours. Les retouches sont faites en interne. 114

115 SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES OBJECTIFS : AGIR SUR LES INCIDENTS DETECTES EN RECEPTION - Pouvoir traiter la non-qualité et entreprendre des actions correctives avec le fournisseur de services ANALYSER LES PERFORMANCES DES FOURNISSEURS DE SERVICES A TRAVERS UNE FICHE D'EVALUATION ADAPTEE POUR : - Apprécier le niveau de qualité sur le plan du Contrat de service qualité - Inciter le fournisseur de services à progresser, même qualifié, c'est à dire à concevoir puis mettre en place les actions correctives adéquates - Remettre en cause la qualification CNP du fournisseur de services dans le cas ou l'audit de suivi montrerait des risques de défaillances qualité plus importants ou des atouts plus faibles 115

116 SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) AGIR SUR LES INCIDENTS DETECTES EN RECEPTION Dès qu'un incident est détecté par un contrôle à la réception, une action corrective - sous 24/48 h - est réclamée au fournisseur de services. Une fiche incident lui est imputée et fait l'objet d'une notification adressée au responsable ad hoc par télécopie. La fiche incident comprend : La nature de l'incident et les conséquences de la non-conformité Le niveau de qualification du fournisseur de services La date de non-conformité Le délai de réponse souhaité Les points de réactivité liés à l'incident... 116

117 ANALYSER LES PERFORMANCES A TRAVERS UNE FICHE D'EVALUATION
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) ANALYSER LES PERFORMANCES A TRAVERS UNE FICHE D'EVALUATION PRINCIPES : METTRE EN PLACE UN SYSTEME DE NOTATION DE SUIVI DES FOURNISSEURS DE SERVICES POUR : CREER UN VERITABLE OUTIL D'APPRECIATION DANS LE TEMPS DISPOSER D'UN SYSTEME AUSSI SIMPLE QUE POSSIBLE 117

118 CONFORMITE SPECIFICATIONS SURVEILLANCE INCIDENTS
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) FICHE D'EVALUATION RUBRIQUE NOTE POIDS PONDEREE COMMENTAIRES QUALITE REALISEE CONFORMITE SPECIFICATIONS SURVEILLANCE INCIDENTS 20 15 DELAIS RESPECT DES DELAIS 20 COMPORTEMENT REACTIVITE ACTIONS CORRECTIVES 20 15 POTENTIEL ATOUTS DU FOURNISSEUR DE SERVICES 10 NOTE / 100 118

119 SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) FONCTIONNEMENT DE LA FICHE D'EVALUATION Chaque item est noté de 0 (insatisfaisant) à 1 (satisfaisant) Si le fournisseur de services obtient moins de 70 points ou 0 point sur le critère "conformité spécifications", un audit de suivi - sur le modèle de l'audit de qualification - est effectué. La qualification peut être remise en cause en fonction des résultats obtenus La fiche d'évaluation est remplie en fonction des résultats donnés par les indicateurs de performances 119

120 SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) INDICATEURS QUALITE Indicateur sur la conformité aux spécifications Indicateur sur la surveillance des incidents 120

121 SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) INDICATEUR SUR LES DELAIS Indicateur sur les délais de traitement Indicateur sur les délais d'intervention 121

122 Réactivité insuffisante
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) INDICATEUR SUR LE COMPORTEMENT +20 points Réactivité efficace +0 point Réactivité normale -20 points Réactivité insuffisante 122

123 INDICATEUR SUR LE POTENTIEL
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) INDICATEUR SUR LE POTENTIEL S'ANALYSE EN FONCTION : DE LA COMPETITIVITE STRATEGIQUE DES RESSOURCES FINANCIERES DE L'ENTREPRISE DES CAPACITES TECHNIQUES DU SOUS-TRAITANT 123

124 INDICATEUR SYNTHETIQUE GLOBAL
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) INDICATEUR SYNTHETIQUE GLOBAL 124

125 QUESTIONNAIRE QUALITE ECO-ARC
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Exemple : La CNP QUESTIONNAIRE QUALITE ECO-ARC Questionnaire ECO-ARC 125

126 LA MAITRISE DES ACTIVITES : DEUX OBJECTIFS
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Le contrôle interne II. LE CONTRÔLE INTERNE LA MAITRISE DES ACTIVITES : DEUX OBJECTIFS S ’ASSURER - de la stricte application des textes. - de l ’application des procédures internes. - de la prévention et de la détection des : * erreurs humaines, * anomalies technologiques, * fraudes et autres malveillances. 126

127 QU’EST-CE QUE LE CONTRÔLE INTERNE ?
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Le contrôle interne II. LE CONTRÔLE INTERNE QU’EST-CE QUE LE CONTRÔLE INTERNE ? Dans une organisation, le Contrôle interne est une démarche de détermination et d’analyse des risques ayant pour objectif la maîtrise permanente des activités. 127

128 LES DEUX DEGRES DE CONTRÔLE INTERNE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Le contrôle interne II. LE CONTRÔLE INTERNE LES DEUX DEGRES DE CONTRÔLE INTERNE Contrôle de 1er degré : contrôle interne Contrôle de 2ème degré: audit 128

129 QU’EST-CE QU’UN RISQUE ?
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Le contrôle interne II. LE CONTRÔLE INTERNE QU’EST-CE QU’UN RISQUE ? Un risque est un événement éventuel dont la survenue réelle est susceptible de provoquer un dommage non négligeable sur l’organisation. 129

130 Les trois niveaux de Risques
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Le contrôle interne II. LE CONTRÔLE INTERNE Les trois niveaux de Risques Risque majeur Probabilité faible Risque de Non-qualité Gravité forte Probabilité moyenne Probabilité forte Gravité moyenne Risque courant Gravité faible 130

131 GESTION DES RESPONSABILITES
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Le contrôle interne II. LE CONTRÔLE INTERNE LA HIERARCHISATION DES RISQUES 4 Dir. R.M*. GESTION DES RISQUES  =  GESTION DES RESPONSABILITES Cadres 3 Agent de maîtrise R.C*. 2 1 R.n Q*. Agents RM : risque majeur / RC : risque courant / RnQ : risque de non qualité Échelle de Gravité 131

132 LES TROIS CRITERES D’ANALYSE DES RISQUES
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Le contrôle interne II. LE CONTRÔLE INTERNE LES TROIS CRITERES D’ANALYSE DES RISQUES DISPONIBILITE : j’ai dans les délais attendus. INTEGRITE : c’est juste, complet, authentique et exhaustif. CONFIDENTIALITE : notion de secret professionnel en fonction de l’activité. 132

133 PROGRAMME DE TRAVAIL AVEC LE FOURNISSEUR
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Le contrôle interne II. LE CONTRÔLE INTERNE PROGRAMME DE TRAVAIL AVEC LE FOURNISSEUR Entretien avec le fournisseur, visite de l’entreprise et présentation de la démarche Exercices de créativité par petits groupes, et par activité, Questionnaires de Contrôle Interne Restitution à l’équipe de Direction. 133

134 LES DOCUMENTS DE CONTRÔLE INTERNE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Le contrôle interne II. LE CONTRÔLE INTERNE LES DOCUMENTS DE CONTRÔLE INTERNE LE REFERENTIEL (fournisseur ou acheteur) LES PROCEDURES LES NORMES DE LA PROFESSION 134

135 LES OUTILS DE CONTRÔLE INTERNE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Le contrôle interne II. LE CONTRÔLE INTERNE LES OUTILS DE CONTRÔLE INTERNE LES QUESTIONNAIRES : QCI LA REPRESENTATION GRAPHIQUE DE LA VULNERABILITE DU FOURNISSEUR LE PROGRAMME D ’ACTIONS DES ANNEES PRECEDENTES 135

136 Exemple de cartographie des risques
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Le contrôle interne II. LE CONTRÔLE INTERNE Exemple de cartographie des risques 136

137 Procédures opérationnelles de contrôle
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Le contrôle interne II. LE CONTRÔLE INTERNE Procédures opérationnelles de contrôle PCD Procédure de Contrôle Directement attachée à une activité sensible PDA Procédure D’Audit (quelle périodicité, quel calcul d’échantillon, etc.) PDC Procédure De Confidentialité (relative à l’activité considérée et non aux objets qu’elle utilise) PDD Procédure De Détection (soit de confirmation d’une menace, soit de début de sinistre) PDM Procédure Dégradée Manuelle (ou avec des automates de substitution) PDP Procédures De Prévention (vérification périodique des dispositifs de sécurité déjà en place) PDR Procédures De Rétablissement à la situation normale PDT Procédure De Test périodique d’une PDM 137

138 Contrôle Interne / Qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS Le contrôle interne II. LE CONTRÔLE INTERNE Contrôle Interne / Qualité LE CONTRÔLE INTERNE ENGLOBE LES PREOCCUPATIONS QUALITE EN JUSTIFIANT DE PRENDRE AUSSI EN COMPTE (PAR LEURS ENJEUX) LES RISQUES DE NON QUALITE LE CONTRÔLE INTERNE EST UN INSTRUMENT DE MAITRISE GLOBALE DU FONCTIONNEMENT DES ACTIVITES LA QUALITE EST UN INSTRUMENT DE RESOLUTION DE PROBLEMES 138

139 III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE GESTION DU FINANCEMENT ACTIFS FIXES CAPITAUX PROPRES ACTIFS CIRCULANT DLMT GESTION DES INVESTISSEMENTS FONDS DE ROULEMENT DCT GESTION DU FONDS DE ROULEMENT 139

140 III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE D’un point de vue financier, l’entreprise doit être considérée comme l’investissement des actionnaires L’objectif est d’améliorer la rentabilité de cet investissement et/ou en réduire le risque 140

141 III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE L’analyse financière doit porter sur le tryptique : RENTABILITE DEVELOPPEMENT (investissement, financement) RISQUE (insolvabilité, illiquidité) 141

142 III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Comment conduire une analyse financière Deux préalables : D’ABORD BIEN COMPRENDRE L’ACTIVITE DU FOURNISSEUR Les produits Les marchés Le processus de fabrication Le réseau de dsitribution Les hommes ET LES CHOIX COMPTABLES EFFECTUES PAR LE FOURNISSEUR Rapport des commissaires aux comptes et des auditeurs Principes comptables Techniques de consolidation Survaleur, marque… Provisions Stocks Filiales non consolidées… 142

143 III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Un plan en quatre étapes LA CREATION DE RICHESSE L’analyse des marges et des activités : Structure Effet ciseau Effet point mort NECESSITE DES INVESTISSEMENTS Besoin en fonds de roulement Actifs immobilisés QUI DOIVENT ETRE FINANCES Les flux de trésorerie Les risques de liquidité ET ETRE SUFFISAMMENT RENTABLES Analyse des rentabilités économiques et des capitaux propres : effet de levier Analyse des différentes rentabilités et des taux exigés par les actionnaires 143

144 III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Les instruments d’une analyse financière 1 – L’approche globale (SIG : MB, VA, EBE, REX, RN) 2 – L’approche relative : analyse des ratios 3 – L’approche différentielle ou approche par les flux : DCF, ETE, tableau de financement… 144

145 III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE L’analyse des marges (approche globale) Elle s’attache à calculer des taux de variation pour les principaux produits et les principales charges et à étudier leurs évolutions respectives, bref à expliquer l’évolution relative des différents niveaux de marge Analyse des soldes intermédiaires de gestion La marge commerciale La production de l’exercice La marge brute La valeur ajoutée L’excédent brut d’exploitation Le résultat d’exploitation Le résultat courant avant impôt Le résultat exceptionnel Le résultat net 145

146 III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Analyse de l’effet ciseau Evolution des charges et des produits Analyse des points morts Le point mort opérationnel qui est fonction des frais fixes et des frais variables de production, caractérisant la stabilité du résultat d’exploitation Le point mort financier qui tient compte de la rémunération exigée par les actionnaires et les prêteurs de l’entreprise Le point mort total qui tient compte de la rémunération exigée par les actionnaires de l’entreprise 146

147 TABLEAU DU POINT MORT V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
L’évaluation économique Chiffre d’affaires CA Coûts fixes opérationnels CF Coûts fixes financiers Cfi Coûts variables CV Marge sur coûts variables en % du CA = 1232 400 - 6 616 50 % 1318 442 684 48.1 % 1513 500 792 47.7 % 1517 4 785 48.3 % Point mort opérationnel : CAop = 800 919 1048 1035 Position de l’entreprise par rapport au point mort opérationnel en % : + 54 % + 43 % + 44% + 47 % Point mort financier : CAof = 788 906 1043 financier : + 56 % + 45 % + 44 % Point mort total : CA ot = 1038 1214 1377 1380 Position de l’entreprise par rapport au point mort total : + 19 % + 9 % + 10 % PERIODES 1998 1999 2000 2001 CA - CV CA CF m CA CAop (CF + Cfi) m CA CAof CF + Cfi + Kcp X CP / (1– IS) m CA CAot - 1 147

148 La rentabilité III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Résultat dégagé
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE La rentabilité La rentabilité est le rapport entre un investissement initial et le résultat dégagé par cet investissement Résultat dégagé Taux de rentabilité = Io initial C’est un rapport entre 1 flux (C/R) et 1 stock (bilan) 148

149 Les différents composants de la rentabilité d’une entreprise
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Les différents composants de la rentabilité d’une entreprise PRODUCTIVITE Bilan ACTIF PASSIF Productivité des facteurs de production : Activité Consommations ou Productivité des moyens économiques : Actifs Productivité des moyens économiques Moyens économiques CHARGES PRODUITS Consommations ACTIVITE (production ou chiffre d’affaires) Compte de résultat Productivité des facteurs de production 149

150 Les différents composants de la rentabilité d’une entreprise (suite)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Les différents composants de la rentabilité d’une entreprise (suite) RENTABILITE Rentabilité économiques ACTIF PASSIF Moyens financiers CHARGES PRODUITS VENTES R commerciale fiancières Rentabilité commerciale : Ventes Résultat Rentabilité économique : Moyens économiques Rentabilité financière : financiers 150

151 La rentabilité économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE La rentabilité économique rentabilité des investissements, ou rentabilité métier indépendante du mode de financement calculé hors frais financiers La rentabilité financière rentabilité pour l’actionnaire dépend du mode de financement : fait jouer l’effet de levier La rentabilité commerciale dépend de l’activité de l’entreprise s’exprime en fonction du chiffre d’affaires 151

152 La rentabilité d’exploitation (ou économique)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE La rentabilité d’exploitation (ou économique) OBJECTIF : on cherche à déterminer combien 100 € d’activité génère de résultat. Une chaîne de ratios : R actif R CA CA actif = X RE = RC X productivité des moyens économiques = marge rotation de d’exploitation l’actif X 152

153 Plus clairement III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Plus clairement R/CA = exprime ce que 100 € de CA génère de résultat. CA/Actif = exprime ce que 100 € de capitaux engagés ont généré de CA (1 € actif pour réaliser 3 € de CA) CARREFOUR 12 % = 2.5 % X 4,8 BOUYGUES 12 % = 24 % X 0.5 153

154 La rentabilité financière
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE La rentabilité financière OBJECTIF : intéressent les investisseurs et les actionnaires pour investir dans une entreprise. Résultat Capitaux propres R Actif = X Passif Rentabilité financière économique coefficient d’endettement OU ENCORE : Résultat Capitaux propres = X CA Actif Rentabilité actif Passif coefficient d’endettement R commerciale 154

155 La structure financière (ou l’analyse des risques
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE La structure financière (ou l’analyse des risques de l’entreprise) Recherche de l’équilibre de l’entreprise par l’analyse du fonds de roulement Capitaux propres + DLT > 1,2 Immobilisations nettes Recherche de l’endettement (la solvabilité) Capitaux propres < 0,35 – 0,20 > Total du passif Dettes financières [ 0,7 – 1,3 ] = coefficient de levier (Gearing) 155

156 L’analyse de la trésorerie
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE L’analyse de la trésorerie T = FR - BFR Avec FR = capitaux permanents – immobilisations nettes BFR = actif circulant – dettes d’exploitation 156

157 Typologie des crises de trésorerie
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Typologie des crises de trésorerie 3 crises provenant du BFR 2 crises provenant du FR Cas 1 : crise de croissance FR BFR T < 0 T > 0 Temps Argent évolution du CA effet d’un emprunt ML 157

158 III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Cas 2 : crise de gestion FR BFR T < 0 T > 0 Temps Argent évolution du CA Cas 3 : mauvaise politique financière FR BFR T < 0 T > 0 Temps Argent évolution du CA 158

159 III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS III. L’EVALUATION ECONOMIQUE L’évaluation économique Cas 4: crise de rentabilité FR BFR T < 0 T > 0 Temps Argent évolution du CA Cas 5 : Baisse d’activité FR BFR T < 0 T > 0 Temps Argent évolution du CA 159

160 Evaluation du BFR nominatif
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Evaluation du BFR nominatif Permet la comparaison entre fournisseurs du financement du cycle d’exploitation en jour de chiffre d’affaires BFRn = K (coefficient structure) X délais d’écoulement actif et passif 160

161 Les stocks III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Achat HT = 0.6 CA HT
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Les stocks Si la durée normale de rotation des stocks est de 55 jours et si le CA HT est de 200 pour des achats (HT) de 120. Le coefficient de structure applicable à la rotation des stocks Achat HT = 0.6 CA HT Le stock représente alors 55 X 0,6 = 33 jours de CA HT 161

162 Les créances clients III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Les créances clients Si l’entreprise consent à ses clients un crédit de 50 jours en moyenne. L’entreprise, d’autre part, est assujettie à la TVA au taux de 20 % (aucune vente HT). Le coefficient de structure est de : CA TTC = 1,2 CA HT et les créances clients représentent : 50 X 1,2 = 60 jours de CA HT 162

163 Le crédit fournisseur III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Le crédit fournisseur L’entreprise bénéficie de la part de ses fournisseurs un crédit moyen de 90 jours. Admettre que tous ses achats supportent la TVA au taux de 20 %. Le coefficient de structure est égale à : Achat TTC = Vente HT Achat HT X incidence TVA 120 X 1,2 200 0,72 Le crédit fournisseur représente donc : 50 X 0,72 = 64,8 jours de CA HT 163

164 V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Le scoring La Banque de France à partir d’un échantillon d’entreprise ayant déposé leur bilan, élabore une formule de scoring permettant de porter un jugement sur le risque de défaillance à un horizon de trois ans. 164

165 III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Le scoring de Conan Holder Avec EBE Endettement global R1 = K permanents Total de l’actif (bilan) R2 = Stock + avances + disponibilités Total actif (bilan) R3 = Frais financier CA R4 = Frais personnel VA R5 = 165

166 S/S = Ratio de structure F/F = Marge F/S = rentabilité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Les ratios Bilan = un stock (S) C/R = Un flux (F) S/S = Ratio de structure F/F = Marge F/S = rentabilité S/F = efficacité Marge/rentabilité = profitabilité 166

167 ANALYSE PAR LES RATIOS (suite)
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE ANALYSE PAR LES RATIOS (suite) (Tableau EXCEL) 167

168 Qu’est-ce que le profit ?
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS L’évaluation économique III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Qu’est-ce que le profit ? Chiffre d’affaires recettes Achats coûts des entrées Autres charges coûts des services divers Charges de personnel coût du travail Charges financières coût des dettes Amortissements coût des immobilisations BENEFICE D’EXPLOITATION Impôts coût de l’Etat BENEFICE NET Dividendes Coût du capital social Réserves Coût de l’avenir RESTE 0 Il n’y a pas de profit mais seulement des coûts nécessaires à la vie de l’entreprise 168

169 VI. CONTRAT DE SERVICE ET SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
169

170 I. Un contrat de service, pourquoi faire ?
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service I. Un contrat de service, pourquoi faire ? Un constat : La satisfaction de son client n’est pas toujours la priorité d’un fournisseurs. Dans le cadre d’un partenariat ou d’une collaboration ponctuelle, l’acheteur à tout intérêt à utiliser l’outil de contrat de service pour ne pas avoir de mauvaise surprise en Q/C/D/P. Son objectif : Décloisonner : formaliser par un processus de négociation, ce que chacun attend de l’autre, et résoudre en commun les dysfonctionnements. Le contrat de service permet de mieux connaîtreles besoins de l’acheteur comme les capacités du fournisseur. 170

171 VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
Son objectif (suite) : Responsabiliser : La démarche s’appuie sur la responsabilisation de chacun à tous les niveaux. Le contrat de service est donc un outil de management puisqu’il fait appel à l’ensemble des compétences nécessaires à la conformité des prestations Objectiver : Le contrat de service objective les rapports client-fournisseur par la formalisation des processus de production, des circuits d’information. Il est signé entre les deux parties. 171

172 Par qui elle est fournie
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service II. Qu’est-ce qu’un contrat de service ? Le contrat de service est un document formel qui traduit l’engagement de deux parties. Il matérialise les relations entre un acheteur (client) et un fournisseur. On peut définir : Côté client A qui elle est destinée Ses caractéristiques La prestation finale Côté Fournisseur Par qui elle est fournie Ses caractéristiques La prestation fournie Les caractéristiques des produits/services sont négociées puis adoptées par chacune des parties en présence 172

173 III. Comment élaborer un contrat de service ?
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service III. Comment élaborer un contrat de service ? Le contrat de service est un exercice exigeant, que le processus soit simple ou complexe. Il implique un travail important entre le client et le fournisseur. Souvent plusieurs groupes de travail sont mis en place entre les deux futurs partenaires pour répondre avec attention et vigilance sur les termes des prestations. 173

174 IV. Les étapes d’un contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service IV. Les étapes d’un contrat de service ETAPES AVEC QUI DANS QUEL BUT Un groupe de travail comprenant : Des représentants de l’entreprise acheteuse Du fournisseur Co-développement, partenariat spécifique, sous-traitance… 1 Etudier la faisabilité et lancer le projet Formaliser les attentes et les besoins de l’entreprise acheteuse Analyser les prestations Dresser la liste des prestations fournies et à fournir Analyser les prestations et leurs caractéristiques Le groupe de travail 2 Associer un indicateur à chaque facteur sensible de la prestation Rassembler les indicateurs dans un tableau de bord 3 Définir les indicateurs de mesure Le groupe de travail Le responsable achat et le responsable de production fournisseur 174

175 IV. Les étapes d’un contrat de service (suite)
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service IV. Les étapes d’un contrat de service (suite) ETAPES AVEC QUI DANS QUEL BUT Le groupe de travail et les entreprises respectives sur une période donnée Valider la fiabilité et le réalisme des prestations négociées Tester le contrat de service 4 Introduire des modifications en fonction de l’évolution de l’environnement Effectuer des bilans périodiques (cf partie audit fournisseur) Les responsables client et fournisseurs en charge de l’application dudit contrat de service 5 Assurer le suivi du contrat 175

176 V. Que mettre dans un contrat de service ?
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service V. Que mettre dans un contrat de service ? Objet du contrat : Mentionner les raisons qui ont présidé à l’élaboration du contrat Quels sont les produits/services, clients et fournisseurs concernés Besoins et attentes de l’entreprise acheteuse En termes de résultats ou d’effets attendus Vocation/missions du fournisseur Il s’agit des missions initiales du fournisseur avant l’engagement Engagements réciproques Du fournisseur répondant aux besoins de l’acheteur (caractéristiques de la prestation garantie) De l’acheteur sur les points pouvant faciliter le travail du fournisseur Limites et conditions de garantie des prestations 176

177 V. Que mettre dans un contrat de service ? (suite)
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service V. Que mettre dans un contrat de service ? (suite) Indicateurs chiffrés : y compris manière de les quantifier : périodicité des relevés, responsables des relevés… Durée de validité de la convention : Fréquence et modes de renouvellement ou de révision des caractéristiques de la prestation Suivi du contrat : Décrire la façon dont le contrat sera suivi : fréquence, méthode, communication des résultats… Date et signatures : Formalisation des engagements 177

178 Un constat : trop de réclamations clients et de mécontentements
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VI. Exemple : sous-traitance de produits d’assurance avec un réseau bancassurance Objet Dans la cadre de sa réorganisation un service clientèle d’une grande compagnie d’assurance a souhaité renforcer ses liens avec son sous-traitant spécifique pour qu’il contribue à rendre une prestation de meilleure qualité. Un constat : trop de réclamations clients et de mécontentements Les objectifs communs : Renforcer la qualité des traitements des dossiers réclamations client (en partie sous-traitée au fournisseur) Informer le service clientèle (assureur) chaque fois qu’un traitement nécessite une communication particulière 178

179 Attentes du service clientèle (vis à vis de son fournisseur)
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VI. Exemple : sous-traitance de produits d’assurance avec un réseau bancassurance Attentes du service clientèle (vis à vis de son fournisseur) Dossiers de réclamations complets : fiche de réclamation, fiche de pré-analyse, pièces justificatives, accusé de réception Supports normalisés et informatisés (logiciel de traitement) Saisie en temps réel Pré-analyse systématique des dossiers Envoi des dossiers à J+2 Missions du fournisseurs, le réseau bancassurance Collecte des informations client Saisie différée Pré-analyse des dossiers à la demande 179

180 Engagements du Bancassureur
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VI. Exemple : sous-traitance de produits d’assurance avec un réseau bancassurance Engagements du Bancassureur Collecte et saisie en temps réel des réclamations Informatisation de la procédure de saisie Pré-analyse systématique Envoi des dossiers dans un délai de 2 jours Engagements du Service clientèle de l’assureur Information du bancassureur sur le suites données Mise à disposition d’une banque de données sur les réclamations Assistance dans la mise en place de la nouvelle procédure 180

181 Indicateurs de suivi de la performance fournisseur
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VI. Exemple : sous-traitance de produits d’assurance avec un réseau bancassurance Indicateurs de suivi de la performance fournisseur Nombre de jours de retard dans la transmission des dossiers Nombre de pièces manquantes par dossiers transmis Durée de validité et suivi du contrat Le présent contrat est conclu pour une durée de trois ans. Un bilan sera effectué à la fin de l’année. Les modifications ou aménagements au terme de cette période et les amendements ultérieurs se feront après concertation des deux parties et donneront lieu à la rédaction d’une mise à jour. 181

182 VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR Cette étape est essentielle, elle conditionne la réussite du futur contrat Analyser les besoins du client Définir les couples produits/clients Objectif : obtenir l’expression des attentes du ou des clients par les représentants des clients participant au groupe de travail (cf grille d’analyse ci-après) 182

183 VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) PRODUIT REALISE CLIENTS CARACTERISTIQUES DES ATENTES Sortie J+2 Supports normalisés Dossiers complets : fiche réclamation fiche pré-analyse pièces justificatives fiche de suivi copie accusé de réception Dossier réclamation client Service clientèle Centralisation service clientèle Pré-analyse par les chargés de clientèle Enregistrements sur logiciel de traitement Direction services aux assurés 183

184 Pondérer et hiérarchiser les attentes
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) Pondérer et hiérarchiser les attentes En fonction de la liste des attentes réalisé par, le groupe de travail, le client donne un poids de 1 à 10 en fonction de l’importance qu’il accorde à l’attente exprimée, indépendamment de la manière dont ce besoin est satisfait. C’est l’occasion pour le fournisseur de comprendre le plus justement possible le besoins de son client. 184

185 VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) ATTENTES CLIENTS PONDERATION MOYENNE DES PONDERATIONS COMMENTAIRES C1 C2 Supports normalisés 9 5 7 7 5 Dossiers complets 6 9 9 Délai J+2 9 7 9 8 Réception/centralisation service clientèle 8 8 8 Pré-analyse par chargés de clientèle 9 5 7 Traitement logiciel 185

186 Analyser les défaillances de satisfaction
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) Analyser les défaillances de satisfaction A partir de la liste des attentes, le client exprime son degré de satisfaction par rapport à ce qui se fait actuellement. Une nouvelle fois ce travail doit se faire avec le fournisseur pour qu’il perçoive ce qui gêne son client. Il ne s’agit pas pour lui de chercher une quelconque justification mais d’objectiver l’opinion de son client et de l’éclairer sur les défaillances constatées. 186

187 VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) ATTENTES CLIENTS ECART DE SATISFACTION ECART MOYEN PONDERATION MOYENNE DES ATTENTES HIERARCHIE DES ATTENTES C1 C2 Supports normalisés 9 6 7,5 7 53 4 3 Dossiers complets 3,5 6 21 9 8 Délai J+2 8,5 9 77 6 8 7 8 56 Réception/centralisation service clientèle 8 7 7,5 8 60 Pré-analyse par chargés de clientèle 8 5 6,5 7 46 Traitement logiciel 187

188 Commentaires sur les résultats
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) Commentaires sur les résultats L’écart entre les attentes et les réalisations est estimé sur une échelle de 0 à Plus l’écart est important, plus l’échelle sera élevée. Procéder ensuite à la hiérarchisation des problèmes à traiter en multipliant le poids de l’attente par le niveau de l’écart de satisfaction. On obtient une note de 0 à 100. Plus la note est élevée, plus l’attente est importante et moins elle est satisfaite : plus il est alors urgent de traiter le problème. 188

189 ATTENTES CLIENTS HIERARCHISES
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) On obtient donc la liste hiérarchisée des attentes client ATTENTES CLIENTS HIERARCHISES CLIENTS 77 Délai J+2 60 Pré-analyse 56 Centraliser 53 Supports normalisés Traitement logiciel 46 Dossiers complets 21 189

190 Définir les caractéristiques cibles
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) Définir les caractéristiques cibles A partir de cette nouvelle liste, le groupe de travail discute de la plus ou moins bonne faisabilité de la réduction des écarts et définit les caractéristiques (ou spécifications) cibles les plus réalistes qui doivent être atteintes à l’horizon de 6 à 12 mois Une fois arrêtés par le groupe, ces caractéristiques cibles sont proposées aux responsables Fournisseurs et Clients qui les entérinent ou les affinent avec le groupe 190

191 Analyser le couple fournisseur/produit
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) Analyser le couple fournisseur/produit Définir le fournisseur et ses besoins Objectif : dresser la liste des produits/prestations entrant dans le processus, des fournisseurs correspondants et des caractéristiques actuelles des produits fournis 191

192 VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
PRODUITS FOURNISSEUR CARACTERISTIQUES Saisie de J+1 à J+ 3 Pré-analyse à la demande Dossier libre Transmission J+8 Information collectées Dossiers manuscrits Fiches de transmission Réseau de chargés de clientèle 192

193 Description du processus interne
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service Description du processus interne Acteurs du processus Chargés de clientèle Responsable réseau Service de clientèle Direction Opérations Collecte réclamations Pré-analyse Demande de pièces justificatives Constitution dossier Validation/responsable réseau Transmission 193

194 Normes intermédiaires
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service Fixation des normes sur l’ensemble du processus Opérations Moyens homme Moyens matériel Normes intermédiaires Collecte réclamations Réseau chargés de clientèle Enregistrement en temps réel Chargés de clientèle - logiciel traitement Saisie en temps réel Saisie des données Pré-analyse Base de données - réclamations J+1 12h00 Demande pièces jointes Temps réel ou J+1 Constitution dossiers réclamations Dossier normalisé - procédure J+2 avant 12h00 Validation responsable réseau J+2 avant 15h00 Fax J+2 avant 18h00 Transmission service clientèle Clé d’accès de la disquette J+2 Fax, clé d’accès Transmission Direction 194

195 Analyser les écarts aux normes intermédiaires
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service Analyser les écarts aux normes intermédiaires Ecarts de non-conformité Dysfonctionnements Causes possibles Dossier incomplet Saisie partielle Absence de pré-analyse Absence de PJ Absence de logiciel de traitement Non consultation de la base de données Retard de courrier – demande tardive Absence de procédures de collecte et d’enregistrement Pas de modèle type Non disponibilité des procédures Absence de support normalisé Supports non diffusés Retard de transmission Saisie différée Absence de logiciel sur le poste Pré-analyse tardive Dossier incomplet Non utilisation du logiciel – pannes informatiques Adaptation poste detravail Saturation banque de données 195

196 VIII. Définir les indicateurs de mesure
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VIII. Définir les indicateurs de mesure Choisir les indicateurs Le groupe recherche tous les indicateurs possibles. L’indicateur est un outil objectif, précis et fédérateur. Il permet : d’évaluer une situation de départ (satisfaction du client, coût de la non-qualité…) de suivre d’une manière objective et concrète l’évolution des actions engagées 196

197 VIII. Définir les indicateurs de mesure
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VIII. Définir les indicateurs de mesure Quelles sont les caractéristiques de ces indicateurs ? L’indicateur doit être : simple : un indicateur doit être facile à mettre en place pertinent : un indicateur doit décrire complètement la défaillance constatée acceptable : un indicateur doit être reconnu par toutes les parties au contrat. Il doit comporter des règles explicites qui permettent l’exécution de la mesure et la vérification. fiable : un indicateur doit être capable de retrouver les mêmes données, pour reproduire la même valeur de mesure à des échéances différentes. 197

198 VIII. Définir les indicateurs de mesure
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VIII. Définir les indicateurs de mesure Que mesure ces indicateurs ? un nombre ex: le volume de dossiers traités un délai ex : la durée de dépassement du temps prévu pour traiter un dossier un montant ex : le surcoût d’une opération un rapport ex : une moyenne, un écart type 198

199 VIII. Définir les indicateurs de mesure
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VIII. Définir les indicateurs de mesure Comment décliner les indicateurs ? Les indicateurs du contrat de service peuvent se décliner par rapport à trois niveaux de satisfaction des attentes du client interne : dans la perception qu’à votre client du fournisseur dans chaque prestation fournie par le fournisseur : adéquation de la prestation aux besoins du client dans la réalisation et le suivi de la prestation : adéquation des engagements pris à la prestation fournie 199

200 VIII. Définir les indicateurs de mesure
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VIII. Définir les indicateurs de mesure Quels sont les différents types d’indicateurs du CS ? Les indicateurs de satisfaction : - Mesure la satisfaction du client vis à vis d’une prestation : l’indicateur retenue mesurera l’écart entre l’objectif négocié et l’engagement présent du service vis-à-vis de son client. Mesure de la satisfaction globale du client : l’indicateur retenu mesurera l’écart entre l’image que le client se fait du service et les objectifs « qualité de service » qu’il s’est donné. Dans notre exemple : La compétence, l’adaptation des produits ou des prestations, l’information délivrée, l’accueil téléphonique ou physique, les services externes 200

201 VIII. Définir les indicateurs de mesure
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VIII. Définir les indicateurs de mesure Quels sont les différents types d’indicateurs du CS ? Les indicateurs de conformité : Il mesure l’écart entre l’engagement pris et le respect réel de cet engagement Exemple : Prestation : transmission des dossiers réclamations dans les délais Indicateur de conformité : nombre de fois où les délais prévus ne sont pas respectés 201

202 VIII. Définir les indicateurs de mesure
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Contrat de service VIII. Définir les indicateurs de mesure Quels sont les différents types d’indicateurs du CS ? Les indicateurs de management : Il mesure l’écart entre l’objectif négocié pour les actions traitées et la situation réelle de management constatée. On vérifie ici la capacité managériale du fournisseur. Exemple : Outils utilisés, organisation du réseau, communication et information, procédures mises en place… 202

203 LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE Contrôle et contrôleur La démarche de contrôle est une dimension de l’activité de tout manager. Le contrôleur facilite la démarche de contrôle. Il n’en est pas « prioritaire » 203

204 Le pilotage de la performance (suite)
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs Le pilotage de la performance (suite) Contrôler signifie piloter la performance recherchée par l’entreprise. Une démarche de contrôle suppose donc une réflexion préalable sur la nature des bénéficiaires de cette performance d’ensemble, ainsi que le choix d’un système de mesure adéquat. Consiste à optimiser le couple valeur/coût. 204

205 Le processus de contrôle
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs Le processus de contrôle Planification Choix des objectifs Adaptation des moyens révision des objectifs (boucle d’apprentissage) Action décisions corrections (boucle de Régularisation) Suivi des réalisations 205

206 Les deux dimensions du contrôle
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs Les deux dimensions du contrôle Hiérarchie Rendu compte = REPORTING Auto contrôle = PILOTAGE OPERATIONNEL Centre de responsabilité 206

207 4. Mesurer et modéliser la performance
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs 4. Mesurer et modéliser la performance Performance Variables d’actions effets causes Le système d’indicateur de gestion doit refléter à la fois la performance globale, les performances intermédiaires et les variables d’actions choisies 207

208 LA MESURE DE LA PERFORMANCE : les principaux modèles
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs LA MESURE DE LA PERFORMANCE : les principaux modèles Le système de reporting Le reporting de gestion, qui entretien des liens avec le reporting comptable tout en s’en démarquant, constitue l’outil traditionnel de mesure des performances au sein des entreprises. Sa forme la plus courante est le reporting financier. 208

209 Le tableau de bord à la française
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs Le tableau de bord à la française Vers la fin des années 80, le besoin d’élargissement de la mesure de la performance, de la recherche d’une modélisation plus pausée et plus pertinente, de la nécessité afin de repenser la décentralisation du processus de pilotage abouti à la méthodologie OVAR. 209

210 L’approche américaine : le Balanced Scorecard
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs L’approche américaine : le Balanced Scorecard L’objectif est d’offrir une vision équilibrée (balanced) de la performance. Résultats financiers «Que faut-il apporter aux actionnaires » Processus internes «Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients» Clients «Que faut-il apporter aux clients » Vision et stratégie Apprentissage organisationnel «Comment piloter le changement Et l’amélioration » 210

211 Vers une nouvelle approche (le modèle d’Atkinson 1997)
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs Vers une nouvelle approche (le modèle d’Atkinson 1997) Les parties prenantes d’environnement (shareholders) Les parties prenantes aux processus clés de l’entreprise (employés, fournisseurs, management) Les indicateurs finaux (objectifs finaux) Les indicateurs secondaires (objectifs intermédiaires) 211

212 Indicateurs primaires Indicateurs secondaires
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs Partie prenante Indicateurs primaires Indicateurs secondaires Actionnaires retour sur Fonds Propres croissance des revenus croissance des ventes productivité ratio de capital ratio de liquidité ratio de qualité des actifs Clients satisfaction des clients qualité de service résultats d’enquête de satisfaction clientèle par produit/marché taux d’erreur taux de service (prenant en compte les horaires d’ouverture par rapport à la concurrence) Personnel implication du personnel compétence du personnel productivité du personnel résultats enquêtes sociales résultats enquêtes clientèles ratio de productivité : coûts de personnel/revenus Communauté Image publique résultats enquêtes d’image 212

213 Le modèle EFQM : 8 principes fondamentaux
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs Le modèle EFQM : 8 principes fondamentaux Orientation Résultats : satisfaction de toutes les parties prenantes Orientation Client : arbitre final Leadership et constance de la Vision : clarté et cohérence Management par les processus et par les faits Développement et implication du personnel Processus continu d ’innovation et d ’amélioration Développement du Partenariat : rapports « gagnant-gagnant » Responsabilité à l ’égard de la Collectivité : l ’intérêt à long terme 213

214 LE MODELE INVITE A PRECISER DES QUESTIONS ESSENTIELLES
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs LE MODELE INVITE A PRECISER DES QUESTIONS ESSENTIELLES La MISSION ou raison d’être de l’organisation La VISION , ce que l’entreprise veut être dans 5, 10, 15 ans QUI est concerné par les activités de l’entreprise ? les Clients, les Actionnaires, mais aussi : le Personnel, la Société Les principales ATTENTES des parties prenantes : notamment celles des CLIENTS (ou mieux des segments de clients) ? Les PERFORMANCES mesurées. Les indicateurs sont ils pertinents ? Existe-t-il des OBJECTIFS ANNUELS d’amélioration ? Dispose-t-on de COMPARAISONS avec les meilleurs ? 214

215 L’ESSENTIEL DU MODELE EFQM
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs L’ESSENTIEL DU MODELE EFQM Les Hommes Les Processus Les Résultats Réaliser de bons résultats grâce à l’engagement de toutes les femmes et de tous les hommes dans l’amélioration systématique des processus dans lesquels ils sont impliqués 215

216 LA LOGIQUE DU MODELE EFQM
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs LA LOGIQUE DU MODELE EFQM Déterminer les RESULTATS attendus Planifier et développer les APPROCHES Effectuer la REVUE des approches et de leur déploiement PLAN DO ACT CHECK DEPLOYER les approches 216

217 STRUCTURE DU MODELE EFQM
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs STRUCTURE DU MODELE EFQM 5 critères “Facteurs” 4 critères“Résultats” 217

218 Le QUOI Le COMMENT QUI DECRIVENT
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs QUI DECRIVENT Le QUOI Le COMMENT 218

219 Tous ceux qui ont un intérêt financier
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs les Clients le Personnel la Collectivité Tous ceux qui ont un intérêt financier Les 4 critères Résultats décrivent le QUOI ou les résultats à atteindre pour toutes les parties prenantes de l’organisation 219

220 Processus opérationnels Processus managériaux
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs Les 5 critères Facteurs décrivent COMMENT l’organisation obtient ses résultats Par 3 types de processus Processus supports Processus opérationnels Processus managériaux 220

221 7 3 9 1 Personnel 5 Leader- ship 2 6 4 8 LES 9 CRITERES DU MODELE EFQM
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS LES 9 CRITERES DU MODELE EFQM Suivi de la performance fournisseurs 7 3 9 1 Personnel Résultats pour le personnel 5 Résultats des perfor- mances clés Leader- ship 2 6 Politique Stratégie Processus Résultats pour les clients 4 8 Résultats pour la collectivité Partenariats Ressources 221

222 LES 9 CRITERES DU MODELE EFQM
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS LES 9 CRITERES DU MODELE EFQM Suivi de la performance fournisseurs 222

223 L’Executive Scorecard
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs L’Executive Scorecard Permet de fédérer un ensemble de microsystèmes d’information existant préalablement dans l’entreprise - Système d’Information Risk Management (SIRM) - Système de reporting Value Based Management (SVBM) - Système de reporting Activity Based Management (SABM) - Système d’Information Marketing (SIM) - Système de Reporting Financier (SRF) - Système de Tableau de Bord Prospectif (STBP) 223

224 VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
Analyse des interrelations entre les différentes dimensions de Scorecard REPORTING FINANCIER Segment reporting par Business Unit par zone géographique Etats financiers consolidés combinés TABLEAU DE BORD PROSPECTIF Axe financier Ressources financières Axe client Ressources de promotion Axe process Ressources logistiques Axe organisationnel/apprentissage Ressources humaines composantes du compte de résultat REPORTING VALUE BASED MANAGEMENT bilan Composante de l’EVA REPORTING ACTIVITY BASED MANAGEMENT coût des Ressources Humaines Techniques Logiques promotion macro micro processus objet de coût produit client canal Inducteurs de ressources Inducteurs d’activités SYSTEME D’INFORMATION MARKETING Portefeuille d’activités Compte de résultat par objet de coût Compte de résultat processus marketing mix SYSTEME D’INFORMATION RISK MANAGEMENT Coût des ressources humaines techniques Logistiques Indicateurs de ressources Macro et micro de risques Par centre de risques ressources financières objets de risques pertes matérielles pertes d’exploitation pertes humaines coût de la RC 224

225 LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs OBJECTIFS Efficacité Pertinence RESULTATS MOYENS Efficience 225

226 LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs 4 dimensions principales de la performance : - Indicateur d’efficacité (critères de la performance) : coût d’achat, qualité livrée, taux de satisfaction des clients internes et services prescripteurs - Indicateur d’efficience (critères d’obtention de la performance) : nombre de fournisseurs actifs et homologués en panel, nombre de réponses aux appels d’offres, nombre de fournisseurs en juste à temps - Indicateur de pertinence (critères d’utilisation optimale des ressources) : nombre d’acheteurs associé au nombre de commandes passées, coût de traitement d’une commande - Indicateur de comparaison (critères sectoriels) : référence par rapport à d’autres entreprises du même secteur 226

227 LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs La matrice de maturité (Jean Potage) : Modélisation de la fonction achats par macrodomaines (pratiques achats, RH, SI, actions de communication…) Définir pour chacun d’eux les niveaux de maturité (stade élémentaire au stade « idéal ») Chaque domaine doit être parfaitement défini dans son contenu pour chaque niveau de maturité Un audit permet de positionner la maturité « réelle » de la fonction achats de l’entreprise et, donc, la progression à réaliser à court terme en visant une progression verticale et homogène dans tous les domaines à couvrir 227

228 LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs La matrice de Jean-claude BIAUT : Principes fondamentaux de la matrice de performance concurrentielle des fournisseurs : Par l’indicateur de performance globale (VA/Effectif) Par l’indicateur de rentabilité des capitaux propres (RN/CP) 228

229 Performance globale moyenne
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Suivi de la performance fournisseurs LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs LES TECHNOS LES TOPS P > mP R < mR P > mP R > mR Performance globale moyenne de l’échantillon (mP) LES REDS LES PROFITS P < mP R < mR P < mP R > mR Rentabilité moyenne de l’échantillon (mR) 229