Chapitre 1 Objectifs et décisions stratégiques

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1 Chapitre 1 Objectifs et décisions stratégiques

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3 I : POURQUOI UNE STRATEGIE ?
A : DEFINITION La stratégie est restée longtemps le domaine réservé des militaires. « la stratégie choisit le terrain, le moment et les moyens à engager ». Dans les années 50, les gestionnaires ont introduit le concept de stratégie dans le domaine des entreprises.

4 La stratégie n’est pas la tactique.
La tactique n’est pas une manœuvre. Manœuvre : opérationnel Tactique : organisationnel Stratégie : Institutionnel.

5 Le chef d’entreprise et les cadres dirigeants doivent à l’image des militaires prendre conscience de l’aspect stratégie de leur activité. Stratégie d’expansion, de diversification ou de réduction de coûts doivent être présents dans leurs préoccupations. La Stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité économique en concurrence est soumise à des contraintes qui sont « presque » semblables à celles des armées.

6 La stratégie d’entreprise est le processus par lequel l’équipe dirigeante de l’entreprise décide des objectifs à atteindre et des ressources à mettre en œuvre. A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a pour rôle de « forger » la décision du dirigeant en l’éclairant sur les opportunités du marché, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables.

7 Il existe principalement 3 mouvements stratégiques.
L’expansion des activités. La diversification des activités. L’arrêt des activités. Il existe 4 doctrines principales. Le modèle ANSOFF Le modèle du BCG: Boston Consulting Group Le modèle HARVARD. Et une empirique: Le pifomètre/blairoscope/.nasographe

8 L’activité stratégique possède 3 caractéristiques :
La stratégie est donc un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise. Elle se différencie de la tactique qui ne concerne qu’un seul domaine de l’entreprise (moindre importance des problèmes à résoudre) et s’intéresse au court terme.

9 La stratégie concerne les relations de l’entreprise avec son environnement : « combat » pour l’obtention d’une position dominante par rapport à la concurrence Les décisions stratégiques sont du domaine de la direction générale car elles remettent en cause une situation donnée car elles fixent de nouvelles orientations à l’entreprise

10 B : LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE
1 : STRATEGIE INTERNE ET STRATEGIE EXTERNE stratégie externe : elle concerne l’entreprise et son milieu. Elle fixe à l’entreprise l’attitude à adopter face aux concurrents, aux clients, aux fournisseurs, aux pouvoirs publics… Stratégie interne : elle concerne les rapports humains dans l’entreprise (répartition des pouvoirs, degré d’autonomie du personnel, mode de coordination entre les différents services…)

11 Les groupes stratégiques
ANALYSE EXTERNE Les outils à orientation « business » (niveau DAS) L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir où investir Diagnostic externe La demande Les groupes stratégiques / la concurrence L ’offre L’intensité concurrentielle

12 Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile
ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3) PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA PORSCHE JAGUAR (4) BMW AUDI (2) VOLVO MERCEDES (1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir

13 L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter
Fournisseurs Pouvoir de négociation Concurrents du secteur Entrants Menace Rivalité Substituts Menace Pouvoir de négociation Clients

14  L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation.
5 forces + 1 !!  L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation. Clients Concurrents du secteur Substituts Entrants Menace Pouvoir de négociation Fournisseurs Pouvoirs publics, autorités de régulation Rivalité

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17 La chaîne de valeur ANALSYE INTERNE Marge
La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif Marge Activités de soutien Logistique interne Production externe Commercia-lisation et vente Services Approvisionnements Développement technologique Gestion des ressources humaines Infrastructure de la firme Activités principales

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19 2 : STRATEGIE D’ENSEMBLE ET STRATEGIE FONCTIONNELLE
stratégie d’ensemble : elle concerne l’ensemble de l’organisation (ex. consolider la place de l’entreprise sur un marché). Elle se divise en stratégies fonctionnelles. Stratégie fonctionnelle : stratégie financière, stratégie de production (organisation du travail, automatisation…), stratégie commerciale, stratégie sociale (formation, motivation du personnel…), stratégie d’approvisionnement, stratégie de recherche et développement.

20 II : L’ENTREPRISE DOIT SE SITUER
Elle doit savoir qui elle est pour déterminer qui elle veut être. A : QUEL EST SON METIER ? Activités distinctes qui la différencient des concurrents (ensemble homogène de produits, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés).

21 Le métier est donc l’ensemble des compétences distinctives de l’entreprise. Le métier peut combiner des éléments liés à la production mais également à la connaissance des marchés. Le métier ne doit pas être confondu avec son produit d’origine. Par rapport à son métier d’origine, l’entreprise peut chercher à se renforcer, à se redéployer, à élargir ses activités, ou à abandonner un métier peu rentable. Métier de Disney, de Bic ???

22 B : QUELLES SONT SES ACTIVITES ?
Qu’est-ce que la « segmentation stratégique » ? Que représentent les domaines d’activités stratégiques (DAS) ? Le domaine d’activité stratégique (DAS ou segment stratégique ou strategic business unit) : ensemble des activités qui s’appuient sur le même ensemble de ressources et compétences. Les DAS sont identifiés à l’aide de la démarche de segmentation stratégique (fonction – utilité ; cible ; savoir-faire). Métier de Peugeot ? Domaines d’activités stratégiques de Peugeot ?

23 Stratégie globale (Corporate Strategy) : assurer la pérennité de l’organisation à long terme et satisfaire les attentes de ses différentes parties prenantes (clients, actionnaires…) Choix des DAS à développer Décisions stratégiques prises par la direction générale et du conseil d’administration

24 Stratégie par DAS (business strategy) : prendre des décisions relatives à la mise en œuvre du développement de chaque activité stratégique. Décisions sur la pénétration de nouveaux marchés, de création de ligne de produits ou d’implantation de nouveaux sites propres à un DAS précis. Décisions stratégiques prises par la direction générale et les directeurs de division ou d’activités.

25 C : La démarche de l’analyse stratégique
Depuis une quinzaine d’année, le domaine de la stratégie s’est enrichi de nombreux modèles, méthodes et concepts qui peuvent être structurés en 5 grandes étapes : Définition des domaines d’activités ou segments stratégiques de l’entreprise. Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d’activités. Choix d’une stratégie générique pour chaque domaine d’activité identifié. Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités. Management d’un portefeuille diversifié d’activités.

26 D : La segmentation stratégique Cette première étape vise à identifier, au sein de l’activité globale de l’entreprise qui se présente souvent comme un ensemble confus de produits, de marchés, de technologies, d’outils de production, etc., les ensembles pertinents homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie, et donc de l’allocation des ressources, à partir desquelles on pourra construire la réflexion stratégique.

27 E : Identification des DAS
Partitionner des sous ensembles à partir de 3 critères : Technologie utilisée (savoir-faire) Type de clients (cible) Type de besoins satisfaits chez le client (fonction – utilité)

28 F : Rôle de la segmentation stratégique pour l’analyse et la prise de décision
Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à Des concurrents spécifiques Des évolutions technologiques spécifiques Des évolutions spécifiques des modes de consommation des clients concernés Sur chaque DAS l’entreprise doit obtenir la combinaison idéale de facteur clés de succès afin de générer un avantage concurrentiel Chaque DAS peut faire l’objet d’une stratégie spécifique

29 Exemples de composantes du DAS
Exemple 1 DAS de Disney DAS Activités Exemples de composantes du DAS Studios (Disney Studio Entertainment) 24 % du CA du groupe Production et distribution de films, de spectacles et de musique Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone Pictures, Miramax Films, Buena Vista International… Medias (Disney Media Network) 41 % du CA Télévision, câble, radio, Internet, publication de livres ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television… Produits dérivés (Disney Consumer Products) 7 % du CA Gestion de licences pour vêtements, jouets, jeux interactifs, aliments et boissons, accessoires. Production de jeux interactifs Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing, Buena Vista Games, Disney store… Parcs à thèmes (Disney Parks and Resorts) 28 % du CA Parc d’attractions, hôtels, croisières Disneyland Park and Resorts (5 parcs) Disney Cruise Line ESPN Line

30 Exemple 2 DAS de Bouygues
Technologie Clients servis Besoins satisfaits BTP Béton, électricité États, collectivités, entreprises Construire des grands édifices, véhiculer une image (reconnaissance) Immobilier Promotion / vente Individus, entreprises, institutions Se loger, trouver un local professionnel, aménager Construction et entretien des routes Agrégats, enrobés, émulsions Entreprises, collectivités Disposer d’infrastructures de qualité Médias Technologies de production, d’édition et de diffusion de programme Individus, producteurs, distributeurs S’informer, se distraire, être produit, être distribué Télécommunications Technologies de communication mobile Particuliers, entreprises Communiquer

31 III : QUELLES SONT SES POTENTIALITES ?
Identifier les facteurs clés de succès : l’entreprise doit maîtriser l’évolution de ses facteurs clés (transformation de l’environnement, actions de la concurrence) Mettre en place benchmarking (ou étalonnage)

32 Évaluer ses forces et ses faiblesses
Diagnostiquer son efficacité : le diagnostic est un outil d’information (identifier) et un outil de gestion (comprendre pour agir)

33 (Strengths/Weaknesses and Opportunities/Threats)
La matrice SWOT (Strengths/Weaknesses and Opportunities/Threats) Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces pour le projet. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet

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35 FORCES: -force interne 1 -force interne 2
FAIBLESSES: -faiblesse interne 1 -faiblesse interne 2 OPPORTUNITÉS: -opportunité externe 1 -opp. ext. 2 MENACES: -menace externe 1 -menace externe 2

36 FORCES Compétences - Les pieds sur terre et pas la tête dans les étoiles Capacité à mobiliser, réactivité, fluidité des ressources Esprit d’équipe Leader charismatique  FAIBLESSES Pas de présence en Ile de France Peu valorisé auprès des autres entités Peu de communication et d’opportunité sur les « gros » projets potentiels OPPORTUNITES Capitaliser sur nos réalisations auprès de nos clients satisfaits Valoriser nos réussites MENACES Se retrouver écarter des projets majeurs Concurrence des SSII Externalisation de ce type d’activité

37 IV : LES MECANISMES MIS EN PLACE PAR LES ENTREPRISES
A : LA VEILLE STRATEGIQUE La veille stratégique recouvre l’ensemble des techniques mises en place par l’entreprise pour détecter, le plus tôt possible, les signes précurseurs de changements importants de son environnement pouvant déstabiliser son activité et permettre d’anticiper ainsi les risques. C’est le « radar » de l’entreprise.

38 On distingue : La veille passive : qui consiste à être à l’écoute de toute perturbation sans but déterminé à priori. La veille active : pour laquelle il s’agit de chercher des informations très précises.

39 Les priorités de veille ont évolué :
- 1970 : surveillance des besoins des clients : veille commerciale. - 1980 : recherche d’informations sur les concurrents : veille concurrentielle. - 1990 : recherche d’innovations, de nouveaux produits : veille technologique. - 2000 : veille environnementale sur le web (cyber veille).

40 B : LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE
A partir des informations collectées, l’entreprise s’efforce d’obtenir une vision cohérente des enjeux futurs. Pour ce faire, elle élabore un scénario d’évolution de l’environnement à partir duquel elle bâtit sa réflexion stratégique. Une bonne stratégie doit être flexible, c’est-à-dire non seulement adaptée au scénario auquel on croit, mais aussi susceptible de permettre de changer d’orientation au cas où se produiraient des évènements importants (le scénario doit prévoir des solutions et options alternatives).

41 Témoignages

42 Chapitre 2 L’analyse concurrentielle

43 L’analyse stratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de l’entreprise dans son environnement. Elle essaie de mesurer la force des concurrents et la position de l’entreprise par rapport à ceux-ci.

44 I : LE COUPLE PRODUIT / MARCHE
A : CYCLE DE VIE DU PRODUIT

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46 B : L’EFFET D’EXPERIENCE
L’effet d’expérience est dû au savoir-faire résultant de l’expérience. Une entreprise qui produit beaucoup acquiert du savoir-faire et de l’expérience, lesquels lui permettent de réduire ses coûts. Cf. exemple. Ceci est possible grâce :

47 aux économies d’échelle.
à l’apprentissage : baisse des coûts unitaires dûe à l’amélioration de la productivité provenant de la meilleure organisation de la production, de la plus grande habileté des opérateurs, de l’amélioration de la formation, des équipements et méthodes de travail. à l’innovation : source de réduction des coûts.

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49 C : LA MASSE CRITIQUE C’est la taille minimale imposée par le marché à une entreprise pour s’y introduire, s’y maintenir ou s’y développer. Elle permet à l’entreprise de supporter le handicap concurrentiel sur les marchés. Il existe 4 seuils de dimensions :

50 seuil technique : dégager une productivité suffisante.
seuil commercial : faire face à la concurrence. seuil financier : acquérir une autonomie financière. seuil de puissance : pouvoir de négociation par rapport aux fournisseurs et effet de domination sur les marchés.

51 II/ LES MODELES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES Définition du portefeuille d’activités Il s’agit d’étudier les différentes activités de l’entreprise (ses métiers) pour limiter les risques et favoriser la rentabilité, la sécurité et le développement de l’entreprise. Objectif Faciliter les choix stratégiques des entreprises qui gèrent un portefeuille de domaines d’activités distincts, établir un diagnostic.

52 A : LA MATRICE DU BCG (Boston Consulting Group)
Elle utilise 2 critères : la part de marché relative qui révèle la position concurrentielle le taux de croissance du marché qui indique le développement potentiel, elle permet d’analyser la situation présente des différents produits ainsi que les perspectives d’avenir.

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55 B : LA MATRICE ADL (Arthur Doo LITTLE)
ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir de 2 variables : Le degré de maturité de l’activité La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité

56 Quelle stratégie. 1 : Vous êtes leader sur un marché en déclin
Quelle stratégie ? 1 : Vous êtes leader sur un marché en déclin ? 2 : Vous êtes leader sur un marché en croissance ? 3 : Vous pesez peu sur un marché en croissance ? 4 : Vous pesez peu sur un marché en déclin ?

57 Ce modèle retient 4 choix stratégiques possibles :
Le développement naturel : l’entreprise est en position dominante et poursuit son développement. Le développement sélectif : elle privilégie l’activité sur laquelle elle se trouve en position favorable. La reconversion : elle change d’activité en utilisant au maximum les synergies de compétences de son métier d’origine. L’abandon : elle doit changer de métier si elle veut survivre.

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59 C : LA MATRICE DE MAC KINSEY
Objectif : évaluer le marché actuel et potentiel de l’entreprise et sa compétitivité. 2 critères sont retenus : la valeur du marché. la position concurrentielle. Les actions stratégiques possibles sont : maintenir sa position concurrentielle, se placer en position de leader, rentabiliser son métier et abandonner une activité sans avenir.

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61 1 : Produits stratégiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une position dominante dans un marché en expansion pour ces produits. L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir 2 : Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir dans un marché fort concurrencé où l'entreprise occupe néanmoins une bonne position. Pour ces produits, l'entreprise doit adopter une stratégie de statu quo.

62 2' : Dans cette position, le choix stratégique est assez difficile car le marché pour ce produit semble très attractif mais l'entreprise ne dispose pas de la force concurrentielle nécessaire pour l'aborder. L'entreprise peut soit désinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchés. 3 : Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de marché de l'entreprise sur ce marché en faible croissance est également faible. L'entreprise doit réduire les investissements et les coûts fixes.

63 III : QU’EST-CE QUE L’ANALYSE INDUSTRIELLE ?
A : LES FORCES CONCURRENTIELLES Théorie de PORTER : met en évidence les forces concurrentielles, au sein d’un secteur, que chaque entreprise doit analyser. La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel en agissant sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. La concurrence se transforme sous l’influence de 5 facteurs.

64 Entrants potentiels Fournisseurs Concurrents du secteur Clients Produits de substitution

65 Agences Internet Cies aériennes Agences de voyage Clients Vendeurs de vacances

66 B : FACTEURS LIMITANT LA CONCURRENCE
les barrières à l’entrée : Il s’agit d’obstacles qui gênent ou empêchent une entreprise nouvelle de pénétrer sur un marché (ex. technologie protégée par un brevet, accès difficile ou coûteux aux circuits de distribution, fidélité de la clientèle pour certains produits…). les barrières à la sortie : ce sont les éléments qui freinent le désengagement d’un secteur afin que les entreprises restent et assurent une cohérence et une stabilité du secteur.

67 IV/ UTILISATION DE L’ANALYSE DE PORTER 

68 http://www. madmoizelle. com/mode/marques/fiche-2006-03-21,zara
Le cas Zara

69 Chapitre 3 Les stratégies de croissance

70 I : caractéristiques de la croissance d’une entreprise
La croissance est au cours du temps l'augmentation des dimensions (chiffre d'affaires, effectifs, production, capitaux propres), et le changement des caractéristiques de l'entreprise (technologie, financement, ressources humaines, organisation). II est possible de caractériser la croissance d'une entreprise à l'aide de trois indicateurs significatifs.

71 Entreprise en croissance Les résultats obtenus progressent :
Le volume des facteurs employés augmente : Consommations intermédiaires, main d’œuvre employée ... La valeur des produits commercialisés progresse : ventes, parts de marché ... Les résultats obtenus progressent : bénéfices, capacité d’autofinancement ...

72 Certains éléments qualitatifs caractérisent et conditionnent le développement de l'entreprise : évolution de la gamme de produits, perfectionnement de l'organisation interne de l'entreprise, intégration d'innovations technologiques dans le processus de production, etc.

73 L'environnement marchand de l'entreprise ouvre à celle-ci des perspectives de croissance variées, à condition de savoir saisir les opportunités...

74 Opportunités de pénétration du marché (gain de parts de marché)
Apparition de produits nouveaux Croissance Croissance macroéconomique (augmentation du PIB) Création de débouchés nouveaux Création de besoins nouveaux

75 II : croissance interne, croissance externe

76 Les procédés de croissance
La croissance interne La croissance externe Développement endogène : La croissance résulte des seuls efforts de la firme, sans qu'elle s'associe ou se regroupe avec d'autres firmes. Mode privilégié de croissance des PME, elle repose sur l'autodéveloppement des ressources. Développement exogène : La croissance est obtenue par une acquisition extérieure des compétences et moyens d'autres firmes. Elle permet un développement plus rapide de la firme, grâce à un regroupement ou à une association avec d'autres firmes... Ce type de croissance est complexe, discontinu et peut prendre de multiples formes (fusion, absorption, acquisition de filiales...).

77 La croissance interne est bien adaptée à une expansion horizontale, dans le cadre des activités actuelles de l'entreprise (spécialisation). La croissance externe permet de s'orienter vers de nouveaux métiers (diversification). Exemple croissance interne la société L’Oréal Exemple croissance externe

78 Chapitre 4 Les stratégies d’internationalisation

79 I : les raisons de l’internationalisation des entreprises
Face à l'élargissement des marchés (locaux, puis nationaux, puis internationaux), les entreprises cherchent à internationaliser leurs activités. II s'agissait surtout, au XIXe siècle, du commerce des matières premières, puis des produits finis. Aujourd'hui, les raisons de l'internationalisation sont multiples :

80 Niveau des salaires dans le monde Stratégie Offshore (informatique et multimédia)

81 Elargissement des marchés avals
Contournement de barrières protectionnistes (délocalisation, partenariat internationaux) Maîtrise des approvisionnements Internationalisation de l’entreprise Abaissement des coûts de production (délocalisation de la production) Recherche de connaissances techniques ou commerciales nouvelles Collecte de capitaux sur les marchés financiers internationaux

82 II : l’entreprise et l’exportation
L'exportation constitue souvent la première étape d'une entreprise vers la multinationalisation de son activité. Les entreprises peuvent exporter de trois façons :

83 Méthodes d’exportation
L’exportation directe L’entreprise réalise alors elle même l'exportation, sans intermédiaire, grâce à : une force de vente à l'étranger, par couponnage dans des revues, par Internet, ou encore par la participation à des salons. L’exportation indirecte L'entreprise exporte en ayant recours : à des courtiers, à une société de commerce extérieur, ou à des exportateurs, qui connaissent bien les marchés-cibles. L’exportation associée Plusieurs entreprises (souvent des PME) peuvent s'associer. Le groupement d'exportateurs ainsi créé dispose alors des moyens suffisants pour réaliser la prospection et la vente.

84 III : les firmes multinationales La firme multinationale (FMN) se caractérise par la présence d'unités de production et de distribution dans différents pays, par la spécialisation de leurs filiales.

85 Aucune unité de la FMN n'a d'existence indépendante.
Des unités intégrées Aucune unité de la FMN n'a d'existence indépendante. Filiales financières Spécialisation des unités de production (filiale atelier, unités de montage). Particularités des FMN Un financement spécifique Les FMN se procurent des capitaux sur tous les marchés financiers. Des structures décentralisées Une organisation divisionnelle par produits et/ou géographique. Des relations complexes avec les pays d'accueil Ceux-ci cherchent à attirer les multinationales mais combattent les effets déséquilibrants de leur implantation.

86 Exemples d’entreprises transnationales
Assurances : Aviva,Prudential,Zurich,Aegon Nourriture : Nestlé, Danone,General Mills Travaux publiques : Bouygues Banques : BNP Paribas, Deutsche Bank, Crédit Agricole Industries diverses : Suez, Vivendi Environnement, Schneider Electric Informatique : SAP,People Soft,Oracle Pharmacie : Aventis, Sanofi

87 Chapitre 5 Les stratégies d’impartition et d’intégration

88 Lorsque des entreprises s'associent tout en restant indépendantes, il s'agit de stratégies d'impartition. Lorsque au contraire elles se regroupent, il s'agit de stratégies d'intégration

89 I : les stratégies d’impartition
Une stratégie d'impartition consiste, pour une entreprise, à s'associer avec d'autres entreprises : pour réaliser des actions communes (ex. : achats réalisés en commun), pour spécialiser son activité (ex.: partage entre entreprises des étapes du processus de fabrication), pour entreprendre une activité nouvelle (ex. : exportation). Les différentes entreprises partenaires restent toutefois indépendantes.

90 Une première modalité de l'impartition concerne le partenariat inter-entreprises.
La relation est fondée sur des contrats à moyen terme. Dans la plupart des cas, les entreprises partenaires ne sont pas sur un pied d'égalité : l'entreprise dominante impose ses conditions dans un cahier des charges, et il y a une quasi-intégration de l'entreprise dominée.

91 L'entreprise doit parfois envisager de s'allier ou de s'associer avec une ou plusieurs autres entreprises. Exemple la franchise La franchise se définit comme un contrat par lequel une entreprise concède à une autre entreprise indépendante, en contrepartie d'une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des services. La franchise s'accompagne généralement d'une assistance technique du franchiseur et d'une adhésion totale du franchisé au concept de vente mis en place par le franchiseur.

92 la franchise industrielle : dans ce cas, le franchiseur est un industriel qui concède à un autre industriel un droit d'exploitation de sa marque et de son savoir-faire (Coca-Cola par exemple). la franchise de services : ici, le contrat se rapporte à la diffusion d'une méthode ou d'un savoir-faire (MacDonald ou Jean-Louis David par exemple). Cette forme de franchise s'est très développée et représente aujourd'hui environ 40 % des points de vente franchisés

93 la franchise de production : le franchiseur est un producteur qui commercialise ses produits dans des magasins qui exploitent sa marque et sa renommée ( Yves Rocher ou Benetton par exemple). la franchise de distribution : le franchiseur est ici un grossiste qui développe un concept et diffuse une collection qu'il a sélectionnée auprès de fournisseurs ou qu'il a fait créer (Manoukian ou Pronuptia par exemple).

94 Un G. I. E. est un groupement de personnes physiques ou morales, de nature juridique originale, distincte de la société et de l'association, dont l'objet et de faciliter l'exercice de l'activité économique de ses membres par la mise en commun de certains aspects de cette activité.

95 Deux ou plusieurs entreprises peuvent aussi s'associer en créant une filiale commune leur permettant de réaliser des économies d'échelle ou d'entreprendre des activités nouvelles. Enfin, une entreprise peut s'associer avec un organisme public (commune, université...). On parle alors de partenariat mixte.

96 Les stratégies d’impartition
Association d ‘entreprises sans perte d’indépendance (au moins en théorie) Partenariat interentreprises sous traitance concession franchise GIE Filiales communes Partenariat mixte (privé / public)

97 II : les stratégies d’intégration
L'intégration consiste, pour une entreprise, à effectuer un regroupement avec d'autres entreprises. Dans le but d'internaliser des activités nouvelles au sein de sa filière de production. Par exemple, un éditeur qui se regroupe avec une entreprise d'imprimerie réalise une opération d'intégration. L’intégration peut s’effectuer dans trois directions principales :

98 Les stratégies d’intégration
Regroupement d’entreprises avec disparition d’une ou de plusieurs entreprises Fusion Absorption Scission

99 La fusion est une opération juridique consistant à regrouper plusieurs sociétés ou entreprises en une seule. Par exemple, si deux sociétés, une société A est une société B, fusionnent, l'opération aboutira à une dissolution de ces deux sociétés. Leurs patrimoines seront réunis en un seul. Une nouvelle société sera créée issue de la fusion des deux précédentes et dont l'actif se composera de l'actif de la société A et de l'actif de la société B et dont le passif se composera du passif de la société A et du passif de la société B.

100 La fusion-absorption se caractérise par l'absorption d'une société par une autre. La société absorbante verra son patrimoine gonflé par celui de la société absorbée. La société absorbée disparaît mais il n'y a pas, comme dans le cas précédent, de création d'une personne morale nouvelle. La société absorbante devra augmenter son capital et distribuer de nouveaux titres aux associés de la société absorbée.

101 La scission : il s'agit de l'éclatement d'une société en plusieurs entités distinctes. Par exemple, si une société A fait l'objet d'une opération de scission, elle pourrait éclater en 2,3,4, etc. sociétés plus petites. Juridiquement, la société A disparaît par dissolution. La scission se caractérise donc par un éclatement des patrimoines.

102 Entreprise Intégration en amont vers les approvisionnements
(produits intermédiaires) Intégration latérale vers des activités périphériques (sociétés de financement, centres de recherches) Entreprise Intégration en aval vers les débouchés (produits finis, réseaux de distribution)

103 Lorsque l'entreprise poursuit un objectif d'intégration complète amont et aval, on parle de stratégie de filière. L'intégration peut obéir à une logique industrielle : il s'agit de maîtriser toutes les étapes du cycle d'exploitation grâce à un contrôle des fournisseurs et des distributeurs. Mais souvent l'intégration est liée à une logique financière : il s'agit alors d'un choix d'investissement destiné à améliorer la rentabilité de l'entreprise.

104 Quelle que soit sa modalité juridique (fusion, absorption, scission), l'intégration génère néanmoins des effets négatifs pour l'entreprise : réduction de la flexibilité, coût d'entrée et augmentation des coûts fixes. Elle aboutit à la création de groupes d'entreprises plus ou moins puissants et homogènes.