Gestion de Projet MAE - FI

Présentation au sujet: "Gestion de Projet MAE - FI"— Transcription de la présentation:

1 Gestion de Projet MAE - FI
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

2 Si vous deviez développer un nouveau véhicule automobile …?
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Si vous deviez développer un nouveau véhicule automobile …? Petit exercice de théorie des organisations appliquée … … ou les solutions de 4 théories fondamentales de l’orga. Et si cette activité devait être gérée en mode projet, qu’est-ce que cela donnerait ?

3 1. L’école bureaucratique (Weber)
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 1. L’école bureaucratique (Weber) La règle est le guide de l’action. Elle supprime (en principe) l’action arbitraire En particulier, ces règles permettent une division claire et officielle du travail et précisent les modalités de recrutement des membres de l’organisation Les postes et les fonctions sont organisés selon une pyramide où les responsabilités et les pouvoirs sont précisés.

4 2. La théorie hiérarchique (Fayol)
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 2. La théorie hiérarchique (Fayol) La variable centrale de l’organisation n’est plus un outil comme la règle c’est un individu : le chef C’est l’administrateur général qui effectue 5 missions: La prévision, l’organisation, le commandement, la coordination et le contrôle L’organisation est résumée en quatorze principes Chaque employé n’a qu’un chef, qui lui même dépend d’un chef de rang supérieur etc. : l’organisation est avant tout une hiérarchie

5 3. L’approche scientifique (Taylor)
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3. L’approche scientifique (Taylor) Il y a séparation entre le cerveau et la main Un homme a une fonction précise dans l’organisation et il ne doit pas en sortir (« the right man at the right place ») Les tâches sont fractionnées, mesurées et leur temps de réalisation chronométré. La tâche est ensuite stan- -dardisée. C’est le rôle de l’expert Le contrôle peut être effectué a priori ou a posteriori Le principe d’unité de commandement est rejeté

6 4. L’école des relations humaines (Mayo)
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 4. L’école des relations humaines (Mayo) Une série d’observation menée pendant les années vingt à Chicago à la Western Electric débouche sur des résultats surprenants… Ceux-ci montrent que la productivité d’un groupe est largement fonction de l’intérêt que l’on porte au travail de ce groupe et de la cohésion de ce groupe Le rôle de la structure formelle n’est donc pas fonda- -mental (que ce soit le chef, la règle ou la standardisation). Le plus important, ce sont les relations entre égaux ou la structure informelle de l’entreprise…

7 Faut-il travailler en mode projet ?
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Faut-il travailler en mode projet ? Oui En partie Non L’activité à mener est techniquement et humainement complexe. Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des domaines de compétences différents Elle doit être conduite par une ou plusieurs personnes possédant des compétences multiples L’ampleur de cette activité est telle qu’il faudra mettre en place un pilotage et des ressources propres La DG tient à s’assurer tout particulièrement des rés. Obtenus et contrôler au fur et à mesure l’avancement Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interlocu- teur unique sur cette activité Il y a beaucoup de sous-traitants à prévoir Cette activité comporte de nombreux facteurs de risque et nécessitera des ajustements (modifications à prévoir) Cette activité rentre dans le cadre d’un projet plus large Elle s’étend sur plus d’un an Faîtes votre total (Max 48 – Min 0) Si le total<17 : inutile de travailler avec une structure dédiée Si 17<Total<32 : le choix est libre. Vous pouvez ou non travailler en mode projet Si le total est > 32 : il faut travailler en mode projet

8 1 Gestion de projet Qu’est-ce que la logique projet ?
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de projet Qu’est-ce que la logique projet ? 1.1. Définitions et représentations 1.2. Diversité des projets 1.3. Un outil pour caractériser son projet 2. Les outils de la gestion de projet 3. Management et pilotage des projets 4. Vers la performance des projets 1

9 1. Le cadre de la logique projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 1. Le cadre de la logique projet 1.1. Quelques définitions et représentations Projet Action/Démarche spécifique, nouvelle qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir (AFITEP / AFNOR) Gestion de projet Ensemble des techniques, méthodes et outils permettant le respect des objectifs du projet en termes de Coûts/Délais/Qualité Management de projet Ensemble des tâches liées au choix, à la conduite et à la gestion d'un projet

10 des variables endogènes des variables exogènes
Gestion de Projet (Thomas Loilier) L'activité "Projet" Activité "OPERATION" répétitive réversible incertitude faible influence forte des variables endogènes stabilisée cash-flow positifs Activité "PROJET" non répétitive irréversible incertitude forte influence forte des variables exogènes non stabilisée cash-flow négatifs (Declerck et al., 1983)

11 Le "triangle vertueux" de la G° de Projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le "triangle vertueux" de la G° de Projet Qualité Chaque projet est unique Intégrant différentes logiques parfois divergentes, le projet évolue dans un contexte incertain La cible visée se décompose en trois objectifs de natures différentes : technique, économique (coût, rentabilité) et temporelle La variable temps est donc l'un des paramètres clés du projet Coûts Délais

12 Le pilotage de l ’équipe : vision d’ensemble
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le pilotage de l ’équipe : vision d’ensemble réalité Déroulement prévu TdB Déroulement prévu Action corrective Déroulement prévu Changement de cible

13 Représentation schématique d'un projet Situation de départ
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Représentation schématique d'un projet Un objectif Conformité Coûts Délais Un responsable Une équipe Un système de G° propre Planification Situation de départ

14 La décomposition du projet "Des durées et des jalons"
Gestion de Projet (Thomas Loilier) La décomposition du projet "Des durées et des jalons" Analyse du besoin Etude des exigences Conception du produit Industriali- -sation Lancement Diffusion Définir les conditions du projet Définir toutes les exigences du produit et choisir la meilleure sol. Développer la sol. produit-process retenue Finaliser le pdt et l'introduire sur le marché Produire et vendre à grande échelle D° d'étude D° de C° D° d'Indus. D° de Diffusion Doit-on se lancer dans ce projet ? Développe-t-on cette solution ? Réalise-t-on cette industrialisation ? Le plan d'industrialisation est-il toujours valable ? (Source : Roquette - Bossard Consultants)

15 1. La logique projet 1.2. Diversité des projets
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 1. La logique projet 1.2. Diversité des projets Des tailles différentes Des natures différentes Des secteurs différents

16 Des tailles différentes
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Des tailles différentes Classification de l'AFITEP Nbre de personnes Budget Durée Exemple en euros Grand projet Petit projet Projet "poussière" > 50 de 1 à 50 1 > 2 M 1 Million Quelques Keuros > 1 an Quelques mois semaines Eurodisney, SdF, Réseaux locaux Réponse à un appel d'o.

17 Des natures différentes
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Des natures différentes Les grands projets industriels Les petits projets Les projets de maintenance et d'intervention Les projets de R&D Les projets de développement et de mise en place de produits nouveaux Les projets informatiques ...

18 Un découpage chronologique dispositifs manquants
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le projet "Qualité" Les étapes de la certification ISO 9000 Décision de lancement Un découpage chronologique Montage du projet Audit de l'organisme certificateur Certification Conception et mise en oeuvre des dispositifs manquants Réalisation du manuel qualité

19 Un exemple concret : la démarche de projet de mise en
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le projet "Qualité" Un exemple concret : la démarche de projet de mise en assurance qualité d'une unité d'ingénierie (CAQ : Correspondant d'Assurance Qualité) 1. Formulation du projet 2. Structuration de la cellule qualité 4. Planification par entité 3. Présentation aux responsables et aux CAQ 5. Conception des procédures d'activité d'unité 8. Conception des procédures de pilotage de l'AQ 7. Conception des procédures d'activité des entités 6. Com° au personnel 9. Mise en AQ des entités 10. Mise en AQ de l'unité 11. Demande de certification

20 ETAPES CONTENU NIVEAU RESPONSABLE
Le projet "Qualité" Un découpage organisationnel ETAPES CONTENU NIVEAU RESPONSABLE 1. Formu. du projet 2. Structu. de la CQ 3. Présenta. aux respon. et aux CQ 4. Plan° par entité 5. Concept° des procéd. d'activité d'unité 6. C° au personnel 7. Concept° des procéd. d'activité des entités 8. Concept° des procéd. de pilotage AQ 9. Mise en AQ des entités 10. Mise en AQ de l'unité 11. Demande de certif. Direction Cellule qualité Direction et Cellule qualité Responsables Chaque entité Appui Cellule qualité Objectifs, moyens, planif., méthodo. Ressources de la cellule, rôles Réunions Mise en priorité des procéd. Date de passage en AQ Selon les procéd. Rappel AQ, Démarche AQ Liste par entité Revue de direction, de contrat Actions correctives et préventives Audits qualité internes Application étape 8

21 Des secteurs différents
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Des secteurs différents Les spécificités du secteur influent sur le rapport projet-entreprise Projet Entreprise Les spécificités du secteur influent sur l'organisation du projet L'automobile : des centaines d'acteurs La pharmacie : le poids de la réglementation

22 Le projet de développement de la Twingo
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le projet de développement de la Twingo Volume : Variété : Complexité : Durée : Invt : P° de masse diversifiée (Twingo : 1250 véhicules/j) Faible pour la Twingo Fort en général dans l'automobile : réalisation d'un programme varié en carrosserie (2, 4 portes, haillon, etc.), en motorisation, en équipements divers, en spécif. pour l'exportation (> 100 modèles différents) technique (assemblage d'un objet de plusieurs milliers de pièces), système (conception du couple Pdt/Service) et logistique (programme multisites, réalisé en collaboration avec des centaines de fournisseurs) Concep° (40 à 50 mois), Commercialisation variable (R4 : 30 ans, Supercinq : 6 ans), globalement tendance à la diminution autour de 6 à 8 ans Ticket d'entrée de la Twingo : 3,7 milliards de Frs (560 millions d’euros) Invt industriel (50% du total), Coûts de C° (40%) et lancement commercial (10%) 80% des équipements, fournitures ou prestations externes

23 Le projet de développement d'un nouveau médicament
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le projet de développement d'un nouveau médicament Importance de la conception Réussite incertaine : sur molécules au départ, 1 reste en étude clinique, 1 sur 6 réussit commercialement Enjeux énormes : 12 ans de projet pour 15 ans de durée de vie du produit pour un investissement de l'ordre d'un milliard d’euros La vitesse comme arme décisive Concurrence mondiale Seuls les deux premiers produits ont une chance de rentabiliser leurs efforts de recherche par des marges suffisantes Pilotage contraint par la réglementation et l'AMM A chaque étape le projet peut s'arrêter (Stop or Go)

24 Le Profil morphologique du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 1.3. Un outil pour caractériser son projet Le Profil morphologique du projet Petite taille Faible enjeu Output immatériel Faible complexité Faible degré d ’inno. Faible autonomie Insertion du projet dans l ’organisation Grande taille Enjeu élevé Output matériel Complexité élevée Degré d ’inno. élevé Forte autonomie Construction de l’orga. autour du projet (la liste des indicateurs n ’est pas exhaustive …)

25 de certification qualité
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Cet outil permet de « visualiser » le profil d ’un projet Petite taille Faible enjeu Output immatériel Faible complexité Faible degré d ’inno. Faible autonomie Insertion du projet dans l ’organisation Grande taille Enjeu élevé Output matériel Complexité élevée Degré d ’inno. élevé Forte autonomie Construction de l’orga. autour du projet Un projet de certification qualité chez un équipementier automobile Petite taille Faible enjeu Output immatériel Faible complexité Faible degré d ’inno. Faible autonomie Insertion du projet dans l ’organisation Grande taille Enjeu élevé Output matériel Complexité élevée Degré d ’inno. élevé Forte autonomie Construction de l’orga. autour du projet Projet « Tunnel sous la Manche »

26 Quatre façons d’utiliser une telle
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quatre façons d’utiliser une telle « visualisation » Repérer les réelles spécificités d ’un projet (par exemple en comparant avec d ’autres profils) Construire une représentation commune du projet pour l’équipe Anticiper des dérives potentielles (liées à des repré- -sentations différentes dans l ’équipe) Piloter le projet : le profil morphologique du projet a-t-il évolué dans le temps? Pourquoi ? C ’est avant tout un « outil prétexte » qui sert de base (nota. en amont) à une réflexion sur les enjeux du projet, son organisation, ...

27 Un « outil prétexte » pour réfléchir à des questions...
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Un « outil prétexte » pour réfléchir à des questions... ...apparemment simples ... Autonomie d’action ? Autonomie de moyens ? Autonomie de résultat ? Autonomie d ’objectif ? Qu ’est-ce qu’une équipe-projet autonome ? Qu ’est-ce qu’un projet complexe ? Complexité technique ? Complexité géographi. ? Certaines réponses à ces questions peuvent aussi être visuelles comme l ’illustre la cartographie des projets

28 Qu’est-ce qu’un projet complexe ?
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Qu’est-ce qu’un projet complexe ? Chez Rhône-Poulenc on utilise le niveau d’hétérogénéité des membres composant l’équipe Chez X, leader français du petit outillage électroportatif, on utilise le degré d’innovation du projet sur le produit, le process et le marché Sont alors définis 4 niveaux de complexité : de 1 (faible innovation limitée à l’une des 3 dimensions) à 4 (inno. élevée touchant simultanément les 3 dimensions) La taille est définie par le budget du projet

29 Cartographie des 134 projets en cours dans une
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Cartographie des 134 projets en cours dans une entreprise industrielle (1994) 4 100 MF 50 MF 20 MF 10 MF 3 MF 0,5 MF Gros projets indus. 7 4 2 Projets R&D Nveaux Pdts/Marchés Projets com. et Mkg 17 Pdts et procédés innovants Petits projets indus. avec évolution de procédé 10 67 Petits projets locaux Projets de réorga. Les chiffres en italique correspondent au nbre de projets de ce type dans cette entreprise 23 Taille

30 2 Gestion de projet Qu’est-ce que la logique projet ?
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de projet Qu’est-ce que la logique projet ? Les outils de la gestion de projet 2.1. La maîtrise des délais 2.2. La maîtrise des coûts 2.3. La satisfaction du client 3. Management et pilotage des projets 4. Vers la performance des projets 2

31 2. Les outils de la G° de projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 2. Les outils de la G° de projet 2.1. Les outils de maîtrise des délais Il existe un ensemble d'outils techniques permettant de tendre vers l'optimisation des délais ; PERT, GANTT Mais ils sont ésotériques et non évolutifs Ce qu'il faut en retenir Essayer de lister les tâches de manière exhaustive Ne pas hésiter à recommencer le planning S'aider d'un logiciel de planification de projet Le GANTT apporte une dimension "organisationnelle" au planning

32 Exemple de tableau Gantt (en mois)
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Exemple de tableau Gantt (en mois) Déroult du projet Total Recherche Marketing Design Bureau d'études Ingénierie Usines Ventes Comité de pilotage Charges (j./h.) Acteur 1 Acteur 2 ... ******* **** ***** O N O N O N O N O N 1, ,

33 Découpage et gestion du temps
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Découpage et gestion du temps 1. Lister toutes les tâches 2. Repérer celles pouvant être menées simultanément, celles qui nécessitent que toute l ’équipe y participe, … 3. Repérer celles qui dépendent des autres, celles qui doivent être faites avant (ordre « caché » des tâches) 4. Repérer les dates incontournables (les « jalons ») 5. Pour réaliser votre planning, partez de la fin et remontez dans le temps

34 Organisation d’un Forum « La Net Economie »
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Organisation d’un Forum « La Net Economie » T1. Choix d’une date du Forum T2. Besoin/souhait des étudiants (professions représentées) T3. Prise de contact avec les professionnels T4. Elaboration du planning (version 0) de la journée T5. Détermination de l ’effectif de chaque table ronde (prévisionnel) et des souhaits définitifs de chaque étudiant T6. Planning « définitif » de la journée T7. Allocation des salles pour les tables rondes T8. Envoi aux participants d’un courrier de confirmation (date, horaire, lieu, salle de l ’intervention) T9. Animation des tables rondes (par un étudiant du projet « Forum ») Liste E X H A U S T I V des tâches

35 Organisation d’un Forum « La Net Economie »
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Organisation d’un Forum « La Net Economie » Découpage temporel du projet

36 La courbe d'avancement cumulé
Gestion de Projet (Thomas Loilier) La courbe d'avancement cumulé Etat d'avancement 100% Avancements prévus 50% Avancements réalisés Temps t

37 Des outils pour "accélérer" le projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Des outils pour "accélérer" le projet Deux déroulements du projet Etudes de marché Spécif. produit Spécif. process Fabrication Un déroulement linéaire Etudes de marché Spécif. produit Spécif. process Fabrication Gain de temps Un déroulement avec recouvrement ("fast-track")

38 Deux organisations du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Deux organisations du projet Et. de Mar. Spéci. Pdt Spé. Process Fabrication Service co. Bu. d'Etudes Bu. des Méthodes Fabrication Organisation séquentielle Et. de Mar. Spéci. Pdt Spé. Process Fabrication Service co. Bu. d'Etudes Bu. des Méthodes Fabrication Organisation concourante

39 Distribution des modifications à apporter
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Distribution des modifications à apporter Nombre de modifications effectuées Date de livraison au client Méthodes d ’IC Méthodes traditionnelles Temps 1-3 mois mois mois mois (Source: L.P. Sullivan American Supplier Institute)

40 Coût des modifications d ’un produit
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Coût des modifications d ’un produit Le cas des logiciels Coût relatif pour corriger une erreur 100 50 10 5 Temps Spécificat° Codage Validat° Concept° Intégrat° Utilisat°

41 Décomposition du temps -durée dans les projets de l ’US Air Force
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Décomposition du temps -durée dans les projets de l ’US Air Force (phases amont de concept°/définition) Faisabilité/ Concept Déf. prélimi. Déf. détaillée Déf. validée conception « classique » 3% 27% 55% 15% Conception par IC Gain (40%) 20% 13% 20% 5%

42 La conception d'un véhicule automobile chez Renault
Gestion de Projet (Thomas Loilier) La conception d'un véhicule automobile chez Renault Etude enveloppe Etudes détaillées Industrialisation Durée Intervenants Modes de coordination du temps 1 an an ans Equipe réduite + quelques planificateurs Equipe complète (Quelques dizaines ou centaines de personnes) centrée sur la conception et incluant les partenaires + réseau de planificateurs Equipe complète centrée sur l'industrialisation Plannings généraux + réunions de coordination Plannings affinés par phase (zoom), par métier, par sous-ensemble, par usine, par variante, ... + réunions de coordination Plannings industriels et programmation des véhicules avant série* + réunions de coordina. Graphiques de type Potentiel - Tâches et Gantt * : par exemple, plan de charge (véhicules à fabriquer au mois, à la semaine, au jour), montée en cadence, ...

43 2. Les outils de la G° de projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 2. Les outils de la G° de projet 2.2. Le respect des coûts Utilisation des techniques classiques de contrôle de gestion Comparaison entre les coûts budgétés, les coûts réalisés L'analyse des écarts permet de comprendre ces différences et de redresser, par des actions correctrices, les dérives jugées inacceptables L'évaluation prévisionnelle du coût des tâches peut être le fruit d'un calcul analytique (montant probable des ressources consommées et de leurs coûts unitaires) le résultat d'une estimation empirique s'appuyant sur l'expérience

44 Coût (en unités d'oeuvre)
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Coût (en unités d'oeuvre) L'analyse des écarts Coût prévisionnel réestimé en t Reste à encourir Ecart final prévisionnel (en t) Budget à date CRTE CRTE : Coût Réel du Travail Effectué CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu CBTP Ecart de productivité (de coût) variance délai CBTE : Coût Budgété du Travail Effectué CBTE Temps t Retard constaté en t Retard final prévisionnel (en t)

45 Les CBTP et le CRTE sont les équivalents des coûts
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Les CBTP et le CRTE sont les équivalents des coûts prévisionnels et réels, le CBTE étant obtenu en affectant au travail réellement effectué les coûts unitaires qu'ont leur avait attribué en établissant le budget La comparaison des courbes Ecart CBTE-CBTP = Différence entre l'avancement prévu et l'avancement réel. En ordonnée, c'est un coût (variance-délai), en abscisse, c'est un délai, un retard si l'écart est négatif Ecart CBTE-CRTE = Véritable différence de coût par rapport au budget (variance-coût)

46 Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La gestion des écarts Il devient possible de calculer des dérives (différence + ou - entre les valeurs du coût prévisionnel constatées à deux dates t et t') Si ces dérives augmentent, c'est que les actions correctrices ne sont pas efficaces Si la dérive est nulle, c'est que la situation est stabilisée Si la dérive est négative, c'est que la situation s'améliore Les causes des écarts - insuffisance des intervenants en qualité ou en quantité - multiplication des perturbations externes - erreurs dans les estimations budgétaires initiales

47 2. Les outils de la G° de projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 2. Les outils de la G° de projet 2.3. Le respect du cahier des charges fonctionnel : la satisfaction du client Le cahier des charges est le document grâce auquel le demandeur exprime son besoin (en terme de fonctions de services et de contraintes) : traitt d'info., méthodes et outils de travail, etc.) Les fonctions de service sont définies par : - des critères d'appréciation - leurs niveaux et leur flexibilité Pour identifier les besoins à satisfaire, il faut identifier les fonctions que le produit (le service) doit pouvoir remplir

48 Quelques éléments pour améliorer la définition des besoins
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelques éléments pour améliorer la définition des besoins 1. Comprendre le système existant et son contexte global 2. Identifier les différents clients et hiérarchiser leurs besoins 3. Constituer une équipe pour définir les besoins 4. Eduquer les clients Enfin, savoir qu'il est NORMAL que les clients ne savent pas précisément identifier leurs besoins et que ceux-ci EVOLUENT !

49 3 Gestion de projet Qu’est-ce que la logique projet ?
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de projet Qu’est-ce que la logique projet ? 2. Les outils de la gestion de projet Management et pilotage des projets 3.1. L’insertion du projet dans l’organisation 3.2. Le rôle du chef de projet 3.3. L’équipe-projet : constitution et managt 4. Vers la performance des projets 3

50 3. Le management des projets
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3. Le management des projets 3.1. Logique projet et logique de l'organisation Que faut-il privilégier : les liens "habituels" de l'organisation permanente ou ceux du projet ? Quel est l'intérêt de chacun et celui du projet ? Quelles sont les difficultés habituellement rencontrées ?

51 La réalité organisationnelle du projet n'est que virtuelle
Gestion de Projet (Thomas Loilier) L'antistructure La réalité organisationnelle du projet n'est que virtuelle Direction générale Dpt d'expertise 1 Dpt d'expertise 2 Dpt d'expertise 3 Dpt d'expertise 4 Chef de projet A Chef de projet B consignes du chef de projet via les chefs de services

52 Une cellule détachée managée par un chef de
Gestion de Projet (Thomas Loilier) La structure "commando" Une cellule détachée managée par un chef de projet autonome Direction générale Dpt d'expertise 1 Dpt d'expertise 2 Dpt d'expertise 3 Dpt d'expertise 4 Audit Audit Audit Audit Chef de projet A Chef de projet B

53 La structure matricielle
Gestion de Projet (Thomas Loilier) La structure matricielle Une organisation gouvernée par une double logique Direction générale Dpt d'expertise 1 Dpt d'expertise 2 Dpt d'expertise 3 Dpt d'expertise 4 Chef de projet A Chef de projet B Chef de projet C

54 Quelle structure choisir ?
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelle structure choisir ? Antistructure Faible Maîtrisées Formalisée Faible ou inexistante Non Secondaire Courte Peu nombreux Commando Faible Maîtrisées Important Peu formalisée Elevée Forte Indifférente Peu de co-traitants Secondaire Moyenne à longue Très important Peu nombreux Matricielle Elevée Peu maîtrisées Important Indifférente Moyenne ou élevée Forte Importante Bcp de co-traitants Toutes durées Nombreux 1. Incertitude sur le projet 2. Techniques en jeu 3. Besoin en spécialistes en dehors de la hiérarchie du chef de projet 4. Organisation permanente 5. Taille du projet 6. Complexité du projet 7. Ss-traitance d'une partie du projet 8. "Co-traitance" 9. Respect des coûts 10. Durée du projet 11. Respect des délais 12. Projets à mener de front

55 Une autre représentation des équipes-projets l’apprentissage
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Une autre représentation des équipes-projets l’apprentissage STRUCTURE FONCTIONNELLE "FUNCTIONAL ORGANIZATION" Direction métier Acteur métiers sur le projet Etape 1 : l’artisanat-projet ou l’absence de formalisation de la coordination entre intervenants

56 Une autre représentation des équipes-projets : l’apprentissage
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Une autre représentation des équipes-projets : l’apprentissage Gestion de Projet (Thomas Loilier) LE COORDINATEUR DE PROJET "LIGHTWEIGHT PROJECT MANAGER" Direction métier Acteur métiers sur le projet Coordinateur de projet Chef de projet-métier Liaison non hiérarchique Etape 2 : la reconnaissance réelle du projet ou la naissance d’une coordination, d’une « régulation »-projet

57 Une autre représentation des équipes-projets : l’apprentissage
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Une autre représentation des équipes-projets : l’apprentissage LE DIRECTEUR DE PROJET "HEAVYWEIGHT PROJECT MANAGER" Direction métier Acteur métiers sur le projet Directeur de projet Chef de projet-métier Capacité d'intervention du directeur de projet Intervenants n'appartenant pas à l'entreprise (partenaires industriels, marchés) Etape 3 : l’autonomie des projets ou la responsabilisation de l’acteur-projet

58 Une autre représentation des équipes-projets : l’apprentissage
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Une autre représentation des équipes-projets : l’apprentissage LE PROJET SORTI "TIGER TEAM ORGANIZATION" Direction métier Acteur métier sur le projet Chef de projet-métier Directeur de projet Capacité d'intervention du directeur de projet Intervenants n'appartenant pas à l'entreprise (partenaires industriels, marchés) Etape 4 : le stade ultime (?) ou la conception intégrée

59 Intégration et responsabilisation
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Vers plus de responsabilité des acteurs projets… L’apprentissage du projet chez Renault Mgt par Projets « pur » Conception intégrée 1998 Technocentre (Rass. des ress.) Intégration et responsabilisation des acteurs-projets 1992 Dir. De Pr. Eq. Projet réduite Contrats projet/métiers 1987 CdeP étude CdeP indus. Artisanat projet 1985 CdeP usine Comité de coordination 1980 Chef de projet industrialisation t (source : Midler, 1993 et compléments)

60 3. Le management des projets
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3. Le management des projets 3.2. Le rôle du chef de projet Pour aborder cette question importante (pour la GRH notamment), Trois angles complémentaires : - 1. Quelles sont les spécificités de la fonction en terme de pouvoir ? 2. Quelles sont ses missions, ses rôles ? 3. Quel(s) profil(s) pour cet individu ?

61 Le chef de projet : un homme d’influence
Autrefois l’autorité du « chef » était directement assimilée à sa « force » hiérarchique Aujourd’hui, elle est sans doute davantage assimilée à sa capacité à négocier et à déléguer auprès des acteurs Compréhension de l’autorité du chef de projet Autorité Légale D’influence Chef hiérarchique Chef de P. Statut Directive Relations verticales Compétences techniques Charisme/Délégation/Réseau Relations verticales et horizontales

62 Le(s) pouvoir(s) du chef de projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le(s) pouvoir(s) du chef de projet Cela signifie que la légitimité du chef de projet va venir principalement du projet lui-même (et de ce qu’il va en faire) et non de son statut hiérar- -chique C’est une différence fondamentale avec la théorie des organisations « classique ». Les sources de pouvoir du chef de projet sont au nombre de quatre : liées à ses compétences techniques dans un métier : le pouvoir de l’expert liées à sa maîtrise des informations et de la communication : le pouvoir de l’interface ou du « marginal sécant » liées à ses caractéristiques personnelles : empathie, charisme, capacité à convaincre, faire adhérer… : le pouvoir « personnel » liées au mode de fonctionnement de l’organisation : le pouvoir (ou l’autorité) « légale »

63 Le chef de projet : sa mission, ses rôles
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le chef de projet : sa mission, ses rôles Il est garant de … La compréhension du projet L’appropriation par l’équipe L’adhésion au projet Pour cela il doit : 1. Incarner l'identité du projet à l'intérieur de l'entreprise et à l'extérieur : charisme, savoir-faire relationnel, capacité à communiquer 2. Coordonner l'ensemble des ressources du projet (humaines, financières, matérielles) afin de "tenir" les objectifs et donc de maintenir la cohérence 3. Gérer la dynamique du projet et de l’équipe Et …structurer le projet …

64 Le chef de projet : quel profil ?
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le chef de projet : quel profil ? Connaissances techniques et générales sans obligation d’expertise dans un métier Les connaissances techniques sont « projet » : logiciels, gestion CDQ… L’expertise métier est tout de même un plus car c’est une source de légitimité souvent reconnue Capacité à gérer les situations incertaines Les capacités de (re)-négociation sont fondamentales tout comme les capacités de réaction (transformation du projet en fonction de nouveaux éléments) La gestion de l’incertitude peut passer par la délégation. La capacité à déléguer passe alors par des objectifs clairs mesurés par des indicateurs connus. La gestion de l’information (problem solving et contrôle) est un moyen efficace pour diminuer l’incertitude

65 2.1. Le chef de projet : quel profil ?
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 2.1. Le chef de projet : quel profil ? Capacités relationnelles Les capacités d’adhésion au projet de l’équipe passent par l’engagement du chef de projet (il a foi en son projet) Il délègue en faisant confiance. Ce faisant, il génère aussi la motivation des acteurs (délégation = besoin de reconnaissance). Cette motivation est renforcée par la consultation, la responsabilisation de l’entourage Capacités « psychologiques » Il est empathique (capacité à écouter, à saisir les attentes et les sentiments de son équipe) Il est émotionnellement mature (prise de recule et acceptation des critiques) Il est « consistant » (dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit) et respecte ses engagements Il n’est pas averse au risque et sait donc prendre ses responsabilités

66 Le rôle du chef de projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le cas des CNET de France Telecom Etre exigeant sur la qualité Obtenir l'accord des parties prenantes Promouvoir le projet Clarifier les critères individuels de réussite "Se concentrer sur les résultats" (Regarder vers l'intérieur et vers le bas) "Etablir le contact avec les parties prenantes" (Regarder vers le haut et vers l'extérieur) Créer un esprit d'entraide Présenter l'objectif et les orientations Savoir fêter les réussites Se construire une crédibilité Se constituer un réseau de relations Réflechir Anticiper Obtenir un retour d'information "Garder la balle dans son camp" (Regarder vers l'avant et vers l'arrière) Planifier et réviser en permanence Maintenir toute l'équipe informée

67 Niveau de connaissance
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Un rôle dynamique Capacité d'action sur le projet Niveau de connaissance sur le projet Phase de créativité Phase de verrouillage Phase de réalisation, de mise en oeuvre

68 Le chef de projet : un oiseau rare ?
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le chef de projet : un oiseau rare ? En phase de créativité, c'est un stratège créatif (guide) En phase de verrouillage, c'est un gestionnaire réaliste (chef d'orchestre) En phase de réalisation, c'est un pompier D'où la difficulté du travail !!!

69 constitution et management
3. Le management des projets Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3.3. L'équipe-projet constitution et management La constitution ou la réunion de trois pôles de compétences Compétence de pilotage Savoir Savoir-faire Savoir être Compétence de compréhension et d'adhésion au projet Maîtrise des techniques

70 constitution et management
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3. Le management des projets 3.3. L'équipe-projet constitution et management La constitution de l'équipe - l'exemple de l'automobile Un noyau de généralistes expérimentés Profil : + de 40 ans, expérience de projets précédents, passé professionnel dans plusieurs métiers clés de l'entreprise Des experts métiers Profil : "monoculture",grande expérience professionnelle; expériences reconnues par les pairs techniques Des ingénieurs Profil : jeune, potentiel élevé, rôle très opérationnel au plus près du terrain

71 La dynamique du groupe : l ’exemple de la prise de décision en groupe
La constitution de l’équipe Gestion de Projet (Thomas Loilier) La dynamique du groupe : l ’exemple de la prise de décision en groupe La théorie des champs versus l ’effet Janis (Lewin) + - Information Créativité Cohésion Mise en œuvre plus aisée Lenteur Risque d’enlisement Conformisme Dilution de la respon -sabilité 3

72 La constitution de l ’équipe «Team building »
Gestion de Projet (Thomas Loilier) La constitution de l ’équipe «Team building » Utiliser des techniques s ’appuyant sur la révélation de comportements types liés aux préférences prof. Tests psychologiques : TMS, MBTI, ... L ’effet groupe accentue les tendances individuelles et freine les passages d ’un profil à un autre L ’équipe devient un ensemble « harmonieux » de profils individuels Par exemple, l ’Equipe = F (créatifs, pragmatiques, analystes, RH)

73 Le team building comme outil
La constitution de l’équipe Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le team building comme outil Ces techniques peuvent permettre une démarche prévisionnelle en matière de dynamique de l ’équipe Deux exemples Accent mis sur l ’ouverture, la promot° Accent mis sur l ’ouverture, la promot° Accent mis sur l’imaginat°, l ’informat° Accent mis sur l’action et la Prod° Accent mis sur l’imaginat°, l ’informat° Accent mis sur l’action et la Prod° Accent mis sur la concentrat°, la qualité Accent mis sur la concentrat°, la qualité

74 L ’équipe idéale n’existe pas !
La constitution de l’équipe Gestion de Projet (Thomas Loilier) Ces techniques peuvent permettre une démarche prévisionnelle en matière de dynamique de l ’équipe Equipe Act°/P° Equipe « équilibrée » Points forts - groupe actif, qui avance « coûte que coûte » - groupe qui atteint ses obj. - groupe uni, sans conflit - à l ’aise dans le concret Points faibles - manque de recul, d ’imaginat° - horizon à CT - excès d’activisme - point de vue unique privilégié Points forts - diversité, complémentarité, richesse, potentialité - multiplicité des points de vue - modalités d ’action multiples Points faibles - éclatement, divergence, conflit - immobilisme - incohérence, efforts dispersés L ’équipe idéale n’existe pas !

75 Le management de l'équipe … Ou un retour sur les missions du CdP
3. Le management des projets Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le management de l'équipe … Ou un retour sur les missions du CdP Assurer la cohérence de l'équipe en élaborant des solutions collectives aux problèmes Structurer le projet Circulation très rapide des informations - Création d'un espace pour l'équipe (endroit réservé, local de rangement, etc.) - Promotion des résultats de l'équipe (Journal interne de l'entreprise, bulletin propre du projet, etc.) 1

76 Le management de l'équipe
3. Le management des projets Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le management de l'équipe Gérer les relations avec le reste de l'entreprise 2 - Promotion de l'appui technique des différents métiers - Communication des résultats de l'équipe (Journal interne de l'entreprise, bulletin propre du projet, etc.) Gérer la dynamique / le pilotage du projet - Organisation de réunions (coup d’envoi, points périodiques) Attention portée au "climat" général : prendre le temps de voir les gens, de leur parler pour être au courant, etc. Collecte périodique d'information et communication de l'état d'avancement - Utilisation de tableaux de bord du projet : suivi de l'effectif, compte-rendu d'affectation des effectifs, courbes de coûts cumulés, paramètres de base de la performance, Gantt, Pert, etc. 3

77 Assurer la cohérence en structurant
1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Assurer la cohérence en structurant le projet 1. Le projet/ La cible : Quoi ? C’est la définition du résultat par le PBS (organigramme du produit) 2. Le projet/ La cible : Comment ? C’est la définition de toutes les tâches par le WBS (OTP : organigramme du projet) 3. Le projet/ La cible : Qui ? C ’est l ’identification des rôles et des missions des différents intervenants du projet par l’OBS (Décomposition de l ’organisation du projet)

78 Etapes 1 et 2 : Quoi et comment ?
1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Etapes 1 et 2 : Quoi et comment ? La technique utilisée est celle du lotissement. Il s’agit de décomposer le résultat/ le projet en sous-ensembles distincts (« lots »). Ces représentations sont arborescentes. Les critères de regroupement sont multiples : par les produits, par les types de travaux, par les responsabilités, par les phases, ... Ces étapes sont très liées : les tâches sont avant tout les moyens pour arriver aux résultats souhaités : les parties du projet permettent d’arriver au parties du produit (du résultat).

79 Quelques exemples de décomposition d’un projet
1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelques exemples de décomposition d’un projet L ’organigramme technique du projet (OTP/WBS) Décomposition par site géographique Spécialisation de chaque site - :Logistique plus contraignante (déplacements) -/+ : Nomination d ’un C de P pour chaque site

80 Quelques exemples de décomposition d ’un projet
1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelques exemples de décomposition d ’un projet L ’organigramme technique du projet (WBS/OTP) Découpage Bâtiment/machine + : Découpage par domaine de compétences - : Pas de relations formelles dans les deux étapes « Etude »

81 Quelques exemples de décomposition d ’un projet
1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelques exemples de décomposition d ’un projet L ’organigramme technique du projet (WBS/OTP) Implantation des machines traitée à part + : Bâtiment et machine partagent les informations +/- : Mélange de deux corps de métiers très différents + : Intégration performante Bâtiment/machine

82 Quelques exemples de décomposition
1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelques exemples de décomposition d ’un projet - L ’OTP d’un véhicule automobile Véhicule Liaison au Sol – L. 1 Moteur Lot 2 Transmis. Lot 3 Elec. Lot 4 Sécu./Conf Lot 5 Chassis/ Coque – L. 6 Habillage Lot 7 Boîte de vit. Lot 31 Arbre diff. Lot 32 Embrayage Lot 33 Pédalier Lot 331 Mécani. Lot 332 Disque Lot 333 Levier Lot 334 Assemb./ Intégra. Lot 335 Moyens Spécif. Lot 336 Activités Support Lot 337

83 L ’OBS ou le découpage organisationnel
1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Etape 3 : Qui ? L ’OBS ou le découpage organisationnel du projet Le principe est très simple : il s ’agit, en s ’appuyant sur l ’OTP/WBS, de déterminer le rôle des acteurs pour chaque tâche. Attention, plusieurs rôles types peuvent être mis en évidence : P (Production) : a une charge de travail dans cette tâche R (responsabilité) : valide la tâche (en déclarant quand elle est terminée) A (Approbation) : valide une partie de la tâche S (Support) : est susceptible d ’être mobilisé(e) pour cette tâche I (Information) : doit être informé(e)

84 Un exemple d ’OBS ou de matrice des rôles/responsabilités
1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Etape 3 : Qui ? Un exemple d ’OBS ou de matrice des rôles/responsabilités Jacques Paul Stéphane Jean Phase A/Tâche 1 Phase B/Tâche 2 Phase C/Tâche 3 Phase D/Tâche 4 …………………. Phase …/Tâche ... R et P A P R P S S P R A P R Ici, l ’OBS est assez sophistiqué dans la mesure où il distingue 4 rôles différents. Parfois, il suffit simplement de savoir qui participe à une tâche et/ou qui en est responsable.

85 3 modes d ’utilisation pour ces outils
1. La cohérence du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3 modes d ’utilisation pour ces outils de décomposition/structuration du projet Structure le projet Etablit les domaines de responsabilité Facilite la négociation à l’int. et à l’ext. du projet Situe chaque acteur et permet un prise de conscience des rôles individuels Avant Effectuer des synthèses (coûts, délais) par lots Oriente les informations vers les responsables Facilite les modifications (en isolant le lot concerné) Pendant Constitue une « histoire » du projet Permet la comparaison avec d’autres projets (?) Peut constituer des références (évaluation de charge) Est un des éléments de base de la capitalisation d ’exp. Après

86 Le Comité de Pilotage : du contrôle
2. Gérer les relations avec le reste de l’entreprise Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le Comité de Pilotage : du contrôle à l ’arbitrage Le Chef de projet peut vite devenir un homme seul qui doit prendre des décisions difficiles (par exemple « choisir entre les grands inconvénients »). Il peut avoir besoin d ’être - « contrôlé » (au sens hiérarchique) - conforté (« validé » et soutenu) - et orienté (pour le Reste A Faire) C ’est le rôle du Comité de Pilotage

87 F° Le Comité de Pilotage
Gestion de Projet (Thomas Loilier) C O M P S I T N Collectif comprenant les responsables de l ’ensemble des fonctions/entités de l ’entreprise participant au projet + un représentant de la direction (+ le client) Souvent, dans les grandes entreprises industrielles, il comprend la DRH (aspects humains et rémunérations), la Dir. Fi et/ou le contrôle de gestion (aspects éco et impacts sur la trésorerie), la Dir. Technique (stratégie produit), la P° (faisabilité), le marketing (strat. Com. et point de vue client) et la qualité (expertise) F° Contrôle du déroulement du projet (validation du « déjà effectué ») grâce au reporting du projet Orientation des décisions futures (arbitrage, priorisation) si nécessaire.

88 Le Comité de Pilotage Des pilotages types
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Grâce au(x) document(s) « officiel(s) » de reporting de projet Lors des réunions de validation et de décision (revues techniques et réunions d’arbitrage et de réorientation) Modalités d ’infor- -mation Des pilotages types Pilotage « Stop or Go » Pilotage « complet » Pilotage par le temps Pilotage par les coûts Pilotage par le CdC Pilotage séquentiel Pilotage concourant

89 3. Gérer la dynamique/le pilotage
Gestion de Projet (Thomas Loilier) La dynamique du projet Elle est rythmée par les différentes réunions du projet qui : - sont l ’occasion d ’échange entre les participants - jalonnent le projet - sont des moments clés du projet parfois assimilables à des objectifs d’étape On identifie différentes réunions types qui composent la dynamique d ’un projet à l ’aide de deux critères - la réunion concerne la gestion/le Mgt du projet ou sa dimension technique ? - la réunion vise une production ou une validation/D° ?

90 3. Gérer la dynamique/le pilotage
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Des réunions différentes pour un projet Domaine technique Domaine de G°/Mgt Réunion technique (résolutions de Pb par confrontation des compétences de l ’équipe) Réunion d’avancement (Budgets et calendrier) Réunion de P° Revue technique (validation des choix, jalons, points d’étape) Reporting à la D° (arbitrages et réorientations) Réunion de Validation/D° (comité de pilotage) En principe, les D° prises sont irréversibles

91 Quelques commentaires sur l’organisation
de ces réunions Gestion de Projet (Thomas Loilier) La distinction peut être artificielle en particulier pour les petits projets Ne pas tomber dans la « réunionite » Le bon sens nous dicte que la P° précède la validation (on ne peut valider que ce qu’on a fait) La dynamique, le pilotage d ’un projet peuvent être matérialisés par la dynamique des réunions Réunion technique Réunion d ’avanct Revue technique Réunion reporting

92 4 Gestion de projet Qu’est-ce que la logique projet ?
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de projet Qu’est-ce que la logique projet ? 2. Les outils de la gestion de projet 3. Management et pilotage des projets Vers la performance des projets 4.1. La mesure de la performance 4.2. La non performance : les facteurs d’échec 4.3. Les facteurs de réussite 4

93 4.1. La mesure : une performance à 360°
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 4. Vers la performance du projet 4.1. La mesure : une performance à 360° Capacité à atteindre ou dépasser les objectifs Satisfaction client Axe P° Satisfaction de l ’équipe Devt du pot. de l ’équipe Devt de la capa. à travailler ensemble Axe Appren. collectif Axe Appren./Devt individuel Performance de l’équipe Sentiment de progression perso. et prof. Acquisition de compétences (techn. ou autres) Moyens mobilisés Manières de faire Méthodes utilisés Axe Processus

94 ce qu'il ne faut pas faire
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 4. Vers la performance du projet 4.2. Les facteurs d'échec ce qu'il ne faut pas faire Les projets aux contours mal définis Le projet "rêve" Le projet "dérivé" Les projets "hypertrophiés" qui négligent certaines dimensions Le projet technocratique Le projet coûteux Les projet "délayé"

95 1 2 3 Les erreurs à ne pas commettre ! La définition
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 4. Vers la performance du projet Les erreurs à ne pas commettre ! La définition Absence d'objectif défini, précis, solvable Absence de "deadline" dès le début du projet 1 L'organisation Absence de félicitation, réprimande Absence d'implication de la hiérarchie Ignorance du client Absence de chef de projet clairement identifié 2 La gestion Absence de découpage du projet, de présentation détaillée des tâches Absence de délégation du chef de projet 3

96 4. Vers la performance du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier) 4. Vers la performance du projet 4.3. Les facteurs de réussite - Les enseignements des projets militaires du Canada (1993) Type de facteur Mode d'orga. Techniques globales de gestion de projet Outils de G° de projet Influence négative Influence positive Simplicité des lignes hiérarchiques Structure à logique dominante projet Gestion du risque Gestion du changement Techniques de décomposition du projet (WBS) Contrôle informel Réunions avec feed-back Tests et évaluation Utilisation du Gantt Utilisation d'un rapport technique périodique Matrice d'assignation des responsabiltés

97 Conclusion générale - Le mgt de projet : le pour et le contre
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Conclusion générale - Le mgt de projet : le pour et le contre Contre … Il peut devenir difficile de s’inscrire dans la continuité (l’entreprise devient une succession d’organisations temporaires travaillant sur des activités éphémères La focalisation sur les coûts et les délais empêche parfois les anticipations à moyen terme (« management par les indicateurs ») Le risque de marginalisation d’un projet est réel L’autonomie accordée et parfois prise par les équipes engendre des relations difficiles entre la gestion de projet et le contrôle stratégique Le volontarisme effréné des chefs de projet et des équipes ancrent les acteurs sur des « certitudes » La méthode est parfois fortement privilégiée au dépend de l’analyse : la recette devient centrale Enfin, la cohabitation structure permanente/structure projet est parfois difficile : « les métiers contre les projets »…

98 Le management de projet : le pour et le contre
Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le management de projet : le pour et le contre Pour … Incite à l’optimisation en donnant de la visibilité à l’atteinte d’objectifs (à leur dépassement) et fait partager l’idée de progrès Renforce le pouvoir décideur de la hiérarchie qui devient plus courte et davantage concernée par les arbitrages Constitue un facteur d’unité en rassemblant les membres d’une équipe autour d’une mission dont le sens est clair Contribue à structurer un groupe (s’organiser, préparer, définir les tâches, prévoir les étapes, décider, négocier…) Mobilise en mettant en valeur la réalisation, la progression et la finalisation d’une action bien identifiée (« donne du sens ») Sollicite mieux les compétences (métier) et les affinités (désirs et goûts) des membres de l’équipe en promouvant l’appel au choix et moins la désignation et l’obligation Généralise les pratiques de suivi, de régulation et de responsabilisation Renforce l’autonomie