T . Q . M MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE

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1 T . Q . M MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE

2 LE MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE ( TQM)
SOMMAIRE OBJECTIF HISTORIQUE DE LA QUALITE DEFINITION DU CONCEPT 1V MANAGEMENT TRADITIONNEL ET MANAGEMENT DE LA QUALITE V LA QUALITE TOTALE V METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEMES V LES 5S V111 LES CERCLES DE QUALITE

3 OBJECTIF DE LA FORMATION
ETRE CAPABLE DE: Définir correctement le concept et connaître son champ d ’application savoir réduire les coûts de tout en améliorant les services découvrir et utiliser les ressources du travail en équipe savoir gérer le temps

4 HISTORIQUE DE LA QUALITE
Développement des principes de base par les Américains Le japon découvre et adopte ces principes Les Americains redécouvrent et font renaîtrent la qualité Apparition des Cercles de Qualité en Afrique

5 DEFINITION DU CONCEPT participation de tout le personnel
amélioration constante du service/produit satisfaction des clients engagement de l ’autorité maîtrise du travail et des procédures

6 DEFINITION DU CONCEPT «  Le management de la qualité totale est une philosophie qui consiste à faire participer tout le personnel de manière à constamment maîtriser et améliorer l ’accomplissement du travail dans le but de satisfaire aux attentes des clients en matière de qualité et occasionner l ’engagement de l ’autorité. »

7 DEFINITION DU CONCEPT Selon W.E Déming, statisticien Américain,la gestion statistique de la qualité,ou SQC,est une application des méthodes statistiques à toutes les étapes de la fabrication des produits les plus utiles, les plus conformes au marché et les moins chers . Avec cette méthodologie propre aux statisticiens,le Dr Déming fut l ’un des Leaders de la gestion de la qualité naissance au Japon . C ’est en souvenir de ses remarquables travaux que le Prix Déming a été crée et est décernée tous les ans depuis 1951 aux personnes qui ont contribué au progrès de la gestion de la qualité au japon, et aux entrprises qui ont su l ’appliquer avec succès .

8 DEFINITION DU CONCEPT Selon le Dr JURAN,spécialiste Américain en statistique et management la gestion de la qualité est l ’ensemble des moyens mis en œuvre pour déterminer les normes de la qualité et les réaliser. La gestion statistique de la qualité est la partie de ces moyens, basée sur les outils statistiques,pur déterminer les normes de la qualité et les réaliser.

9 DEFINITION DU CONCEPT Selon A.V.Feigenbaum
Le Dr Feigebaum, chef de la division gestion de la qualité de la société général Électrique, donne une définition propre à un industriel. La nouvelle gestion de la qualité est un système efficace de collaboration de toutes les divisions d ’un organisme conçu pour mainténir et améliorer la qualité de ses produits à un niveau à la fois parfaitement satisfaisant pour les utilisateurs et les plus économiques pour les fabricants. La statistique, utile dans tout le programme de la gestion de la qualité, n ’est qu ’une partie de cette gestion utilisée par le Management, elle n ’est pas la gestion de la qualité elle même. La Gestion de la qualité totale est un système intégrant tous les éfforts de développement,de maintien et d ’amélioration de la qualité fournis par tous les départements d ’un organisme pour satisfaire entièrement les utilisateurs et produire ou servir le plus économiquement possible. Il précise qu ’une gestion de la qualité efficace nécessite la collaboration de toutes les divisions de l ’entreprise,que cette collaboration doit être intégrale et que la gestion statistique n  ’est qu ’une partie de la gestion de la Qualité DEFINITION DU CONCEPT

10 DEFINITION DU CONCEPT Définition adoptée pour les normes industrielles japonaises JIS Les normes industrielles japonaises sont connues du grand public grâce au marquage JIS.Ce marquage signifie que la qualité des produits ainsi que le niveau de gestion de la qualité appliquée à leur processus de fabrication ont été reconnus comme suffisament élevés pour être certifiés. Le lexique de la gestion de la qualité «  JIS-Z-8101 « précise :la gestion de la qualité est un système de moyens mis en œuvre pour fabriquer économiquement les produits conformes aux besoins des utilisateurs, cette gestion moderne étant appelée occasionnellement statistical Quality Control ou SQC pour ses méthodes statistiques appliquées. La lecture de toutes ces définitions ne conduit pas immédiatement à une compréhension totale de la signification de la gestion de la qualité; mais d ’en saisir la philosophie de base .

11 DEFINITION DU CONCEPT Ces définitions se résument en trois points :
- Produire la qualité conforme au besoin des clients ; - Produire économiquement ( pas cher et vite ) ; - Réunir la compétence de tout le personnel .

12 MANAGEMENT TRADITIONNEL ET MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE !
QUELLE DIFFERENCE ?

13 MANAGEMENT TRADITIONNEL
Le manager pense prévoir conception réagir réajustement Cycle de vie d ’un produit fabrication faire contrôle vérifier L ’ouvrier visse

14 MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE
Le Manager Pense. prévoir Production sans défauts L ’Ouvrier Pense prévoir réagir faire réagir vérifier faire vérifier La roue de DEMING

15 MANAGEMENT TRADITIONNEL
suppositions,sentiments et croyance interviennent dans la prise de décision planification subordonnée aux possibilités budgétaires le service ou le produit conçu par des services isolés le contrôle et l ’amélioration sont effectués par des gestionnaires désignés ou des spécialistes isolés

16 MANAGEMENT TRADITIONNEL
l ’amélioration résulte le plus souvent des découvertes , par exemple les domaines de l ’informatique et l ’automation. Le contrôle est basé sur une structure verticale et centralisée. Les contrats à court terme sont attribués sur la base du prix Les besoins des clients sont définis par des spécialistes.

17 MANAGEMENT TRADITIONNEL
Les erreurs et les gaspillages sont tolérés s ’ils ne vont pas au delà des normes acceptables. Les produits et services sont inspectés pour défauts et par la suite remédiés.

18 MANAGEMENT DE LA QUALITE
Le Manager Pense. prévoir Production sans défauts L ’Ouvrier Pense prévoir réagir faire réagir vérifier faire vérifier La roue de DEMING

19 PRINCIPE DE LA GESTION ( GERER ) Gérer signifie contrôler la marche du travail pour savoir si elle est exécutée suivant les normes conventionnelles et conformément à l ’orientation de l ’entreprise; au besoin procéder aux actions correctives indispensables . La gestion de l ’entreprise peut être menée à bien selon le cycle suivant :PDCA LE CERCLE DE GESTION PLAN = Programmer DO = Exécuter CHECK = Vérifier ACT = Agir LA ROUE DE DEMING A P C D

20 LE CERCLE DE GESTION OU LA ROUE DE DEMING
1 Définition des objectifs 2 Détermination des méthodes 3 formation à la philosophie et à la technique 4 Exécution 5 Vérifier l ’effet 6 Prendre des actions correctives 7 vérifier l ’effet de ces actions 7 1 6 2 3 5 4

21 MANAGEMENT DE LA QUALITE
toutes les décisions sont basées sur des faits effectivement observés la planification repose sur le principe de l ’amélioration continue l ’ensemble des services (produits ) est rendu simultanément par des équipes de plusieurs fonctions le travail en équipe domine à toutes les étapes le contrôle repose sur une structure horizontale et décentralisée les besoins des clients sont centrés et définis par les clients eux mêmes pas de tolérance pour les erreurs et gaspillages

22 MANAGEMENT DE LA QUALITE LA PYRAMIDE DES BESOINS DE MASLOW
D ’ACCOMPLISSEMET DE SOI BESOINS D ’ESTIME BESOINS D ’APPARTENANCE BESOINS PHYSIOLOGIQUES

23 LA QUALITE TOTALE ELEMENTS CONSTITUTIFS DE LA QUALITE
la place du client les ressources du travail en équipe le leadership l ’amélioration continue

24 .satisfaction totale Client
Pourquoi la Qualité . Crises . Pour être le meilleur . Rester le meilleur .Temps de cycle rapide .Qualité des produits Prix compétitif .Service Excellent .Retenir Client .Repeter business .Nouveau client Stratégie .satisfaction totale Client Quoi / Comment Améliorer ? .Processus .Services Équipes d ’amélioration .BPR .BENCHMAKING .QFD . Gestion des moments de vérité . MBNQA . QSR . DEMING A . EPQA . PMA Comment Soutenir ? .Système de management de la qualité .ISO 9000

25 LA QUALITE TOTALE Alors la qualité totale c ’est pourquoi?
Epanouissement du travailleur utilisation rationnelle des moyens organisation optimale du travail fidélisation des clients faire face à la question de survie introduire le travail en groupe obtenir de meilleurs résultats avec le groupe

26 LA QUALITE TOTALE Alors la qualité totale c ’est pourquoi ?
Assurer le respect de l ’individu introduction permanente de nouvelles idées instaurer l ’utilisation des procédures etre conforme à la réglementation

27 LA QUALITE TOTALE Pour qui ?
L ’entreprise les travailleurs les clients les fournisseurs /partenaires la communauté les instituts de normalisaton

28 LA QUALITE TOTALE Par qui ?
Tous les départements de l ’entreprise travailleurs toutes catégories confondues partenaires clients instituts de normalisation

29 LA QUALITE TOTALE Comment ?
Cercle de qualité méthodes et outils de résolution de problèmes groupes d ’amélioration politique qualité évaluation du niveau de satisfaction des clients relations avec les fournisseurs /concurrents

30 LA QUALITE TOTALE Qualité totale Produit / service qualité travail
Coût Prix,coût de production livraison Lieu,temps, quantité voulus sécurité Utilisateur /ouvrier moral Employé environnement Air /Eau,Communauté

31 LA QUALITE TOTALE La notion de client
le client interne: collaborateur,service voisin le client externe : le consommateur, le contribuable

32 LA QUALITE TOTALE Attention aux statistiques
Une Entreprise dépense en général 20 à 40 % de ses revenus pour réparer les imperfections . c ’est le coût de la non qualité ( prix à payer ) pour n ’avoir pas correctement fait les choses . Au moins 80 % des problèmes de qualité sont causés par le Management; Seul 4 % des clients mécontents se plaignent auprès du fabricant Seul un client sur dix qui a fait une mauvaise expérience avec votre entreprise restera loyal en achetant de nouveau. Un client mécontent ou insatisfait racontera son expérience à dix ( 10 ) autres personnes. Attirer un nouveau client coûte au moins 5 fois plus cher que retenir un ancien client .

33 LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
NON A LA LOCOMOTIVE : La locomotive de G - Stephenson est un monstre redoutable,une folie criminelle. Nous proposons son interdiction immédiate en France. ( Académie Royale des Arts et Sciences ) . LA MACHINE A PENSER La machine à écrire ! Pourquoi pas la machine à penser ? Personne ne pourra prendre au sérieux pareille invention. Peut on imaginer les fonctionnaires dans leur bureau oubliant la plume et l ’encre et se livrant à leurs travaux d ’écriture grâce à des machines ? Imagine -t-on des exploits d ’huissier et des actes notariés, des tractations commerciales, voire des manuscrits copiés mécaniquement par cette invraisemblable machine ? ( Émile LITTRE dans la revue de philosophie positive 1866 ) .

34 LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
Désapprobation des premières automobiles : Automobile :se dit d ’appareils qui se meuvent d ’eux - mêmes,…nom qui a été donné à de curieux véhicules mus par un moteur à explosion… Cette invention, aujourd ’hui oubliée, n ’a connu qu ’échec et désapprobation des autorités scientifiques (l ’encyclopédie Broch Haus, 1880). Dangereuse et puante Dangereuse et puante,inconfortable,ridicule assurement,vouée à l ’oubli rapide, telle est la voiture automobile qu ’en Allemagne, MM,Benz et Daimler viennent de présenter au Kaiser Guillaume. (Georges Clémenceau,dans le « Journal la Justice, »1882) .

35 LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
La Lampe Électrique Condamnée : On peut se demander à quoi pourrait bien servir cette lampe électrique de M.Edison ! Tout porte à croire que sa violence provoquerait à très brève échéance la cécité de ses utilisateurs (Léon Gambetta dans son Journal » la République française »1881 ). L ’avion ne volera jamais : De la Folie ! La machine de Clément Ader a peut - être fait un bond de quelques mètres dans les airs, mais cela ne prouve rien. Nous répétons que jamais un engin plus lourd que l ’air ne sera d ’aucune utilité dans les transports . («  le petit journal », Octobre 1890) .

36 LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
L ’Illusion du Cinéma : M .Louis Lumière veut nous faire croire que son « cinématographe »pourrait divertir, à la rigueur même remplacer les spectacles et la vie des artistes sur scène . Tout cela est fâcheux et ridicule! Pourquoi ne pas interdire aussitôt ces vagues inventions,qui de toute façon, disparaissent au bout de quelques mois ? (Ludovic-Haléry,propos recueillis dans le »Journal de Genève » mai 1895)

37 LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
Un certain MARCONI : Un certain Marconi affirme qu ’il a mis au point un télégraphe sans-fil et qu ’il n ’est pas impossible de retransmettre la voix humaine à distance et sans -fil . Est-ce un farceur,est-ce un tricheur ? En tout cas cette invention si invention il y a ? Sera oubliée avant l ’hiver prochain. (Morning,post-Août 1896). Promettre la Lune : Les Wrights, la -bas en Amérique n ’ont convaincu personne: on ne résoudra jamais le problème que soulèvent les machines volantes plus lourde que l ’air. Mais après tout,il y ’aura des fous pour nous promettre la Lune ! (Daily Mail,Janvier 1904

38 LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
1925 La Mort ou La Folie ? Nous devons nous opposer de toutes nos forces à la poursuite criminelle des recherches sur la transfusion sanguine. Transfuser le Sang d ’un autre dans les veines d ’un patient provoque à court terme la Mort,ou au moins la Folie. ( journal de Médecine et de chirurgie,1925 ) Irréalisme ! Passe encore pour la TSF, son utilité est indiscutable;mais qui donc sera assez fou pour croîre que l  ’on pourra retransmettre continuellement des images animées à longue distance ? La télévision est irréalisable et inutilisable:elle ira bientôt rejoindre la quadrature du cercle dans l ’arsenal de la folie évanouie. ( Lloyd Georges,repris par le Daily Express,1925 ) .

39 UN RAPIDE «  RETOUR VERS LE FUTUR « ( ave le rappel de quelques révolutions déterminantes )
… Il y a ans : l ’écriture,inventée à Sumer,permet de raconter des histoires mais aussi de fixer des lois, de compter des impôts, de transmettre de façon sûre des ordres . Les royaumes peuvent,dès lors, s ’organiser. … en 1438 : L ’imprimerie, des milliers de copistes sont au chômage mais les grandes idées peuvent circuler. …en 1680 : l ’énergie à vapeur, domestiquée par la marmite de Denis-Papin.C ’est le début de la révolution industrielle . …en Le train ouvre sa première liaison commerciale. …en 1876 : L ’électricité permet à Thomas Edison de faire fonctionner une ampoule à incadescence. Les villes peuvent croître en hauteur (ascenseurs ) et les hommes travailler la nuit .

40 UN RAPIDE «  RETOUR VERS LE FUTUR « ( ave le rappel de quelques révolutions déterminantes )
… Au début du 20 ème siècle : l ’automobile en gestation depuis près de trois siècles,devient un objet industriel produit en masse . … en 1901 : première dépêche transatlantique réalisée par G . Marconi …en 1903 : premier vol en avion à moteur par O.WRIGHT ( distance 40 m …). …en 1905 :découverte de la force atomique,par un illustre inconnu, Albert Einstein, fonctionnaire 2ème classe au bureau fédéral des brevets à Berne . …en 1930 :développement de la technique de télévision . …en 1945 : explosion de la première bombe atomique au Japon

41 …en 1969 : les américains Amstrong et Aldin marchent sur la lune.
UN RAPIDE «  RETOUR VERS LE FUTUR « ( ave le rappel de quelques révolutions déterminantes ) … En 1946 :l ’ordinateur,permet de traiter des milliards d ’opérations à toute allure . Le micro - ordinateur,crée en 1973,se banalise en moins d ’une génération. …en 1957 : le Dr .C . Barnard pratique la première greffe du cœur sur un homme. …en 1969 : les américains Amstrong et Aldin marchent sur la lune. …en 1989 :. Chute du mûr de Berlin, début de l ’effondrement de l ’empire Soviétique . … Dès 1990 : prise de conscience des problèmes de l ’environnement et début de l ’ère du monde digital;le consumérisme,né dans les années 70,se renforce avec le web .

42 L ’INTEGRITE DU TEMPS POUR REALISER LA VALEUR D ’…...
… ’Une Année : demander à un étudiant qui a loupé ses examens. .. ’Un mois :demander à une maman qui a mis au monde un bébé prématuré. … ’Une semaine :demander à l ’éditeur d ’un magazine hebdomadaire. … ’une heure :demander aux amoureux qui attendent pour se rencontrer. … ’Une minute :demander à une personne qui vient de manquer le train . … ’ Une seconde : demander à une personne qui a survécu à un accident . … ’Un Millième de seconde :demander à un athlète qui a obtenu la 4ème place aux jeux olympiques .

43 METHOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q
ETAPE 1 . DEFINITION DU SUJET IDENTIFIER CLAIREMENT ET CONCRETEMENT LE PROBLEME ETAPE RAISON DU CHOIX EXPLIQUER POURQOI LE PROBLEME A ETE RETENU ETAPE 3 . DEFINITION DE LA PRESENTE : 4M 1E OU 5M COLLECTER LES DONNEES ET FAITS PERMETTANT DE DECRIRE LA SITUATION ACTUELLE DU PROBLEME ETAPE 4 . FIXER UN OBJECTIF D ’AMELIORATION FIXER UN OBJECTIF ACCESSIBLE ET RAISONNABLE ETAPE 5 . ANALYSE DU PROBLEME PAR LES 4M1E OU 5M ANALYSER LE PROBLEME EN PROFONDEUR POUR DETERMINER LES CAUSES REELLES.

44 METHOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q
PRENDRE LES MESURES PERMETTANT D ’ELIMINER LES CAUSES DU PROBLEME. ETAPE 6 . DEFINIR LES SOLUTIONS : 5W1H OU QQOQCP ETAPE 7 EFFET MESURER LES EFFETS DES ACTIONS MISES EN PLACE ETAPE 8 .STANDARDISATION STANDARDISER LA OU LES SOLUTIONS POUR MAINTENIR LES EFFETS A PLUS LONG TERME ET PREVENIR LA REAPPARITION DU PROBLEME. ETAPE 9 . BILAN FAIRE UN POINT SUR LES PROBLEMES EN SUSPENS ET EVALUER LES RESULTATS.

45 METHOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q
CHOISIR LE SUJET SAISIR LA SITUATION ACTUELLE planifier DEFINIR L ’OBJECTIF RECHERCHER LES CAUSES RECHERCHER LES SOLUTIONS ANALYSER ET CHOISIR LA SOLUTION réaliser APPLIQUER vérifier EVALUER LES RESULTATS SI L ’OBJECTIF N ’EST PAS ATTEINT, REVOIR LE PROCESSUS réagir SI C ’EST BON , STANDARDISER FAIRE LE BILAN CHOISIR UN NOUVEAU SUJET

46 METHOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q
CHOISIR LE SUJET SAISIR LA SITUATION ACTUELLE planifier DEFINIR L ’OBJECTIF RECHERCHER LES CAUSES RECHERCHER LES SOLUTIONS ANLYSER ET CHOISIR LA SOLUTION réaliser APPLIQUER vérifier EVALUER LES RESULTATS SI L ’OBJECTIF N ’EST PAS ATTEINT, REVOIR LE PROCESSUS réagir SI C ’EST BON , STANDARDISER FAIRE LE BILAN CHOISIR UN NOUVEAU SUJET

47 METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q ( LES OUTILS )
les outils de recherche LE Q Q O Q C P LE BRAINSTORMING LES OUTILS DE CLASSEMENT LE DIAGRAMME CAUSES-EFFET LA FEUILLE DE RELEVE LA MATRICE DE COMPATIBILITE LES OUTILS DE DECISION LE VOTE PONDERE LE DIAGRAMME DE PARETO LES OUTILS DE PRESENTATION LE PLAN D ’ACTION L ’ARBRE DE PERTINENCE

48 LE BRAINSTORMING DEFINITION
C ’EST UN OUTIL DE TRAVAIL EN GROUPE DONT LE BUT EST DE PERMETTRE L ’EMISSION D ’IDEES A PARTIR D ’UNE QUESTION DONNEE. IL PERMET NOTAMMENT: LA COLLECTE D ’UN ENSEMBLE DE PROBLEMES A ETUDIER, AVANT DE FAIRE UN CHOIX. LA COLLECTE DE TOUTES LES CAUSES DU PROBLEME . LA COLECTE DE TOUTES LES SOLUTIONS POSSIBLES DU PROBLEME ET EN DECOUVRIR DE NOUVELLES. EN SOMME IL PERMET DE STIMULER L ’IMAGINATION CREATRICE D ’UN GROUPE SUR UN SUJET DONNE .

49 LE BRAINSTORMING REGLES CHAQUE MEMBRE DU GROUPE A DROIT A LA PAROLE
FAITES UN TOUR DE TABLE, UNE IDEE PAR PERSONNE SAUTEZ VOTRE TOUR SI VOUS N ’AVEZ RIEN EN TËTE IL EST INTERDIT DE CRITIQUER OU DE PORTER UN JUGEMENT ( POSITIF OU NEGATIF ) SUR L ’IDEE DES AUTRES LA QUANTITE D ’ABORD, LA QUALITE ENSUITE ; LES IDEES SERONT REFORMULEES APRES LE BRAINSTORMING. ENCOURAGER L ’EMISSION DES IDEES .

50 LE BRAINSTORMING DEROULEMENT CHOIX DU PROBLEME
UNE SEANCE DE BRAINSTORMING SE DEROULE ENTRE 30 A 45 MINUTES : DEFINIR LE THEME DE REFLEXION ( EX: QUELLES SONT A VOTRE AVIS………) . INSCIRE SUR PAPER-BOARD ET NUMEROTER LES IDEES EXPLOITER, TRIER, ELIMINER, REGROUPER, REFORMULER ,COMBINER, CLASSER, ET ASSOCIER . CHOIX DU PROBLEME LISTER TOUS LES PROBLEMES TRIER LES PROBLEMES SELECTIONNER LES PROBLEMES DEMANDER L ’AVIS DU FACILITEUR CHOISIR LE PROBLEME

51 LE BRAINSTORMING CHOIX DU PROBLEME PAR LES CRITERES :
PERTINENT MOTIVANT ACCESSIBLE MESURABLE ECONOMIQUE RAPIDE POSER LE PROBLEME C ’EST : ANALYSER LA SITUATION ACTUELLE DEFINIR L ’OBJECTIF FORMULER LE PROBLEME PREPARER LE TABLEAU DE SUIVI

52 LE DIAGRAMME CAUSES - EFFET DE KAORO ISHIKAWA
POUR CLASSER ET VISUALISER LES CAUSES IL FAUT : FAIRE LE BRAINSTORMING DEFINIR LES FAMILLES DE CAUSES CHOISIR LE TYPE DE FAMILLE LES 5M LES FAMILLES SPECIFIQUES LES ETAPES D ’UN PROCESSUS CONSTRUIRE LE DIAGRAMME PLACER L ’EFFET ET LES FAMILLES PLACER LES CAUSES DANS LES FAMILLES EXPLOITER LE DIAGRAMME

53 LE DIAGRAMME CAUSES - EFFET D ’ISHIKAWA KAORO
MAIN D ’OEUVRE MACHINE INSUFFISAMMENT QUALIFIE MACHINE MAL PROTEGEE OPERATEUR ETOURDI POURQUOI LES LEGERES COUPURES AUX DOIGTS ? LA PIECE EST COUPANTE MANQUE DE LUMIERE LA PIECE N ’EST PAS INSTALLEE DE MANIERE SÜRE CONSIGNES DE SECURITE NON SPECIFIEES INSSUFFISANCE DE SPECIFICATION DE LA MACHINE MATIERE METHODE MILIEU

54 LE Q.Q.O.Q. C .P. C ’EST UNE COLLECTE EXHAUSTIVE ET RIGOUREUSE DE DONNEES PRECISES EN ADOPTANT UNE CRITIQUE CONSTRUCTIVE BASEE SUR LE QUESTIONNEMENT. FORMULER ET DECRIRE LA SITUATION . QUOI ? QUI ? OÜ ? QUAND ? COMMENT ? POURQUOI ? CHIFFRER LES ELEMENTS EN AJOUTANT COMBIEN ?

55 LA FEUILLE DE RELEVE POUR RECEUILLIR DES DONNEES A DES FINS D ’ ENREGISTREMENT ET D ’ANALYSE : PREPARER LA FEUILLE FAIRE UNE CAMPAGNE DE RELEVES EXPLOITER LES RELEVES

56 LE VOTE PONDERE POUR CHOISIR UN ELEMENT DANS UN ENSEMBLE:
FAIRE LA LISTE DES ELEMENTS DE L ’ENSEMBLE FAIRE LA LISTE DES MEMBRES DU GROUPE RECHERCHANT LE CONCENSUS CONTRUIRE LE TABLEAU DU GROUPE PROCEDER AU CLASSEMENT PROCEDER A LA NOTATION DES ELEMENTS PAR LES MEMBRES .

57 LA MATRICE DE COMPATIBILITE
POUR COMPARER LES ELEMENTS ET / OU LES CRITERES ENTRE EUX ET LES SELECTIONNER : FAIRE LA LISTE DES ELEMENTS A COMPARER CONSTRUIRE LA MATRICE EXPLOITER LA MATRICE

58 LE DIAGRAMME DE PARETO POUR VISUALISER L ’IMPORTANCE RELATIVE DES DIFFERENTES PARTIES D ’UN ENSEMBLE : DISPOSER D ’UNE ANALYSE CHIFFREE FAIRE UN TABLEAU A DOUBLE ENTREES CONSTRUIRE LE DIAGRAMME ANALYSER LE DIAGRAMME

59 L ’ARBRE DE PERTINENCE POUR VERIFIER ET PRESENTER LA COHERENCE D ’ENSEMBLE D ’UNE ETUDE : RAPPELER L ’OBJECTIF GENERAL RECENCER LES OBJECTIFS INTERMEDIAIRES RECENCER LES SOLUTIONS ENVISAGEES RECENCER LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE CONSTRUIRE L ’ARBRE DE PERTINENCE

60 L ’ARBRE DE PERTINENCE OBJECTIF S/OBJECTIF S/OBJECTIF S/OBJECTIF
SOLUTION SOLUTION SOLUTION MOYENS MOYENS MOYENS

61 LE PLANNING A BARRE ( GANTT )
1 OBJECTIF : PRESENTER UN ENSEMBLE D ’ACTIVITES EN FONCTION DE SON DEROULEMENT DANS LE TEMPS . CE QUI PERMET DE LES ORGANISER A L ’AVANCE PUIS DE CONTRÖLER LA REALISATION. 2 MODALITES: CONSTRUIRE UN TABLEAU EN INSCRIVANT VERTICALEMENT LA LISTE DES OPERATIONS A REALISER, ET HORIZONTALEMENT LE CALENDRIER. FAIRE FIGURER CHAQUE OPERATION PAR UN TRAIT PLUS EPAIS ( DATES DE DEBUT ET DE FIN )

62 LE PLANNING A BARRE ( GANTT )
MOIS JAN FEV MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOÜT TACHES T - 1 T - 2 T - 3

63 LE PLANNING A BARRES (GANTT). Pour ressortir la marge de manœuvre
LE PLANNING A BARRES (GANTT) Pour ressortir la marge de manœuvre disponible (avance ou retard) sur certaines opérations, il faut faire des tracés fins continus et horizontaux par rapport au prolongement de la durée de l ’opération en question . Utiliser une autre couleur pour faire figurer les opérations telles qu ’elles se déroulent effectivement et comparer les prévisions aux réalisations Attention: Bien décomposer les opérations

64 LES 5 S TRIER OU SEIRI Opération consistant à identifier le matériel non nécessaire et à mettre de côté.

65 LES 5S 2 - SYSTEMATISER OU SEITON
SIGNIFIE RANGER LES OBJETS NECESSAIRES EN BON ORDRE POUR QU ’ON PUISSE LES PRENDRE FACILEMENT POUR UTILISATION . CHAQUE CHOSE A SA PLACE UNE PLACE POUR CHAQUE CHOSE

66 LES 5S 3 - ASSAINIR OU SEISO
NETTOYER L ’ATELIER POUR QUE LE SOL , LES MACHINES ET LES EQUIPEMENTS SOIENT EXEMPT DE TOUTE POUSSIERE.

67 LES 5S 4 - NORMALISER OU SEIKETSU MAINTENIR LE MENAGE ET L ’ORGANISATION DU LIEU DE TRAVAIL A UN HAUT NIVEAU DE PROPRETE ET A TOUT MOMENT.

68 LES 5S 5 SELF DISIPLINE OU SHITSUKE
FORMER LES GENS A SUIVRE LA DISCIPLINE DU BON MENAGE DE FACON AUTONOME

69 LES 5S IMPORTANCE 1 UNE AGENCE COMMERCIALE PROPRE VOUS ASSURE QUE LES PRODUITS SERONT EXEMPT DE TOUTE POUSIERE 2 UNE AGENCE PROPRE MAINTIENT LE MORAL HAUT 3 UNE AGENCE PROPRE EST UN OUTIL DE MARKETING POUR LE COMMERCIAL. 4 UN EMPLOYE DISCIPLINE EST DISPOSE A FAIRE ATTENTION AUX ENDROITS MALPROPRES ET EST MOTIVE POUR AMELIORER LE NIVEAU DE PROPRETE 5 ON ASSURE DE FACON SIGNIFICATIVE LA DUREE DE VIE DES MACHINES ET OUTILS LORSQU ’ILS SONT PLACES A L ’ENDROIT QU ’IL FAUT.

70 AUDIT DES 5S L ’audit des 5S est une opération permettant d ’apprécier le niveau d ’introduction des 5S dans une entité Son implantation exige l ’engagement des Décideurs et de l ’ensemble du personnel. Pour conduire à bon terme cette délicate opération il est nécessaire d ’avoir un champion des 5S. La fiche d ’audit joint en annexe permet de faire cette évaluation à partir des groupes de travail

71 LES CERCLES DE QUALITE 1- DEFINITION
Un groupe permanent composé de huit travailleurs au moins appartenant à un même service Il se réunit régulièrement et volontairement pour traiter ensemble certains problèmes de qualité. Il utilise les techniques simples de contrôle de qualité pour traiter des problèmes rencontrés au service.

72 LES CERCLES DE QUALITE Améliorer l ’attitude de chacun
2 - QUELQUES OBJECTIFS DES CERCLES DE QUALITE Créer un cadre agréable de travail Améliorer l ’attitude de chacun Améliorer les relations inter-professionnelles Apporter les améliorations dans le service Développer le volontariat Apprendre à penser soi-même en faisant preuve de bons sens Améliorer l ’assurance qualité

73 LES CERCLES DE QUALITE 3- Principes de fonctionnement : Volontariat
Travail de groupe Participation de tous Utilisation des techniques de résolution des problèmes Tout thème traité concerne directement la vie du groupe Activité permanente Enrichissement mutuel, développement de la conscience qualité Créativité

74 LES CERCLES DE QUALITE 4 STRUCTURE:
La structure du Comité de pilotage est la suivante: 1 Le comité de Pilotage 2 Le Comité de Qualité des Directions Fonctionnelles 3 Le Comité de Qualité des Directions Provinciales 4 Le Département Qualité 5 Le Comité des Faciliteurs 6 Les Animateurs 7 Les Q C C / Les Q I T

75 : PROJET DE STRUCTURE DE LA QUALITE SOTELGUI
COMITE DE PILOTAGE Président : D.G Vice Président : D.G.A.1 Membres : les D.F Le Gestionnaire de Qualité Le Comité de Qualité : D.F Président : le D.F Membres Les Directeurs Départementaux Les chefs de Service Les Faciliteurs Le Comité de Qualité : D.P Président : le D.P Membres Les chefs d ’Unités Les Faciliteurs : Le Comité Des Faciliteurs Président: le G.Q Membres : les Faciliteurs Groupe d ’Amélioration (QIT ) Président: désigné membres : désignés Le cercle de Qualité ( QCC ) Président: l ’animateur Membres: les volontaires

76 TECHNIQUE DE DISCUSSION EN GROUPE
1- CHOISIR UN PRESENTATEUR 2 - BIEN COMPRENDE LE THEME 3- CHOISIR LES TECHNIQUES DE DISCUSSION ( BRAINSTORMING , DIAGRAMME CAUSES- EFFET) 4- DISCUTER EN UTILISANT LE PAPIER OU LE TABLEAU 5- FAIRE UN COMPTE RENDU DE LA DISCUSSION 6- PREPARER LE RESUME POUR LA PRESENTATION 7- RESPECTER LE DELAI DONNE

77 UNE REUNION PRODUCTIVE
UNE REUNION C ’EST QUOI ? AU MOINS TROIS PERSONNES OBJECTIFS COMMUNS COMMUNICATION ORALE ET ECRITE UNE REUNION PRODUCTIVE ATTEINDRE LES OBJECTIFS CONSACRER UN MINIMUM DE TEMPS SATIFAIRE LES PARTICIPANTS

78 PREPARER UNE REUNION C ’EST REPONDRE AUX QUESTIONS SUIVANTES:
QUI ? QUOI ? POURQUOI ? OU ? QUAND ? ELABORER UN ORDE DU JOUR C ’EST LES POINTS A DEBATTRE LA DUREE DE LA REUNION L ’HORAIRE DES PAUSES

79 RÔLE DE L ’ANIMATEUR Expliquer au personnel l ’engagement de la Direction générale à mettre en place des cercles de qualité Convaincre ses collaborateurs à intégrer les cercles Assurer la formation des adhérents Elaborer un calendrier de réunion en accord avec le groupe Créer des relations saines à l ’intérieur des cercles Favoriser la collaboration avec les autres animateurs et le Secretariat; Dès la première réunion , lister tous les problèmes par la méthode du Brainstorming Rechercher les problèmes permettant des solutions faciles Résoudre les problèmes selon la méthode P D C A et selon le calendrier établi

80 6 LE FACILITEUR MISSION TACHES FORMER
SOUTENIR LES ACTIVITES ( MISE EN PLACE, DEVELOPPEMENT, IMPLANTATION ET ACQUISITION DE NOUVELLES METHODES ) SUIVRE LES PROGRES AIDER A LA PRESENTATION DES TRAVAUX ËTRE UN INTEGRATEUR CHERCHE A CONVAINCRE AVANT D ’AGIR AIMER LES IDEES ORIGINALES, S ’INTERESSER A TOUT S ’EFFORCER D ’ATTEINDRE LES OBJECTIFS PREALABLEMENT DEFINIS TACHES COORDONNER LES CERCLES, CONDUIRE LES FORMATIONS PRESIDER LES REUNIONS DES ANIMATEURS ASSISTER LES REUNIONS DES FACILITEURS SUIVRE LE CHOIX DES THEMES ET DES SOLUTIONS ENTRETENIR ET EVALUER LES CERCLES

81 LE FACILITEUR TACHES (SUITE)
PREPARER LES REUNIONS DES CERCLES ET LES RECOMPENSES ORGANISER LES RENCONTRES INTER - ENTREPRISES.