Management de projets Introduction aux techniques et méthodes de gestion et management de projets.

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1 Management de projets Introduction aux techniques et méthodes de gestion et management de projets

2 Introduction et principes fondamentaux
Session 1 Introduction et principes fondamentaux

3 Plan Préambule (les référentiels en gestion et management de projet)
Introduction : des projets et des hommes Concepts et rappels fondamentaux Qu’est-ce qu’un projet Qu’est-ce que le management de projet Définitions

4 Les organismes et acteurs de la gestion de projet
Préambule Les organismes et acteurs de la gestion de projet Les normes et certificateurs

5 Les organismes référents
AFITEP IPMA PMI PMI: Project Management Institute IPMA: International Project Management Association AFITEP: L'Association Francophone de Management de Projet

6 Les documents de références
PMI: PMBOK 2000 IPMA ICB 2000 AFITEP NCB Autres méthodes PRINCE 2

7 Les niveaux de certification IPMA

8 La certification Connaissances fondamentales Spécialités Coût:
Coûtenance Planification Coût: Étudiants : 50 € Professionnels : 130 €

9 Introduction aux concepts du management de projet
Rappels fondamentaux Introduction aux concepts du management de projet

10 Des projets et des hommes
Introduction Des projets et des hommes

11 Qu’est ce qu’un projet ?

12 Projet ou opération ? Les organisations produisent du travail
Opérations et projets : Réalisés par des acteurs Contraints par des ressources limitées Planifiés, exécutés et contrôlés Opérations : continues et répétitives Projets : temporaires et uniques

13 Projet ou opération ? Caractéristique Opération Projet Originalité
Courante Particulière Fréquence Répétitive Unique Décisions associées Réversibles Irréversibles Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes Perturbations Identifiables et rectifiables Difficiles à déceler et coûteuses à corriger Impacts futurs Effets prévisibles et mesurables Effets estimés a priori et mesurés a posteriori Marge de liberté Faible Standardisation élevée Élevée en phases initiales Créativité nécessaire

14 Exemples de projets Développement de nouveau produit ou service
Changement de modèle d’organisation Conception d’un nouveau moyen de transport Développement de système d’information Construction d’ouvrage BTP Campagne électorale Implémentation d’un nouveau processus

15 Temporaire Début et fin définis Fin : objectifs atteints ou abandon
Durées variables Le caractère temporaire ne s’applique pas à « l’ouvrage » Le caractère temporaire est parfois imposé : Par le marché (time to market) Par la disponibilité des ressources

16 Unique Un projet nécessite obligatoirement de faire quelque chose n’ayant jamais été fait avant Même si la catégorie de l’ouvrage est connue Élaboration progressive (par étapes ou itérations) des caractéristiques de l’ouvrage

17 Projet <> processus
Suite d’activités coordonnées en vue de transformer un produit ou une information en lui ajoutant de la valeur Les différences : Répétable / Unique Structure permanente / structure temporaire Date de début et date de fin

18 Qu’est ce que le management de projet ?

19 Résumé Application de connaissances, compétences, techniques et outils aux activités d’un projet Satisfaire ou dépasser les besoins et attentes des donneurs d’ordres : Périmètre, temps, coût et qualité Différences de besoins et d’attentes entre donneurs d’ordres Spécifications identifiées (besoins) ou non (attentes) de l’ouvrage

20 Ne pas confondre Management de projet Management par projet
Concerne un projet en particulier Management par projet Mode d’organisation de l’entreprise Processus et méthodologies adaptées

21 D’après PMI PMBOK : project management book of knowlegde
Recueil de bonnes pratiques de gestion de projet Cadre transversal : Introduction (définition et résumé) Contexte et environnement Processus général Domaines de connaissances

22 Intégration Management de projets
Introduction et principes fondamentaux Contexte et environnement Processus général Planification Exécution Changement Intégration Périmètre Conception Contrôle Changement Activités Séquences Durée Planification Contrôle Temps Ressources Estimation Budget Contrôle Coûts Planification Audit Contrôle Qualité Organisation Staffing Développement Ressources Humaines Conception Partage Reporting Administration Communication Identification Quantification Plan de secours Plan de contrôle Risque Analyse Appel d’offres Administration Contrats Achats

23 Quelques définitions du domaine

24 Définition d’un Projet [1]
Projet ( AFITEP, AFNOR) : fonction de pilotage de tout ou partie du programme de Réalisation d'un Ouvrage programme de Réalisation lui‑même objet final de la Réalisation tel qu'il sera construit sur un Site. un Objectif physique ou intellectuel des actions à entreprendre avec des ressources données

25 Définition d’un Projet [2]
Un projet est un ensemble unique d’actions coordonnées avec des dates définies de début et de fin, entreprises par un individu ou une entité pour atteindre des objectifs spécifiés en respectant des paramètres de coûts, délais et performances Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on identifie non seulement un début, mais aussi une fin (AFNOR)

26 Définition d’un Projet [3]
Spécifications techniques Cahier des charges Ressources Temps Coûts Budget Planning

27 Management de projet [1]
AFITEP, AFNOR : Fixer les objectifs, la stratégie, les moyens et l'organisation Coordonner les actions S’adapter aux évolutions Optimiser la répartition des ressources et rechercher la solution optimale, ou de moindre coût Avoir une vision globale du projet

28 Management de projet [2]
Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinis Selon PMI : application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet

29 Management de projet [3]
Selon IPMA : le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d’un projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués dans le projet, de façon à atteindre les objectifs de façon sûre et dans les critères définis de coûts, délais et performances. Cela inclut les tâches de direction nécessaires aux performances du projet.

30 Programme / Projet / Sous projet
Série de projets coordonnés dans un but commun Bénéfices supérieurs qu’à ne faire qu’un seul projet Inclut des opérations et parfois des cycles Projets « autonomes » et potentiellement non indispensables à la réalisation du programme Sous-projet : Découpage du projet en sous-parties plus faciles à gérer (client / fournisseur) Géré comme un projet Indispensable à la réalisation du projet Sous-projet « non autonome » et indispensable à la réalisation du projet

31 Contexte et environnement
Session 2 Contexte et environnement

32 Plan Contexte historique Contexte économique
Structures organisationnelles Typologies de projets Parties prenantes d’un projet Phases et cycle de vie Notion de phase Notion de cycle de vie Exemples Compétences manageriales

33 Histoire Contexte historique
Des pyramides à la station spatiale internationale, une brève histoire de la gestion de projet

34 Pyramides

35 Cathédrale

36 Historique [1] Premiers projets :
Desseins religieux (pyramides, temples…) Desseins militaires (muraille de Chine…) Réussis ou échoués Modes d’organisation et de transmission du savoir complexes Repères : Premier planificateur : Vegerano (XIVe) Vauban : chronométrage des activités Capitalisme marchand : risque et rentabilité ROI : Du Pont de Nemours (1920)

37 Historique (2) 2ème guerre mondiale Apparition de la gestion de projet
Nécessité de coordonner des tâches complexes, problème de l'ordonnancement des tâches Radar Bombe atomique

38 Historique (3) Guerre froide Economie :
Terme « project management » : fusées atlas (1954) Program Evaluation Review Technique (PERT) : fusées Polaris (1957) Structure matricielle, système d’information et de communication : programme Apollo (années 60) Economie : Critical Path Method (CPM) : Du Pont de Nemours (1954) Banque mondiale (années 50)

39 Historique (4) Apparition de problèmes de gestion
Problématique de l’organisation en mode projet 1985 Etude MIT + Harvard Différence dans les temps de conception et développement des voitures au Japon et USA Evolution des entreprises vers le mode projet « L’auto qui n’existait pas », Midler,1993 Démocratisation de la gestion de projet Introduction de la gestion du risque Effet de « mode »

40 L’influence des modèles de production
Economie Contexte économique L’influence des modèles de production

41 L’entreprise des années 20
Modèle de standardisation 1925 Taylorisme Demande homogène Concurrence sur les prix et les quantités Technologie = machinisme Organisation pyramidale Division du travail

42 La société de consommation
Modèle de « variété » 1960 Demande hétérogène Concurrence fondée sur la variété Réduction du cycle de vie des produits Machines à commandes numériques et premiers ordinateurs Travail participatif

43 Vers la société « expérientielle »
Modèle de « réactivité » 1990 à nos jours Produits innovants et personnalisés Concurrence fondée sur les délais de réaction Réduction du cycle de vie des produits Gestion de production Travail en réseau

44 Structures organisationnelles
L’influence des modes d’organisation

45 Généralités Organisations : Trois grandes catégories :
Orientées projet Non orientées projet (traditionnelles) Trois grandes catégories : Structure par projet Structure fonctionnelle (ou hiérarchique) Structure matricielle (faible, équilibrée ou forte) Culture organisationnelle

46 Structure fonctionnelle
Organisation du travail par fonction Structure hiérarchique Pas de projet Direction Assistant Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

47 Structure avec facilitateur
Un facilitateur Rattaché à sa direction fonctionnelle Ressources fonctionnelles Structure matricielle faible

48 Structure avec coordinateur
Un coordinateur Rattaché directement au DG Temporairement hiérarchisé Ressources fonctionnelles Structure matricielle équilibrée

49 Structure matricielle
CP indépendants Double hiérarchie Forme moderne d’organisation Structure matricielle forte

50 Task force emprunt de compétences horizontales
structure indépendante autonome temporairement hiérarchisées

51 Structure par projet Pas de dimension fonctionnelle Que des projets
Direction Assistant Chef de projet 1 Chef de projet 2 Chef de projet 3

52 Synthèse Fonctionnelle Matricielle Par projet faible équilibrée Forte
Autorité CP nulle limitée Faible à modérée Modérée à forte Forte à totale % de ressources dédiées 0 à 25% 15 à 60% 50 à 95% 85 à 98% Forces Organisé Process Contrôle Raisonnable Diplomate Peu perturbateur Rapidité de mise en œuvre Adapté aux organisations complexes Efficacité Capitalisation d’expérience Spécialisation Réactivité Faiblesses Innovation Résistance au changement Conflits d’intérêts Résiste mal à la crise Croissance Perte d’expérience Éphémère

53 Position projet / entreprise
Typologie Typologie des projets Position projet / entreprise

54 Typologie des projets Une entreprise, quelques projets
L’arrêt d’un projet coûte très cher La réduction des coûts est un enjeu majeur L’entreprise assume seule les risques La réussite conditionne les opérations futures Start up Entreprise Projets

55 Typologie des projets Une entreprise, de nombreux projets
Recherche de synergies entre les projets : Réduction des coûts Rapidité de mise sur le marché Sélectionner les projets (stop and go) Pharmacie Entreprise Projets

56 Typologie des projets Plusieurs entreprises, un projet
Enjeu : coordination Règles imposées Grands projets : Ariane, Tunnel sous la manche Entreprise Projets

57 Typologie des projets Des entreprises, des projets Situation hybride
Sous-traitance en cascade Bâtiment

58 Classification par genres
Grands projets industriels Petits projets Projet de recherche et développement (push) Projet de produits nouveaux (pull) Projets informatiques Projets d’organisation Projets évènementiels

59 Parties prenantes et acteurs
Stakeholders Parties prenantes et acteurs

60 L’environnement de l’entreprise
Climat politique Fournisseurs Partenaires Normes ENTREPRISE Clients Concurrents Technologies Marchés

61 Identifier et contrôler les acteurs
Personnes ou organisations activement impliquées dans le projet Personnes ou organisations dont les intérêts peuvent influencer le projet Acteurs clefs : Chef de projet Clients directs ou indirects Ressources chargées de la réalisation Sponsor

62 Les différents acteurs
Commanditaire (ou Mandant) Définit le cadre financier Garant du projet En général, membre du comité de pilotage Maître d'ouvrage Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage Détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation Maître d'oeuvre Personne physique ou morale qui reçoit une mission du maître d'ouvrage Assure la conception et la réalisation de l'ouvrage

63 Les différents acteurs
Comité de pilotage Donneur d’ordre du projet, décision finale sur la solution proposée par la Direction de Projet Validation de la solution proposée aux niveaux budgétaire et stratégique Prend les décisions de fin de phases Représentatif des principaux intéressés

64 Les différents acteurs
Direction de projet Tête du projet Assure que la solution proposée correspond bien aux besoins de l’entreprise tant au niveau technique que stratégique Valide la solution proposée par le Chef de projet avant de la soumettre au Comité de projet Project office Soutien logistique pour le chef de projet Garant de la méthodologie de la gestion de projet Garant du portefeuille de projets

65 Les différents acteurs
Chef de projet Responsable des résultats du projet Définit les buts et les objectifs (avec le client) Développe la planification du projet S’assure que le projet est exécuté efficacement Equipe de projet Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client Talents et compétences de chaque membre se complètent

66 Organisation d’un projet type
Comité de Pilotage Direction de Projet Project Office Groupe technique Chef de Projet Mandant mois semaine jour équipe de projet

67 “Les gens mis sous pression ne pensent pas plus vite”
Ressources humaines “Les gens mis sous pression ne pensent pas plus vite”

68 Les ressources Accompagner le changement d’identité...
... et maintenir la cohérence

69 L’acteur-projet Définition Situation dans l’organisation du projet
Cadre temporel Responsabilité économique Relation aux métiers

70 L’acteur-projet Missions Difficultés
Incarner l’identité et gérer la convergence Gérer et optimiser la créativité Verrouiller Mettre en œuvre Difficultés Des profils « improbables » Apprentissage permanent et accéléré Contradictions et conflits

71 L’acteur-projet Profil Compétences clefs Profil théorique

72 Le groupe de projet Critères de composition La vie du groupe de projet
Cohésion Capacité d’intervention Dynamique de groupe La vie du groupe de projet Clefs de succès Maturation d’un groupe

73 Le modèle de Tuckman Forming – Naissance du groupe Le groupe n’est pas une équipe mais une juxtaposition d’individus Storming – Turbulence Brainstorming entre les membres : peut être créatif (innovation, fertilisation) ou destructif (conflit d’idées, luttes d’influence) Norming – Normalisation Définition des objectifs du groupe et des contributions de chaque membre. Formalisation de procédures Performing – Performance L’équipe devient un méta-objet à part entière, qui dépasse ses membres Forming Performing Storming Norming

74 Efficacité et cycle de vie d’une équipe
Exécution Mort Normalisation Constitution Positionnement Temps

75 La communication de projet
Communication d’influence Communication interne Communication externe