- Processus de Prise de Décision -

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- Cycle de vie des systèmes informatiques – 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

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- Sommaire - 0. Introduction 1. Que recouvre la « prise de décision » ? 2. Pourquoi l’intégrer dans cette norme ? 3. Quels outils utiliser ? 4. Utilisation en gestion de projets 5. Conclusion 6. Références 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

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0. Introduction La « prise de décision » est une activité naturelle de l’être humain. Le fait d’en avoir décrit le processus dans la norme « Cycle de vie des systèmes informatiques » éclaire sur son importance d’un point de vue managerial dans le cadre d’un suivi de projet. 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

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0. Introduction A quelle catégorie appartient-il ? -> Il fait partie des processus de suivi de projet Tableau des processus dans le cycle de vie des systèmes informatiques – in ISO / IEC JTC1/SC7 N2257 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

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0. Introduction Quand doit-on utiliser ce processus ? -> Dès qu’il est nécessaire de prendre une décision déterminante pour la poursuite d’un projet. 3 aspects abordés dans cette approche du processus de prise de décision : son périmètre : qu’entend-on par « prise de décision » ? son intérêt : en quoi est-ce important ? les moyens d’y parvenir : quelles pratiques, quels outils peuvent aider à « bien accompagner » la prise de décision ? 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

6 1. La prise de décision : qu’est-ce ?
   Préparer les moyens de décider Prendre une décision Suivre la décision prise Incertitude Détermination Analyste Décideur Du ressort de Dans le sens commun, prendre une décision est de passer d’une situation d’interrogation, d’incertitude (ex: possibilité de choix entre plusieurs alternatives) à une situation de détermination (ex: adoption d’une solution). Ce qui se passe réellement, c’est qu’un choix (une décision) est systématiquement précédé d’une phase de préparation. Cette phase peut être réalisée de manière plus ou moins consciente ou délibérée. La norme décrit précisément en quoi doit consister cette préparation pour rendre plus efficace la prise de décision. D’une décision découlent immanquablement des conséquences. Ces impacts doivent être suivis avec attention, nous recommande la norme afin de rendre plus efficiente la décision. Différents acteurs y participent : à l’analyste échoit le rôle de préparer les éléments de prise de décision et de suivi au décideur celui de décider en connaissance de cause La prise de décision comporte donc plusieurs grandes phases auxquelles participent différents acteurs 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

7 1. La prise de décision : qu’est-ce ?
 Préparer les moyens de décider Identifier et analyser le « problème » à résoudre : le disséquer ordonnancer les différents niveaux en les prioritisant Analyser les possibles : étudier les différentes possibilités analyser objectivement les impacts positifs et négatifs profiter de l’expérience d’autres personnes prendre en considération l’environnement, les circonstances, les événements .... Identifier les décideurs Identifier et analyser le problème à résoudre : Décrire le contexte Détailler le « sujet » Préciser la cause Le décomposer éventuellement en parties distinctes Les ordonnancer afin de mettre en exergue les parties les plus importantes Analyse des différentes possibilités de choix : Décliner les choix en précisant systématiquement les avantages et les inconvénients Faire appel aux connaissances déjà acquises par d’autres personnes dans l’entreprise sur ce même type de problématique Intégrer la situation conjoncturelle dans laquelle se déroule la démarche de prise de décision L’identification en amont des décideurs permet de bien cerner de quel ordre est la décision : Stratégique Economique Organisationnelle …. et par là même, quelles personnes concerne-t-elle. Ces différentes étapes sont enregistrées par l’analyste au fur et à mesure de leur avancement : à ce niveau, cela correspond à l’établissement d’un dossier selon les modalités de documentation de l’entreprise. 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

8 1. La prise de décision : qu’est-ce ?
 Prendre une décision A partir des différentes possibilités : décrites évaluées Décider : Trancher - choisir Définir les résultats objectifs attendus Déterminer le niveau de tolérance d’écart admis Enregistrer : Transcrire le choix, la logique de la décision Présentation des différentes possibilités en termes clairs et synthétiques : Descriptif sommaire de la solution Données utilisées dans l’étude Avantages / inconvénients Facilité à atteindre les objectifs initiaux / à résoudre le problème Facilité à être mis en place Risques Coût ... Proposer des grilles de décision mettant en exergue : Ordre prioritaire de résolution Risques potentiels encourus Modalités de reprise éventuelles Forces I Faiblesses Opportunités I Menaces -> se mettre à la place du décideur : niveau d’importance du sujet pour lui quel est son niveau d’informations ? depuis combien de temps en a-t-il entendu parler ? le mettre (ou le remettre) dans le contexte -> Le juste suffisant Décider : Choisir = « adopter une solution de préférence aux autres » Dans la mesure du possible : - définir le choix selon des résultats objectifs (i-e identifiables) - fixer la marge de manœuvre acceptable : le niveau de tolérance Enregistrement de la décision -> la décision prise doit être commentée et argumentée -> la justification de la décision permet une meilleure compréhension des raisons pour lesquelles telle décision a été retenue surtout ultérieurement, dans la suite du projet. -> noter scrupuleusement : Qui ? a(ont) pris la décision Quoi ? - quelle solution a été adoptée ? - quel est le degré de tolérance admis ? Quand ? - date de la prise de décision - pour quand ? Date objectif de réalisation Pourquoi ? - raisons du choix Contexte de la décision : mémoriser l’actualité 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

9 1. La prise de décision : qu’est-ce ?
 Suivre la décision prise Suivre l’impact de la décision : Evaluer l’avancement selon le niveau d’écart toléré Identifier les résultats objectifs selon les critères définis Enregistrer : Capitaliser l’expérience Informer : de l’évolution de la résolution Le suivi de l’impact de la décision réclame le même soin apporté à la préparation de la prise de décision : Veiller au maintien du cap choisi dans l’intervalle des écarts admis Surveiller le déroulement des effets des actions engagées Réagir dès apparition de nouveau problème en mettant en oeuvre les alternatives ou les modalités de reprise déjà définies. Identifier de manière formelle l’aboutissement de la prise de décision d’après les résultats obtenus objectivement observés. L’enregistrement du suivi de la décision participe : à la capitalisation des expériences et des connaissances de l’entreprise à la présentation de l’exécution de l’ensemble du processus dans le cadre d’un audit L’information ici concerne les décideurs. Une information plus générale se ferait : en respectant la nature même de la décision (d’après niveau de confidentialité) selon les modalités propres à l’entreprise. 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

10 2. Pourquoi l’intégrer dans une norme ?
L’analyse de l’origine d’une « mauvaise » décision peut présenter des raisons fort diverses : Ambiguités ou manque d’informations pertinentes en amont pour faire le bon choix Difficultés de compréhension du problème posé Prise de décision par une personne inadéquate Pas d’analyse des risques sur les conséquences du choix Perte au fil du temps des motifs qui ont conduit à la décision Pas de prise en considération du contexte …. Caractère forcément « humain » du mécanisme de raisonnement La plupart du temps, dans la pratique, la personne ne raisonne pas (au sens d’établir un raisonnement logique) mais réagit sur la base d’une représentation simplifiée de la situation. A cela, on peut rajouter, à la lumière des travaux effectués par des psychologues cognitifs, dans les années 80, que « Les Humains sont naturellement logiques mais ils se trompent ». [1] [1] Travaux de A.DAMASIO, M. HENLE, A. TVERSKY, D. KAHNEMAN Problème posé : est-il bien posé ? est-il bien identifié ? les acteurs sont-ils bien identifiés ? les objectifs sont-ils clairs? le contexte est-il bien défini ? ... informations pertinentes : Attention à la surabondance d’informations occasionnant chez le récepteur : une grande confusion de la situation à traiter une difficulté à faire la part des choses Pour « s’en sortir », le récepteur utilisera des raccourcis : décision sans raisonnement. [1] [1] M.BALLE, In « Sciences humaines » n°128 – juin 2002 « Les humains sont naturellement logiques mais ils se trompent » 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

11 Application règle générale Application règle conditionnelle
2. Pourquoi l’intégrer … Pourquoi les hommes se «trompent-ils» ? Utilisation de « biais mentaux » Modèles mentaux Stéréotype Niveau I Application règle générale Niveau II Application règle conditionnelle Niveau III Raisonnement « ad hoc » Niveau IV Modèles mentaux : niveau I : stéréotype (du style : « Les produits allemands sont plus robustes, sont plus chers …. ») niveau II : application d’une règle générale (du style : « Une baisse des prix conduit à une augmentation des ventes ») niveau III : application de règles conditionnelles (du style : « Une baisse des prix conduit à une augmentation des ventes à moins de déclencher une guerre des prix et de détériorer nos marges ») niveau IV : véritables raisonnements en situation -> enchaînements de propositions aboutissant à une conclusion : rare dans le cadre d’une entreprise Comportements sociaux : peuvent induire des décisions non raisonnées. Importance : de la conformité à l’autorité, des phénomènes d’imitation, de rôles sociaux à respecter … (ex : achat de voitures…) Comportements sociaux 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

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2. Pourquoi l’intégrer … Avoir intégrer le « processus de prise de décision » dans le cycle de vie des systèmes informatiques permet de : s’appuyer sur une démarche éprouvée partager un même référentiel entre les différents acteurs limiter les effets préjudiciables propres au mécanismes de raisonnement humain et donc gagner en efficacité et en efficience 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

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3. Quels outils ? Utilisation de méthodes d’analyse Approche - systématique - précise - quantifiée Avantages :       Poser les questions fondamentales Capitaliser les connaissances Aider à la communication Limites :       Dépendance de la qualité des données en entrée. Difficulté de mettre en équation tous les paramètres, toutes les relations de causalité. 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

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3. Quels outils ? Différentes méthodes d’analyse Problèmes organisationnels stratégie militaire (1945) puis contexte entreprises, société Approches : descriptive didactique A l’origine de travaux en : théorie des jeux théorie des graphes Théorie de la Décision L’Analyse de la Valeur 1947 L.D. MILES faire des économies tout en satisfaisant le besoin outil de compétivité industrielle Idées : le juste nécessaire approche pluridisciplinaire surtout en phase de conception Méthodes : Normes / A.F.A.V THEORIE DE LA DECISION : - Origine -> intérêt de chercheurs en math et en stats pour la stratégie militaire S’est étendue à l’étude et à la modélisation des choix de l’individu dans un contexte composé de lois, d’entreprises, d’autorités, d’adversaires et d’alliés. - Approches : descriptive :caractériser la décision par ses variables et critères de choix didactique : appliquer des modèles mathématiques ou statistiques au système étudié -> simplification logique de ce dernier. On retrouve les limites déjà évoquées : difficulté de modéliser une réalité complexe et changeante. La Théorie de la Décision peut être fiable si l’on s’intéresse parallèlement à la sociologie de la Décision Théorie des jeux (utilisées en économie, par ex): décisions économiques infuencées par la réaction attendue de la part d’autres agents économiques. Fonctionnement analogue aux jeux tels que les échecs ou le bridge : basé sur statégie et jeu de l’autre « joueur » Théorie des graphes : utilisation de « petits dessins » ou graphes pour la représentation de problèmes ou concepts compliqués. ANALYSE DE LA VALEUR : Origine : Laurence D. MILES, directeur des achats GENERAL ELECTRIC : fondateur de l’AV AV : Mise au point pendant 2ième guerre mondiale avec pénurie de matériaux de base importés. Nécessité de trouver des produits de substitution. Il se trouve que ces produits, bien que moins chers, remplissent parfaitement leur rôle pour l’usage qu’on en fait. D’où la réflexion de MILES qui bascule du « produit » aux « fonctions du produit ». Ne dit plus « Quel matériel vais-je acheter ? » mais « Quelles fonctions vais-je acheter ?» Première application : clip utilisé dans la boîte de contrôle d’un réfrigérateur. Situation Avant = utilisation d’un clip de bronze pouvant supporter plusieurs millions de flexions sans se casser Besoin = doit pouvoir supporter 6 flexions dans toute la durée de vie de l’appareil Après = adoption d’un clip de cuivre (supportant plusieurs milliers de flexions) : suffisant Gains : économie d’un million de dollars A partir de là, MILES développe son concept : - élimination des fonctions inutiles hiérarchisation des fonctions d’après leur + ou – grande importance attribution d’un coût à chaque fonction Méthodes / organismes : Introduction de l’AV en Europe dans les années 60 Essor rapide dans grandes entreprises industrielles 1978 : constitution de l’A.F.A.V. (Association Française pour l’Analyse de la Valeur) : rassemble les divers praticiens de la méthode Années 85 et + : normes AFNOR 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

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3. Quels outils ? L’Analyse de la Valeur (A.V.) « Méthode qui permet de concevoir un produit de telle sorte qu’il assure au mieux la satisfaction du client et la rentabilité du produit » satisfaction client = coût satisfaction offerte = = 1 satisfaction souhaitée Valeur Qualité d’usage d’échange d’estime Besoin Fonction Produit exprimé / implicite avoué / inavoué latent / potentiel utiles / inutiles hiérarchie entre les fonctions matériel / processus service / système nouveau / modif global / partiel Avant MILES, on traduisait le « besoin » directement en « produit » Avec MILES, le « besoin » est traduit en « fonctions à satisfaire ». Puis après analyse et hiérarchisation des fonctions, on cherche le « produit » qui correspond aux fonctions retenues. Besoin : « nécessité ou désir éprouvé par un client » NF X50-150 Concerne la nature des attentes du client (et non le volume du marché). Ce peut être : - exprimé / implicite avoué / inavoué latent / potentiel Besoin à satisfaire pour lequel le client est prêt à faire un effort Produit : « ce qui est fourni à un client pour répondre à un besoin » NF X50-150 matériel / processus / service / système - nouveau / modif - global / partiel Fonction : « action d’un produit ou de l’un de ses constituants exprimée exclusiement en terme de finalité » NF X50-150 formulation par un verbe à l’infinitif doit être indépendante des solutions suceptibles de la réaliser Types de fonctions : - utiles /inutiles - hiérarchie entre les fonctions (principales / secondaires) fonctions de service : - d’usage : traduction de la partie effective du besoin - d’estime : traduction de la partie subjective du besoin - fonctions techniques : traduction des actions internes du produit Coût :« charge ou dépense supportée par un intervenant économique par suite de la production ou de l’utilisation d’un produit ou de l’ensemble des deux » Ce n’est pas un prix :« équivalent monétaire d’un produit lors d’une transaction commerciale » Dépenses nécessaires à l’obtention de la fonction Valeur : « jugement porté sur le produit sur la base des attentes et des motivations du client, exprimé par une grandeur qui croît lorsque, toute chose égale par ailleurs, la satisfaction du client augmente et/ou que la dépense fférente au produit diminue » NF X50-150 = satisfaction du client / coût (s’apparente au « rapport qualité/prix » d’usage courant – en anglais = value) Du point de vue du client - valeur d’usage ou d’utilisation (posséder une armoire pour ranger ces affaires) - valeur d’estime : satisfaction subjective (posséder une armoire LOUIS XV) - valeur d’échange (marché de l’occasion des voitures) La valeur = grandeur qui croît lorsque la satisfaction du besoin du client augmente et/ou que le coût diminue On trouve aussi, dans le « Management par la Valeur » : « Appréciation des services proposés ou rendus par une solution à un problème, en regard de l’appréciation des ressources à y consacrer » Qualité : « ensemble de propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites » (NF X50 –120) = satisfaction offerte / satisfaction souhaitée = => idéal .... vers lequel il faut tendre Contrainte : « limitation à la liberté de choix du concepteur-réqlisateur du produit » NF X50-150 D’ordre divers : - environnement - technologique - marché - choix d’entreprise.... Dépendent du lieu et évoluent avec le temps A ne pas confondre avec des fonctions de service qui traduisent les rapports du produit avec son environnement. Contrainte Coût environnement / technologie / marché.... prix dépenses nécessaires à l’obtention de la fonction 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

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3. Quels outils ? Les 7 phases de l’A.V. Décideur Animateur Sces ops Grp travail + Responsabilité Participation 1 Orientation de l’action + - 2 Recherche de l’information + - 3 Analyse fonctionnelle 1 + - Analyse des coûts 2 + - Validation des besoins et des objectifs 3 + - 4 Recherche d’idées et de voies de solutions + - 5 Etude et évaluation des solutions + - 6 Bilan prévisionnel 1 + - Présentation des solutions retenues 2 + 1- Orientation de l’action : - périmètre de l’étude / du sujet à traiter (ce que c’est – ce que ce n’est pas) - objectifs à atteindre - délais impartis - cadre financier 2- Recherche de l’information : - informations externes ) - informations internes ) -> à trier / classer / répertorier 3- Analyse : transformation du BESOIN -> FONCTIONS UTILES Classification en : - fonctions de service : - principales / secondaires - d’usage / d’estime - fonctions techniques (intrinsèques sans intérêt pour l’utilisateur) - fonctions inutiles : à écarter Méthodes : - méthode FAST Function Analysis System Technic (analyse fonctionnelle d’un produit existant) (X50-153) -> comment ? dans quel but ? quand ? - méthode intuitive (L.D. MILES) -> recherche intuitive : - besoin (à quoi sert-il? dans quel but ? ...) - fonctions de service (valeurs objectives / valeurs subjectives ...) -> analyse - des séquences - des mouvements - de l’environnement - d’un produit type - d’un règlement et des normes -> caractérisation et hiérarchie des fonctions -méthode d’inventaire systématique du milieu environnant (mise au point par la société APTE) - recherche du besoin fondamental - recherche des milieux extérieurs - recherche des différentes fonctions 4- Recherche d’idées : EINSTEIN : « l’imagination est plus importante que la connaissance » Outils : - techniques rationnelles : - recherche de brevets / de documentation - élaboration de matrices de découverte - réalisation de check-list - arbre de décision - techniques non rationnelles : - brain-storming - démarches analogiques - méthodes dérivées du brainstorming - méthode du concassage / brainwriting / carte mentale (couronnes) ....) 5- Etude et évaluation des solutions : plusieurs phases Phases : 1ère sélection des solutions : - jugées inexploitables - trop sommaires .... 2ième passage sur solutions restantes : critères d’évaluation techniques - principes (physiques / technologiques...) - conception (respect d’un mode de calcul particulier...) - développement (respect de l’état de l’art / prototypage ...) - production - distribution / après-vente ..... économiques - maîtrise des coûts (conception / développement / production ...) - vente / distribution / investissement .... spécifiques - délais - objectifs (performances, maintenaibilité, ...) - contraintes (normes, homologation, propriété, ....) - remise en cause (limites, degré de nouveauté ...) - concurrence (niveau, satisfaction, insatisfaction...) - mode (matériaux, couleurs, aspect....) humains / sociaux politiques ... suite à passage 2ième évaluation : élimination de certaines solutions on garde les solutions à présenter pour décision Méthodes d’évaluation : Evaluation par notation : - grille de notation - méthode DELPHI Evaluation pour un coût objectif (CO) ou/et par un rendement de conception (RC) 6- Bilan prévisionnel / Présentation / Décision Bilan : proposition de choix avec recommandations : ex méthode O’MEARA A partir des critères d’évaluation : décomposition en classes et sous-classes : classe 1 : investissement à réaliser classe 2 : possibilités d’évolution classe 3 : maîtrise des coûts classe 4 : influence sur politique sociale entreprise ..... pondération des classes selon importance rédaction des grilles de décision prise en compte décision 7- Suivi / Bilan Le suivi permet d’établir un bilan définitif portant sur : aspects économiques - (quantités vendues) - coûts - marges aspect social - incidences sur le personnel lié à la réussite du produit - motivation pour prochaine opération incidence sur l’image de marque de l’entreprise : - qualité accrue / rénovée - aura (modernisme / compétitivité) Décision 3 + - 7 Réalisation de la solution(s) retenue(s) 1 + - Suivi 2 + Bilan définitif 3 + - 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

17 4. Utilisation en gestion de projets
Nature de décision : De même que, dans l’entreprise, les décisions doivent être traitées et prises au bon niveau …. opérationnelles tactiques stratégiques Classification de la typologie des décisions : quelques exemples Stratégiques : Externaliser l’informatique Sous-traiter telle partie de l’activité Développer au niveau mondial une offre compétitive … Tactiques : Modification d’une tarification Campagne promotionnelle pour tel produit Choix de fournisseurs … Opérationnelles : Ordonnancement de la production Suivi des budgets Surveillance de commandes … … de même, le chef de projet se doit d’avoir toujours en vue à quel niveau de classification se situe la décision à prendre et quand il convient de dérouler le processus. 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

18 4. Utilisation en gestion de projets
Quand déclencher le processus ? 1 – Début de projet : Ce sont des étapes formelles : à réaliser dans des revues spécifiques (différentes des revues techniques de fin de phases) qui auront donc été planifiées (P de PDCA) 2 – En cours de projet : Cas de problèmes, d’imprévus, de dérapages importants (délais, coûts) … dont les effets dépassent la responsabilité du chef de projet. 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

19 4. Utilisation en gestion de projets
Qui participent ? Selon le sujet, les pratiques de l’entreprise, le contexte, les étapes du projet, on peut trouver : Comité de pilotage du projet, Direction, Direction générale …. Les sujets de déclenchement planifié Dépendent beaucoup des pratiques de l’entreprise On peut trouver de manière systématique : Décision de lancement d’un projet Décision de mise en place opérationnelle (ou de livraison client) 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

20 4. Utilisation en gestion de projets
Par exemple : Imprévus Continuer ? Arrêter ? Réduire ?… Lancement du projet ? Continuer ? Arrêter ? Réduire ?… Mettre en place ? ……… Etapes décision planifiées Préparation Définition Conception Réalisation Tests Validation / Qualification Démarrage Etapes projet 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

21 4. Utilisation en gestion de projets
De l’usage raisonnable du processus Ni trop : fréquence importante de l’appel au Comité de pilotage ou instance décisionnaire -> le chef de projet n’est qu’un exécutant Ni trop peu : recours homéopathique aux instances décisionnaires -> le chef de projet se substitue à la Direction Maîtrise du « bon escient » Règles décisionnaires clairement édictées et connues dans l’entreprise Chefs de projet formés 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

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4. Conclusion La prise de décision demeure une activité naturelle de l’être humain avec tout ce que cela comporte … d’humain En entreprise, l’application de la norme permet: de garder un fil conducteur d’être efficace dans la préparation à la prise de décision de donner le maximum de moyens au décideur de tracer tous les événements afin de pouvoir capitaliser l’expérience d’être une référence accessible à tous et d’en standardiser les usages Activité « naturelle » de l’humain : capacité de raisonnement irrationalité contexte environnemental – social Dans un projet, l’efficacité du processus dépend : de la connaissance partagée des pratiques de l’entreprise en la matière de la capacité du chef de projet à maîtriser et à déclencher ce processus à bon escient 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

23 Merci de votre attention
Activité « naturelle » de l’humain : capacité de raisonnement irrationalité contexte environnemental – social 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -

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5. Références AFNOR, «Analyse de la valeur» (X / 151 / 152 / 153) AFNOR, «Management par la valeur» (EN ) Delafolie G., «Analyse de la valeur» (Hachette 91) Lachnitt J., «L’analyse de la valeur» (Que sais-je? PUF 94) Encyclopédie Universalis, articles divers M.BALLE, In « Sciences humaines » n°128 – juin 2002 20/10/2002 - Processus de Prise de Décision -