MODULE DE FORMATION : LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS VERSUS LE SUIVI ET L’EVALAUTION AXES SUR LES RESULTATS ET LA PERFORMANCE ABDOU KARIM GUEYE 1 INSPECTEUR.

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1 MODULE DE FORMATION : LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS VERSUS LE SUIVI ET L’EVALAUTION AXES SUR LES RESULTATS ET LA PERFORMANCE ABDOU KARIM GUEYE 1 INSPECTEUR GÉNÉRAL D’ETAT SECRÉTAIRE EXÉCUTIF DU FORUM DES INSPECTIONS GÉNÉRALES D’ETAT D’AFRIQUE ET INSTITUONS ASSIMILÉES JURISTE, EXPERT EN MANAGEMENT DES ORGANISATIONS ET EN MANAGEMENT PUBLIC, GOUVERNANCE ET RÉFORMES ADMINISTRATIVES. Publications: http://www.slideshare.net/softhinking - http://www.softhinking.nethttp://www.slideshare.net/softhinkinghttp://www.softhinking.net Publications: http://www.slideshare.net/softhinking - http://www.softhinking.nethttp://www.slideshare.net/softhinkinghttp://www.softhinking.net

2  "Le jardin du monde n'a pas de limites, sauf dans vos pensées." - Rumi, Sufi et poète musulman..  Yes, we can, Barack Obama  (Cf. Codex de lecture annexé)

3  Changer de paradigmes, mais les paradigmes sont têtues  « Beaucoup de gens ne réalisent pas que le Gouvernement fédéral a des clients. Nous avons des clients. Le citoyen américain. » Bill Clinton.  “We are going to make the federal government customer friendly. A lot of people don’t realize that the federal government has customers. We have customers. The American people” Bill Clinton.

4 Introduction: l’approche client  Questions:  Qui sont vos clients?  Les clients des services publics?  Connaissez-vous de bonnes pratiques? De mauvaises pratiques? Ailleurs? Au sein de votre entité?  Il faut que ceci soit clarifié, pour une stratégie axée sur les résultats, la performance, l’impact

5  La réponse est importante: en tant que Contrôleurs, Conseillers, …..:  Notre client le Président de la république?  Les citoyens sénégalais? L’Usager du SP?  Le contribuable? Entrepreneurs? Opérateurs de la société civile?  Ou tout cela à la fois,  Quels impacts en termes de résultats escomptés?  Problème: distinction clients, parties prenantes, acteurs, bénéficiaires…

6  De nouveaux paradigmes, de nouveaux outils de management, parfois inspirés de la gestion des entreprises privées  GENESE  d’un mouvement amorcé, consolidé (?):

7  Genèse  Crise de légitimité des politiques publiques  Post-modernisme, société démocratique, réseaux sociaux…  Nouvelles doctrines de management public  Nouvelles expérimentations

8 La crise de légitimité des politiques publiques: années 80  déficits budgétaires accrus;  détérioration de la qualité des programmes publics;  baisse de la productivité, de la crédibilité et la réputation des services publics.  Nécessité d’une appropriation, d’une intériorisation des politiques et les programmes qui doivent refléter les priorités nationales ou locales ;  Rechercher l’efficacité et les résultats, produire les meilleurs impacts possibles ;  Nécessité d’un processus intégré et efficace de gestion, de planification, de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation des résultats et des impact pour le bien-être des citoyens et des pays en voie de développement ;

9 GAR et résultats durables du développement  Nécessité d’une gestion axée sur les résultats du développement définie, lors de la Conférence de Marrakech comme « un système de management qui privilégie les aspects suivants :  les performances de développement et les améliorations durables au niveau des résultats atteints par chaque pays ;  la mise en place d’un cadre cohérent pour un développement efficace qui utilise l’information sur les performances pour la prise de décision ;  la disponibilité d’outils pratiques de planification stratégique, de gestion des risques, de suivi des progrès réalisés et d’évaluation des résultats ».

10  Il faut des résultats mesurables, un changement descriptible à travers une chaîne de cause à effet dite chaîne de résultats, inducteur de transformations à l’échelon des individus, des organisations, de la société, du pays s’exprime par la relation « Si ----------------- alors ».

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12 Aux Etats-Unis, il y a toujours eu une série de recherches et des mouvements de réforme vers une plus grande efficacité du management, notamment public:  Les études de la Rand Corporation  expériences menées par Robert Mc Namara, alors Ministre de la Défense  tentatives de rationalisation, d’introduction de la gestion privée à la formulation des choix budgétaires, de corrélation des plans d’activités à des budgets;  notamment la méthode du Planning Programming Budgeting System qui ne connût pas le succès escompté sous son mandat et va être rejeté par le Secrétariat à la Défense. Plus tard, il jouera néanmoins un rôle fondamental dans le secteur public américain.

13 La méthode du cadre logique  Une première illustration des théories du management et des techniques dites de l’ingénieur dans le domaine de la gestion des projets = a été créé en 1969, pour l’USAID, par un cabinet d’études, le Practical Concepts Inc. Il connaîtra des tests de validation en 1974 et sera, à partir de 1975, adopté par de nombreux bailleurs de fonds.  Méthode de planification par les objectifs: promue par la coopération allemande et l’organisme allemande GTZ…

14  La méthode des attentes signifiées: Canada  L’expérience des unités autonomes de services Le Canada entamera aussi une nouvelle expérience, celle des unités autonomes de services, sortes de centres de responsabilités administratives.  Aux Etats-Unis et au Canada: nouvelles expériences du fait du Government Results Performance Act et de la gestion axée sur les Résultats dans le gouvernement Canadien.

15  Idem au Canada  1° La rationalisation des choix budgétaires et analyse coûts-bénéfices  en 1965, il est publié un guide d'analyse des coûts-bénéfices pour la gestion des ressources naturelles ;  en 1966, le Conseil du Trésor au Canada inaugure la Rationalisation des Choix Budgétaires (RCB) à l'affectation des ressources en s'intéressant aux produits et aux avantages qui pourraient en résulter. A l'époque, la méthode d'analyse obéissait au processus ci-après :  la fixation d'objectifs et l'évaluation de leur degré de réalisation par l'Etat ;  la description des moyens nécessaires et des contraintes qui pèsent sur les choix et décisions.  L’emploi efficace des ressources publiques…  2° La direction participative par objectif  Le Canada va également expérimenter un système de direction par objectifs. Par ce biais, les dirigeants du secteur public se fixent des objectifs et mettent en place des outils destinés à mesurer l'efficacité de leurs ministères par rapport à une année de base…

16  LES RÉFORMES ADMINISTRATIVES EN EUROPE  Le renouveau du service public en France  Cf. circulaire du 2 février 1989 du Premier Ministre Michel Rocard: l'expérience de Renouveau du Service public.  Le terme « Grands chantiers » sous le gouvernement de Michel Rocard  Des administrations, chefs de file, pour passer d'une administration de procédures à une administration de responsabilités.  - des journées de réflexion, d'information permettant de sensibiliser sur la base d'expériences déjà menées au niveau de quelques administrations ;  - ensuite, la définition d'une démarche-modèle cohérente ;  - la mise en place d'instruments d'analyse par le groupe « Elaboration des projets de service », à cet effet.

17 Les centres de responsabilités Autonomie renforcée de gestion par le biais de centres de responsabilités: par circulaire du 25 janvier 1990: objectif de substituer à la ligne de commandement hiérarchique le contrat négocié entre l'Etat et une structure dite centre de responsabilité. Sur la base d'objectifs arrêtés d'un commun accord, le chef de service annonce ses objectifs annuels et demande des moyens pour y parvenir. Au terme de la négociation et en cas d'accord, le Ministère de tutelle et le Ministère chargé des Réformes administratives octroient des assouplissements nécessaires à la gestion: un budget global permettant de décrire les comptes budgétaires ainsi que la connaissance des coûts complets du service. Ce centre pleinement responsable de ses moyens notamment de l'affectation interne des crédits dont il est bénéficiaire, de la gestion d'une indemnité globale forfaitaire et peut opérer des reports automatiques des crédits de fonctionnement. Un allégement des contrôles a priori est parallèlement effectué.

18  En Grande Bretagne 1987-1988, un rapport « Améliorer la gestion gouvernementale : les prochaines étapes » Rapport FULTON : amener la fonction publique à développer des approches managériales et pour la transformation de services publics en agences.  La restructuration de la fonction publique avec la création en septembre 1988 d’agences dirigées par un directeur dont le rôle est d'impulser les changements culturels nécessaires au renouveau et à l'efficacité des services publics.  alléger la lourdeur de la machine gouvernementale et diversifier des activités difficiles à gérer selon des règles et standards homogènes;  remettre en cause la linéarité des structures administratives, le processus de décision hiérarchique à plusieurs étages qui va d'un ou plusieurs fonctionnaires jusqu'aux ministres ;  limiter les dysfonctionnements causés par l'intervention de managers situés au sommet;  une séparation claire entre les fonctions de définition des politiques publiques et de gestion opérationnelle ;  de nouvelles approches d’offre de services de qualité aux citoyens, introduire la compétition dans la fourniture de biens et services…

19 Mise en œuvre des chantiers du Next-Step Un rapport d'évaluation « Les prochaines étapes : améliorer la gestion gouvernementale »  gérer ce qu'il est important de mener ;  renforcer l'efficacité des modes de définition des politiques publiques et de livraison de prestations de services ;  s’assurer que l'encadrement a l'expérience et les habiletés nécessaires pour une plus grande efficacité gouvernementale ;  amélioration de la valeur ajoutée monétaire obtenue en contrepartie des dépenses publiques effectuées ;  Créer des agences chargées des fonctions exécutives dans le cadre de politiques définies au niveau de chaque département ministériel;  des unités de gestion clairement identifiables, dirigées par des gestionnaires aux responsabilités clarifiées et assujettis à une obligation permanente de rendre compte…

20 L’impératif de refontes dans l’environnement  Le statut de l’agence  Des audits stratégiques pour déterminer les services publics à privatiser et ceux qui vont être érigés en agences.  L'agence est ainsi une structure de gestion pleinement responsable de la définition et de la mise en œuvre d'un cadre stratégique et opérationnel ainsi que de la gestion des ressources et de la qualité du service dans un contexte:  D’objectifs de chaque agence se référant à des résultats dont l'atteinte est demandée par le ministre, à la qualité du service, à l'efficience et aux performances de la gestion financière;  De normes et d’indicateurs de performance sont négociés entre le ministre et le directeur de l'agence, le ministre ajustant chaque année les objectifs de performance;  Instituant pour plusieurs ministres de bureaux de conseillers qui les assistent dans la fixation des objectifs, le suivi des performances et qui assurent la liaison avec ces agences.  Impacts constatés:  Réduction des contrôles bureaucratiques, centralisés et tatillons pour affecter aux responsables de l'agence la gestion des objectifs et des ressources.  L'accroissement des responsabilités de gestion et l'amélioration de la qualité des services rendus aux usagers-citoyens.  La charte des citoyens  En 1991, publication d’une Carte des citoyens dont l'objectif est de souligner l'importance de l'usager comme une donnée primordiale qui justifie l'existence de l’Administration publique: normes d'efficacité, d'information, de consultation, de courtoisie, de disponibilité et de valeur ajoutée monétaire, sous forme de standards en valeur absolue facilement accessibles aux citoyens ; le gouvernement ayant l'obligation d'en assurer la publicité…

21 Transparence, obligation de rendre compte et ouverture  L’amélioration de la gestion financière et la charte des citoyens…  Définition de normes de services explicites, contrôlés et portés à la connaissance du public, la diffusion de l'information sur le fonctionnement et les coûts des services publics.  Renforcement de l'obligation de rendre compte au parlement et au public, de réduire l'anonymat et d'accroître les initiatives…  1993, la notion de performance gouvernementale va être renforcée par un document intitulé « Une gouvernance ouverte » ; celle-ci mettant en exergue trois nouvelles orientations :  la gestion de l'information doit susciter une politique de communication, source de débats et d'offre de services plus efficiente ;  l'information aux usagers doit être rendue plus accessible pour expliquer les politiques, les actions et les décisions ;  Les restrictions à l'information ne doivent se faire que dans les cas extrêmes où il est supposé raisonnable de le faire.  1994: diffusion d’un guide pratique d'accès à l'information gouvernementale: officialise la nécessité d'une information ouverte, la possibilité de saisir le Médiateur des restrictions à l'information et des litiges à propos de la confidentialité (sécurité nationale, vie privée, certaines informations commerciales, les notes de conseil des ministres, etc.).

22  Les Nouvelles doctrines

23  Le défi de la compétition globale: être parmi les « organisations de classe internationale » exigence de compétitivité, performance, résultats, qualité….  Littérature du management, « anglicisme » Managérialisme », entre 1960 et 1970.  Les nouveaux slogans: « Small is beautiful », « Tout ce qui est lourd coûte cher et est difficile à manier », « Qui trop embrasse mal étreint » ; « Débureaucratiser », aplatir et simplifier, automatiser, management stratégique; réinvention du gouvernement, voire de la gouvernance; l’esprit d’entreprise au sein du gouvernement, de la gouvernance.  Le « Nouveau Management Public »: Managérialisme: techniques de management du secteur privé ; lutter contre la bureaucratie et le pouvoir discrétionnaire, plus de méritocratie; critères et indicateurs: efficacité, utilité, durabilité des politiques et programmes publics. 

24  Les doctrines économiques  La doctrine d'une administration, fournisseur de biens et celle de l’analyse économique de la bureaucratie  Les théories organisationnelles - L'apport de Herbert Simon  L'école du contrôle de gestion et la doctrine opérationnelle des indicateurs de gestion (indicateurs d’efficacité, d’économie, de moyens, d’impact);  La doctrine du marketing public (concept usagers-citoyens)  Cf. Théorie des systèmes, approche systémique …  L'approche système du management public ou le management systémique

25 Les nouvelles doctrines  Contraintes: publications sont d'origine anglo-saxonne, pour l’essentiel …  Deux approches: systémiques et non systémiques  Le système de gestion stratégique (ou la gouvernance stratégique )  les sous-systèmes opérationnels de planification, organisationnel, de gestion et de contrôle.  La planification stratégique  Le sous-système organisationnel  Le sous-système social et humain

26  Questions essentielles du bon gouvernement, de la bonne gouvernance?  Que font/sont entrain de/devraient faire les dirigeants?  Qui sont les clients et cibles? Leurs besoins et perceptions? Qui bénéficie des programmes et des activités ?  Quelle valeur ajoutée? Les performances et les impacts? Comment aller plus vite ? Faire les choses moins chères ? Passer de la performance à l’excellence ? Comment les apprécier et les mesurer?  Comment innover: capacité de jeter un regard neuf sur…, d’impulser le changement?  Comment passer des modes de leadership classiques à un leadership transformationnel ?  Une nouvelle culture entrepreneuriale de management et de gouvernance des organisations, axée sur les performances, la clientèle, la contractualisation et la sous-traitance…

27 ON NE GERE PLUS COMME AVANT  Les nouveaux outils dans le secteur public:  La planification stratégique. La gestion des talents…  Le « ré-engineering : comment (Michael Hammer et de James Champy), procéder à des refontes radicales: coûts, vitesse, rapidité, efficacité, qualité du service ?  LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS, SUR LA PERFORMANCE, SUR LA QUALITE, L’IMPACT,  Le benchmarking - Les bonnes et meilleures pratiques

28  Il faut un référence: les bonnes/meilleures pratiques  Localiser et être à l’écoute de leurs clients;  des valeurs et des visions fortes: définir une trajectoire, ce qu’elles sont et où elles ont l’intention de se diriger (les organisations) ;  un système continu et délibéré de planification stratégique structuré qui conditionne la budgétisation et l’allocation des ressources ;  des processus/systèmes de communication, d’obligation de rendre compte à tous les niveaux;  des critères de mesure de la performance, des incitations et récompenses; une culture d’innovation, un processus de changement orienté vers la clientèle, etc. »  CF. Serving the American Public: Best practices in Customer-Driven Strategic Planning. National Performance Review. Federal Benchmarking Consortium – Study Report. February 1997 http://govinfo.library.unt.edu/npr/library/papers/benchmrk/customer.ht mlhttp://govinfo.library.unt.edu/npr/library/papers/benchmrk/customer.ht ml

29 Il faut un référence: les bonnes/meilleures pratiques  Quelques exigences pour le manager des temps modernes :  un leader transformationnel, le leader-coach, « Not Good, But Great, Good is not Great »  une vision mobilisatrice, une capacité à motiver, d’aiguillonner, à traduire une vision partagée en actions ;  La formalisation de l’obligation de rendre compte ;  La capacité de responsabilisation, « l’empowerment », à donner du sens, de la signification, plus de pouvoirs, de responsabilités et d’autonomie (Cf. Charles Garlfield);  la productivité par des techniques de management participatif, à instaurer et gérer des flexibilités; à mobiliser davantage en offrant aux autres des opportunités de se valoriser, de réaliser le besoin d’estime et de réalisation, d’appartenance, d’expression et de satisfaction au travail.

30 Conclusion à ce stade:  Erreur, illusion: le système de gouvernance ou de management axé sur la performance, les résultats et la qualité n’est pas qu’un exercice formel, voire quantitatif…  Le grand défi: prendre de la distance, conceptualiser des modèles, des idées et des concepts qui se nourrissent du réel = Une recherche qui allie le développement et l’action = Une synergie entre la pensée et l’action…

31  Le temps des réformes: 1980 – 2014  Performances = Résultats, Impacts, Qualité, Satisfaction au niveau de l’équilibre Finances, Clients-Stakeholders, Processus, Equilibre des Axes, Apprentissage et GRH/Talents  Changement ! Leadership ! Vision ! Rien de durable sans eux  Voir conclusions et le besoin de coaching…

32  Les expérimentations  - Aux Etats-Unis et au Canada: nouvelles expériences de gestion axée sur les résultats et les performances, le Government Results Performance Act …  Australie, Nouvelle Zélande, Benchmarking…  Nouveaux pays industrialisés, Dubaï…  Tant de références! Quelle est la bonne, Quelles sont les bonnes et/ou les meilleures?

33  Choix délibéré, conscient, promu: le Governement Results Act: le meilleur? Par essence, le management est d’origine américaine.  La recherche américaine est toujours en avance, jusqu’à nouvel ordre.  Sur ce modèle, enrichi par les bonnes et meilleures pratiques internationales, vous pouvez créer votre propre modèle…

34   LE point de départ: un cycle de planification stratégique axé sur les résultats

35 Planification stratégique  « La stratégie, c’est l’art de maîtriser le destin d’une organisation. »  La stratégie, c’est savoir où aller, comment y aller, quand, comment, avec qui…. ?  la vision sans l'action est une rêverie. l'action sans la vision est un cauchemar… Pour changer l’ordre des choses, il faut changer le système de motivation qui préside à la prise de décision.  Les divers moyens de la a gouvernance entrepreneuriale:  Changer les systèmes budgétaires et comptables;  renforcer les collectivités locales,  réformer les systèmes électoraux,  Développer des centres de performance orientés vers des résultats, des systèmes de gestion axée sur les résultats, la qualité, l’obligation de rendre compte, etc.

36  La planification en management versus la planification stratégique:  une grande fonction administrative, prospective et politique,  une composante du management stratégique;  Une démarche, une séquence d’actions projetées dans le temps, affectation et clarification des responsabilités, des finalités, des missions, des valeurs, des priorités, des objectifs; déléguer.  un cadre opérationnel de gestion tourné vers l’action et Un levier d’allocation des ressources; décider et agir….  renforcer le savoir-faire, le savoir-être et la participation ;  faire face à l’incertitude ; assurer la faisabilité ; 

37 Planification corrélée à des objectifs et à des finalités

38 Gérer par les résultats et les impacts: La démarche stratégique  une terminologie variée : gestion axée sur les résultats, gestion par les résultats, « results-based Management » :  i) gérer des d’objectifs prédéfinis pour réaliser des résultats ou/et des impacts mesurables, grâce à ii) un processus de management et de planification stratégique, iii) des plans annuels de performance, iv) un système d’information de gestion, de restitution, de suivi et d’évaluation des performances, v) des rapports annuels (périodiques) de performance…  L’efficacité: dans quelle mesure une administration publique atteint ses objectifs: suppose une clarification et une comparaison des objectifs, des résultats attendus.  L’efficience: mesure les relations entre les biens et services produits et les ressources utilisées.  L’économie: mesure si les acquisitions ont été faites en quantité et qualités appropriées et au meilleur coût possible.  Plus tard Ethique, Equité, d’où 5 E, mais aussi plusieurs autres indicateurs lorsqu’il s’agit d’évaluation: durabilité, etc.

39  Management stratégique et analyse stratégique dans le secteur public Paraphrasant GAEBLER et OSBORNE, la planification, antithèse de la politique, est un levier du système de motivation et de mobilisation des énergies…  Les politiciens pensent aux prochaines élections ou aux alliances stratégiques de maintien ou de consolidation du pouvoir.  Or la planification stratégique s’appuie sur la rationalité…

40 Source: adaptation – Osborne et Gaebler: Reinventing Governement  Quelles que soient les variantes et les nuances… la planification stratégique comporte au moins les étapes exposées ci-après :  l’analyse de la situation (environnement, de l’existant) interne et externe/ le diagnostic ou l’identification des problèmes clés de l’organisation ;  la définition de la raison d’être de l’organisation ;  l’articulation des buts de l’organisation avec la mission ;  la création d’une vision définissant le succès attendu ;  le développement de la stratégie pour réaliser la vision et les buts ;  la planification du temps ;  la mesure et l’évaluation des résultats ;  la réalisation d’un consensus sur les finalités et les objectifs;  décider à quels niveaux des problèmes existent et quelles sont les améliorations à instituer

41  La planification stratégique, le processus par lequel une organisation ou un ensemble communautaire  Analyse l’environnement interne et externe pour :  les forces et les faiblesses, les menaces et les opportunités, les facteurs politiques, économiques, sociologiques et technologiques, les sources d’influence, les performances et les capacités internes.  Explicite les finalités et les buts, élabore une stratégie de mise en œuvre.  Questions stratégiques  Il faut une pensée et une démarche stratégique, pour déterminer la trajectoire actuelle et future:  Quelle est la pertinence des politiques et programmes publics que l’entité met en œuvre ? Des pratiques administratives ?  Quelle est la vision actuelle de l’organisation ? Est-elle adaptée à l’évolution de l’environnement ?  Que devrait-elle être (cette vision), compte tenu de l’évolution environnementale ?  Existe-t-il des liens logiques entre la stratégie et les actions ?

42 Au besoin, utiliser:…  Stakeholders analysis (parties prenantes, porteurs d’enjeux) : ensemble des acteurs, clients et personnes intéressés par la réussite d’un programme, d’un projet ou d’une activité. Intégrer les perceptions et points de vue…  Les méthodes de prévision par séries chronologiques:  pour cerner l’évolution passée de la demande en prestations de services, grâce aux analyses de régression ou à d’autres équations mathématiques, les corrélations s’extrapolent sur le futur, en prenant en compte des cycles périodiques ou saisonniers.  Les groupes d’analyse, de réflexion et de recherche:  Cadres d’analyse stratégiques, au moyen de groupes de discussion et d’échanges, de brainstorming; pour être efficaces, doivent:  être structurés et organisés de telle sorte à empêcher les rétentions d’idées;  faciliter la libre expression des points de vue;  au besoin s’appuyer sur des consultants/facilitateurs bien entraînés à l’utilisation de cette méthode;  associer les usagers, des citoyens, des parties prenantes à un tel processus de discussion.

43  La méthode DELPHI utilise:  une série de questionnaires accompagnés d’informations appropriées sur les dépouillements antérieurs administrés par un groupe d’experts qui recherche le consensus le plus satisfaisant possible, au cours d’un processus d’échange; les participants sont invités à donner leurs points de vue sur un thème particulier ;  les différentes perceptions sont rassemblées et présentées en bloc à tous les participants qui sont ainsi invités à procéder à un classement hiérarchisé par ordre de priorité; discussion en séance plénière, les participants tirent des conclusions définitives.  La mise en œuvre de cette technique nécessite une prise en compte de tous les points de vue, par une gestion démocratique et tolérante du processus d’échange. Elle peut se révéler fort utile lorsqu’il s’agit de définir ou d’évaluer une politique, en y associant les bénéficiaires…  Les recherches et les études commerciales et économétriques  d’outils d’aide à l’analyse: statistiques vers analyse de régression, traitement de variables, simulation de l’évolution de phénomènes, à partir des données historiques issues du passé. Des études de marché ou de la demande peuvent compléter l’analyse…

44  Le benchmarking  Un outil d’analyse comparative pour i) mieux cerner la position dans l’environnement, notamment par rapport aux autres organisations similaires ou concurrentes, ii) comparer divers éléments entre eux…  Etape 1 : Choix du procédé de benchmarking.  Etape 2 : Identifier les instruments quantitatifs et qualitatifs de mesure/ comparaison, ainsi que de source d’information.  Etape 3 : Identification des stakeholders, organisations, des partenaires et des concurrents;  Etape 4 : Mesure et description des performances de l’entité;  Etape 5 : Mesure et description des performances des partenaires et des concurrents.  Etape 6 : Comparaison et identification des écarts.  Etape 7 : Choix de solutions alternatives, de changements ; élaboration et mise en œuvre de plans d’action.  Etape 8 : Définition des résultats attendus.

45  La méthode P.E.S.T X SWOT = « Politique, Economique, Social et Technique », Idéalement: contribution de l’encadrement, des bénéficiaires, des parties prenantes, etc.  «P= Politique»: aspects institutionnels et juridiques, le contenu, les modalités de la gouvernance.  « E =Economique»: perspectives de croissance économique, coûts des facteurs, les taux d’épidémiologie, le niveau de l’emploi, le niveau de vie, la concurrence, la compétitivité, etc.  « S=Sociale voir sociologique » : la démographie, les valeurs culturelles et sociales, les styles de vie, les groupes de pression, les styles de commandement et de gouvernance, etc.  «T=Technologique» : méthodes de communication dans le travail, avec la clientèle, le potentiel de production et d’offre de service, alternatives d’externalisation, les technologies utilisées, etc.

46  La dimension SWOT: « Strength, weakness, opportunity, threat » qui signifie littéralement en français « Forces, faiblesses, menaces, opportunités. »  Analyse des forces, des faiblesses, des menaces et des opportunités qui existent dans l’environnement, diagnostic stratégique par des experts indépendants, au besoin, combiné avec des groupes de travail où chacun exprime ses idées (brainstorming) ;  l’utilisation de supports sur lesquels les participants à une séance de brainstorming positionnent leurs idées…

47  La méthode du cadre logique: un outil de communication, de planification, d’évaluation, d’identification, de réflexion sur les liens logiques entre les objectifs, les actions à entreprendre et les résultats; sur les causes et des conséquences des problèmes, besoins qui justifient une idée de projet; pour répondre à la question:  si nous ne faisons rien, que passera-t-il ?  élaborer un squelette de projet qui permet de visualiser le cadre général autour duquel le projet est censé se développer.  L’arbre des objectifs: une description graphique du projet et une expression des besoins qui permet aussi d’entrevoir les types d’action à mener:  Etape 1 - Brainstorming des principales personnes intéressées par le projet.  Etape 2 - Identification de l’objectif du projet.  Etape 3 - Exploration détaillée de l’objectif global en sous-objectifs.  Etape 4 - Détermination et description de l’étendue des objectifs.  Dans tous les cas, le gestionnaire doit toujours s’assurer que son analyse est exhaustive et prend en charge les différents aspects critiques au succès du projet. Voir questionnaire en bas de page…

48  La méthode de l’analyse des systèmes permet:  d’envisager tous les choix possibles, en fonction des contraintes, en avenir incertain;  D’identifier les dimensions essentielles, les zones d’investigation et d’exploration possibles d’un problème.  De hiérarchiser des problèmes, des objectifs et des alternatifs;  Prend en compte notre jugement ou notre intuition.  Séquence de la méthode de l’analyse des systèmes:  Formulation d’un problème  Sélection des objectifs et proposition d’alternatives.  Collecte des données, construction et comparaison de modèles.  Tests de sensibilité.  Réexamen des objectifs et proposition de nouvelles alternatives.

49  L’analyse morphologique (SWISCKY)  But: explorer les solutions possibles d’un problème, grâce à un recensement exhaustif des combinaisons possibles.  La méthode de l’analyse marginale  Permet de comparer les gains et les coûts additionnels de chaque solution. Et, lorsque l’analyse marginale démontre que les bénéfices marginaux attendus d’un programme, par rapport à d’autres, excèdent les coûts, ce plan est meilleur…  La recherche opérationnelle  Née du besoin des militaires, s’est imposée par la suite au niveau des grandes entreprises.  Logique mathématique et permet de formuler un problème en termes quantitatifs.  Possibilité de construire un modèle doté de variables dont les données sont exprimées en termes mathématiques ou statistiques.  Par la suite d’extrapoler les variables pour explorer, de façon critique, les objectifs…

50 QUELQUES OUTILS UTILES A LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE (SUITE)  Le Balanced Scorecard ou « tableau de bord équilibré »  Passer d’une approche purement quantitative, financière à une vision élargie, en synergie, qui prend en compte la qualité.  1906, Kaplan et Norton: équilibrer l’approche d’évaluation, sinon de gestion de la performance: « …. le volet financier n’est pas le seul axe…  Approche surtout appliquée au niveau du secteur privé, ces dernières années, développement au niveau de la gestion et de l’évaluation des résultats et des performances dans le secteur public.  « Ayez une vision et une stratégie d’abord. Ensuite déployer celles- ci autour de 4 principaux axes : le financier, la clientèle, les processus, l’apprentissage. »

51 QUELQUES OUTILS UTILES A LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE (SUITE)

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54  La méthode de l’analyse des parties prenantes (Stakeholders analysis)  Paraphrasons Sharif, Russel et Borick, « … les parties prenantes sont des individus ou des organisations significatifs qui sont ou peuvent être affectés par les effets de quelque chose : …. important de connaitre par une méthode appropriée d’analyse, d’identification et de hiérarchisation.  Élargir le cercle … obtenir le plus de soutiens possibles, … communiquer tôt et assurer une diffusion appropriée de messages;  anticiper les réactions, les difficultés, les perspectives; identifier ceux qui comptent ou/peuvent compromettre le succès ou la réalisation des politiques et des programmes publics ;  Intégrer les perceptions, les besoins et les opinions, les détenteurs/porteurs d’enjeux significatifs…  Processus de l’analyse des parties prenantes :  l’identification des parties prenantes et l’évaluation de leurs pouvoirs, de leurs intérêts, des enjeux et de leurs capacités d’influence; i.e  i) la connaissance de celles qui comptent, sont prêts à s’impliquer, à soutenir ou à combattre le processus ; ii) celles sur lesquelles il faudrait se focaliser et à cet égard l’élaboration d’une carte des parties prenantes ;  la mise en place d’un plan de communication avec les différentes parties prenantes qui ont été retenus.

55 La méthode de l’analyse des parties prenantes (Stakeholders analysis) - Suite  L’identification des parties prenantes  séances de brainstorming permettant d’identifier les individus ou organisations ayant du pouvoir, de l’influence, porteurs d’enjeux, affectés, à un titre ou un autre…  Dresser la liste préliminaire des parties prenantes intéressées.  Hiérarchisation et classement par niveau de priorité  décider de ceux qui ont de l’influence et/ou des pouvoirs, ont intérêts ou pas, pour s’opposer ou soutenir le développement et le succès des programmes et des projets publics ;  cartographier les parties prenantes par les deux critères d’influence et de pouvoirs…  Etape 3 – Comprendre les parties prenantes  Qui sont vos stakeholders, les parties prenantes au succès, au progrès ou à l’échec?  Anticiper leurs réactions, leurs stratégies, leurs points de vue, leurs besoins et perceptions.  Brainstorming ? Ateliers ? Entretiens directs.  Les résultats sur des cartes des parties prenantes: visualiser en un coup d’œil les partisans ou les résistants au succès….

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57  NB: Vos options stratégiques vont affecter votre dispositif organisationnel, la nature de vos activités, vos plans de performance, les valeurs et responsabilités, etc.  Discussion traditionnelle: La stratégie précède les structures…  Problématique: comment résumer, en quelques phrases pertinentes, choc, des buts et finalités recherchés et acceptés par les différents membres d’une organisation

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59  Cas pratiques:  Voir documents de lecture et de cas pratique:  Le cas du Centre de Formation en administration publique.  Le cas du Forum….

60  Exercice (en groupe) – Qui sont les stakeholders par rapport à votre entité, votre travail – Classer ceux- ci dans un tableau à deux ou plusieurs colonnes.

61 DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE À LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE  Une bonne stratégie: quels objectifs opérationnels, actions pertinentes, mesurables et programmées, pour l’action ?  Un moyen: plan d’action est la voie la plus directe vers une gestion opérationnelle efficiente: = une séquence des activités dans le temps et l’espace, il permet d’affecter les responsabilités à des agents clairement identifiés  = un outil de planification pour aller au-delà de la stratégie et la transformer celle-ci en résultats.  identifier à qui est affectée la responsabilité de réaliser un projet opérationnel individualisé…  un travail collectif, une collaboration entre les différents responsables, un partage des responsabilités, une implication et une adhésion des collaborateurs..

62  Le Plan d’action/plan de performance:  une allocation pertinente des efforts/ressources aux objectifs stratégiques;  un système d’information de contrôle interne; de mobilisation des énergies et d’évaluation des performances;  une évaluation opérationnelle/comparaison des réalisations aux prévisions;  la traduction finale du management stratégique et opérationnel.  facilite la description des actions à entreprendre;  donne l’assurance raisonnable que ce qui est prévu sera pris en charge, grâce à un système de délégation, de suivi et de contrôle…  un exercice concret orienté vers l’impératif de l’action et de résultats, mais aussi de l’ajustement  permettant la prise de mesures appropriées d’ajustement et de correction.

63 Exemple d’un tableau pouvant être utilisé :

64  LA GESTION DU SYSTÈME D’INFORMATION DE GESTION DES PERFORMANCES

65 LA GESTION DU SYSTÈME D’INFORMATION  Paraphrasons Osborne and Gaebler  C’est ce qui est mesuré/mesurable plus forte probabilité de réalisation; si on ne mesure pas, difficulté à différencier/identifier le succès de l'échec;  si le succès n’est pas identifié, impossibilité d’apprendre du succès, de bonnes et meilleures pratiques ou de principes.  Mais aussi identifier échec pour tirer des leçons, pour corriger, pour redresser, etc.  «Risque… si l’on n’est pas capable d’identifier le succès qu’on ne puisse pas le récompenser et si l’on n’est pas capable de récompenser le succès que l’on soit entrain de récompenser l'échec. ». Idem si l’on est dans l’impossibilité d’apprendre du succès », de bonnes et meilleures pratiques ou de principes.  le manager, le leader, le politique, faire la preuve des résultats, de performances, d’impacts est vital ; à défaut, l’on est, à terme, dans l’incapacité d’obtenir le soutien du public, d’où une perte de crédibilité, d’adhésion, de légitimité…  Réinventer le Gouvernement, Osborne et Gaebler, 1992 

66  Un système d’information de gestion: structure cohérente et pertinente de données pour/permettant:  la planification, la prise de décision et le suivi-évaluation des performances: prévues/réelles/adéquation aux objectifs prévus = l’appréciation pour décrire une situation et d’en analyser les caractéristiques et les tendances;  la qualification et la quantification des données par des indicateurs, par exemple: le rendement, l’efficience, la productivité, l’économie, l’efficacité, l’efficience, etc.  générer des tableaux de bord prospectifs et/ou rétrospectifs, des indicateurs, des processus et des supports.

67  La maîtrise des facteurs clés suppose la bonne connaissance et l’analyse  des informations externes et internes pour déceler les performances, les écarts par rapport à des normes désirées…  IMPLANTER UN SYSTÈME D’INFORMATION DE GESTION DES PERFORMANCES  L’analyse des opérations: analyse et mesure des contributions attendues/atteintes ainsi que l’information pertinente…  Les facteurs critiques de performance: déterminer, avec précision, les éléments qui nécessitent un suivi et un contrôle permanents…  Le choix des indicateurs de gestion permet par des indicateurs pertinents d’assurer le suivi du degré d’atteinte des résultats, et la formalisation de l’obligation de rendre compte.  Une approche participative, contractuelle, concertée, consultative de collecte, d’analyse et de synthèse: QQQQCO : Que faire ? Qui fait quoi ? Quoi ? Quand ? Comment ? Où ?

68 Les bonnes questions  Qui est chargé du genre d’opérations que l’entité envisage de mener ?  Avec quel service doit-il collaborer pour atteindre les objectifs opérationnels ?  Quels sont les résultats et la contribution qu’il est censé apporter au cours de la période ?  Quels sont les indicateurs qui permettent de mesurer le degré d’atteinte des résultats ?  Quel est le délai raisonnable de réalisation des objectifs opérationnels ?  Quel est le bilan de la période écoulée ?  Qu’a-t-on pu réaliser ? Quels sont les écarts par rapport aux prévisions initiales ?  Quels sont les objectifs sur la période ?  Cf Les techniques de ventilation des activités et les outils d’analyse : Exemple de tableau de recensement, etc. (notes de lectures)

69 Typologie des indicateurs  Enjeu: sélection adéquate, face à la pluralité d’indicateurs:  les indicateurs de moyens: sur les moyens utilisés par une organisation (nombre de…, quantité de … matérielles, financières, etc..) ;  les indicateurs d’impact: les effets ultimes des programmes (mobilité due aux kilomètres supplémentaires bitumés, économie engendrée par la diminution du nombre d’accidents, gain de temps réalisé, etc..) ;  les indicateurs d’environnement: mesurant les événements extérieurs, sources de dysfonctionnements (pluviométrie, migrations, etc..) ;  les indicateurs d’efficacité qui mesurent la qualité des résultats obtenus ;  les indicateurs d’efficience: évaluer la productivité obtenue pour un certain niveau d’objectifs rapporté aux intrants utilisés.  les indicateurs d’efficience pour évaluer la productivité obtenue pour un certain niveau d’objectifs rapporté aux intrants utilisés.  L’efficience commande des tableaux de bord reflétant les différents niveaux de réalisation des objectifs, dans une plage de temps connue d’avance;  Problème: en amont et en aval un vrai leadership mobilisateur des énergies, capable d’orienter les ressources humaines, de fortifier l’obligation de rendre compte des résultats !

70  Objectif : s’assurer que l’information pertinente a été soigneusement identifiée  De quand date la dernière évaluation et formalisation du système d’information de l’entité ?  Quels sont les supports qui permettent d’ordonner les informations en vigueur (Tableaux de bord, rapports, graphes, statistiques ou autres) ?  Mobilise-t-on des ressources humaines et un dispositif approprié pour collecter, traiter, synthétiser et mettre à la disposition des utilisateurs des informations pertinentes pour la gestion de l’entité, des programmes ou projets ?  L’information collectée est-elle indispensable, voire pertinente ?  Les procédés de collecte, de traitement et de synthèse de l’information s’appuient-ils sur des processus formalisés ?  Existe un système d’information approprié sur la conformité, l’efficacité, l’efficience et l’économie pour la haute direction ? Pour les autres catégories d’agents ?  Exemple de questionnaire nécessaire à l’implantation d’un système d’information (Cf. Codex de lecture)  Pour approfondir, voir notes de lecture sur les technologies de l’information…

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72  MODÈLES, BONNES ET MEILLEURES PRATIQUES DE GARP AU NIVEAU INTERNATIONAL  C'est surtout de pratiques expérimentales, de la recherche-action et d’une série de législations que vont se consolider le renouveau, l&a nouvelle gouvernance et la gestion axée sur les résultats au niveau du secteur public, au terme d’études de plusieurs expériences locales et étrangères en Australie, en Nouvelle-Zélande, au Royaume-Uni, au Canada…

73  Constats du gouvernement fédéral américain et du GAO  Les organisations performantes étudiées: étaient orientées vers les résultats et respectaient trois étapes clés d’une démarche stratégique en l’occurrence:  (1) la définition claire de leurs missions et des résultats recherchés; l2) a mesure constante de leurs résultats et de leurs performances; (3) la formalisation et l’utilisation d’un système d’information de gestion des performances sur les résultats comme outil de prise de décision (3).  disposaient d’un document/référentiel le plus importants pour la gestion, pas statique, flexible et dynamique, «ajustable », décrivant de façon expresse et claire la stratégie;  Intégraient dans le processus de planification stratégique les intérêts et les attentes des parties prenantes/des bénéficiaires des programmes publics en considérant leurs suggestions et idées sur les causes et les facteurs de succès ou d’échec ;  ces parties prenantes et bénéficiaires pouvaient être des parlementaires, des autorités locales, des fournisseurs, des prestataires de services, des groupes d’intérêts, des employés et, de façon plus large, les citoyens américains.  Source: Comptroller General of the United States - Executive Guide - Effectively Implementing the Government Performance and Results Act - GAO - June 1996. Conclusions de la « National Performance Review » organisé pour appuyer, selon AL GORE- les meilleures pratiques d’une planification stratégique orientée vers les résultats; et de mesure des performances, parues en 1997.

74  Objectifs définis par le GPRA (le Government Performance and Results Act de 1993)  développer et de consolider des réformes institutionnelles aptes à instaurer un système de gestion orienté vers les résultats ;  réduire le déficit budgétaire, réaliser efficacement la mission, avec moins d’effectif et à un coût moins élevé, faire face aux gaspillages et aux inefficiences qui minent la confiance envers le gouvernement, réduisent la capacité à prendre en charge adéquatement les besoins vitaux du public;  accroître l’efficacité des programmes publics…, affectée par la dispersion des objectifs, des structures et par la multiplicité des règlements ;  apporter la preuve que les programmes publics produisaient des résultats attendus, car chaque fois qu’une évaluation minutieuse était effectuée, bien des services publics n’étaient pas en mesure d’en apporter la preuve;  promouvoir et de mettre en œuvre une gestion qui produit des résultats, des services publics qui rendent compte des résultats, qui font des investissements optimaux et apportent une valeur ajoutée à l’économie et au niveau de vie des bénéficiaires des programmes publics. 

75  Un nouveau cadre législatif: Les justifications d’une réforme:  obligation de se doter d’objectifs stratégiques, de mesurer leur performance et de rendre compte, par des rapports appropriés, dans quelle mesure les objectifs fixés ont été atteints.  améliorer l’efficacité et l’efficience des programmes en cas d’articulation insuffisante entre les objectifs des programmes et le système d’information sur les performances;  le besoin de documenter les décisions politiques du Congrès sur l’atteinte des objectifs, l’efficacité des programmes, les choix des dépenses et la revue des programmes;  l’impératif de construire une nouvelle culture citoyenne requérant que les fonds publics soient dépensés avec beaucoup plus de responsabilité.  améliorer l’efficacité des programmes fédéraux, la qualité de l’offre, promouvoir une attention soutenue en direction des résultats, de la qualité du service et de la satisfaction des clients;  améliorer la gestion interne du gouvernement fédéral.

76 Les bases organisationnelles  Le cadre organisationnel instauré va instituer des projets pilotes ;  au cours de l’année budgétaire 1994, et en 1996: 68 projets pilotes au niveau de 24 services publics = au niveau desquels seront déterminés des objectifs de programme, de mesure de la performance et de reportage public sur leurs progrès;  Aussi, chaque organisme du secteur public devait-il soumettre, avant la fin de l’année 1999, un plan annuel sur les performances.  Aussi, dans ce nouveau cadre, les services publics doivent-ils notamment :  élaborer des plans stratégiques de 5 ans permettant de formuler clairement leur mission (expression de la mission) ;  identifier leurs objectifs stratégiques à long terme ;  décrire la manière dont les agents comptent s’y prendre pour atteindre ces objectifs au moyen d’activités clairement déclinées, d’un système d’information permanent, de ressources humaines, matérielles et financières.

77  L’obligation de planification stratégique (Section 3 de la loi):  Obligation de la planification stratégique et soumission de plans stratégiques d’une durée minimum de 5 ans par les responsables d’agences publiques au Directeur du Bureau du Budget et de la Gestion et au Congrès, décrivant: Obligation de consulter les bénéficiaires et toutes les parties prenantes au succès et aux objectifs de l’entité ; une déclaration/expression claire de mission relative aux fonctions et aux opérations essentielles d’une entité publique, des buts et des objectifs corrélés aux résultats;  Déterminer comment les objectifs seront atteints, les processus qui seront mis en œuvre, les habiletés, les technologies, les méthodes et les procédés clés de gestion, et les ressources nécessaires à la réalisation de la mission, l’atteinte des objectifs et la production de résultats  la déclinaison et la description des activités, des processus et des ressources de gestion, des procédés et des moyens requis pour atteindre ses objectifs, sa finalité et réaliser sa mission.  L’évaluation de l’environnement ainsi que les programmes d’évaluation permettant d’identifier les facteurs critiques externes et de réviser les objectifs, de finaliser un calendrier des opérations d’évaluation, etc.

78  Les Plans annuels de performance et les rapports (Section 4 de la loi): relient les objectifs stratégiques avec les activités quotidiennes des gestionnaires, les niveaux de performance à atteindre par un programme, projet ou activité; les plans annuels de performance;  la description dans ces plans des objectifs de performance pour chaque activité, des ressources nécessaires, des indicateurs pertinents, des méthodes d’évaluation de la performance ;  des processus, des habiletés et des ressources nécessaires à l’atteinte des performances retenues;  l’élaboration d’indicateurs de mesure des performances des résultats et des niveaux de service;  la comparaison des résultats atteints avec les objectifs de référence;  la description des moyens nécessaires pour vérifier et valider les données… 

79  Les rapports de performance et la mesure des performances  soumettre au Président et à une commission du Congrès, un rapport annuel sur les performances réalisées, mettant en évidence les progrès sur les performances de l’année ou /et les écarts de performance et leurs causes et faire des recommandations si l’atteinte des résultats s’est révélée impossible/non- réalisable/non-faisable, en expliquer les raisons et programmer les mesures ultérieures de rajustement ;  Le Service national de Gestion et du Budget est chargé, dans une perspective de consolidation de l’information, d’opérer la synthèse des différents plans pour mettre en place un plan plus global d’envergure gouvernemental.  Cette mesure de la performance est basée sur : - la définition d’indicateurs et de critères de mesure limités à l’essentiel, ayant un lien avec les priorités, pour expliquer et justifier les résultats atteints / mettant en relief les résultats recherchés ainsi que les responsabilités à assumer ;  - l’utilisation de l’information sur les performances pour identifier et faire rapport sur les écarts de performance et opérer les mesures de redressement utiles.

80  En conclusion, retenons que la loi contient bien d’autres dispositions, notamment la mise en place de projets pilotes, un lexique en annexe, etc. En outre, des mesures complémentaires ont été prises, par l’institution du Chief financial Officer Act en 1990, avec le réajustement des audits financiers qui devront aussi inclure une composante « mesure des performances. »

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82  Abstract - La circulaire N° 011 Part 2 sur la préparation et la soumission des plans stratégiques, des plans annuels de performance et des rapports annuels sur les plans annuels de performance  (Cf. Annexe et notes de lectures)

83  Définir des normes de qualité de service pour les usagers du service public  L’orientation vers la clientèle  développer des contacts soutenus avec les clients, de rester à l’écoute de leurs besoins et d’avoir l’obsession de la qualité.  Gaebler et Osborne « La gouvernance a plus d’actionnaires qu’une entreprise et ceux-ci votent. Pour changer quoi que se soit, ceux-ci doivent adhérer. »  une gouvernance de proximité orientée vers les citoyens et les clients, un changement de mentalité, car différents bureaucrates ne connaissant même pas qui sont leurs clients.  développer la compétition et l’obligation de rendre compte ;  apprendre à se financer comme une entreprise d’affaires ;  exposer directement les employés du secteur public aux clients ;  promouvoir la méthode de la qualité totale pour changer la culture organisationnelle ;  utiliser différentes méthodes de la qualité totale et d’écoute des clients.  L’étude et le suivi de la clientèle, des groupes communautaires, des contacts avec la clientèle, directs ou à l’aide du courrier électronique, des rapports de contacts avec la clientèle, des enquêtes et la consultation avec la clientèle, l’interview des clients, la formation en « marketing au service des clients », la garantie de la qualité, l’utilisation de médiateurs, un système de détection des réclamations, la mise à la disposition des clients d’une ligne téléphonique pour faire rendre compte de leurs doléances, la création des boîtes à idées, etc.

84 Définir des normes de qualité de service pour les usagers du service public (suite)  Une première partie de ce décret traite des normes de services  … Les services publics doivent être orientés vers la clientèle, avec des normes aussi bonnes que celles en vigueur dans le monde des affaires.  Le client est ainsi défini comme tout individu ou toute entité qui reçoit des services d’une agence ou d’un département.  Le décret fait référence à des services de haute qualité fournis par des organisations privées fournisseurs de services comparables ou analogues.  L’exigence prescrite est la fourniture des services susvisés de telle sorte à atteindre de telles normes, en prenant la série des actions suivantes :  identifier qui sont les clients ou qui devraient-ils être ;  procéder à des analyses permettant de cerner la nature et la qualité des services désirés et le niveau de satisfaction par rapport à de tels services ;  définir des normes de services et confronter celles-ci aux résultats obtenus ;  leur fournir de opportunités de choix et d’options en ce qui concerne ces services et les moyens de livraison des services fournis ;  procéder à du benchmarking des services fournis en comparant avec ceux qui sont meilleurs et en vigueur dans l’environnement des affaires ;  rendre accessibles des moyens d’information sur les services fournis et disponibles, des systèmes de traitement des plaintes, en provenance des clients.

85  UN EXEMPLE : LA GESTION DES PERFORMANCES PAR LA MÉTHODE DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ

86  Genèse et fondements d’une méthode expérimentée Les paradigmes et valeurs de succès  Un défi permanent: la gestion des objectifs, des processus de planification, la mise en œuvre et l’évaluation des objectifs de performance.  Réussir ce management de classe internationale: paradigmes  parfois, les petites équipes, unies par une culture et une vision communes de performance, sont plus efficaces: « groupes-chocs », cercles de qualité, projets, centres de coûts, de recettes, de stratégie, … configurations qui ne reflètent pas forcément l’approche classique des organigrammes ;  dans les organisations proactives: la communication, la négociation fructueuse, le leadership d’excellence, de telle sorte qu’il y ait une fluidité de l’information ;  la mentalité et les pratiques de gestion doivent être flexibles et, à cet égard, on admet que de nouvelles équipes, de nouvelles configurations sont toujours possibles, si besoin en est, pour mobiliser les énergies…

87  Investir dans la ressource humaine Le modèle décrit ici se passe difficilement d’un système de récompense des employés qui améliorent la qualité et la performance tout en instaurant un leadership adapté. Au leadership classique qui renforce les contrôles et les sanctions négatives, il est adjoint un leadership entrepreneurial qui fortifie l’adhésion, l’approche décentralisée, qui délègue et renforce l’autorité locale.

88  L’utilisation des techniques du management participatif Des mentalités et institutions flexibles, innovatrices, proactifs (changements et aux évolutions de la demande sociale, culturelle et économique) empowerment = pour fortifier le moral, l’engagement, l’implication et la productivité.  Des gestionnaires capables de développer une variété de techniques participatives, dans un contexte de subsidiarité, de décentralisation et de déconcentration.  des cercles de qualité et de performances: des équipes volontaristes, décidées à travailler autour d’objectifs clés/en direction de résultats et décidées à améliorer leurs procédés de travail: choisissent, chaque fois que de besoin, un problème ou des objectifs clés ; en discutent, mesurent les résultats atteints, etc., s’impliquent et expérimentent et mettent en œuvre les solutions arrêtées ;  des programmes de développement des capacités et des talents à travers la formation, les groupes de réflexions et les ateliers de travail;  occasions d’apprendre des autres, de procéder à des évaluations périodiques, de développer de nouvelles pratiques et de nouveaux services ;  des programmes d’évaluation des résultats atteints, en matière de productivité, en ce qui concerne les plans d’action, la réduction des coûts, l’accroissement des revenus ;  des politiques, des programmes et des pratiques d’innovation et de créativité, de récompenses qui honorent les employés méritants qui atteignent les résultats…

89  Des capacités d’ajustement stratégique à l’environnement et aux changements  Des audits stratégiques et organisationnels, des restructurations, le ré-engineering, des évaluations de politiques et programmes publics, etc.  la déconcentration des décisions quotidiennes au niveau des unités opérationnelles/subsidiarité;  l’implication de la base, de façon plus étroite, au niveau du processus de management ;  la disponibilité de managers, informés/sensibles aux besoins des usagers, perçus comme des clients ;  une gestion des équipes et des activités au sein de centres de responsabilité, véritables centres de décision et d’actions dotés d’une réelle autorité et capables de consensus sur les décisions ;  les intérêts des usagers, des clients, des consommateurs, des citoyens ;  une vision globale et un renouvellement constant des finalités et des objectifs (pro- activité)…;  définition/contribution/traitement des politiques/programmes/ indicateurs de mesure par les centres de performance;  des procédures, des systèmes de gestion et des organigrammes adaptés.

90  L’impératif de valeurs positives d’excellence  Les objectifs de performance et de qualité précités ne seront durables que si l’entité et son leadership ont su préserver et développer :  l’intérêt au travail et le besoin de se surpasser ;  le goût pour l’action participative et la reconnaissance des résultats ;  le leadership ;  la confiance mutuelle ;  la possibilité de progression individuelle ;  des objectifs bien définis ;  une vision centrée sur des objectifs.  Les 6 A/5E : Analyser, Agir, Atteindre des résultats mesurables en terme d’Efficacité, d’Efficience, d'Economie, d’Equité, d’Ethique, Arbiter, Aiguillonner, Apprécier

91 Par les centres de responsabilités, voire de performance, le but est de passer de l’organisation classique bureaucratique à une organisation qui vise la qualité de la gestion, les résultats et à consolider un système de valeurs partagées et de solidarité dans le travail. De quoi dépendent alors les performances ? de certains dangers à éviter ; des objectifs mal définis ; du désintérêt de chacun des responsables ; de l’absence d’initiatives, de créativité. l’intérêt au travail, la reconnaissance des résultats et la méritocratie ; le leadership, c’est à dire la capacité à influencer les gens placés sous son autorité ; le goût pour l’action participative, la communication et l’esprit d’équipe ; le besoin de se surpasser et de réaliser des progrès individuels et collectifs identifiables, c’est à dire l’orientation vers les résultats, les délais, la qualité…

92  Les centres de responsabilité ou de performance perturbent l’organisation classique, la manière traditionnelle de voir et les attitudes  Exigences:  libérer les initiatives et créer de nouvelles flexibilités ;  planifier, animer, communiquer et convaincre ;  notifier les objectifs par des lettres d’objectifs et des plans d’action ;  allouer les ressources humaines, matérielles et financières à ces différents centres ;  notifier le degré de réalisation des objectifs (réalisations, écarts, commentaires), de façon périodique (trimestre, semestre, par an) ;  apprendre à gérer des projets.  Un centre de responsabilité et de performance : un centre d’analyse, de mobilisation et d’engagement

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94  Des critères et indicateurs clés de mesure variables : es 5 E (Efficacité, efficience, économie, éthique, l’équité),  d’autres aspects comme la rentabilité, les coûts, la qualité, les ressources.  Mise en place: analyse des processus de travail, des résultats et des impacts escomptés.  Accorder le temps requis à une analyse pertinente et recycler, chaque fois que besoin, les informations et l’expérience accumulée sur le fonctionnement de l’entité, la satisfaction des clients et parties prenantes…

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96  Dans d’autres cas, le centre de responsabilités invite à développer les relations avec l’extérieur, les clients qui sont :  un premier client interne, de niveau constitutionnel, législatif ou autre, dans l’exercice de ses attributions d’arbitrage, de contrôle et de garant des intérêts de la nation et des citoyens;  des clients internes, de niveau ministériel, programmatiques au niveau des ministères, projets et agences de développement, des entreprises et établissements publics ;  des clients externes ou des stakeholders (citoyens, usagers, fournisseurs en contrats avec l’Etat, clients des établissements et entreprises des secteurs public ou parapublics) sur lesquels la qualité de notre travail est susceptible de produire des impacts ou une valeur ajoutée… 

97  Des obstacles existent si la formalisation n’est pas achevée ;  et les agents n’ont pas intériorisé certaines valeurs de performance et d’excellence ;  les objectifs ne sont pas précis ;  l’on refuse le risque et/ ou l’on ne sait pas le prévoir ;  on refuse de s’impliquer ;  l’utilisation de nos ressources n’est pas adaptée aux objectifs ;  les luttes d’influence, la défense de territoires, les stratégies individuelles de réalisation d’objectifs personnalisés perturbent l’organisation et sapent le moral des agents ;  l’on gère au profit d’une minorité, d’un clan ou d’alliances au détriment d’autres partenaires dont l’implication est nécessaire au succès de l’entité.

98 Un Centre de responsabilités et de performance : un centre de stratégie, de coûts et de ressources, d’activité  un centre de définition des stratégies et des politiques, par exemples au niveau de la haute direction, des services de planification, d’organisation et de méthodes ;  un centre de coûts qui cherche à optimiser lesdits coûts, à les contenir dans des limites raisonnables ;  un centre de ressources, de profits qui cherche à maximiser les recettes ou les dépenses, en mettant à disposition les ressources et moyens dont les autres centres de responsabilité ont besoin pour atteindre les performances recherchées ;  un centre d’activités de résultats opérationnels à atteindre.  Etc ?

99 Au total, un centre de responsabilité, de performance est :  un centre d’analyse, d’engagement, de créativité et d’innovation, d’implication, de définition d’objectifs, de gestion participative et d’activités, doté de moyens propres dont le credo est : analyser, aiguillonner, arbitrer, agir, atteindre, apprécier (concept des 6 A) des résultats mesurables, en termes de qualité, de coûts, de profits, de recettes… Ses résultats doivent avoir pour socles l’Ethique, l’Equité, l’Efficacité, l’Efficience et l’Economie (concept des 5 E) ;  un centre de responsabilité peut aussi être un centre de coûts qui cherche à optimiser les coûts et à les maintenir dans des limites prévues.  Il peut être un centre purement stratégique de définition et d’harmonisation, de leadership transformationnel des politiques majeurs. Il est aussi dans certains cas un centre de ressources voire de profits qui cherche à maximiser les recettes voire les profits…  son credo : gérer des objectifs, des résultats, la performance et le processus de direction qualitative.

100 Processus  Annuellement, la haute direction, après les analyses effectuées par le Contrôle de gestion ou/et le suivi- Evaluation, les Responsables de la Qualité, les Auditeurs, et au terme des réunions pertinentes de validation et d’intériorisation, voire de partage, notifie des lettres d’objectifs, des plans d’action et les ressources budgétaires. Chaque responsable de centre de responsabilité doit en faire de même au niveau du centre géré… Le Plan stratégique demeure/doit demeurer une référence…

101  Une autre expérience: les Delivery Units

102 Les delivery units: GET Note: Center of Government Delivery Unit « Recently Asked Questions » - Series – November 2010. Global Expert Team – Public Performance Sector.  Cf. une certaine évolution de la gestion des performances de projets jugés prioritaires, dans certains pays qui ont institué ce qui, en anglais, est appelé « Delivery Units ».  Dans plusieurs cas, ces unités sont situées au niveau central le plus élevé du gouvernement, selon les pays,  auprès du Premier Ministre comme en Grande Bretagne, à un moment donné  du Président, parfois auprès d’un Vice Président/Ministre chargé du Suivi et de l’Evaluation, parfois comme office ou agences autonomes, auprès de l’Office du Budget eu du Management aux Etats Unis (plus compliqué que cela);  auprès d’un Ministre des Finances ou d’un dirigeant d’une collectivité locale come en Maryland.

103  Mandats:  Instiller/ analyser la culture de performance au sein des organisations publiques, au niveau des politiques/unités/projets, programmes de pays où ils ont été crées.  Parfois un mandat plus large: réformes au sein du secteur public, la mise en place de contrats de performance, la déconcentration de la gestion financière, etc.  donner un signal fort quant à l’obligation de rendre compte des résultats et des impacts, par un mécanisme de suivi et d’évaluation des progrès, des projets prioritaires ;  diffuser les priorités à l’intérieur de la sphère étatique et à l’extérieur au niveau du public ;  apporter son soutien au niveau des domaines d’importance stratégique nationaux, ministériels ou autres ;  encourager l’innovation, la coordination ;  appuyer les changements catalyseurs au niveau de l’Etat et de la société.

104  Conclusions des recherches et évaluations, l’efficacité et la pertinence des « delivery units » dépendent:  d’un dispositif législatif et institutionnel adapté aux objectifs d’une GARP;  du niveau de clarté/lisibilité des relations entre services publics: chevauchements, conflits d’autorité hiérarchique ou fonctionnelle ;  un leadership fort capable de véhiculer une vision partagée, de créer une culture de résultats: objectifs mesurables, des sanctions et des incitations;  volonté politique de prendre des mesures décisives, pas forcément populaires ;  de la corrélation entre l’allocation des ressources et les objectifs et résultats escomptés…  d’équipes capables de travailler entre eux et de construire une coalition ;  de la capacité à tirer des leçons, à comprendre ce qui marche bien ou pas, et à prendre les mesures pertinentes.

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106  CONCLUSION  Ce ne sont pas des mécanismes et des processus aveugles de marché ou de gestion qui sont au cœur de l’excellence, mais des leaders, le leadership, des visionnaires, la culture de l’excellence qui ont pu mobiliser les gens, à un moment de l’histoire des organisations ou des pays…

107 Le défi de l’excellence  Quelques principes d’excellence : au cœur de certaines doctrines et pratiques  « Nous sommes tous des égocentriques à l’affut du moindre compliment, et nous aimons généralement nous considérer comme des gagnants. Mais en réalité, nous avons hérité de talents normaux, aucun d’entre nous n’est aussi fort qu’il aime à le faire croire ». 1.  Prévenir vaut mieux que guérir! Gouvernance anticipatrice…  Se concentrer sur ce qui est stratégique, a de la valeur, produit des impacts, change l’ordre des choses…  … Le parti pris pour l’action  Le parti-parti pour l’action plutôt que pour l’analyse: oser agir, tester, aménager, ne pas dormir sur ses lauriers + combinaison de la pensée stratégique et de l’action pour consolider, emmener les gens vers une destination commune.

108  Stimuler la productivité et développer l’autonomie et l’esprit d’entreprise  développer les talents, encourager, en interne, une cascade de bons leaders, soutenir et reconnaître les champions de l’excellence, ainsi que les agents méritants;  l’exigence de stratégies de communication intense, la tolérance de l’échec et l’erreur, ceux-ci étant une occasion d’apprendre, de corriger et de se parfaire.  renforcer un système de participation qui mise sur le développement du savoir- faire et du savoir-être plutôt que sur la bureaucratie.  développer la productivité, en motivant et respectant les ressources humaines,  Accorder de l’importance à ceux qui sont au plus près de l’action et des opérations,  Créer l’enthousiasme mobilisateur des énergies et à réveiller les gisements de productivité.  s’interroger sur le potentiel de gains d’efficience et de productivité, par diverses techniques: le benchmarking, le ré-engineering, compétition interne/externe;  une stratégie d’excellence bien pensée et formalisée qui est par ailleurs un impératif de survie et de croissance rapide.

109  Créer, consolider et partager des valeurs communes  L’excellence requiert une adhésion et un engagement envers des idéaux ressentis comme vitaux, sinon passionnants et nécessaires.  Encourager le partage de visions et de valeurs communes de résultats, de performance, d’excellence, de qualité, d’impacts, etc.  Les analyses d’organisations publiques excellentes démontrent que l’excellence a été le fait de dirigeants ayant:  - une vision globale des possibilités, des opportunités et des enjeux;  - capables d’impulser une planification stratégique qui formalise le succès attendu;  - de mettre en œuvre un leadership transformationnel et baladeur;  - de se focaliser sur une trajectoire et quelques missions et actions prioritaires;  qui ont compris qu’au-delà des résultats, il y a la performance, et au-delà de la performance, il y a l’excellence.

110  Focalisation, stratégie de niche et capacité d’attention soutenue: un levier d’excellence et d’expansion S’en tenir à ce que l’on sait vraiment bien faire, à un cœur de métiers et d’activités maîtrisés.  l’expérimentation progressive, au besoin, par étape, pour apprendre, faire marche en arrière et de se retirer de ce qui ne marche pas, allier souplesse à la rigueur.:  Dans les phases dures de restructuration et de redressement, l’enjeu de compétition pour la survie : alléger la bureaucratie pour accroître les marges de manœuvre des ressources humaines à exceller.  Libérer des carcans bureaucratiques et procéduriers imposés par certains règlements, à décentraliser/déconcentrer, tout ceci pour réaliser les opérations, de façon efficace.  Etre simple, allégé, lisible, mettre en place des structures, de petites équipes, des projets internes flexibles ; en somme en recherchant la disponibilité d’une talle optimale.  La nouvelle approche: L’enjeu du capital humain  une gestion avisée des talents pour la croissance rapide, le développement, les performances et l’excellence.

111  Donnez à la recherche administrative, à la recherche-action, au benchmarking, ses lettres de noblesse.  Formez les gens aux nouveaux outils de management public: benchmarking, ré- engineering, planification stratégique, modèles logiques, l’analyse PESTXSWOT, analyse des métiers, détermination des domaines d’activités stratégiques ou des domaines d’importance stratégique, analyse des parties prenantes, etc.  Définir et valoriser une vision partagée, l’adhésion à un projet, la gouvernance de proximité/consensus, les réseaux de partenariat.  Agir sur la culture organisationnelle, le système d’obligation de rendre compte, gérer le changement et les ajustements sur la base de plans stratégiques, de plans d’action/plans annuels de performance, de rapports sur les performances.  Refuser aux autres le monopole des opportunités, transformer les opportunités et les projets en plan d’action, faire partie des gens de l’innovation et de la réinvention.  Miser sur la méritocratie, l’enjeu de la gestion du capital humain, des talents, Faire-faire, sous- traiter, coacher.  Allouer les ressources de façon optimale, compte tenu des impacts.  construire un système intégré de gestion des performances, suivi-évaluation axé sur les performances (résultats, qualité, impact). Asseoir les contrats dur les performances sur la bas »e de ce système intégré de management stratégique…

112  Mettre les idées en pratique, ce n’est pas toujours facile: oser, expérimenter, corriger, être sous tension. Etre créatif et innovateurs, s’éloigner de la routine, « Thinking out of the box; penser en dehors de la boite noire » pour traduire une expression anglo-saxonne.  La plupart des gens ne croient qu’à ce qu’ils voient: donnez des preuves… (à part la minorité d’innovateurs, des précoces); ils ne s’engageront jamais tant qu’ils n’auront pas vu….  Mais aussi il y a des tas de choses qui doivent changer dans la tête des leaders et des managers pour que les choses changent…  Eviter la charrue avant les bœuf:  Pour construire le système ci-dessus, prendre une loi d’orientation s’inspirant des meilleures pratiques de GARP.

113  RECOMMANDATIONS:  D’autres que celles formulées ci-dessus?  Des remarques, Observations, Suggestions?  N’hésitez pas à m’en faire part sur gueyekarim@hotmail.comgueyekarim@hotmail.com  Il y a bien d’autres développements sur le thème sur http://www.slideshare.com/softhinking http://www.slideshare.com/softhinking  http://www.softhinking.net http://www.softhinking.net  ?