MARKETING ET ETUDES DE MARCHE Séance : La stratégie marketing 1 ère partie: Le diagnostic stratégique Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne / Licence 2.

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1 MARKETING ET ETUDES DE MARCHE Séance : La stratégie marketing 1 ère partie: Le diagnostic stratégique Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne / Licence 2 / Laura MAUPETIT/ lauramaupetit@gmail.comlauramaupetit@gmail.com

2 Programmation du cours sur la stratégie 2 séances de 1h30 sur la stratégie marketing :  Séance du 9/11 : Le diagnostic stratégique  Séance du 23/11 : Le contenu stratégique 2

3 Sommaire séance du 9/11 Introduction 1- La méthodologie du diagnostic stratégique 2- L’analyse du macro-environnement 3- L’analyse du méso-environnement 4- L’analyse intra-organisationnelle 5- La synthèse du diagnostic stratégique Conclusion 3

4 Introduction  Définitions  Stratégie  Diagnostic stratégique  Enjeux de la stratégie marketing 4

5 Introduction  Définition « stratégie »:  Etymologiquement : stratégie = « l’art de la guerre » (art de conduire (agein), une armée (stratos) ).  Selon CHANDLER, c’est la « définition des buts à long terme et des objectifs de l’organisation, l’adoption d’un programme d’actions et d’allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs ».  Selon le Strategor, « élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon qu’elle s’y maintienne et s’y développe » 5

6 Introduction  Définition « diagnostic stratégique »:  Démarche réalisée par une organisation afin d’analyser l’environnement dans lequel elle évolue, de recenser ses forces et ses faiblesses, afin de saisir les meilleurs opportunités pour se développer  Le diagnostic s’effectue à l’aide de divers outils interdépendants, qui permettent d’analyser les composantes externes et internes de l’organisation 6

7 Introduction  Enjeux de la stratégie marketing:  Il s’agit d’évaluer si tel domaine d’activité est pertinent pour le développement de l’organisation  Les domaines d’activité de l’organisation conditionnent ses ressources financières et donc sa pérennité sur le marché  On parle des domaines d’activité stratégiques de l’organisation 7

8 Introduction Intérêt d’un domaine d’activité pour l’entreprise 8 Attrait du marché Forces de l’entreprise Taille actuelle du marché (CA, nombre d’offreurs) Taux de croissance prévisible du marché Niveau des prix et des marges réalisées Position actuelle de l’entreprise (part de marché) Points de supériorité potentiels

9 1 – La méthodologie du diagnostic 1.1 – Analyse du macro-environnement 1.2 – Analyse du méso-environnement 1.3 – Analyse intra-organisationnelle 9

10 2 – L’analyse du macro-environnement 2.1 – Définition et enjeux  Le macro-environnement correspond au système global dans lequel évolue la firme.  Ce système se caractérise par une multitude de variables économiques, sociales, culturelles…  Il a un impact fort sur l’activité sectorielle et donc sur celle de l’organisation 2.2 – Outil d’analyse P.E.S.T.E.L 10

11 2 – L’analyse du macro-environnement L’outil P.E.S.T.E.L:  Il permet d’étudier de manière quasi exhaustive le macro-environnement sous plusieurs dimensions:  Politique  Economique  Socio-culturel  Technologique  Ecologique  Legal 11

12 3 – L’analyse du méso-environnement 12 3.1 – Définition et enjeux  On appelle méso-environnement le secteur au sein duquel évolue l’organisation  Il est constitué des acteurs qui, au sein de ce secteur, vont interférer avec l’organisation et affecter sa performance 3.2 – Outils d’analyse 3.2.1 – L’utilisation d’indicateurs 3.2.2 – Les cinq forces de PORTER

13 3 – L’analyse du méso-environnement 13 3.2 – Outils d’analyse 3.2.1 – L’utilisation d’indicateurs  Les indicateurs relatifs à l’analyse de la demande  La structure de la demande (identification de la demande théorique et de la demande effective)  demande en volume (unités vendues) et son évolution  le nombre de clients/acheteurs en valeur absolue;  la fréquence d’achat des clients et le montant du panier moyen;  le taux de pénétration : il représente la part de personnes qui possède le produit par rapport à la demande potentielle  etc.

14 3 – L’analyse du méso-environnement 14 3.2 – Outils d’analyse 3.2.1 – L’utilisation d’indicateurs  Les indicateurs relatifs à l’analyse de l’offre  évolution du CA du secteur  évolution du CA de l’entreprise, de ses concurrents  parts de marché (en volume, en valeur) et leur évolution  Identification de positions concurrentielles (leader, challenger, follower)  Notoriété des concurrents sur le marché  etc.

15 3 – L’analyse du méso-environnement 15 3.2 – Outils d’analyse 3.2.2 – Les cinq forces de PORTER  Cet outil d’analyse permet de mettre en évidence la nature des relations qu’entretient la firme avec son environnement direct (méso-environnement)  Il met en exergue les jeux de pouvoirs qui se nouent dans ce méso-environnement et qui ont un impact sur la stratégie de l’entreprise

16 3 – L’analyse du méso-environnement 16 Entrant potentiels FournisseursClients Substituts Concurrents Entreprise

17 4 – L’analyse intra-organisationnelle 17 4.1 – Définition et enjeux  L’analyse interne (intra-organisationnelle) consiste à étudier l’intérieur de l’organisation, afin de révéler ses atouts et ses faiblesses.  Elle permet d’observer l’adéquation entre les capacités/compétences de la firme et le ou les marchés sur lesquels elle est présente 4.2 – Outils d’analyse  Plusieurs outils peuvent être mobilisés

18 4 – L’analyse intra-organisationnelle 18 4.2 – Outils d’analyse Plusieurs outils de l’analyse interne: 4.2.1. L’approche par les activités de la firme  Met en évidence les activités intra-organisationnelles qui sont source de valeur pour le client, et celles qui sont un frein à la création de valeur  Outil communément utilité: la chaîne de valeur développée par PORTER (cf diapositive suivante)

19 19 La chaîne de valeur développée par PORTER: 4 – L’analyse intra-organisationnelle

20 20 4.2 – Outils d’analyse 4.2.2. L’approche par les ressources et les compétences  Consiste à étudier les ressources dont dispose l’entreprise, et qu’elle va pouvoir utiliser afin de développer son avantage concurrentiel  3 grands types de ressources: -Les ressources financières -Les ressources humaines -Les ressources « métier »

21 5 – La synthèse du diagnostic stratégique 21 La matrice SWOT  Matrice mise au point par Learned, Christensen, Andrews et Guth  Outil de synthèse qui permet de représenter visuellement et de manière structurée l’ensemble des éléments du diagnostic stratégique  Cet outil donne une vue globale de la position de l’entreprise sur le marché et invite ainsi à définir des objectifs stratégiques pour la firme

22 5 – La synthèse du diagnostic stratégique 22 La matrice SWOT (LCAG)

23 Conclusion  La phase stratégique de la démarche marketing comprend deux phases: le diagnostic stratégique et le contenu stratégique (définition de la stratégie à adopter pour la firme: position sur le marché, stratégie de ciblage, de positionnement produit, …)  Le diagnostic stratégique comprend différents niveaux d’analyse: le niveau macro (environnement large de l’entreprise), le niveau méso (analyse sectorielle), et le niveau intra-organisationnel (analyse interne)  La matrice SWOT est l’outil marketing par excellence qui synthétise les éléments du diagnostic utiles à la prise de décision stratégique 23

24 Intérêt pour vous  Vous devrez être capable de répondre aux questions suivantes à l’examen:  Quelles variables de l’environnement de l’entreprise X, ont un impact direct sur son activité et sa performance?  Compte tenu de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise X, quels sont ses atouts, ses faiblesses?  Quelles sont les forces sectorielles (à travers l’outil des cinq forces de PORTER) qui affectent la stratégie de l’entreprise X?  etc. 24

25 La séance du 23/11 La séance du 23/11 abordera le contenu stratégique:  Les différentes stratégies concurrentielles  La gestion du portefeuille produit  Les approches marketing autour du besoin  Le processus de formation de la stratégie  Etc. Nous verrons également quelques études de cas sur des stratégies d’entreprises pertinentes 25

26 Sources  Lendrevy, Levy et Lindon, Mercator  Van Laethem, Lebon, Durand-Mégret, La boîte à outils du responsable marketing  Eric Vernette, L’essentiel du marketing  Detrie, Strategor: politique générale de l’entreprise 26

27 Conseil de lectures (et de divertissement) 27 Lire…  Kim et Mauborgne, La stratégie océan bleu Voir…  Série américaine Mad Men (Matthew Weiner)

28 Annexe 1 Rappel de la démarche marketing générale 28