GESTION PREVISIONNELLE ET BUDGETAIRE CYCLE D’EXPERTISE COMPTABLE

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1 GESTION PREVISIONNELLE ET BUDGETAIRE CYCLE D’EXPERTISE COMPTABLE
2EME ANNEE

2 GESTION BUDGETAIRE : DOMAINE DE LA GESTION PREVISIONNELLE

3 GESTION PREVISIONNELLE DOMAINE DU CONTRÔLE DE GESTION
« Le contrôle de gestion… c’est l’ensemble des actions, procédures et documents visant à aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs. » ARDOUIN, MICHEL & SCHMIDT

4 Le contrôle de gestion est :
Une procédure décisionnelle permettant d’atteindre des objectifs financiers et autres. - Un système d’information constitué de procédures et de règles permettant de définir l’enchaînement des actions. - Un ensemble d’outils permettant la mise en œuvre de techniques propres au bon fonctionnement de la procédure décisionnelle et au système d’information. Sémantique contrôle

5 Le contrôle de gestion dispose d’un outil de référence :
LA GESTION PREVISIONNELLE. « Système de gestion orienté vers le futur, qui va permettre aux responsables de disposer d’une information préalable à la prise de décision et qui va les aider dans la définition et la fixation de leurs objectifs. »

6 La gestion prévisionnelle inclut
LA PLANIFICATION « Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir. » ACKOFF LA GESTION BUDGETAIRE « Un budget est une prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé. » PCG 1982

7 Un système de gestion prévisionnelle comprend trois parties :
1- Une phase de prévision « Le système de gestion », à partir des informations entrées, établit des prévisions chiffrées qui induisent des actions à mettre en œuvre par « le système physique ». 2- Une phase de réalisation et de contrôle « Le système physique » réalise les actions qui engendrent des résultats qui sont comparés aux prévisions par « le système de gestion » afin de tirer les écarts qui seront analysés. 3- Une phase de correction « Le système de gestion » apprécie les écarts qui peuvent entraîner des corrections soit au niveau des actions soit au niveau des prévisions.

8 C’est le principe du pilotage par la régulation qui s’inspire des mécanismes cybernétiques.
Cybernétique : mot grec qui signifie « Art du Pilotage » « On appelle cybernétique tout mécanisme permettant, par un effet de rétroaction d’obtenir, en dépit d’une variation problématique des circonstances, des effets réglés d’après la détermination d’un objectif ». C’est donc le contrôle qui commande la rétroaction régulatrice. Exemple : - Thermostat de chauffage central Pilotage automatique des engins balistiques.

9 Afin que le système de gestion prévisionnelle soit efficace, il faut :
- De bons outils ( Comptabilités, Statistiques, Techniques économiques. - Une transmission rapide des informations. - Une bonne adaptabilité du système. - Une adhésion des Hommes; l’aspect psychologique étant déterminant dans la mise en place et le fonctionnement de ce système. Démarche personnelle?

10 FIXATION DES BUTS A ATTEINDRE.
TOUTE ACTION EST ORIENTEE VERS DES BUTS ET QUI DIT BUT DIT PREVISION. LA DEMARCHE EST LA SUIVANTE : FIXATION DES BUTS A ATTEINDRE. DETERMINATION DES MOYENS POUR Y PARVENIR. COMPARAISON DES REALISATIONS ET DES PREVISIONS. LANCEMENT D’AUTRES LIGNES D’ACTION.

11 DEFINITIONS DU BUDGET 1- ETAT PREVISIONNEL DES RECETTES ET DES DEPENSES. 2- EXPRESSION QUANTITATIVE ET FINANCIERE D’UN PROGRAMME D’ACTIONS ENVISAGEES POUR UNE PERIODE DONNEE. 3- PROGRAMME A COURT TERME DETAILLE, COORDONNE ET VALORISE, PERMETTANT D’ATTEINDRE, GRACE A DES MOYENS ANTERIEUREMENT DEFINIS, LES OBJECTIFS ISSUS DE LA STRATEGIE.

12 OBJECTIFS DE LA GESTION BUDGETAIRE
1- Le budget : Un instrument de pilotage. 2- Le budget : Un instrument de simulation On teste plusieurs hypothèses en mesurant l’impact qu’aurait telle ou telle décision sur le résultat prévisionnel. ( Importance de l’outil informatique ). 3- Le budget : Un instrument de motivation et de prévention des conflits L’entreprise milieu conflictuel – opposition d’intérêts entre les différents acteurs.

13 ARTICULATION BUDGET / PLAN
Une bonne maîtrise de la gestion commence par une vision claire de ce que l’on souhaite être et faire à moyen et long terme. C’est le domaine de la planification. La planification est une démarche qui consiste, à partir d’une connaissance de l’environnement de l’entreprise ainsi que de ses forces et faiblesses (DIAGNOSTIC), à faire des choix concernant l’avenir à moyen et long terme (STRATEGIE) et à définir les moyens permettant de concrétiser ces choix (PLAN OPERATIONNEL).

14 1- LE DIAGNOSTIC - EXTERNE - INTERNE

15 - Les opportunités sont à saisir.
LE DIAGNOSTIC EXTERNE Evaluer les contraintes de l’environnement et identifier les opportunités et les menaces qui se présentent. - Les opportunités sont à saisir. - Les menaces sont à maîtriser ou à contourner. Opportunités Menaces Forte croissance Développement de l’externalisation Nouvelles technologies Sécurité de la distribution Concurrence sur le marché Arrivée de nouveaux entrants Réglementation Produit de substitution Monopole sur la matière première Concentration des fournisseurs

16 Analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise
LE DIAGNOSTIC INTERNE Analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise - Les forces sont à maintenir - Les faiblesses sont à diminuer Forces Faiblesses - Bonne implantation sur le territoire Notoriété Qualité des produits Savoir-faire Capacité d’innovation Fiabilité & Qualité des immobilisations Efficacité du système de gestion Prix élevés Produits en fin de vie Qualification des ressources humaines Système d’information

17 LE PLAN STRATEGIQUE ( L.T )
« La stratégie est un ensemble d’actions organisées en vue d’atteindre des objectifs par rapport à l’environnement ». La stratégie doit assurer à l’entreprise : Sa pérennité (survie) Son développement Sa prospérité. Le plan stratégique fixe les objectifs, la trajectoire à suivre et les moyens à allouer. Il reprend les points clés de la stratégie à savoir : Les marchés / produits / technologies de l’entreprise Les objectifs (Pourcentage de marché) Les moyens pour les atteindre (Croissance interne / Croissance externe / Diversification / Spécialisation).

18 LE PLAN OPERATIONNEL ( M.T )
- Il représente les modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie. - C’est l’étape correspondant à la programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques. - Il assure la cohérence globale des choix stratégiques (Plan d’investissement / Plan de financement / Plan des ressources humaines). - Les objectifs du plan opérationnel découlent du plan stratégique.

19 LE BUDGET ( C.T ) - Le budget constitue la mise au point détaillée de la 1ère année du plan opérationnel. ( Exercice ) - Les objectifs du budget découlent du plan opérationnel. On distingue : 1- Les budgets fonctionnels ou opérationnels qui traduisent les programmes relevant des fonctions, des services ou départements. (Budget des achats, Budget de production, Budget des ventes, Budget des services administratifs). 2- Les budgets financiers ou de synthèse qui récapitulent l’impact de la mise en œuvre des budgets fonctionnels.(Budget de trésorerie, Etats de synthèse prévisionnels : Bilan prévisionnel, CPC prévisionnel).

20 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE Principe du contrôle budgétaire :
- Sans contrôle la gestion prévisionnelle et par conséquent la gestion budgétaire perdent de leur intérêt. - Le contrôle budgétaire est une fonction intégrante de la gestion prévisionnelle. Principe du contrôle budgétaire : Comparaison permanente des réalisations et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin : - De rechercher les causes d’écarts D’informer les différents niveaux hiérarchiques De prendre les mesures correctives D’apprécier l’activité des responsables budgétaires

21 CONDITIONS D’EFFICACITE DU CONTRÔLE BUDGETAIRE
- Le contrôle doit être fréquent pour que l’action corrective soit entamée à temps.(mensuel au minimum) - Le contrôle doit être effectué au niveau où se situent les responsabilités et où s’élaborent les remèdes. Cette deuxième condition signifie que l’organisation de la gestion budgétaire épouse la structure de l’entreprise. Voir plus tard les conditions d’organisation, notamment les CRB.

22 SCHEMA GLOBAL DE L’INTERACTION PLANIFICATION / GESTION BUDGETAIRE

23 -DEFINITION DE LA VOCATION DE L’ENTREPRISE
EVOLUTION DE L’ENVIRON- NEMENT PREVISIONS A L.T PLAN STRATEGIQUE ( L.T ) -DEFINITION DE LA VOCATION DE L’ENTREPRISE -CHOIX DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT -OBJECTIFS A LONG TERME DIAGNOSTIC FORCES ET FAIBLESSES PREVISIONS A M.T PLAN OPERATIONNEL ( M.T ) - OBJECTIFS A MOYEN TERME - EVALUATION DES MOYENS - COORDINATION DES ACTIONS - PROGRAMMATION DES ETAPES PREVISIONS A C.T BUDGET ( C.T ) -OBJECTIFS A COURT TERME -AFFECTATION DES RESSOURCES -RESPONSABILITE DE L’EXECUTION CONTRÔLE -CALCUL DES ECARTS -ANALYSE DES ECARTS -MESURES CORRECTIVES

24 CONDITIONS PREALABLES A L’ETABLISSEMENT DES BUDGETS
1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE 2- CONDITIONS EN MATIERE D’INFORMATIONS 3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES

25 1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
- Définir de façon très précise les fonctions de l’entreprise. Concrétiser les fonctions en créant des services homogènes (CRB). - Etablir l’organigramme. L’organigramme de gestion est la représentation formalisée des responsabilités réellement exercées et des communications existantes entre les différents niveaux hiérarchiques et secteurs d’activité de l’entreprise.

26 L’entreprise est, donc, scindée en sous-ensemble appelés
CENTRES DE RESPONSABILITES BUDGETAIRES ( CRB ) « Un centre de responsabilités budgétaires (CRB) est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser des objectifs ». On distingue : – Les centres de coûts – Les centres de coûts discrétionnaires – Les centres de recettes – Les centres de profits – Les centres d’investissements.

27 CENTRE DE COUTS Centre où l’on enregistre que des coûts, mais où l’on peut comparer ceux-ci avec la production fournie. (Atelier) Indicateurs possibles : Quantité produite, Coût unitaire des produits, Qualité, Délais

28 CENTRE DE COUTS DISCRETIONNAIRES ( SUPPORTS)
Centre dont la mission est d’aider une activité opérationnelle mais dont on ne peut établir le lien entre les coûts engagés et le résultat obtenu.Le montant des coûts est à la discrétion des responsables. (Services administratifs) – Il est facile de contrôler les coûts – Il est difficile de contrôler le service rendu. Le contrôle du centre se fait, alors, sur sa capacité à respecter une dotation budgétaire. Indicateurs possibles : Coût total du centre, Qualité du service en termes de taux de réclamation, temps moyen de traitement d’un dossier.

29 CENTRE DE RECETTES ( REVENUS )
Centre dont le responsable a pour objectif de réaliser un certain niveau de chiffre d’affaires sans qu’il puisse agir sur le prix de vente ni sur le budget des charges qui lui est imposé.(Services commerciaux, Billetteries) Indicateurs possibles : Montant du chiffre d’affaires, Coûts propres au centre CENTRE DE PROFITS Le centre doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits vendus et en minimisant les coûts de ces produits. Sa responsabilité porte sur les recettes et les coûts.(Usine, Etablissement, Division) Indicateurs possibles : Profit réalisé, Recettes, Coûts

30 CENTRE D’INVESTISSEMENTS
Le centre doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investis tout en réalisant des profits.(Filiale) Indicateurs possibles : Rentabilité des actifs La mise en place d’une comptabilité par centre de responsabilités ( C.A.E ) incite les gestionnaires à facturer leurs prestations aux autres centres par l’utilisation des prix de cession interne (Relation client / fournisseur) – Un centre de coûts devient un centre de profits – Un centre de recettes devient un centre de profits

31 2- CONDITIONS EN MATIERES D’INFORMATIONS
On doit disposer de toutes les informations existantes en vue de leur intégration dans le système budgétaire. SOURCES D’INFORMATIONS EXTERNES SOURCES D’INFORMATIONS INTERNES

32 Sources d’informations internes :
Sources d’informations internes : Comptabilités, Ateliers, Directions, Magasins Sources d’informations externes : Fournisseurs d’informations : (Consultants experts, Banques de données, Centre de documentation et d’informations) Partenaires : (Clients, Sous-traitants,Groupe professionnel) Institutions nationales et internationales : (Organisations internationales, Ministères, Associations, Centres de recherche, Institut spécialisé)

33 3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES
En rapport avec l’un des objectifs de la gestion budgétaire. Le budget comme instrument de motivation Préparer psychologiquement le personnel L’impliquer pour qu’il n’ait pas de résistance. Décentraliser le processus d’établissement des budgets de façon à ce que tous les services soient concernés, impliqués et responsabilisés. On touche ici aux méthodes de management et à la gestion des ressources humaines Budgets imposés / Budgets négociés

34 LES BUDGETS IMPOSES (PARACHUTES) La hiérarchie assigne à chaque responsable des objectifs et lui affecte des moyens C’est le cas dans l’organisation taylorienne centralisée, avec des décisions programmées et des acteurs – simples exécutants – des pratiques de surveillance et le respect strict des règles et avec des systèmes de sanction-récompense. LES BUDGETS NEGOCIES (CONTRAT) Une procédure de navette est instituée entre les responsables opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs Les décisions sont prises sur des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence avec les objectifs stratégiques Implique une organisation avec délégation et décentralisation et un mode participatif de fixation des objectifs. ( DPPO )

35 ETAPES DU PROCESSUS BUDGETAITRE
( CYCLE BUDGETAIRE ) 1- FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE. 2- LE PRE-BUDGET. 3- ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS. 4- CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE BUDGETAIRE.

36 FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE (9)
La Direction Générale aidée par le service Contrôle de Gestion lance la campagne budgétaire par l’intermédiaire d’une lettre de cadrage (note d’orientation générale) qui rappelle les objectifs du plan stratégique et qui communique les principales données chiffrées.

37 Les thèmes suivants peuvent être traités dans la lettre de cadrage
- Contexte : - Développement ou maintien de l’activité Création de nouveaux produits, d’une nouvelle activité Abandon de la sous-traitance Types d’objectifs demandés : Taux de croissance du chiffre d’affaires Réduction de la dette Productivité Amélioration de la trésorerie Types de ressources faisant l’objet des décisions budgétaires : - Projet de recrutement Formation du personnel Investissements

38 LE PRE-BUDGET Le cadre budgétaire ainsi défini,on procède à des tests de simulation pour mesurer l’impact sur la situation et le résultat de l’entreprise. Les rubriques du PRE-BUDGET constituent des valeurs de référence pour les responsables opérationnels.

39 ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS (10)
Les budgets fonctionnels sont élaborés par les responsables des CRB. On distingue 3 catégories de budgets : Les budgets opérationnels proportionnels au volume d’activité (Atelier,Service commercial,Service achat). Les budgets d’investissement (liés, mais non proportionnels à l’activité). Les budgets de frais généraux (liés, mais non proportionnels à l’activité).

40 BUDGETS PROPORTIONNELS AU VOLUME D’ACTIVITE
Ils ne posent pas de problèmes de budgétisation car on peut mesurer l’activité des centres concernés par une unité de mesure physique ( unité d’œuvre ) L’activité d’un atelier, par exemple, peut être mesurée par : Heure machine Heure de M.O.D Quantité de matière première traitée Quantité produite

41 BUDGETS DES FRAIS GENERAUX ( SERVICES ADMINISTRATIFS )
Dans un service administratif, il est beaucoup plus difficile de mesurer la production et d’apprécier le montant des charges nécessaires pour un bon fonctionnement ( D.G, S.G, Service courrier, Standard téléphonique, Service comptable, Service de contentieux …) Les budgets de ces services risquent, donc, d’être établis arbitrairement (on parle de coûts discrétionnaires)

42 TECHNIQUE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION
- Enveloppe globale calculée par la D.G à répartir entre les services. - Reconduction des dépenses de l’année précédente, éventuellement, majorées d’un pourcentage (inflation). - Diminution des dépenses de l’année précédente. On parle de coupes budgétaires, de dégraissage.

43 TENTATIVE DE RATIONALISATION PAR LA PROCEDURE BBZ ( BUDGET BASE ZERO )
« ZERO BASE BUDGETING » Années Texas Instuments, Xerox, Westinghouse. On recommence de zéro chaque année. - Aucune situation n’est acquise. Toute dépense doit se justifier par un service rendu (cartographie des activités). Il existe, toujours, plusieurs façons de rendre un même service. Procédure longue et coûteuse.

44 VERSION ALLEGEE DE LA PROCEDURE BBZ « EXAMEN TOURNANT DES DIFFERENTS SERVICES »
Les américains parlent de procédure du coucher de soleil. ( SUNSET ) Chaque année la procédure BBZ est appliquée à une partie, seulement, des services pour 4 à 5 ans

45 CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE BUDGETAIRE ( 11 & 12 )
Au terme des différentes négociations, les budgets fonctionnels sont arrêtés et consolidés par le Contrôleur de Gestion. Une synthèse budgétaire globale est présentée à la D.G. Les responsables opérationnels peuvent être appelés à revoir leurs budgets (NAVETTE). L’arbitrage en dernier ressort est de la responsabilité de la D.G qui doit ratifier le budget global. Le budget est irrévocable et peut être assimilé à un contrat passé entre la D.G et les responsables opérationnels.

46 HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS
Il existe un ordre logique et séquentiel selon lequel doit s’organiser l’ensemble de la procédure d’élaboration des budgets. BUDGETS DETERMINANTS BUDGETS RESULTANTS

47 HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS
BUDGET DES VENTES BUDGET DE PRODUCTION BUDGET DES INVESTIS- SEMENTS BUDGET DES APPROVISION- NEMENTS BUDGET DES CHARGES PRODUC- TION DISTRI- BUTION DIVERSES BUDGET DE TRESORERIE BUDGET GENERAL ETATS DE SYNTHESE PREVISIONNELS

48 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE

49 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE
- LE CONTRÔLE EST EFFECTUE EN CONFRONTANT LES DONNEES CONSTATEES (REELLES) AUX DONNEES PREETABLIES (PREVUES) - LES ECARTS CONSTITUENT DES INDICATEURS PRIVILEGIES POUR LA GESTION BUDGETAIRE ET LE CONTRÔLE DE GESTION. L’ANALYSE DES ECARTS CONSISTE A DECOMPOSER CHACUN D’ENTRE EUX AFIN DE : • METTRE EN EVIDENCE LES CAUSES DES DIFFERENCESCONSTATEES; • RECHERCHER LES RESPONSABILITES; •JUGER DE L’AMPLEUR DU PHENOMENE OBSERVE; • PRENDRE LES MESURES APPROPRIEES SI NECESSAIRE.

50 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE
- LA SURVEILLANCE DES ECARTS CHERCHE A DECELER CEUX QUI PRESENTENT UNE AMPLITUDE JUGEE ANORMALE. CETTE DEMARCHE QUALIFIEE DE METHODE D’EXCEPTION EVITE DE PROCEDER A L’ANALYSE DE TOUS LES ECARTS ET CENTRE L’ATTENTION SUR CEUX QUI JUSTIFIENT DES MESURES CORRECTIVES. UNE MESURE RELATIVE DE L’ECART FOURNIT UN MOYEN D’APPRECIATION. • ECART DE 50 PAR RAPPORT A UNE PREVISION DE 250 (20%) • ECART DE 100 PAR RAPPORT A UNE PREVISION DE 2500 (4%) - DE MEME, UN ECART RELATIF IMPORTANT POUR UNE PREVISION (COUT) FAIBLE NE PORTE PAS A CONSEQUENCE.