Plans prévisions budgets. Introduction générale du module Gestion budgétaire : un des outils du contrôle de gestion Pas de gestion sans prévisions Apparition.

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1 Plans prévisions budgets

2 Introduction générale du module Gestion budgétaire : un des outils du contrôle de gestion Pas de gestion sans prévisions Apparition dans les années 20 aux US : né de la nécessité de contrôler l’action des filiales dans les grands groupes A évolué au cours du XX ème siècle : –outil de prévisions et de contrôle –outil de motivation et d’évaluation –outil de déclinaison de la stratégie et d’action collective Aujourd'hui, budget fortement critiqué mais demeure un outil incontournable dans la majorité des E 2

3 Introduction générale du module : cohérence plan stratégique – plan opérationnel - budget Plan stratégique Budget Plan opérationnel 5-10 ans 1 an 2-5 ans mai-juillet septembre- décembre juin-août 3

4 Introduction générale du module : articulation des budgets dans les outils de pilotage 4

5 Introduction générale du module : différents budgets pour produire le budget général AcheterProduireVendre Encaisser Budget d’achatBudget de production Budget d’investissement Budget de trésorerie Budget des ventes Décaisser Budget de commandes Investir Fonctions support Budget des services fonctionnels Budget général de l’entreprise 5

6 Plan général du module Chapitre 1 : Enjeux et fonctionnement du système de planification et de gestion budgétaire Chapitre 2 : Prévision et budgétisation des ventes Chapitre 3 : Gestion budgétaire de la production et des approvisionnements Chapitre 4 : Budget de commandes Chapitre 5 : Budget des services fonctionnels Chapitre 6 : Plan de financement Chapitre 7 : Synthèse budgétaire et états financiers prévisionnels Chapitre 8 : Gestion budgétaire et comportements 6

7 Chapitre 1 : Enjeux et fonctionnement du système de planification et de gestion budgétaire Plans prévisions budgets

8 Introduction Diagnostic de l’environnement Diagnostic de l’entreprise Objectifs de l ’organisation LT/MT Plan opérationnel Plans d ’actions - moyens MT/CT Budget CT (un an) Plan stratégique Orientations LT/MT 8

9 Introduction La définition d’une stratégie permet l’élaboration du plan stratégique (Section 1 : La planification stratégique) La planification opérationnelle regroupe les modalités pratiques de la mise en œuvre du plan stratégique (Section 2 : la planification opérationnelle) Les budgets formalisent les plans d’actions court terme en les traduisant en objectifs chiffrés (Section 3 : Le système budgétaire) 9

10 Section I La planification stratégique Apparition de la planification stratégique (PS) début années 60 dans la littérature spécialisée et les grandes entreprises Définition : processus organisé d’élaboration et de mise en forme des objectifs, orientations et actions stratégiques au sein de l’E 10

11 Section I La planification stratégique Le plan stratégique constitue une formalisation des pts essentiels de la stratégie, le diagnostic des forces et des faiblesses, des menaces et opportunités Traduit les choix stratégiques en objectifs quantifiés Définit les politiques et moyens pour les atteindre projette sur un horizon de 5 ans les différentes étapes de la mise en œuvre de la stratégie 11

12 Section I La planification stratégique PS suppose d’avoir choisi une stratégie (1. Les choix stratégiques de l’entreprise) PS répond à certaines fonctions (2. Les fonctions de la PS) Outil vital ou gadget managérial coûteux? La PS a récemment évolué (3. L’évolution récente de la PS) 12

13 Section I La planification stratégique 1. Les choix stratégiques de l’E 1.1. La problématique de la stratégie Rappel : stratégie : manière dont l’E investit ses ressources au mieux de ses avantages compétitifs et de la finalité qu’elle poursuit, compte tenu des changements attendus de son environnement La séquence stratégique: mythe et réalité Pour élaborer la stratégie, prise en compte simultanée de 4 facteurs : 13

14 Démarche stratégique suppose –Segmentation des activités (découpage en métiers caractérisés par une combinaison unique de facteurs clés de succès) –Localiser les activités de l’entreprise compte tenu du cycle de vie des produits Pour chaque métier : –Déterminer la position concurrentielle –Analyser l’environnement (facteurs politiques, économiques et sociologiques) en termes d’opportunités ou menaces et les forces et faiblesses de l’entreprise (SWOT) –Formuler des propositions stratégiques à l’intersection des aspects internes et externes Section I La planification stratégique 1. Les choix stratégiques de l’E 1.1. La problématique de la stratégie 14

15 Section I La planification stratégique 1. Les choix stratégiques de l’E 1.2. Les principaux choix stratégiques possibles 1.2.1. Les stratégies génériques Stratégie de domination par les volumes et les coûts : l’avantage concurrentiel coût doit permettre d’accroître les parts de marché; recherche permanente de réduction au risque de perte de qualité Stratégie de différenciation : l’avantage concurrentiel est fondé sur la spécificité de l’offre, reconnue par les clients; permet d’accroître la rentabilité mais risque de retournement Stratégie de focalisation : stratégie de niche, on échappe quasi- totalement à la concurrence ; cette stratégie peut ne pas être durable 15

16 Section I La planification stratégique 1. Les choix stratégiques de l’E 1.2. Les principaux choix stratégiques possibles 1.2.2. Les modalités de développement de l’entreprise La diversification : élargissement du portefeuille d’activités La spécialisation et le recentrage : concentration sur le métier de base de l’entreprise La croissance interne : repose sur la capacité de l’entreprise à se développer à partir de sa propre production La croissance externe : rachat d’autres entreprises Les stratégies relationnelles : alliances, partenariats L’internationalisation : exportations, coentreprises, licences, investissement direct 16

17 Section I La planification stratégique 2. Les fonctions de la PS 2.1. La fonction technico-économique Répondre aux questions : qui sommes-nous, que veut-on faire, qu’allons-nous faire?Anticiper, construire le devenir de l’entreprise Fonction stratégique : consiste à élaborer des stratégies pour optimiser le potentiel de l’entreprise, améliorer sa position / concurrents, la mettre en situation d’obtenir de meilleures performances La PS est une procédure qui organise cette fonction (calendrier, modalités de travail, responsables participant au processus) Le PS reprend les pts clés de la stratégie : – marchés/produits/technologies/ –Objectifs quantifiés (ex %) –Moyens pour atteindre les objectifs : croissance externe/interne, zone géographique à privilégier 17

18 Section I La planification stratégique 2. Les fonctions de la PS 2.2. La fonction socio-politique PS puissant vecteur d’exercice du pouvoir Buts et procédures varient selon le mode de gvt de l’E –Si mode plutôt transactionnel : négociation base d’argumentations réciproques et traite les divergences éventuelles : →nbx processus de concertation entre les niveaux hiérarchiques –Si le commandement prédomine, la PS est bcp plus top-down, simple cellule spécialisée auprès DG, traduit en plans les desiderata politiques –Si animation privilégiée, procédure plus informelle, jouant davantage sur la mobilisation des individus aux différents niveaux (cf. travaux d’AC Martinet) 18

19 Section I La planification stratégique 3. L’évolution récente de la PS 3.1. Une décentralisation accrue Double mvt : –PS passe aux mains des opérationnels depuis les fonctionnels –Du siège vers les unités décentralisées Des cellules centrales subsistent, mais avec peu de personnes à qualification élevée : rôle principal : les grandes questions stratégiques, la croissance externe, le conseil stratégique aux unités 19

20 Section I La planification stratégique 3. L’évolution récente de la PS 3.2. Des méthodes moins sophistiquées Corollaire de l’évolution précédente : les managers d’unité cherchent avant tout l’efficacité, d’où l’utilisation de techniques moins sophistiquées On utilise encore des outils mais en leur accordant moins d’importance que par le passé : analyses forces/faiblesses, scénarios et analyses de sensibilité, le benchmarking, l’identification des compétences fondamentales 20

21 Conclusion section I Usage moins fréquent du terme PS au profit d’une notion apparentée : le management stratégique Management stratégique : combinaison de 3 processus : –Économique permettant de répondre aux questions déjà énoncées : qui sommes-nous, que veut-on faire, qu’allons-nous faire? –Politique : s’intéressant à l’identification des acteurs en présence, à leurs possibilités d’action –Bureaucratique : centré sur les choix d’organisations, l’animation des individus et les modes de contrôle Rôles majeurs du processus de planification: –Stimulant de la réflexion stratégique –Un vecteur de la négociation  Combiner une indispensable réactivité et dose de préactivité 21

22 Section II La planification opérationnelle Plan opérationnel (PO) traduit en actions les choix stratégiques de la PS C’est l’étape de liaison entre les décisions stratégiques et la procédure budgétaire C’est le chiffrage des choix stratégiques sur un horizon limité à 5 ans (plus souvent 3 ans) Il s’agit de plans glissants dans la mesure où chaque année on ajoute une année au plan, tout en affinant au fur et à mesure les prévisions en se rapprochant de l’année en cours. Il s’agit de programmer les différentes étapes nécessaires à la réalisation de la stratégie et de coordonner les différentes activités 22

23 Section II La planification opérationnelle Pour chaque fonction/division : –On définit la planification des actions –On définit les responsabilités –On alloue les moyens financiers, humains et/ou techniques PO peut se subdiviser en plans partiels (plan d’investissement, plan de financement, documents de synthèse prévisionnels, plan de RH) Enfin PO et budget annuel sont souvent intégrés : le budget est la première année du plan 23

24 Section III Le système budgétaire 1. Objectifs et limites du système budgétaire 2. L’articulation des budgets 3. Le processus d’élaboration des budgets 4. Le rôle du contrôleur de gestion dans l’élaboration des budgets 24

25 Section III Le système budgétaire 1. Objectifs et limites du système budgétaire 1.1. Le budget un outil central du contrôle Objectifs chiffrés découlant d’un programme, et mettant en œuvre des moyens – budget établi en général pour une année et découpé en mois pour suivre les réalisations Le budget est une partie de la gestion budgétaire : –Gestion budgétaire : établissement du budget, mesure et analyse des écarts, mise en place d’actions correctives Le budget comme outil central du contrôle : –Instrument de prévision et de simulation –Instrument de délégation, motivation, évaluation de la performance –Instrument de coordination des actions et de prévention des conflits (négociations) 25

26 Section III Le système budgétaire 1. Objectifs et limites du système budgétaire 1.1. Le budget un outil central du contrôle Support de pilotage donc support d ’analyse, de diagnostic : info faisant sens et focalisant l’attention sur les enjeux essentiels à condition de : –traiter les variations saisonnières, –dépasser une simple comparaison prévision / réel : comparaisons réel n / réel n-1, trajectoires historiques, lissages, ratios de progressions, –rapporter les données financières à des volumes, ratios moyens, –mettre en relation données financières et données non financières : qualité, délais, etc... –rapprocher résultats des principaux facteurs de causalité –dégager des synthèses 26

27 Section III Le système budgétaire 1. Objectifs et limites du système budgétaire 1.2. Les limites du dispositif budgétaire Le contrôle budgétaire ne suffit pas : il faut y ajouter des données non financières, des ratios, des indicateurs de pilotage physiques (taux de satisfaction, taux de non qualité, taux de rebus, taux de prospection, etc…) Difficultés à établir des prévisions fiables dans des environnements de plus en plus instables qui encouragent à utiliser d’autres outils de contrôle 1.2.1. Le budget n’est pas seul à définir le système de contrôle 27

28 Section III Le système budgétaire 1. Objectifs et limites du système budgétaire 1.2. Les limites du dispositif budgétaire Déployer la stratégie Allouer les ressources Prévoir les résultats Simuler l’avenir Aider à la décision par le contrôle des écarts Organiser et piloter le progrès continu Évaluer managers et unités Responsabiliser, motiver Décentraliser la décision Assurer la coordination entre fonctions, résoudre les conflits Communiquer sur les objectifs de l’entreprise et les performances 1.2.2. Des fonctions contradictoires Budget = outil de prévision-simulation- décision Budget = outil de délégation-motivation- évaluation Budget = outil de coordination Budget = outil de communication ≠ ≠ ≠ 28

29 TRAJECTOIRE PREVUE TRAJECTOIRE REELLE ECART SUR RESULTAT PREVISIBLE TRAJECTOIRE EXTRAPOLEE (REESTIMATION) TRAJECTOIRE REPROGRAMMEE Section III Le système budgétaire 1. Objectifs et limites du système budgétaire 1.3. Condition de succès : budget couplé à des reprévisions (reprogrammations) qui compensent l’instabilité de l’environnement 29

30 TRAJECTOIRE REELLE TRAJECTOIRE EXTRAPOLEE (REESTIMATION) TRAJECTOIRE REPLANIFIEE ECART SUR RESULTAT ACCEPTE TRAJECTOIRE PREVUE Section III Le système budgétaire 1. Objectifs et limites du système budgétaire 1.3. Condition de succès : budget couplé à des reprévisions (replanifications) qui compensent l’instabilité de l’environnement 30

31 Section III Le système budgétaire 2. L’articulation des budgets L’articulation des différents budgets : différentes phases dans les cycles d’exploitation et d’investissement qui donnent lieu à différents budgets De la prévision des ventes découlent toutes les autres Les méthodes diffèrent fondamentalement selon l’activité de l’entreprise : En cas d’activité par commandes (industrielle ou de services), le budget s’établit par commande puis par services fonctionnels En cas d’activité industrielle de fabrication en série ou de négoces, le budget s’établit par fonction : ventes, production, approvisionnement, services fonctionnels 31

32 Section III Le système budgétaire 2. L’articulation des budgets 2.1 Le cas des entreprises ne travaillant pas par commande - prévisions de dépenses des directions fonctionnelle (Personnel, financier, recher- che et développement, …) - prévisions des charges structure générale (loyer, énergie, télécommunications, …) Budget commercialBudget de production Budget d’administration Prévisions des ventes Prévisions de dépenses commerciales : -administration - promotion -exécution et distribution - après-vente Programme de production Prévisions de dépenses : - frais directs (mo et matière) - frais indirects Budget d’investisse- ment Comptes d’exploitation et bilans prévisionnels Budget de trésorerie Budget général d’exploitation de l’entreprise Budget d’approvisionnements 32

33 Section III Le système budgétaire 2. L’articulation des budgets 2.2 Le cas des entreprises travaillant par commande - prévisions de dépenses des directions fonctionnelle (Personnel, financier, recher- che et développement, …) - prévisions des charges strucutre générale (loyer, énergie, télécommunications, …) Budget d’administration Budget de projets Projet 1 - prévisions de ventes -prévisions de dépenses directes : *matières *fournitures *composants *main d ’oeuvre directe *charges indirectes affectables (énergie…) Projet 2Projet n ……….. Budget d’investisse- ment Comptes d’exploitation et bilans prévisionnels Budget de trésorerie Budget général d’exploitation de l’entreprise 33

34 Section III Le système budgétaire 3. Le processus d’élaboration des budgets Envoi aux unités du cadre budgétaire (objectifs généraux, hypothèses macroéconomiques, informations de calendrier à respecter, données standard de taux éventuels à prendre en compte Établissements de pré-budgets par les unités/filiales/divisions/services Rencontre unités / DG, discussions, processus d’arbitrage (navette budgétaire) Approbation définitive du budget par la DG Cadre budgétaire Discussions - Arbitrages Pré budgets établis par les directions et services Approbation Septembre OctobreNovembreDécembre 34

35 Section III Le système budgétaire 4. Le rôle du contrôleur de gestion dans l’élaboration des budgets Conçoit la procédure budgétaire : –Forme et contenu de chaque budget –Formulaires à remplir –Calendrier de la navette budgétaire –Hypothèses budgétaires : objectifs généraux, taux de marge à atteindre, réduction des frais généraux, taux de change à retenir, coûts standards, etc… Coordonne et consolide : participe aux réunions, coordonne les modifications et les itérations successives, effectue les synthèses, vérifie le « bouclage des documents finaux » 35

36 Conclusion : critiques du processus budgétaire Processus de planification et de budget fortement critiqué : –Lourdeur –Effets pervers –Obsolescence des prévisions Bien utilisé, il reste cependant un outil bien central du contrôle de gestion et il paraît difficile de s’en passer Les entreprises sans budget l’ont de fait remplacé par d’autres outils : prévisions glissantes à 3 mois par exemple 36

37 Conclusion : les conditions du succès Doit être couplé avec un mécanisme de reprévisions qui compensent l’instabilité de l’environnement Le budget initial doit rester toute l’année comme référence, et servir ensuite d’évaluation de la performance des responsables Maintenir l’équilibre top-down et bottom-up : –l’occasion d’échanger sur les enjeux majeurs et les choix stratégiques ; –la fixation d’objectifs par le top évite les allers-retours coûteux en temps –Le processus bottom-up et les réunions budgétaires permettent de limiter le « slack » budgétaire : sentir où sont les prévisions « justes » –le budget retenu (référence pour l’évaluation) peut être différent des prévisions que la direction retient comme réalistes (en général objectifs plus ambitieux que les prévisions) Simplifier au maximum la procédure, en allégeant le niveau de détail et en raccourcissant les délais. Un bon timing (dans un grand groupe) semble être un budget établi en 2-3 mois (octobre-décembre). 37