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Sociologie des organisations Vincent SIMOULIN IEP Toulouse 2ème année.

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1 Sociologie des organisations Vincent SIMOULIN IEP Toulouse 2ème année

2 4ème partie Perspectives (pratiques) contemporaines. A) La sociologie de l’innovation. B) Les dynamiques de l’apprentissage (Argyris). C) Les questions de l’intervention (Enriquez).

3 A) La sociologie de l’innovation. a) Les problèmes d’évaluation de l’innovation (Berry). b) L’innovation collective (Alter).

4 Les problèmes d’évaluation de l’innovation. Michel Berry Une Technologie invisible ? l’impact des instruments de gestion sur l’évolution des systèmes humains. Rapport du Centre de Recherche en Gestion, Juin 1983.

5 Le rôle des instruments de gestion Les instruments de gestion (ratios, nomenclatures, systèmes de gestion informatisés ou non, etc). Auxiliaires discrets et fiables au service du pouvoir … … ou éléments décisifs de la structuration du réel, qui engendrent des choix et des comportements qui échappent à la volonté des hommes et parfois à leur conscience.

6 Le rôle du manager Décider dans des situations complexes. Une information incomplète. Une situation d’encombrement du temps. Le recours à des « abrégés »

7 Les « abrégés » Les abrégés du vrai se résument à quelques chiffres simples. On mesure ainsi l’état d’un pays en fonction de quatre chiffres (inflation, chômage, solde du commerce extérieur, solde budgétaire). On mesure la qualité d’un chercheur en comptant le nombre de ses publications, etc. Les abrégés du bon énoncent des normes (“ le déficit budgétaire ne doit pas dépasser 3% ”, “ il faut accélérer l’automatisation pour renforcer notre compétitivité ”, etc).

8 Les fonctions des abrégés Gagner du temps (se fixer rapidement une opinion sur une situation). Justifier plus facilement ses choix. Ajuster plus rapidement les points de vue et réduire les occasions de divergence entre acteurs.

9 Un modèle de la vraie décision Un agent ne se sert à un moment donné que d’un petit nombre d’informations en privilégiant des paramètres numériques. Parmi ces paramètres il privilégie ceux sur lesquels il se sent jugé et règle ses choix afin d’optimiser les jugements dont il se sent l’objet. Chaque comportement s’adapte à son environnement local de façon rationnelle et l’organisation n’est qu’une juxtaposition de logiques relatives dont la rationalité globale est problématique.

10 Un exemple (1) La direction d’un bassin houiller se rendit compte un jour que certaines mines étaient fermées pour cause de déficit alors que d’excellentes couches de charbon restaient inexploitées tandis que les mauvaises couches avaient été exploitées jusqu’à la dernière tonne.

11 Un exemple (2) On découvrit que les exploitants commençaient par concentrer leur effort sur les ressources difficiles, par nature aléatoires, et qu’ils complétaient avec les ressources faciles pour atteindre les objectifs de production qui leur étaient fixés par la direction.

12 Un exemple (3) C’était la stratégie la plus efficace pour stabiliser la production quotidienne, mais elle maintenait durablement la mine à un bas niveau de performance.

13 Les raisons du maintien L’organisation a spontanément tendance à incriminer les hommes. Les exécutants ne parlent pas des problèmes aux dirigeants : – 1) parce qu’ils ne se sentent pas habilités à remettre en cause des critères d’évaluation définis en haut lieu. – 2) car ils ont réussi à se définir des zones de liberté. Les décideurs ne perçoivent pas ces mécanismes car ils ne traitent que des cas problématiques.

14 b) L’innovation collective. Norbert, ALTER. L’innovation ordinaire. Paris : PUF, 2000.

15 Des organisations tournées vers l’innovation L’innovation moderne est organisationnelle et collective et non plus individuelle et isolée. L’invention n’est pas prévisible, mais de plus en plus les acteurs sociaux sont capables de la saisir et de lui donner un sens quand elle se produit.

16 Les moyens de l’innovation Nos organisations passent leur temps à faire de la réduction de niveaux hiérarchiques, de la décentralisation des activités, de la gestion des effectifs, de l’évaluation du personnel et de l’amélioration de la flexibilité. C’est le coût et la préparation de la vigilance, tout ce qui permet de se tenir prêt pour quand surgit une invention.

17 La compétence professionnelle Elle ne consiste plus seulement à réaliser le travail, mais à l’élaborer, à définir le degré d’urgence et de complexité des tâches, les modalités de coopération avec les collègues, les formes d’évaluation du travail, les arrangements possibles avec le règlement, etc. Elle correspond de plus en plus au fait de participer à des réseaux différents qui permettent la production et la mise en commun des savoirs. Beaucoup de temps est donc consacré à trouver la personne qui détient tel ou tel type d’information et qui est susceptible de la transmettre, sachant que cela supposera de lui “ renvoyer l’ascenseur ”.

18 La forme organisationnelle moderne de l’innovation Un réseau est un ensemble de relations dans lequel chacun peut contacter les autres sans passer par une structure centrale. Un réseau est une structure d’échange spécifique. Un réseau est toujours plus ou moins clandestin, mais la hiérarchie le tolère du fait de son efficacité Un réseau dispose toujours d’un réseau de relations qui ne se limitent pas à son objet théorique.

19 Les règles de fonctionnement des réseaux Il y a un ticket d’entrée. Recevoir engage à donner à son tour, même si c’est de façon différée. Ce n’est pas la valeur de ce qui est donné qui compte, mais le fait de garantir le contre don. L’échange social exclut normalement l’argent. Celui qui reçoit sans donner à son tour est exclu. Un réseau n’a pas d’existence indépendante de son efficacité. La répartition des bénéfices est stratifiée. Un réseau sert à lutter à distance avec ceux qui nous concurrencent dans notre carrière. Un réseau ne réunit donc normalement ni des individus qui sont en concurrence les uns avec les autres ni des collègues directs de travail.

20 B) Les dynamiques de l’apprentissage Chris Argyris, Donald Schön. Apprentissage organisationnel. Théorie, méthode, pratique. De Boeck, 2002 (1ère éd : 1978).

21 B) Les dynamiques de l’apprentissage (Argyris). a) L’apprentissage organisationnel. b) Apprentissage en simple boucle et double boucle. c) Résistances et mise en oeuvre.

22 L’apprentissage organisationnel La capacité d’une organisation à agir plus collectivement et plus efficacement en intégrant les savoirs tirés de la pratique dans les nouveaux instruments de gestion.

23 Les « théories de l’action » Les connaissances organisationnelles qui sont ancrées dans des pratiques et des routines et qui décrivent ce qu’il faut faire et comment. – Les “ théories professées ”, celles que l’on avance pour expliquer ou justifier un schéma d’activité donné. – Les “ théories d’usage ”, celles qui sont implicites dans l’accomplissement de ce même schéma d’action.

24 Des problèmes de compréhension Chaque membre d’une organisation se forge sa propre représentation de ces théories. Cette image est toujours imparfaite et incomplète, à cause du décalage avec les théories professées et parce qu’il n’a pas une vue totale de son organisation. Il est donc constamment en train de la réactualiser et de la compléter. Et, comme tout le monde fait ça en même temps, les décalages sont constants et parfois cumulatifs.

25 Une “ échelle d’inférence ” 1)faits (reproduction fidèle des propos ou des événements) 2)description (quelques hypothèses de causalité) 3)sélection (choisir de ne traiter qu’une partie des événements qui sont survenus) 4)inférence (interpréter à partir de faits). 5)attribution (faire des suppositions sur les motivations des autres) 6)évaluation (des actes ou des paroles des autres protagonistes)

26 b) Apprentissage en simple boucle et double boucle. Gestion des perturbations quotidiennes par la mise en œuvre des théories de l’action et grâce à l’expérience accumulée. Remise en cause des théories d’usage et réflexion sur les règles et l’expérience accumulée.

27 c) Résistances et mise en oeuvre. 1)Fabriquer et diffuser des messages qui présentent des incohérences. 2)Agir comme si les messages n’étaient pas incohérents. 3)Faire en sorte que l’ambiguïté et l’incohérence du message soient considérés comme des sujets inabordables. 4)Faire en sorte que le fait que l’on ne puisse aborder les sujets inabordables soit lui-même inabordable.


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