CHSCT AEFE 12 mai 2016. Dr Marie-Thérèse GIORGIO  Ex interne des Hôpitaux de Lyon, spécialisée en santé au travail  Médecin du travail et responsable.

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1 CHSCT AEFE 12 mai 2016

2 Dr Marie-Thérèse GIORGIO  Ex interne des Hôpitaux de Lyon, spécialisée en santé au travail  Médecin du travail et responsable de la rédaction du site www.atousante.com (2006)  Formation universitaire à la prévention des risques psycho sociaux (Université de Lyon)

3 ENQUETE STRESS AU TRAVAIL 2016 AEFE Agence pour l’Enseignement Français à l’Etranger Questionnaire de KARASEK + Enquête spécifique MAE Du 29 février au 15 mars 2016

4 PLAN 1 - Risques psychosociaux au travail 2 - Analyse des Résultats de Karasek pour AEFE 3 - Prévention des RPS, pistes d’actions

5 Partie 1 Le champ des Risques PsychoSociaux RPS

6 RPS au travail Contexte réglementaire : Obligation d’évaluer les RPS dans la fonction publique Accord cadre du 22 octobre 2013 Circulaire du 1 er ministre du 20 mars 2014

7 RPS au travail  Diagnostic des facteurs de RPS À intégrer au document unique d’évaluation des risques professionnels  Plan d’action Fondé sur ce diagnostic, devait être élaboré au plus tard en 2015.

8 RPS au travail ?

9 OMS : lieux de travail sains Healthy workplaces Un lieu de travail sain est un lieu de travail dans lequel travailleurs et managers collaborent dans le cadre d’un processus d’amélioration continue visant à protéger et à promouvoir la santé, la sécurité et le bien-être de l’ensemble des travailleurs et la durabilité du lieu de travail grâce à la prise en considération des aspects suivants, sur la base des besoins identifiés : santé et sécurité dans l’environnement de travail physique ; santé, sécurité et bien-être dans l’environnement de travail psychosocial, y compris l’organisation du travail et la culture sur le lieu de travail; ressources personnelles de santé sur le lieu de travail, soutien et promotion d’un style de vie sain par l’employeur; manières de participer à la vie communautaire afin d’améliorer la santé des travailleurs et de leur famille

10 Le travail est constructeur… De santé et d’équilibre, de notre identité professionnelle, donc de notre identité tout court. On se construit dans le regard de l’autre au travail.

11 Travail et conditions de travail Le travail est bon pour la santé, mais les conditions de travail peuvent nuire à la santé.

12 Travailler = mettre en œuvre 3 dimensions  Physique gestes, posture, manutention, manipulations, déplacement, etc  Cognitive c’est tout ce qui ne se voit pas, prendre une décision, rechercher une information, etc  Psycho-sociale c’est l’affectif, l’émotionnel, le relationnel, intérêt, épanouissement personnel

13 Risques Psychosociaux En cause dans les RPS : le plus souvent les composantes psychosociales et les composantes cognitives. Bien souvent, on s’intéresse seulement à ce qui se voit dans le travail… …on oublie ce qui ne se voit pas…

14 RPS au travail Les risques psychosociaux sont souvent résumés par simplicité sous le terme de « stress » qui n’est en fait qu’une manifestation de ce risque

15 Risque psychosocial Probabilité de voir apparaître des troubles individuels ou collectifs qui ont pour origine l’environnement professionnel

16 RPS au travail Champ des RPS selon la classification du BIT  Stress au travail  Burn out ou épuisement professionnel  Vécus d’anxiété et syndromes dépressifs  Violences externes  Violences internes  Addictions en lien avec le travail  Troubles musculosquelettiques

17 Investigation des RPS 3 méthodes possibles  Conduite d’entretiens  Observation directe du travail  Questionnaires

18 Investigation des RPS Conduite d’entretiens Les + :  Directif, semi-directifs, individuels, collectifs, etc  On accède au vécu des agents  On met en évidence les mécanismes par lesquels les facteurs de risque mettent en difficulté les agents Les - :  Ressources importantes nécessaires  Anonymat difficile à garantir

19 Investigations des RPS Observation directe du travail : Les + :  On se centre sur le travail tel qu’il est réalisé  On enrichit l’analyse entre le travail réel et le travail prescrit  On repère ce que les agents ne verbalisent pas Les - :  Exige beaucoup de temps  Toutes les activités professionnelles ne s’y prêtent pas

20 Investigation des RPS Enquête par questionnaire : Les + :  Présenter un diagnostic à travers des chiffres et des diagrammes évite toute controverse  Tous les salariés peuvent participer  Méthode plus rapide que les autres Les - :  Analyse et restitution des résultats nécessitent de grandes compétences  Garantir l’indépendance de l’analyse

21 Questionnaire de Karasek Evaluation collective du bien-être au travail

22 RPS au travail Le stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face.

23 Stress au travail = résultat d’un déséquilibre entre les contraintes et les ressources C’est normal qu’il y ait des tensions dans le travail, nous sommes physiologiquement armés pour faire face à ces périodes de stress: un retard à un RDV, c’est la vie, ça ne fait pas partie du risque psycho-social… Le stress devient pathologique quand les possibilités adaptatives sont dépassées.

24 Stress au travail = résultat d’un déséquilibre entre les contraintes et les ressources Dans les RPS, on parle du stress chronique, durable : c’est une exposition durable aux facteurs organisationnels. Il faut le traiter par la prévention Par contre le stress aigu, dans une entreprise ( accident grave, etc) est traité en réparation

25 Modèle de Karasek Equilibre entre 2 dimensions Ressources = latitude décisionnelle Contraintes = demande psychologique

26 Karasek : job strain

27 Questionnaire de Karasek 3 échelles de mesure réparties sur 26 questions :  Latitude décisionnelle  Demande psychologique  Soutien social (peut compenser le job strain)

28 Latitude décisionnelle = Ressources  Utilisation des compétences - possibilité d’utiliser ses qualification - capacité à développer de nouvelles compétences  Autonomie décisionnelle - marge de manœuvre - possibilité de choisir comment on fait son travail de participer aux décisions qui s’y rattachent…

29 Demande psychologique = Contraintes Tout ce que l’agent doit mettre en œuvre pour accomplir son travail  Quantité de travail, sa complexité  Contraintes de temps pour réaliser le travail  Contraintes cognitives

30 Job strain Forte demande psychologique + Faible latitude décisionnelle = Risque pour la santé physique et psychique

31 Soutien social  Soutien social de la hiérarchie  Soutien social des collègues

32 Iso strain Job strain + Faible soutien social = Iso strain

33 Reconnaissance au travail  Rémunération et travail réel  Estime et respect  Statut et sécurité d’emploi

34 Partie 2 Analyse des résultats du questionnaire de Karasek 2016 comparaison avec 2014 Questionnaire déployé auprès des agents de AEFE

35 Critères de segmentation de la population de AEFE Situation personnelle de l’agent :  sexe  tranche d’âge Critères relatifs à la situation administrative de l’agent :  catégorie socio-professionnelle (A,B,C)  statut (position normale d’activité, détaché, CDD, CDI, mis à disposition)

36 88 agents sur 165 ont répondu Pop 2014 : 81 répondants sur 163

37 Echantillon des répondants : statuts Il reflète bien la population de AEFE ( tout comme en 2014) Statuts :  52 des 104 agents détachés  15 des 25 agents en position normale d’activité  10 des 23 contractuels CDD  3 des 5 agents mis à disposition  5 des 6 CDI  2 vacataires  1 autre

38 Echantillon des répondants : statuts

39 Echantillon des répondants : statuts 2014/2016

40 Echantillon des répondants : catégories Catégories socio-professionnelles :  46 agents, soit 52% des répondants sont de catégorie A 53% des agents AEFE sont de catégorie A 2014 : 50% des répondants étaient de catégorie A  14 agents, soit 16% des répondants sont de catégorie B 13% des agents AEFE sont de catégorie B 2014 : 16 % des répondants étaient de catégorie B  25 agents soit 29% des répondants sont de catégorie C 34% des agents AEFE sont de catégorie C 2014 : 29 % des répondants étaient de catégorie C  3 agents non pertinents soit 3% des répondants (idem 2014)

41 Echantillon des répondants

42

43 Répartition des répondants 2016

44 Répartition des 88 répondants en 2016 Résultats 2016 50 tendus / 18 passifs / 16 actifs / 4 détendus Résultats 2014 49 tendus / 13 passifs / 13 actifs / 6 détendus

45 Scores validés par étude SUMER  Latitude décisionnelle supérieure ou égale à 72  Demande psychologique inférieure à 21  Soutien social ( hiérarchie + collègues) supérieur à 24

46 Latitude décisionnelle 23 % des répondants au-delà de 72, retrait par rapport à 2014 ( 28% en 2014)

47 Demande psychologique 30 % des répondants : inférieure ou égale 21, idem 2014 ( 30 % en 2014)

48 Soutien social Un score de soutien social inférieur à 24 est considéré comme faible 49% des répondants ont un score satisfaisant ( idem 2014) en raison d’un fort soutien social de la part des collègues

49 Soutien social de la hiérarchie Un score de soutien social inférieur à 12 est considéré comme faible

50 Soutien social des collègues Un score de soutien social inférieur à 12 est considéré comme faible Comme en 2014 soutien des collègue très satisfaisant

51 Reconnaissance La moyenne requise pour la reconnaissance est de 15 (valeur minimum 8 et valeur maximum 22).

52 Reconnaissance La moyenne requise pour la reconnaissance est de 15 (valeur minimum 8 et valeur maximum 22) : progression chez les agents de catégorie B

53 50 agents dans le quadrant stressés en 2016 = 57% des répondants En 2014, 60 % des répondants étaient dans ce quadrant En 2016, tout comme en 2014 : ils sont en situation d’iso strain ( idem 2014) : car soutien social insuffisant qui ne permet pas de compenser Les hommes sont sur représentés dans ce quadrant Ce qui a changé par rapport 2014 Les 2/3 des 31-40 ans qui ont répondu sont dans ce quadrant Apparition des moins de 30 ans dans ce quadrant

54 50 agents dans le quadrant stressés en 2016 = 57% des répondants Sur-représentation :  Les hommes  Les agents de catégories A mais nette progression des agents de catégories C en 2016  Les agents détachés, (tout comme en 2014 et sans catégorie sur représentée)  Augmentation des agents en position normale d’activité dans ce quadrant en 2016 ( surtout agents de catégorie C et dans la tranche 40-50 ans).  Tout comme en 2014, 70% des CDD qui ont répondu au questionnaire sont dans ce quadrant.

55 Focus sur les agents en position normale d’activité dans le quadrant stressés Amélioration de l’utilisation des compétences mais l’autonomie décisionnelle s’est beaucoup dégradée dans le même temps, donc la latitude décisionnelle n’a pas bénéficié de l’amélioration de l’utilisation des compétences. La demande psychologique s’est beaucoup dégradée Le soutien de la part de la hiérarchie s’est également dégradé

56 Focus sur les agents détachés dans le quadrant stressés Amélioration de l’utilisation des compétences qui a amélioré la latitude décisionnelle La demande psychologique s’est beaucoup dégradée Le soutien de la part de la hiérarchie s’est également dégradé

57 Autres quadrants 2016/ 2014 18 personnes sur 88 répondants : quadrant des « Passifs », soit 20% de la population des répondants. En 2014, 16% nette augmentation dans ce quadrant des passifs. RIISQUE DE BORE OUT 16 personnes sur 88 répondants : quadrant des « Actifs », soit 18% de la population des répondants. En 2014, 16% légère augmentation dans ce quadrant des actifs. 4 personnes sur 88 répondants : quadrant des « Détendus », soit 5% de la population des répondants. En 2014, 8% légère diminution dans ce quadrant des détendus.

58 Entretiens téléphoniques avec des agents Dans le décours d’un questionnaire de Karasek : s’entretenir du travail réel avec les agents stressés, pour repérer plus précisément les facteurs de stress

59 Facteurs liés aux relations de travail : management  Management par la crainte et la menace  Management peu participatif, ultra-vertical, hyper hiérarchisé  L’information ne circule pas entre les services  A la fois hyper contrôle de certains managers et manque de pilotage

60 De retour de mission à l’étranger  Hiérarchie des services centraux jugée bienveillante  Conditions de travail pour un expatrié :  Diminution des moyens pour accomplir les missions (ressources humaines mais également budgétaires)  Charge de travail très importante (70H de travail hebdomadaire)  Aucune reconnaissance,  Poids d’une hiérarchie très rigide, empreinte de codes et de traditions, parfois méprisante  Condition de travail très dégradées : bureau sombre et non ventilé…  Pas de véritable débriefing au retour de ces missions…

61 Partie 3 Prévention des RPS Pistes d’action proposées

62 Demande psychologique Actions proposées en 2014 Objectiver la charge de travail au moyen d’indicateurs afin de l’objectiver et mieux la répartir entre les services

63 Latitude décisionnelle, utilisation des compétences Actions proposées en 2014  Entretiens annuels d’évaluation : Réalisée en 2014  occasions de faire le point sur les marges de manœuvre, l’utilisation des compétences,  former les cadres à la conduite des ces entretiens  Simplifier certains circuits de validation de document (sens ?)  Chacun doit pouvoir être force de proposition, s’exprimer sans crainte lors des réunions

64 Injustice organisationnelle Actions proposées en 2014  Permettre aux contractuels de bénéficier de la Mutuelle des fonctionnaires  Expliquer les règles de fonctionnement de la Fonction publique aux nouveaux arrivants issus du secteur privé (livret d’accueil, etc)

65 Renforcer le soutien social, le collectif Actions proposées en 2014  Organiser des actions pour  Décloisonner les services (réunion des agents de Nantes et Paris ?)  Souder les équipes au sein d’un même service  Développer les moyens de communication entre les agents pour améliorer les échanges : journal interne, intranet, etc

66 Management bienveillant Actions proposées en 2014 et de nouveau en 2016  Former les cadres et les managers de proximité au management participatif et bienveillant pour  Restaurer la confiance, diminuer le contrôle,  travailler dans la sérénité, améliorer la qualité relationnelle  Entretenir la motivation et l’autonomie  Que chacun ose s’exprimer…

67 Evaluation du bien-être collectif des expatriés Actions proposées en 2016 Instaurer des entretiens RH avec les agents : quand ils sont en mission, pour qu’ils s’expriment sur leurs conditions de travail, mais également au retour de mission. Evaluer le bien-être collectif des agents expatriés au moyen d’un questionnaire de Karasek et la conduite de quelques entretiens.

68 Suivre les indicateurs officiels Action rappelée en 2016 1 - Taux d’absentéisme pour raisons de santé congés pour maladie ordinaire, congés longue maladie et congés longue durée, congés pour accidents du travail, congés pour maladie professionnelle 2 - Taux de rotation des agents 3 - Taux de visite sur demande au médecin de prévention 4 – Nombre d’actes de violence physique envers le personnel

69 Se faire accompagner pour établir et mettre en place d’un plan d’actions Action proposée en 2016  Constituer un groupe de pilotage  Prioriser certaines actions  Désigner un pilote pour chacune des actions  Feuilles de route pour chacune des actions ( mission, ressource, calendrier de réalisation, etc)  Réunions trimestrielles : état d’avancement des actions, rechercher des solutions en cas de blocage, etc CHSCT AEFE 12 mai 2016

70 Conclusion  Résultats de l’enquête 2016 sensiblement superposables à ceux de 2014  Continuer le déploiement du plan d’actions en cours et enrichir avec de nouvelles actions (exemples de préconisations à l’issue de l’enquête 2016)  Suivre les indicateurs RPS imposés à la fonction publique depuis 2015 CHSCT AEFE 12 mai 2016

71 Merci pour votre attention