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1 La gestion stratégique des talents : développer et fidéliser la prochaine génération de leaders Alain Gosselin, Ph.D., CRHA Professeur titulaire de GRH.

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1 1 La gestion stratégique des talents : développer et fidéliser la prochaine génération de leaders Alain Gosselin, Ph.D., CRHA Professeur titulaire de GRH Directeur associé, Formation des cadres et des dirigeants CIRANO 30 janvier 2008

2 2 Le leadership … encore et toujours! Les individus clés sont critiques au succès des organisations et de la société en général –Ils font la différence! La somme des connaissances sur le leadership est phénoménale –Google = 10 millions de références –Amazon.com = 12,000 livres –ABInform = 5,200 articles publiés Le développement du leadership «is big business» dans la formation exécutive Malgré tout cela, nous nous disons mal dirigés –Une priorité constante au sommet des préoccupations –Lécart entre le talent requis et celui disponible ne cesse de sélargir

3 Selon Ram Charan (2008, p.1) … « At all levels, companies are short on the quantity and quality of leaders they need. … but there is no shortage of raw talent. Businesses could fill the leadership vacuum from their internal ranks if they knew how to spot and develop their real potential leaders. But they dont, despite the enormous resources and thought they pour into the task. … its time for a completely new approach» 3

4 4 Prochaine génération de leaders Attirer FidéliserCapitaliser Développer

5 5 Questions Pénurie? Segmentation? Alignement? Pipeline? Qui ? combien? Qualité? Business case? Indicateurs ? Fidéliser? Rôles? Développement?

6 6 Y a-t-il une pénurie de talent brut pour assurer la prochaine génération de leaders? Forte pression pour accélérer le processus de développement dune nouvelle génération de managers globaux –40-70% des gestionnaires sont éligibles à la retraite dici 5 ans (départ massif des baby-boomers) La proportion des individus entre ans va diminuer, est-ce un problème? –Un bassin de candidats traditionnels plus restreint –Un marché du travail qui se mondialise La génération Y a-t-elle ce quil faut? –La gestion devient beaucoup plus complexe et difficile –Couples à double carrière, équilibre travail-vie personnelle –Loyauté plus faible, mobilité plus grande

7 7 Quel est le «Business Case»? Quels arguments doit-on utiliser pour …? –Faire du développement des futurs leaders une priorité stratégique –Créer et retenir lattention des dirigeants sur lenjeu de la relève –Obtenir leur engagement ferme, visible et continu sur ce dossier –Obtenir lengagement ferme de la direction envers un objectif élevé de promotion de linterne (ex. 80%) –Convaincre que les futurs leaders sont différents des autres et quils méritent tout le temps et lattention quils vont recevoir.

8 8 Comment aligner la gestion des talents au plan daffaires? Lintégration systématique de lenjeu leadership (relève) dans la réflexion stratégique de lentreprise –Quels besoins en fonction du plan daffaires? –Quel profil? –Quel postes sont stratégiques? –Quels leviers pour développer un bassin de leaders potentiels? –Quelles responsabilités sont à être assumées? Créer une vision partagée des compétences clés dun leader dans lorganisation Participation du comité exécutif au processus de revue de talent (sélection des leaders)

9 9 Quelles qualités rechercherons-nous chez la nouvelle génération de leaders? Les leaders de demain devront œuvrer dans un contexte encore plus complexe et exigeant Un leader doit maîtriser : –La pensée transversale ou intégrative (prendre en compte les préoccupations et besoins des autres fonctions, voir large et être apte à voir un problème de différents angles) –La gestion des paradoxes (plus avec moins) –La pensée stratégique (long terme, priorités, contingence) –La gestion du changement (obstacles, résistance) –La mobilisation (communications, vision, charisme) –Les habiletés politiques (alliance, influence) –Le courage de ses idées, ses convictions Attention à la liste dépicerie et au profil unique! «Head, Heart & Guts» (Dotlich et al. 2006)

10 10 Comment bâtir un pipeline de talent fluide et efficace? Branding Fin de carrière Socialisation Transition Fidélisation Gestion de la performance Évaluation du potentiel Relève Sélection Rémunération Planification des effectifs Formation Carrières Développement Recrutement Haut potentiel Mentorat Coaching

11 11 Développer qui? Ceux ayant un haut potentiel –Identifié tôt dans leur carrière –Nombre restreint (Top 100, 50) –Position de leadership dans 1-3 ans –Performance supérieure et les bonnes compétences Ceux ayant la capacité de faire la différence -Peuvent être à nimporte lequel niveau ou secteur (vulnérabilités) Nous avons tous un potentiel ou du talent –Quelles sont vos forces, aptitudes particulières? –Est-ce que votre emploi utilise vos forces? –Les bonnes personnes à la bonne place au bon moment

12 12 Identifier tôt les futurs leaders dans lentreprise La partie la plus difficile, la plus risquée –Il ny a pas de bonnes façons de développer la mauvaise personne Les principaux critères de choix –Performance (résultats et comportements) –Potentiel (habiletés perçues mais à être démontrées) –Compétences (formation, forces & faiblesses) –Diversité des expériences, assignations –Qualité des initiatives, projets réalisés Les principaux moyens –Recommandations des cadres supérieurs –Centre dévaluation du potentiel –Revue des effectifs par les cadres supérieurs (annuel) –Portfolio (ce que je sais, qui je suis, ce que jai fait, ce que je suis capable de faire)

13 13 Quelle information doit-on documenter sur le futur leader? Compé- tences Initiatives, projets en cours Réflexion personnelle Feedback 360 degrés Réalisations Objectifs Portfolio du leader

14 Développer combien de candidats? Un peu comme une équipe de hockey, une entreprise a besoin de profondeur (leadership bench strength) «It takes a ton of leadership ore to produce an ounce of CEO gold» Le risque davoir une vision trop étroite –Trop vieux, trop jeune, … 14

15 15 Comment doit-on segmenter le talent dans une organisation? En fonction de lâge (cohortes) Employés jeunes à mi-carrière et matures (ex. Dychtwald et al. Workforce Crisis, 2006) En fonction de la performance ex. GE, joueurs A, B et C En fonction du potentiel de croissance Individus à haut potentiel En fonction de groupes spéciaux Femmes, diversité culturelle En fonction des vulnérabilités En fonction des niveaux hiérarchiques, des professions ou métiers

16 16 Performance Potentiel Une suggestion de segmentation des talents Supé- rieure Inféri- eure AtteintÉmergence Opti- male Consolidation Zone de retrait Zone de redressement Zone de développement accéléré Zone de contribution Zone de maturité

17 17 Comment optimiser le développement continu des futurs leaders? «Leadership development does happen when a seasoned leader takes a special interest in a junior person and provides that person with the experiences and coaching to help him or her to flourish.» (Charan, 2008, p.12) Les leaders sont «mostly made not born» … la règle du 70/20/10 Pour optimiser lapprentissage au quotidien, ils ont besoin de défis qui les sortent de leur zone de confort, de temps, de feedback, de soutien, doccasions de réflexion et de discussion. –Un processus relativement lent et non linéaire –Un processus forcément individualisé et continu

18 18 Une option : mieux soutenir lors des transitions clés Contributeur individuel Superviser du personnel Gérer des gestionnaires Direction dune fonction Direction générale Source : Charan et al. (2001), The Leadership Pipeline

19 19 À propos de la formation en leadership? Faire ou faire faire? –Université dentreprise –Partenariat avec une université –Programme de développement exécutif (ex. CIREM), EMBA Six approches de formation… complémentaires –Personnel (exercice daventure, histoire de vie, valeurs, priorités) –Habiletés (discours inspirant, écoute, feedback) –Feedback (360 degrés rapport, analyse et plan daction) –Connaissances (film, lectures, grilles danalyse, étude de cas) –Projets concrets (en équipe, défis, temps pour le réaliser) –Coaching (accompagnement après la formation, soutien)

20 20 Quel rôle pour les exécutifs? Maintenir le focus sur le plan de développement des talents Source : The Economist Intelligence Unit The CEOs role in Talent Management, May Développer le talent de ses collaborateurs (mentorat) Participer activement aux activités dévaluation et de développement des talents

21 21 Quels indicateurs de performance pour la gestion des talents Indicateurs dactivités –% de participation à la formation –Délais avant de combler un poste vacant Indicateurs de résultats –% de promotions internes –Nombre moyen dindividus prêts –Attitudes (satisfaction, engagement, confiance) des managers Indicateurs de valeur ajoutée –Satisfaction des clients –Innovation (time to market) –Profitabilité des unités daffaires

22 Comment fidéliser les futurs leaders? Un problème important partout (90%) –Le roulement est naturel, inévitable et sain –Les coûts sont élevés –Les individus à haut potentiel sont plus sujets à partir Des pistes de solution –Développement, développement, … –Utiliser les sondages dopinions pour prévenir le roulement –Comprendre ceux qui restent –Éviter les attentes irréalistes –Faciliter la socialisation des nouveaux –Miser sur les superviseurs pour créer un environnement de travail stimulant 22

23 23 Approche traditionnelle basée sur les attitudes Les départs sexpliquent par une baisse de lengagement dun individu envers son organisation –Engagement affectif Identification aux valeurs, objectifs de lorganisation Reste parce quil aime son employeur –Engagement normatif Un sentiment dobligation morale (réciprocité) (à la baisse) Reste parce quil le doit à son employeur –Engagement raisonné (calculé, de continuité) Analyse coûts/bénéfices de partir (sacrifices vs gains) Rester parce quil na pas le choix ou que cest préférable Engagement par défaut (à minimiser) Chacune de ces formes dengagement réduit les chances de départ Plus difficile de sattacher à une organisation qui change

24 24 Nouvelle approche basée sur les comportements La démission résulte dun choc (événement déclencheur) qui nest pas toujours lié à une baisse dengagement Voie 1: Suivre un plan établi à lavance (5%) –Quitter est déjà prévu (ex. enceinte, fin des études), précipité par un événement attendu ou non, positif ou non; faible recherche demploi Voie 2: Quitter sur un coup de tête (6%) –Mauvaise évaluation, promotion manquée, faible recherche demploi Voie 3: Améliorer son sort, démarche progressive (52%) –Offre demploi inattendue, reconsidère son lien demploi Voie 4: Une érosion de la relation demploi –A. changement, insatisfaction, ne peut plus tolérer, départ rapide (7%) –B. insatisfaction progressive, intention de quitter, recherche active demploi (30%) Une majorité des départs (62%) surviennent suite à un événement souvent hors du contrôle de lorganisation et sont précédés par une recherche active demploi (75%).

25 Autres enjeux importants Comment développer une culture de leadership? (Leadership Brand) Pourquoi certains individus à haut potentiel réussissent alors que dautres déraillent sur la voie du succès? À propos du leader global? Le leadership et les «knowledge workers» –Leading from behind Le leadership au féminin? À propos de la santé mentale et physique du leader? –Gérer son énergie ou son temps? 25

26 26 Conclusion Nouvelle génération de leaders Transformation organisationnelle


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