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Intégration de certains concepts de gestion des effectifs étudiants à lUniversité Concordia le 3 décembre 2008 Présentation à luniversité Laval.

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1 Intégration de certains concepts de gestion des effectifs étudiants à lUniversité Concordia le 3 décembre 2008 Présentation à luniversité Laval

2 À propos de Concordia 38,000 étudiants 4 facultés École de formation continue École des études supérieures Institution urbaine Deux campus

3 Tout dabord: Traiter les préoccupations signalées quant à lefficacité des processus internes. Pallier linsuffisance de données significatives sur les effectifs pour appuyer la gestion des processus et la prise de décisions éclairée. Pourquoi changer?

4 Pourquoi changer? (suite) Tout dabord (suite): Améliorer la rapidité du temps de réponse des services. Initialement examiner les activités de recrutement, dadmissions, de communications et lanalyse des données. Encourager une démarche centrée sur les activités internes de la gestion des effectifs étudiants (GEE).

5 Pourquoi changer? (suite) De la mi-parcours à maintenant: Définir le profil deffectifs souhaitable en ce qui a trait au nombre, à la qualité, au taux de diplomation et au financement, puis le mettre en application. Élargir loptique pour mettre davantage laccent sur la réussite scolaire et développer une compréhension affinée et commune des questions relatives à la GEE en se fondant sur les données internes. Nous voulions également nous attaquer aux questions relatives à la persévérance.

6 Les quatre perspectives de la GEE Administrative Centré sur le processus Objectif : efficacité Perspective interne Létudiant Centré sur la personne Objectif : engagement Perspective immédiate Académique Centré sur les programmes Objectif : amélioration Perspective à long terme Le marché Centré sur la position Objectif : augmentation Perspective externe D.H. Kalsbeek – DePaul University 2003

7 Student Enrolment Cycle Enhance Image of the University Cultivate Applicants Develop/Sustain Potential Student Markets Qualify Potential Students Admit Students Enrol Students Graduate Students Support Student Success & persistence Student Success

8 The Geometric Model of Student Persistence and Achievement Cognitive Factors Social Factors Institutional Factors The Student Experience Dr. Watson Scott Swail Educational Policy Institute

9 The Geometric Model of Student Persistence and Achievement Cognitive Factors Social Factors Institutional Factors The Student Experience Financial Aid Student Recruitment & Services Admissions Academic Curriculum & Services Instruction Financial Issues Educational Legacy Attitude Towards Learning Religious Background Maturity Social Coping Skills Communication Skills Attitude Toward Others Cultural Values Expectations Goal Commitment Family Influence Peer Influence Social Lifestyle Academic Rigor Quality of Learning Aptitude Content Knowledge Critical Thinking Ability Technology ability Study skills Learning skills Time Management Academic-related extracurricular activities Dr. Watson Scott Swail Educational Policy Institute

10 Mobilisation de lUniversité En raison de laccent initial mis sur l« efficacité des processus internes », le vice-recteur aux Services, en étroite collaboration avec le vice-recteur Académique, sest fait le promoteur du projet (Enrolment Management Transformation Project) visant à intégrer certains concepts de la gestion des effectifs étudiants.

11 Mobilisation de lUniversité (suite) Un audit de la gestion des effectifs, réalisé par la firme Noel-Levitz, a fait ressortir les forces et les faiblesses, de même que les écarts par rapport aux meilleures pratiques. Il nous fallait mieux gérer limportante croissance des effectifs (30 %) produite de 1996 à 2002.

12 Nature du Projet de transformation de la gestion des effectifs 1.Élaborer et mettre en place une stratégie institutionnelle globale, détaillée et intégrée de gestion des effectifs, en fixant notamment des objectifs précis correspondant aux plans pédagogiques de lensemble de lUniversité et des facultés. 2.Développer le Système dinformation étudiants (SIS) pour que des données pertinentes et actualisées puissent appuyer la planification et la prise de décisions relative aux effectifs dans un système axé sur les plans et les priorités pédagogiques.

13 Nature du Projet de transformation de la gestion des effectifs (suite) 3.Réorienter et former le personnel des unités concernées pour quil comprenne et mette à contribution les stratégies de gestion des effectifs et les processus connexes en vue datteindre les objectifs. 4.Sur approbation du Rectorat, effectuer les modifications nécessaires pour appuyer la mise en place dun cadre de gestion des effectifs.

14 Project Management Framework Presidents Cabinet Project Champion Vice-President, Services Project Leader Executive Director, Instructional and Information Technology (IITS) Project Leader Executive Director, Enrolment and Student Services Project Team StakeholdersClients Enrolment Management Transformation Team Chair: Executive Director, Enrolment and Student Services 4 Faculty Enrolment Managers 1 Registrar 1 Director, Communication and Services to Students 1 Manager, Administrative Systems, IITS HR Department Unions Financial Services Institutional Research Recruiters Feeder Schools Financial Aid & Awards Students Faculties Deans Provost Recruitment Office

15 Major Service Stakeholders in EM Student & Institutional Success Enrolment Services Student Services Financial Aid & Awards Counselling & Development Health Services Support Services Institutional Marketing Academic Policies Provost, Faculties and Academic Departments IITS Student Accounts Enrolment Analysis & Process Control Admission Services & Recruitment Registrar Government Reporting & Statistics Communication and Services to Students Vice-President, Services

16 Rôle de la firme Noel-Levitz dans le projet de transformation de la GEE Réaliser laudit de la GEE et aider lUniversité à reconnaître les écarts entre les pratiques actuelles et les meilleures pratiques en dépersonnalisant les résultats. Collaborer à la formation du personnel et à la promotion du cadre conceptuel pour la GEE.

17 Rôle de la firme Noel-Levitz dans le projet de transformation de la GEE (suite) Aider le comité de direction à maintenir le rythme de développement. Agir à titre de conseiller auprès du Comité de direction du projet tout en contribuant au processus et en animant les séances dinformation. Participer au projet pendant deux ans à raison de deux à quatre jours par mois.

18 Principaux défis Transformer les processus tout en maintenant les activités courantes. Équilibrer les perspectives stratégiques (OD) et opérationnelles (BPR). Passer dune culture de « contrôle » à une culture de « service ».

19 Principaux défis (suite) Viser lefficacité globale de lUniversité et séloigner de la perspective du cloisonnement par unité (en silo). Utiliser la technologie, mais pour des objectifs précis. Introduire rapidement des changements lorsque lopportunité se présente.

20 Poursuite du projet Compréhension commune du cadre conceptuel Séances dinformation et ateliers sur les concepts de la GEE. Couverture médiatique interne. Présentation au Comité exécutif de la rectrice par la firme Noel-Levitz. Évaluation des besoins par les clients.

21 Poursuite du projet (suite) Audit des politiques et pratiques actuelles. Analyse des processus daffaires avec les intervenants. Quel est lavantage de procéder ainsi? Mise en place de moyens de générer et de diffuser les données relatives à la GEE.

22 Poursuite du projet (suite) Beaucoup de données mais manque dinformations. Mise en place de moyens permettant à lUniversité de relier les ensembles de données. Accent sur les équivalents temps complet (ETC) bruts et non sur les ETC pondérés (code Clarder).

23 Poursuite du projet (suite) Formation dune équipe de TI pour le projet de transformation de la GEE. Élaboration de processus et mise à lessai de ceux-ci. Déploiement en mode production dès que loccasion se présente. Rencontre de léquipe du projet aux deux semaines pendant 24 mois.

24 Poursuite du projet (Suite) Validation des politiques universitaires auprès du vice-recteur Académique et de léquipe du décanat. Le vice-recteur Académique sest engagé à résoudre les divergences de points de vue au sein de léquipe du décanat.

25 Résultats Planification: Le plan universitaire (Moving Ahead), dirigé par le vice-recteur Académique, fournit une orientation stratégique des effectifs étudiants (Ex. nombre, distribution par cycle, effectifs étudiants internationaux). Formation de groupes de coordination à léchelle de lUniversité (planification et coordination du recrutement, coordination des admissions, communications, réussite scolaire).

26 Résultats (suite) Le service de la Planification institutionnelle a contribué de façon importante en fournissant des données et de linformation sur la GEE. Mise en place doutils sur le Web pour accéder aux données sur la GEE.

27 Résultats (suite) Recrutement: Meilleure cohésion des activités de recrutement avec les objectifs de GEE en assurant une plus grande intégration du processus des admissions. Instauration dun mécanisme pour recueillir des données sur les demandes de renseignements préalable à la demande dadmission, assurer le suivi de la communication et cultiver la candidature de létudiant à laide du logiciel EZ-Recruit.

28 Résultats (Suite) Recrutement: Planification et coordination centralisées du recrutement international dans un modèle « Matrix ». Création de partenariats internationaux avec des firmes présentes dans des marchés ciblés pour le recrutement détudiants. Mise en place dun centre dappels pour soutenir les activités dadmissions.

29 Résultats (suite) Admissions: Amélioration du processus dadmission en augmentant lefficacité du temps de traitement de même que la capacité de gérer les activités de production.

30 Résultats (suite) Admission (suite): Automatisation du traitement des demandes dadmission provenant des étudiants des cégeps. Mise en place doutils sur le Web pour accéder aux dossiers des étudiants (SIMS).

31 Résultats (Suite) Admission (suite): Élaboration dun plan de communication visant les étudiants admis pour faire connaître davantage les services offerts sur le campus en vue daccroître le taux dinscription après loffre dadmission. Intégration de loffre de bourses au processus des admissions. Utilisation à lessai de blogues par des pairs à lintention des étudiants étrangers admis.

32 Résultats (suite) Réussite Scolaire: Utilisation du test (CSI) en vue de mieux connaître les besoins des étudiants et mieux cibler notre offre de service. Mise à lessai dun outil de modélisation permettant de prévoir la hausse ou la diminution des effectifs étudiants (CRI-Facts Inc.). Élaboration dun programme dorientation pour les nouveaux étudiants.

33 Résultats (suite) Réussite Scolaire: Recours au soutien des pairs dans le cadre du programme de mentorat des nouveaux étudiants. Mise en œuvre du «Supplemental Instruction Program » (SIP) dans certains départements en vue de favoriser le dialogue sur la GEE et la réussite scolaire.

34 Résultats (suite) Globaux: Loptique du secteur des Services sest élargie passant dune perspective plutôt opérationnelle à une qui est plutôt stratégique. Collaboration et intégration accrues du Services des effectifs étudiants et des Services aux étudiants avec les facultés. Rendement amélioré du processus des admissions (études de premier cycle et études supérieures).

35 Résultats (suite) Globaux: Meilleure collaboration entre les « services » et les facultés. Meilleure appréciation de la valeur des leviers autre que celui des admissions comme moyen dinfluer sur les inscriptions.

36 Leçons tirées Nécessité de sengager à long terme. Nécessité dadopter un cadre conceptuel pour réaliser les interventions. Toujours garder le cap sur les buts, non pas seulement sur les moyens Nécessité davoir des porte-parole influents pour faire la promotion du projet.

37 Leçons tirées Nécessité dinstaurer des améliorations à court terme et de mettre en place des conditions qui permettent de changer la culture organisationnelle. Prévoir de 2 à 4 ans pour que les changements portent fruit. Mettre laccent sur la réussite des étudiants.

38 Leçons tirées (suite) Plus nous en savons sur les effectifs étudiants plus nos interventions peuvent être ciblées et porteuses. Les rapports sur les données de GEE doivent avoir une portée locale à léchelle du département.

39 Roger Côté Vice-recteur associé – Effectifs étudiants et services aux étudiants Courriel : Animateur

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52 Enrolment comparison by dates Selection criteria

53 My portal data

54 FTE Analysis by faculty by financial sector (Oracle) for Academic Year 2008/All Terms as of Courses given by Fall Faculties – All Cycles

55 FTE Report (Government Format) for Academic Year 2003 Summer as of

56 FTE Analysis by faculty by financial sector (total without exchange students) for Academic Year 2008/All Terms as of Courses given by All Faculties - All Cycles

57 FTE by Faculty using new funding model (total without exchange students) for Academic Year 2008/All Terms as of Courses given by All Faculties - All Cycles

58 Historical FTE & head count of faculty using course All Faculties for All Academic Years/All Terms Cycle 1: Undergraduate

59 Historical FTE of faculty giving course for All Academic Years/All Terms Courses given by All Faculties - All Cycles

60 * Quick Daily Report of FTEs

61 Option : Building & classroom Classroom Analysis by Buildings

62 Option : Course and class overview (Beta)

63 Option : Grade Distribution Overview (Beta)

64 Student overview - Single term (Beta) Academic year: 2008/Summer

65 Roger Côté Vice-recteur associé – Effectifs étudiants et services aux étudiants Courriel : Présentateur

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