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1 Coopération et ouverture à la différence Paris les 11 et 12 juin 2008 Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver Création pédagogique et documentaire.

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1 1 Coopération et ouverture à la différence Paris les 11 et 12 juin 2008 Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver, Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

2 2 Intentions de la formation En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour lintégration de travailleurs handicapés ? et réciproquement : En quoi lintégration dun travailleur handicapé dans une équipe peut constituer une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans léquipe ? Une formation recherche - 1

3 3 Objectifs pédagogiques 1. Identifier les conditions sur lesquelles il est possible dagir, comme manager, pour améliorer la coopération dans une équipe. 2. Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser cette expérience. 3. Éclairer comment laccueil dune nouvelle personne handicapée dans léquipe impacte la coopération. Une formation recherche - 2

4 4 Programme Soirée du 11 juin : 17h h30 Introduction puis inclusion Mise en situation et analyse Journée du 12 juin : 9h h00 Reprise et accueil des nouveaux Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes Sous-groupes de travail et mise en commun Déjeuner La coopération et lintégration de travailleurs handicapés : Question de travail / séquences déchanges / restitution Synthèse de la réflexion de la journée Clôture

5 5 Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy Contenus, objectifs et programme Rôles et règles de fonctionnement Rôles de chacun Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps Participant : apport de son expérience et de son regard Règles Réactivité Écoute et respect de lautre, de soi-même, du travail du groupe Portables éteints Présentations Introduction et inclusion

6 6 Présentations 1. Qui je suis, doù je viens 2. Une chose que jai envie / besoin de partager avec le groupe 3. Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que jattends de la journée 4. Une chose quil faut savoir pour bien coopérer avec moi Inclusion

7 7 La tour en papier Par équipes de 3 ou 4 personnes Vous avez 20 minutes pour construire une tour en papier sans ciseaux, sans colle ni scotch. Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus haute ( et qui « tient » au moins une minute ) Mise en situation

8 8 Debriefing

9 9 « La réussite de lentreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes doivent coopérer alors quils sont - et se savent - concurrents dans beaucoup de domaines. Il sagit de bien gérer ses frontières là où chacun est en contact avec lautre. » Philippe Bernoux - Sociologie des organisations Quest-ce que la coopération ?

10 10 La coopération comme :Coordination prescrite par lorganisation du travail 1ère définition

11 11 « La coopération réussie est un acte libre doù chacun sort libre et grandi, sans dette lun envers lautre, car chacun y a gagné. Chacun ny a pas forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. » Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance Quest-ce que la coopération ?

12 12 La coopération comme : Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de donner et de recevoir sans nécessité de mesure - Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins daide - Contribuer à faire réussir chaque autre résultat dun choix individuel 2ème définition

13 13 Version faible et version forte de la coopération « Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si lon préfère, entre coordination et coopération) cest réinterroger les raisons qui font que lon tend à basculer du côté du paradigme de la coopération. La coopération au sens fort du terme sera dautant plus sollicitée que la situation à analyser sera plus complexe et linnovation plus stratégique.» Philippe Zarifian - Travail et communication Quest-ce que la coopération ?

14 14 La coopération forte comme utile à la performance « Si la performance de lentreprise est de lordre de la capacité dinnovation en situation dincertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses limites pratiques. On nest plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées, mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs, des réévaluations dobjectifs, des mobilisations subjectives qui permettent à cette créativité de se développer.» Philippe Zarifian - Travail et communication Quest-ce que la coopération ?

15 15 Le « paradigme » de la coopération « Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, lémergence du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas quil annule le paradigme de la séparation. […] Les zones de coopération sinscrivent dans des espaces et de temporalités découpées par cette séparation.» Philippe Zarifian - Travail et communication Quest-ce que la coopération ?

16 16 1. « Avantages » de la coopération Sens de la coopération Lien coopération et performance 2. Qualités à cultiver pour la coopération 3. Conditions requises pour la coopération Leadership et coopération 4. Étapes de la coopération dans une équipe Différents angles de vue sur la coopération

17 17 Debriefing

18 18 Revendiquée « nominalement » par une famille de lÉconomie Sociale et Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de référence dans toutes les familles... … Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance, la coopération se trouve aujourdhui sous les projecteurs. Mais lécart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la coopération entre les personnes. La coopération et lÉconomie Sociale et Solidaire

19 19 Coopération et croyances Dans un monde gouverné par le principe de pénurie, la logique de compétition est souvent première. Robert Axelrod a établi que : 1. la coopération peut émerger même dans un monde où tout le monde fait cavalier seul, à condition que les individus puissent se rencontrer. 2. La stratégie fondée sur la réciprocité peut prospérer dans un monde où il existe de nombreuses stratégies différentes. 3. Une fois établie, la coopération peut résister contre d'autres stratégies moins coopératives. Les avantages de la coopération - 1

20 20 Comportements individuels Robert Axelrod souligne 4 comportements individuels pouvant favoriser la coopération : Savoir se réjouir de la réussite de l'autre Ne pas être le premier à faire cavalier seul Pratiquer la réciprocité dans tous les cas Ne pas être trop « malin » / avoir un comportement lisible par lautre R. Axelrod fait aussi quelques suggestions pour créer un environnement favorable à la coopération. Les avantages de la coopération - 2 La coopération nest pas prioritaire, ni naturelle pour les gens. Pourtant personne nest contre. Serge Eskenazi

21 21 Logique dabondance : tout le monde a à y gagner, même si ce nest pas tout le temps. Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas nécessairement tout de suite. Cest un processus continu de développement qui intègre la confiance. Cela se construit, mais ne se décrète pas. La coopération repose sur quelques croyances

22 22 Choisir la coopération, cest entrer dans le monde de lajustement, de laltérité, de la régulation, de la frustration, de la tension. Serge Eskenazi - Membre du Collège des enseignants superviseurs de lÉcole Coach & Team) Cultiver des qualités pour coopérer

23 23 Les positions de vie - De Éric Berne moi / + + / - - / + - / -- / - passivitésupériorité coopérationinfériorité La seule attitude réaliste et efficace Les autres

24 24 … Apprendre à se connaître Soi-même Entre nous Pour permettre la coopération

25 25 La fenêtre de Jo Hari

26 26 MOI LES AUTRES Ce que je saisCe que je ne sais pas Ce qu'ils savent Ce qu'ils ne savent pas Dans une équipe il y a... X Jardin secret Face cachée Place publique Source : fenêtre de Jo hari

27 27 Jardin secret Face cachée LES AUTRES Ce que je saisCe que je ne sais pas Ce qu'ils savent Ce qu'ils ne savent pas La performance d'une équipe dépend de la taille de sa place publique Place publique MOI

28 28 Jardin secret Face cachée MOI LES AUTRES Ce que je saisCe que je ne sais pas Ce qu'ils savent Ce qu'ils ne savent pas Que faire pour agrandir la place publique ? Place publique partage feed-back

29 29 Je réalise que ma perception diffère de la réalité Je réalise que ma perception et celle de lautre sont irréductibles Jaccueille la perception de lautre Les six étapes de la méta-communication

30 30 Les six étapes de la méta-communication Je communique à lautre ma perception Nous assimilons réciproquement la perception de lautre Une nouvelle perception commune est créée

31 31 En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ? En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ? Par groupe de trois, pendant 20 minutes Temps déchanges

32 32 Apporter un cadre sécure Définir et rendre visible un intérêt à coopérer Créer une dynamique relationnelle dinclusion et de régulation Importance du rôle du leader : Car cest celui qui peut créer la sécurité Créer les conditions de la coopération

33 33 RESULTAT = répartition énergie entre : Activité Processus dajustement Les bases de fonctionnement dune organisation REPERES du système Frontières Raison dêtre, vocation Leader STRUCTURE Répartition des rôles Objectifs Règles de fonctionnement Règles de prise de décision modalités de circulation de linformation CULTURE Valeurs partagées Histoire VISION SYSTEME DAJUSTEMENT Processus dintégration et dapprentissage Système de régulation

34 34 Les étapes de la coopération dans une équipe

35 35 Imago : Ce que les membres ont dans lesprit à propos de leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur relation aux activités et aux processus du groupe. Ajustement d imago

36 36 Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire. Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars. Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe. Étape 3 : opérative - lactivité devient importante, je my engage. Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité. Étapes dajustement dimago Régression à chaque nouvel entrant Durée moyenne : de 18 à 36 mois

37 37 Étapes dajustement dimago 1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ? 2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon attention ? Comment fonctionne-t-on ici ? 3. Qui suis-je aux yeux du leader ? Quelle est ma place dans ce groupe ? 4. Je connais chaque autre, et je suis en lien. LLLL moi PaulMaria moi Paul Maria Anaïs moiLucAnaïsLéo

38 38 Manifestations dans un groupe Les besoins dans chaque étape Étape 1 : sécurité Étape 2 : structure, sens Étape 3 : prendre sa place Étape 4 : être en lien

39 39 Temps déchanges

40 40 Trois thèmes de réflexion : 1. Quelle(s) intention(s) préside(nt) à lintégration ? Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires. 2. Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le processus. 3. Ajustement dimago et accueil dune personne en situation de handicap : quel(s) impact(s) ? Coopération et handicap

41 41 Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1 Lintention qui préside à lintégration : conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires Il existe différents types dintention : Obligation : être en règle avec la loi Intention humaniste ou citoyenne Intention mercantile : économie sur le poste Manque de main dœuvre dans certains secteurs : bâtiment Lintention nest pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La bonne intention » ne suffit jamais. Existe-t-il une forme de lien entre lintention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse peut produire les mêmes effets quune intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée dans sa mise en œuvre. La question de lintention sobserve à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on lexprime ensuite et comment on la met en œuvre… Lintégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de lensemble des salariés.

42 42 De la part de la Direction Expliquer le(s) motif(s) dembauche de TH, et annoncer les moyens alloués : budgets et outils. Sécuriser les managers de proximité : soutien (*) par la Direction et la DRH. (*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de proximité na pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui. De la part du manager de proximité Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de lavion : tout le monde embarqué, avec le même risque. Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il en risque toute léquipe / lentreprise ? Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2 Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le processus

43 43 Accueillir la personne : laccueil est déterminant pour permettre au reste du processus de se dérouler (« par rapport à limage »). Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que lintégration ne va pas la mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait léquilibre dun groupe : il y a toujours un travail à faire. Sassurer que la personne est à une place quelle peut tenir (compétence). Difficulté quand lintégration se fait dans un système de compétition. Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le monde peut être en situation de handicap, à un moment donné. Dans les services daccueil, de première entrée dans lentreprise, on a lhabitude daccueillir ; cela facilite le processus. Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3 Ajustement dimago et accueil dune personne en situation de handicap

44 44 Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes. Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul. La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à limaginaire, chacun y voit ses propres peurs. Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe. Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à lexercice de sa fonction. Par rapport aux étapes dajustement dimago : 1. Sécuriser toutes les parties prenantes 2. Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça va se passer, comment les règles seront adaptées 3. Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa place dans léquipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être observé) 4. De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et dentrer en lien. Lintégration dun TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet. La coopération peut être un outil dintégration des personnes handicapées. Synthèse

45 45 Lexpérience MACIF La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne un regard différent chez les autres membres de léquipe. On doit parfois apprendre à accepter quil y ait des erreurs. Cela peut même conduire à de lentraide au sein du collectif de travail. Dautre part, à constater la motivation et lengagement dont font preuve la plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses propres difficultés. Il peut se créer une forme démulation. Ce type de démarche met en exergue le rôle social de lentreprise, et sa capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si quelque chose de grave marrivait, lentreprise serait quand même là. » Coopération et handicap

46 46 Lexpérience MACIF (suite) Au final, il semble que lintégration de personnes handicapées dans une équipe constitue un facteur global de facilitation du travail déquipe un renforcement du sentiment dappartenance une ouverture à lautre, à la différence et au changement... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourdhui dans le but daméliorer la performance collective. Coopération et handicap

47 47 Mais noublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : cest justement parce que ce nest pas leffet recherché, parce quon ne peut être soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ». Car ce qui est en jeu, cest lauthenticité de lengagement douverture aux personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun tel quil est, avec ses différences. Coopération et handicap

48 48 Conditions nécessaires Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique. Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations. Dans la durée : un chantier permanent dinnovations pour lever les contraintes. Coopération et handicap


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