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SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : Peut-on modéliser la méthodologie et les outils de conduite du changement sans standardiser.

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1 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : Peut-on modéliser la méthodologie et les outils de conduite du changement sans standardiser les démarches ? Jeudi 20 Mai 2010 Communication effectuée dans le cadre de la Université Paris-Dauphine

2 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : 1. Quelques constats sur la problématique compétences

3 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : La gestion de lentreprise était surtout organisée autour de loffre et du savoir-faire de Production Le travail comme expérience collective La gestion de lentreprise sorganise aujourdhui autour de la demande du consommateur, du marketing et de lactionnaire Le travail comme épreuve individuelle … à propos de la nature du travail LE CADRE DE REFERENCE SEST INVERSE 3

4 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS DETRE IDENTIQUES … à propos de la description des emplois & des compétences QUALITE SECURITE PRODUCTION PROCESSUS POLYCOMPETENCE QUALITE SECURITE PRODUCTION PROCESSUS POLYCOMPETENCE Descriptions détaillées & individualisées des activités et des tâches Descriptions détaillées & individualisées des activités et des tâches Des données locales pour les Opérationnels (Utilisation quotidienne) Des données collectives pour les gestionnaires ( M&L Termes) RECRUTEMENT PREVISIONS FORMATION POLYVALENCE EVOLUTION RECRUTEMENT PREVISIONS FORMATION POLYVALENCE EVOLUTION Descriptions consolidées & synthétiques des emplois et des compétences Descriptions consolidées & synthétiques des emplois et des compétences 4

5 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : Le Référent de lévaluation des compétences est instable. En continuant dutiliser la «définition demploi» ou son équivalent comme source dinspiration pour les compétences, on empêche toute mesure et on fausse la possibilité danticiper sur leur gestion. Conséquence Ces descriptions, formatées et impulsées par la DRH comme modèle pour la gestion des compétences présentent des décalages, parfois importants avec la réalité. Or on constate aisément des variations dans le temps du contenu des emplois de lordre de 10 à 20% par an. 5 … à propos de lévaluation des compétences LE MODÈLE DE DESCRIPTION DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES EST SOUVENT INADAPTÉ.

6 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : … à propos de la mise à jour des données compétences LA MISE A JOUR DES EVALUATIONS NEST PAS REALISEE … doutils assez précis dévaluation des compétences process et de suivi individuels très proches du « terrain » LES OPÉRATIONNELS DISPOSENT… FAUTE DE DISPOSER DUNE STRUCTURE DE DONNEES COMMUNE SUR LES COMPETENCES, CHAQUE UTILISATEUR DEFINIT SON PROPRE FORMAT DINFORMATIONS SANS COMMUNIQUER LES GESTIONNAIRES DISPOSENT PEU OU PAS …doutils de consolidation des évaluations compétences issues du terrain …doutils de consolidation des évaluations compétences issues du terrain 6

7 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : 2. Outils de conduite du changement : Quel modèle de données pour le Management par les compétences ? 7

8 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : 1.Lobjet compétence 2.Des catégories de description 3.Une hiérarchie de niveaux 4.Des critères dévaluation 5.La nature et le mode de la mesure des écarts La Modélisation de la Mesure des compétences nécessite de définir : LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES PASSE PAR UNE PROBLÉMATIQUE DE MESURE 8

9 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : Les acteurs de lentreprise nont pas la même représentation de la Compétence Production & performance Responsable Opérationnel « J'ai un besoin et il faut me le remplir pour atteindre mes objectifs » « Comment la demande évolue-t-elle et les personnels répondent-ils aux besoins, que recruter ? » Flux et gestion de « stocks » Gestionnaire RH Ingénierie Formation Pédagogie Formateur «Quel est leffort de formation pour mettre le personnel à niveau?» Reconnaissance & promotion Salarié « Si jévolue, le travail sera-t-il différent et mon salaire va-t-il augmenter ? » POURQUOI MODELISER LA COMPETENCE ? 1.La définition de la compétence 9

10 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : Production & performance Responsable Opérationnel Flux et gestion de « stocks » Gestionnaire RH Ingénierie Formation Pédagogie Formateur Reconnaissance & promotion Salarié Une représentation collective comprise, acceptée et reconnue par tous « Capacité à faire dans un environnement » 10 POURQUOI MODELISER LA COMPETENCE ? 1.La définition de la compétence

11 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : d n543410n MATRICIEL Le modèle matriciel est lié aux activités. La descriptionmodèle matriciel des compétences est indépendante de lOrganisation. Les compétences sont définies et hiérarchisées par rapport à la complexité des connaissances et des processus Le modèle linéaire correspond à une simple description de tâches ou dactivités liées à des process ou des procédures :modèle linéaire habilitations, sécurités, qualités LISTES ou REPERTOIRES ARBORESCENT Le modèle arborescent est lié à lorganisation. La description des compétences provient directement des fonctions.modèle arborescent Les compétences sont listées et hiérarchisées par leur position dans lorganigramme. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? 2. La structure de description des données : 3 façons de catégoriser 11

12 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : FINANCEFABRICATIONVENTES Les compétences décrites suivent la hiérarchie des responsabilités et des fonctions de lorganigramme Activités mises en œuvre dans lentreprise 2. Le modèle de données en arborescence QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? R ÉFÉRENTIELS DE COMPÉTENCES 12

13 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? 3. Le sens des niveaux de la structure arborescente - La complexité intrinsèque de la compétence nest pas prise en considération et il nest pas nécessaire détablir un lien avec les connaissances. - Lintitulé de la compétence est identique pour toutes les fonctions - Les niveaux de description sont aussi des niveaux dévaluation 13 Dans le modèle arborescent, le sens des niveaux utilisé correspond souvent au niveau hiérarchique de la Fonction Bref, linvariant qui sert de référence, cest lOrganisation de lentreprise. Elément dune grande instabilité, cette référence rend les comparaisons impossibles et fausse toute tentative de gestion ou danticipation

14 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? 4. Les critères dévaluation du modèle arborescent Dans ce type de modèle, du fait de leur lien étroit avec lorganisation, les critères dévaluation font le plus souvent référence et logiquement à la performance de la compétence Suivant une démarche de simplification, Les 2 opérations qui devraient être méthodologiquement différenciées, - La maîtrise du processus ou de lactivité (la compétence) - Le résultat et latteinte des objectifs (la performance) Se retrouvent confondues et fusionnées 14

15 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? 5. La mesure de lécart dans le modèle arborescent PERSONNE FONCTION Des outils simples du type graphes de KIVIAT pour effectuer les comparaisons se trouvent dans toutes les démarches, mais pour les autres requêtes… 15 PERSONNEFONCTION … la comparaison darborescences requiert des algorithmes mathématiques complexes, éloignés de la définition initiale de la compétence et difficilement compréhensibles par des tiers (type recherche opérationnelle) ΔΔ

16 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : Activités mises en œuvre dans lentreprise Complexité MECANIQUE ELECTRICITE SECURITE CHIMIE Etc... N Domaines Les activités sont catégorisées dans des domaines de Connaissances et hiérarchisées par niveaux de complexité 2. Le modèle de données matriciel QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? R ÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES 16

17 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : Activités Domaines de Connaissances Niveaux de complexité 2. Dans le modèle de données matriciel, toute activité est associée à un domaine de connaissances et à un niveau de complexité QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? 17

18 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : LA COMPLEXITE VARIE SUIVANT LA COMPETENCE DECRITE DOMAINE : ADMINISTRATION DU PERSONNEL Saisir les éléments variables dun contrat de travail intérim 2 Calculer des éléments fixes et variables dun contrat de travail usuel 3 Concevoir un contrat de travail 4 Définir une politique de rémunération 5 Principe des niveaux : la hiérarchisation des compétences est relative aux processus mentaux dapprentissage de la complexité (Taxonomies de type Bloom, Piaget…) Ex: QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? 3. La hiérarchie des niveaux dans la structure matricielle 18 Les activités peuvent être ainsi être ordonnées suivant leur complexité et catégorisées par « Domaines »

19 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : - La complexité intrinsèque de la compétence est prise en compte - Lintitulé de la compétence est différent selon les niveaux. - Les niveaux de description sont dissociables des niveaux dévaluation - Etablissement dun lien avec les connaissances et la formation 19 Bref, linvariant qui sert de Référence, cest la Complexité des activités et des processus de lEntreprise. Elément relativement stable, cette référence rend les comparaisons possibles pour gérer et anticiper, mais aussi pour évaluer QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? 3. Le hiérarchie des niveaux dans la structure matricielle Dans le modèle matriciel, le sens des niveaux utilisé correspond souvent à la complexité des processus

20 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? 4. Les critères dévaluation du modèle matriciel - La complexité de la compétence étant prise en compte, les critères dévaluation sont essentiellement destinés à estimer la maîtrise de la situation de travail, tant sur les activités techniques que les qualités professionnelles N ON M AÎTRISE, À ACQUÉRIR C ONNAÎT LES MODES OPÉRATOIRES E XÉCUTE LES ACTES DANS LES SITUATIONS CONNUES M AÎTRISE AUTONOME DANS TOUS LES CAS DE FIGURE. C OMPREND LES PROBLÈMES, ADAPTE LES RÉPONSES. P REND EN CHARGE DES DÉRIVES. C ONÇOIT TOUTES SOLUTIONS C OMPLEXES. C APABLE D OPTIMISER. PEUT ( RÉ ) ORIENTER LE TRAVAIL DES EXPERTS N ON CONCERNÉ PAR L ACTIVITÉ 20

21 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : Permettent de connaître la répartition de collaborateurs par groupements dactivités et par niveaux mobilisables QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? 4. Les critères dévaluation du modèle matriciel 21

22 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : Permettent de connaitre la répartition de Personnes par domaines de connaissances et par objectifs de progrès QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? 4. Les critères dévaluation du modèle matriciel 22

23 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? 5. La mesure de lécart dans le modèle matriciel La mesure des écarts entre matrices PERSONNE FONCTION 1. Outils du type graphes de KIVIAT pour effectuer les comparaisons (Ex : Fonction/Personne) PERSONNEFONCTION 2. La comparaison de matrices requiert des outils simples de type statistique pour mesurer des écarts compréhensibles par les RH, proches de la définition initiale de la compétence et fondés sur la complexité réelle des activités (Ex : Mobilité de Personnes) 23

24 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : Basée sur une hiérarchisation de la complexité, la mesure des écarts permet dapporter une aide à la décision sur la faisabilité dun passage et leffort de formation correspondant QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? 5. La mesure de lécart dans le modèle matriciel 24

25 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : Exemples de résultats, sur une sélection, un agrégat ou un périmètre défini : Fonction, Population, Pays, Comparatif des 2 modèles : Une similitude dans la présentation masque en réalité une grande différence opérationnelle QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? Le Modèle arborescent convient dans le cadre dune démarche centrée autour de la Performance et la hiérarchisation de cette performance Le Modèle matriciel convient dans le cadre dune démarche managériale de gestion individuelle & collective des compétences et de formation, Vae… 1.Lister les compétences requises pour une Fonction 2.Lister les Fonctions requérant une compétence ou une sélection de compétences 3.Sélectionner des compétences par niveaux de performance évalués 4.Lister les Personnes performantes sur leur fonction 5.Lister les Personnes disposant dune compétence> ou < au niveau attendu 6.Lister les compétences qui présentent des écarts entre une Personne et sa Fonction 7.Identifier en pourcentage le niveau de maîtrise dune personne sur sa fonction Fonctionnalités autour de la logique de performance attendue / évaluée 1.Rechercher les Personnes pour une Fonction 2.Rechercher les Fonctions pouvant être occupées par une Personne 3.Mesurer la faisabilité de passage dune personne sur une Fonction 4.Identifier les compétences collectives(groupe de personnes, étape de process, etc) 5.Etablir des filières de mobilités entre Fonctions 6.Simuler un parcours de carrière pour une Personne 7.Identifier leffort de formation à une Personne pour occuper une autre Fonction Fonctionnalités autour de la logique de complexité requise /acquise 25

26 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? Principaux avantages du modèle centré sur lOrganisation Exemple : Répartition des compétences disponibles par niveau dévaluation pour lactivité « Développement » DSI 1.Rapidité et simplicité des reprises de données dans une solution RH de tout répertoire demplois et des listes de compétences associées 2.Mise en place de tout outil de type « requêtes multicritères » en vue dobtenir rapidement des tableaux de bord de gestion de performance 26

27 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? Un avantage important du modèle centré sur la compétence La pratique opérationnelle quotidienne des activités Activités Le besoin de consolidation des gestionnaires en compétences Domaines de Connaissances Une description INVARIANTE des compétences permet de concilier 27

28 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : 28 La grande majorité des démarches de gestion qui traitent des compétences distinguent mal, dun strict point de vue méthodologique, la compétence de la performance. Cette ambigüité est souvent reprise et intégrée dans loffre de la plupart des solutions RH du Marché dans une logique qui vise à « simplifier » les démarches de Conduite du changement. Eléments de réponse et conclusions PEUT-ON MODÉLISER LES OUTILS DE CONDUITE DU CHANGEMENT SANS STANDARDISER LES DÉMARCHES ? Ce qui peut poser problème nest pas la standardisation des outils de conduite du changement, mais la généralisation dun Modèle qui ne propose qu une vision unique du traitement de la compétence en tant quinformation. Une démarche de Management par les compétences nest envisageable que si la compétence est décrite comme un invariant, catégorisé de façon totalement indépendante de lOrganisation de lEntreprise.

29 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : Il serait opportun de comprendre et de tenir compte de léchec constaté dune grande partie des démarches de GPEC de la décennie précédente. Lappropriation par la « Ressource humaine » dun tel dispositif est au cœur de sa réussite. La restriction de lévaluation des compétences à la « performance de la compétence » ne semblerait pas être une attente sociale, pas plus de la part du Management que de celle des salariés. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, déjà lourdement associée aux PSE, ne se relèverait pas dun second échec. 29 Eléments de réponse et conclusions PEUT-ON MODÉLISER LES OUTILS DE CONDUITE DU CHANGEMENT SANS STANDARDISER LES DÉMARCHES ?

30 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : 3. Constat sur lévolution des systèmes dinformation RH-GPEC 30 Le « Cloud Computing » comme modèle probable pour demain

31 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : Principes : - Les utilisateurs ne sont plus propriétaires de leurs serveurs mais accèdent à de nombreux services en ligne sans avoir à gérer l'infrastructure sous-jacente. - Les applications et les données ne se trouvent plus sur l'ordinateur local, mais dans un nuage (« Cloud ») composé d'un certain nombre de serveurs distants interconnectés accessibles par un navigateur Web. - Le mode SaaS, par exemple, (Software as a service) est un modèle économique de consommation des applications, lesquelles sont consommées et payées à la demande et non plus acquises par l'achat de licences. CONSTAT SUR LÉVOLUTION DES SYSTÈMES DINFORMATION RH Le « Cloud Computing » comme modèle probable 31 Définition : Concept qui fait référence à l'utilisation de la mémoire et des capacités des ordinateurs et des serveurs répartis dans le monde entier et liés entre eux par un réseau.

32 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : Conséquence : Une grande partie des applications RH du marché qui proposent des outils dédiés à la gestion des compétences en contrats de licences, structurent les compétences en suivant le seul modèle arborescent. Le traitement des données intègre une logique où lévaluation des compétences est de fait essentiellement centrée, malgré les apparences, sur lévaluation de la performance. Le « Cloud Computing » comporterait, de par son modèle économique de solutions standardisées, le risque damplifier cette tendance, alors quelle pourrait être loccasion de professionnaliser et délargir le spectre des offres de GPEC en proposant le choix de la structure de données correspondant aux attentes et besoins des clients. 32 CONSTAT SUR LÉVOLUTION DES SYSTÈMES DINFORMATION RH Le « Cloud Computing » comme modèle probable Quelques Editeurs sont déjà sensibilisés à cette avantage concurrentiel et ont intégré, ou sont en voie dapporter une consolidation de leur offre.

33 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : Sensibiliser les Editeurs de solutions RH en vue de proposer dintégrer une modélisation qui soit complémentaire à la vision unique actuelle. Lobjectif étant dinformer ces Editeurs sur lorganisation des données, la méthodologie matricielle et les algorithmes associés permettant de Manager par les compétences. Sensibiliser les Cabinets de Conseil sur lutilisation de la modélisation matricielle Accompagner les entreprises dans le « savoir acheter » des démarches et des outils de conduite du changement qui correspondent à leurs besoins en matière dévaluation (performance et/ou compétence), en évitant notamment les effets de mode et les conduites durgence, sources déchecs prévisibles, Accompagner des projets et des expérimentations sur des chantiers et formaliser les expériences VOIES & PROPOSITIONS DACTIONS 35

34 SIRHIS Conseil © Jean-Marc Portolano. Mail : POUR ACCOMPAGNER LA COMPRÉHENSION DE CETTE PRÉSENTATION Merci pour votre attention Pour visualiser des démos, télécharger des documents : - ; Contact : Jean-Marc Portolano : &


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