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Analyse organisationnelle : Structures et dynamiques des organisations de santé Gérald Naro Professeur des universités Institut des Sciences de lEntreprise.

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1 Analyse organisationnelle : Structures et dynamiques des organisations de santé Gérald Naro Professeur des universités Institut des Sciences de lEntreprise et du Management Université Montpellier I Année universitaire

2 Introduction Nous vivons dans un monde dorganisations Les organisations sont de plus en plus complexes Une organisation : collectif dindividus réunis en vue de latteinte dun but commun (définition provisoire !) Michel Crozier : lorganisation est une réponse au problème de laction collective Henry Mintzberg : Lensemble des moyens permettant de diviser le travail en tâches distinctes et dassurer la coordination entre ces tâches

3 Le contexte des organisations de santé Notre objet détude : les organisations de santé Notre objet détude : les organisations de santé Secteur sanitaire : hôpitaux publics, cliniques privées, SSR, SSIAD, etc. Secteur sanitaire : hôpitaux publics, cliniques privées, SSR, SSIAD, etc. Secteur médico-social : EHPAD, ESAT,… Secteur médico-social : EHPAD, ESAT,… Un contexte en évolution constante : Un contexte en évolution constante : Public et Privé : Public et Privé : réformes du financement, T2A, convergence tarifaire, loi HPST,… réformes du financement, T2A, convergence tarifaire, loi HPST,… Contrainte budgétaire Contrainte budgétaire Poids des tutelles et notamment de lARS dans la gestion des établissements,… Poids des tutelles et notamment de lARS dans la gestion des établissements,… Vieillissement et maladies chroniques, notion de parcours de soins Vieillissement et maladies chroniques, notion de parcours de soins Incitation à la coopération Incitation à la coopération Public : nouvelle gouvernance, Pôles, introduction des idées de la nouvelle gestion publique, développement dun contrôle de gestion médico- économique Public : nouvelle gouvernance, Pôles, introduction des idées de la nouvelle gestion publique, développement dun contrôle de gestion médico- économique Privé : changements dans les structures de propriété, vers la constitution de groupes Privé : changements dans les structures de propriété, vers la constitution de groupes Public et Privé : Introduction de la logique du développement durable Public et Privé : Introduction de la logique du développement durable

4 Plan 1. Lévolution des idées managériales 1. Lévolution des idées managériales 2. Structures, contingences et configurations 2. Structures, contingences et configurations 3. Gouvernance et contrôle organisationnel 3. Gouvernance et contrôle organisationnel 4. Motivations et leadership 4. Motivations et leadership 5. Stratégies dacteurs et rationalité des décisions 5. Stratégies dacteurs et rationalité des décisions 6. Institutions et légitimité 6. Institutions et légitimité 7. Conventions et coopération 7. Conventions et coopération 8. Acteurs, actants, réseaux et traduction 8. Acteurs, actants, réseaux et traduction 9. Technologies et socio-matérialité 9. Technologies et socio-matérialité

5 1. Introduction au management des organisations 1.1. Les idées du début du 20 ème siècle : Les idées du début du 20 ème siècle : Les « classiques » ou lorganisation scientifique du travail Les « classiques » ou lorganisation scientifique du travail Lidéal bureaucratique Wébérien Lidéal bureaucratique Wébérien Lécole des relations humaines Lécole des relations humaines – – 1970 Le courant managérial Le courant managérial Lapproche systémique Lapproche systémique Lapproche mathématique Lapproche mathématique Les théories de la contingence structurelle Les théories de la contingence structurelle 1.3. De la fin du 20 ème siècle à nos jours 1.3. De la fin du 20 ème siècle à nos jours Les années 1980 et la quête de lexcellence Les années 1980 et la quête de lexcellence Les années 1990 et la financiarisation du management Les années 1990 et la financiarisation du management Les années 2000 : management des connaissances et responsabilité sociale de lentreprise Les années 2000 : management des connaissances et responsabilité sociale de lentreprise

6 1.1. Les idées du début du 20 ème siècle Les « classiques » ou lorganisation scientifique du travail (OST) F. Taylor ( ) H. Fayol ( ) H. Ford ( ) Lidéal bureaucratique Wébérien M. Weber ( ) Lécole des relations humaines Mary Parker Follet (1868 – 1933) Elton Mayo ( ) Ses continuateurs (Maslow, Herzberg,…)

7 Les classiques et lOrganisation Scientifique du Travail Début du 20 ème siècle Développement de la grande entreprise Ingénieurs et consultants en organisation du début du 20 ème siècle Organisation Scientifique du travail Objectif : la recherche de lefficacité en développant une science du travail F.W. Taylor H. Fayol H. Ford

8 Plusieurs ingénieurs en organisation dont les plus connus sont sans doute Taylor et Fayol. Leur credo : la recherche de lefficacité Adoption de méthodes scientifiques en réaction contre lempirisme Gantt ( ), disciple de Taylor, a mis au point une Gantt ( ), disciple de Taylor, a mis au point une méthode de programmation en fonction du temps et des méthode de programmation en fonction du temps et des évènements (diagramme de Gantt). évènements (diagramme de Gantt). Harrington Emerson ( ), pionnier dans le domaine Harrington Emerson ( ), pionnier dans le domaine de la consultation. Publie notamment « les douze principes de de la consultation. Publie notamment « les douze principes de lefficacité » (1913). lefficacité » (1913). Franck et Lilian Gilbreth ( et ), étudient Franck et Lilian Gilbreth ( et ), étudient les temps et le mouvements en cherchant à optimiser la façon les temps et le mouvements en cherchant à optimiser la façon daccomplir les tâches. daccomplir les tâches. Lilian Gilbreth La quête de lefficacité…

9 Le taylorisme : Le taylorisme : Rationalisation du travail Rationalisation du travail Séparation entre activités de conception et activités dexécution du travail : le travail « prescrit » Séparation entre activités de conception et activités dexécution du travail : le travail « prescrit » Division du travail, spécialisation des tâches, parcellisation du travail en tâches élémentaires Division du travail, spécialisation des tâches, parcellisation du travail en tâches élémentaires Rémunération au rendement, facteur de productivité Rémunération au rendement, facteur de productivité Le fordisme : Le fordisme : Production en grandes séries grâce à la standardisation et à la spécialisation ouvrière Production en grandes séries grâce à la standardisation et à la spécialisation ouvrière Amélioration de la productivité et rationalisation des techniques et de lorganisation Amélioration de la productivité et rationalisation des techniques et de lorganisation Puis contestation : aliénation ouvrière, non qualité (années 1980), etc. Puis contestation : aliénation ouvrière, non qualité (années 1980), etc. Les développements de lapproche classique

10 Lidéal bureaucratique Wébérien Max Weber ( ) Contemporain des ingénieurs de lécole classique mais de formation différente Connu pour ses travaux sur « léthique protestante et lesprit du capitalisme » Ouvrage de référence : Économie et Société Trois idéaux-types ou modèles purs selon la façon de légitimer lautorité : -Forme charismatique -Forme traditionnelle -Forme bureaucratique rationnelle et légale

11 Lécole des relations humaines Les écrits précurseurs de Mary Parker Follett Les expériences dElton Mayo à la Western Electric Les apports de la psychologie sociale au management : théories de la motivation, dynamique des groupes, leadership Abraham Maslow Frederic Herzberg Douglas McGregor Chris Argyris Kurt Lewin Rensis Likert Etc. Mayo Maslow McGregor Parker Follett

12 Le courant managérial et le Management Par Objectifs Alfred Sloan et la General Motors Company Peter Drucker et le Management by Objectives Justification théorique : les prolongements de lécole des RH, théories de la motivation et du leadership En France : Octave Gélinier Lapproche systémique Application des travaux de Von Bertalanfy à lentreprise Théorie de la régulation cybernétique Lapproche mathématique Développement de la Recherche Opérationnelle Modélisation des problèmes de gestion, calcul économique Les théories de la contingence structurelle Non universalité des principes et modes dorganisation 1.2. Années 1940 – 1970

13 1.3. Années 1980 à nos jours Les années 1980 : la quête de lexcellence Management de la qualité Le prix de lexcellence Les méthodes de management japonaises La culture dentreprise Les années 1990 : Valeur actionnariale Financiarisation de léconomie Valeur actionnariale Reingeniering et management par les processus Les années 2000 à nos jours : capital immatériel et RSE Management des connaissances, capital immatériel ou intellectuel Organisation apprenante Développement durable et Responsabilité Sociale de lEntreprise

14 2. Structures, contingences et configurations 2.1. Les structures ou modes de départementalisation 2.2. Les théories de la contingence structurelle 3.3. Les configurations dHenry Mintzberg

15 2.1. Les structures ou modes de départementalisation Les trois structures de base Les trois structures de base -La structure fonctionnelle -La structure en divisions -La structure matricielle Évolution des structures Évolution des structures -Linternationalisation des structures -Les structures par projet -Les structures en réseaux -Lorganisation transversale -Les structures hybrides

16 La structure fonctionnelle en soleil : premier stade Leader Pas de lien direct entre A et B A B

17 La structure fonctionnelle simple : deuxième stade

18 La structure fonctionnelle évoluée : troisième stade

19 La structure en division Direction Générale Division ADivision BDivision C Direction de la planification et de la stratégie Direction Financière groupe Direction Marketing groupe Direction du Contrôle de Gestion groupe Direction de la Recherche & Développement Direction des Ressources Humaines groupe

20 La structure matricielle Fonctions Projets FinancesMarketingRHR&D Direction Générale Projet 1 Projet 2 Projet 3 Production

21 Évolution des structures Linternationalisation des structures Les structures par projet Les structures en réseaux Lorganisation transversale Les structures hybrides ou ambidextres

22 2.2. Les théories de la contingence : les facteurs de contingence Lâge et la taille de lorganisation (Blau, Scott,…) Lenvironnement (Pugh et Hickson, Lawrence et Lorsh, Burns et Stalker, Duncan,…) La technologie (Woodward, Perrow, Thompson,…) La stratégie (Chandler, Miles et Snow,…) Le pouvoir (Mintzberg, Kwandala,…)

23 « Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées, et plus sa composante administrative est développée » « Plus une organisation est grande, plus elle est formalisée »; « Plus une organisation est âgée plus son comportement est formalisé » Mintzberg (1982) Lâge et la taille

24 Lenvironnement Les travaux de P. Lawrence et J. Lorsh (1967) Environnement ( degré dincertitude Faible/Moyen/Fort) Structure organisationnelle Intégration/Différenciation Performance

25 Lenvironnement Les travaux de Burns et Stalker (1961) Environnement ( Dynamique/Stable) Structure organisationnelle (Structures organiques/structures mécanistes) Performance

26 SimpleComplexe Stable Dynamique Cellule 1 : Incertitude perçue comme faible Cellule 2 : Incertitude perçue comme modérément faible Cellule 3 : Incertitude perçue comme modérément élevée Cellule 4 : Incertitude perçue comme élevée (1) Faible nombre de facteurs et de dans lenvironnement (2) Les facteurs sont dune certaine manière similaires (3) Les facteurs demeurent les mêmes et ne changement pas (1) Grand nombre de facteurs dans lenvironnement (2) Les facteurs ne sont pas similaires (3) Les facteurs demeurent les mêmes (1) Faible nombre de facteurs dans lenvironnement (2) Les facteurs sont similaires (3) Les facteurs changent continuellement (1) Grand nombre de facteurs dans lenvironnement (2) Les facteurs ne sont pas similaires (3) Les facteurs changent continuellement Lincertitude (Duncan,1972)

27 La technologie Woodward (1965, 1970) Systèmes de production (unité ou petites séries ; grandes séries ou de masse ; en continu) Organisation (fonctionnels/opérationnels ; MOD/MOI ; Span of control ; degré de formalisation…) Performance

28 Interdépendance des tâches et coordination (Thompson, 1967) Les chemins cliniques ? Les pôles ? Les parcours de soins ?

29 Technologie et incertitude des tâches (Perrow, 1967)

30 La stratégie Chandler (1962) : la structure suit la stratégie Stratégie Structure Performance

31 Le pouvoir Plus le contrôle externe qui sexerce sur une organisation est puissant, plus la structure de lorganisation est centralisée et formalisée Plus le contrôle externe qui sexerce sur une organisation est puissant, plus la structure de lorganisation est centralisée et formalisée

32 Limites et dépassements : Approche jugée trop déterministe et réductrice Vers des approches configurationnelles La reconnaissance dune contingence comportementale ou contingence de lacteur.

33 2.3. Les configurations organisationnelles dHenry Mintzberg

34 Les éléments de base de lorganisation Sommet stratégique Lignehiérarchique Centre opérationnel Technostructure Support Logistique Logistique MINTZBERG

35 Mécanismes de coordination et de Contrôle organisationnel 1.Ajustement mutuel 2.Supervision directe 3.Standardisation 3.Des procédés 4.Des résultats 5.Des qualifications 6.Des normes (valeurs)

36 La structure simple La structure simple ou organisation entrepreneuriale ou organisation entrepreneuriale Elément de base : sommet stratégique Elément de base : sommet stratégique Mécanisme de coordination/contrôle : Supervision directe Mécanisme de coordination/contrôle : Supervision directe

37 Lorganisation (ou bureaucratie) mécaniste Elément de base : Technostructure Elément de base : Technostructure Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédés Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédés Enjeux du contrôle : arbitrages entre formalisation et flexibilité Enjeux du contrôle : arbitrages entre formalisation et flexibilité

38 Lorganisation en divisions Elément de base : Ligne hiérarchique Elément de base : Ligne hiérarchique Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultats Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultats Enjeux : arbitrages entre autonomie et cohésion Enjeux : arbitrages entre autonomie et cohésion

39 Lorganisation (ou bureaucratie) professionnelle Elément de base : Professionnels du centre opérationnel Elément de base : Professionnels du centre opérationnel Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualifications Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualifications Contrôle professionnel Contrôle professionnel Enjeux : cohésion entre logiques administratives Enjeux : cohésion entre logiques administratives et professionnelles et professionnelles Autocontrôle Contrôle professionnel

40 Lorganisation innovatrice ou adhocratie Elément de base : Support logistique Elément de base : Support logistique Mécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuel Mécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuel Enjeux : Arbitrage formalisation/ajustement mutuel Enjeux : Arbitrage formalisation/ajustement mutuel Favoriser linnovation et la créativité Favoriser linnovation et la créativité Autocontrôle Autocontrôle

41 Organisations missionnaires Elément de base : Idéologie Elément de base : Idéologie Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeurs Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeurs Enjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentales Enjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentales Conjugué à un souci defficience Conjugué à un souci defficience Organisations politiques Pathologies organisationnelles Pathologies organisationnelles Problème du contrôle face à des finalités multiples et floues, Problème du contrôle face à des finalités multiples et floues, des préférences incertaines et des conflits de buts entre les des préférences incertaines et des conflits de buts entre les différentes parties prenantes différentes parties prenantes

42 NB. : Ecrits de Mintzberg sur lhôpital Lhôpital : une organisation professionnelle Lhôpital : une organisation professionnelle Mintzberg et Glouberman : relèvent lexistence de 4 mondes : Mintzberg et Glouberman : relèvent lexistence de 4 mondes : - La communauté (les administrateurs) ; - Le contrôle (les gestionnaires) ; - Le traitement (les médecins) ; - Les soins (les infirmières). - Les soins (les infirmières).

43 3. Gouvernance et contrôle organisationnel 3.1. Les théories de la gouvernance 3.2. Les théories du contrôle organisationnel

44 3.1. Les théories de la gouvernance Roland Pérez : « l'ensemble du dispositif institutionnel et comportemental concernant les dirigeants, depuis la structuration de leurs missions et leurs nominations, jusqu'au contrôle de leurs actions et aux décisions de régulation les concernant, au point que l'on a pu définir la gouvernance comme le management du management ». Rapport Cadbury : « la corporate governance est le système par lequel les sociétés sont dirigées et contrôlées ». Gérard Charreaux : « le gouvernement des entreprises recouvre l'ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui "gouvernent" leur espace discrétionnaire ». Définitions :

45 Plusieurs modes de gouvernance Gouvernance familiale : concentration du pouvoir entre les mains dun groupe dindividus membres dune ou plusieurs familles associées et qui ont une partie importante de leur fortune dans laffaire. Gouvernance technocratique ou managériale : le pouvoir est concentré entre les mains de managers salariés notamment lorsque lactionnariat est dispersé. Gouvernance actionnariale : lorsque la priorité est donnée aux actionnaires. Très liée à la financiarisation de léconomie et à lentrée de fonds dinvestissement dans le capital des sociétés. Typologie classique :

46 La typologie de Gérard Charreaux Gouvernance contractuelle ou juridique et financière Gouvernance partenariale Gouvernance cognitive

47 La gouvernance contractuelle ou juridico-financière La firme vue comme un « nœud de contrats » Fondements théorique : la théorie de lagence La valeur actionnariale (stakeholder ou shareholder theory) Lactionnaire assume le risque résiduel Née de lobservation de la séparation entre propriété et pouvoir - Travaux de Berle et Means années Courant managérial en théorie de la firme (Marris, Baumol, Galbraith,…) - La « main visible » des managers (Alfred Chandler)

48 La théorie de lagence « Nous définissons une relation dagence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (lagent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation dun certain pouvoir de décision à lagent » Jensen et Meckling. Le principal L agent Sélection adverse Hasard moral Hold-up Problème de lasymétrie dinformation Risque dopportunisme de lagent Rationalité limitée

49 La gouvernance partenariale La firme vue comme un « nœud de contrats » entre de multiples parties prenantes La valeur partenariale Les actionnaires ne sont pas les seules parties prenantes à assumer les risques Fondements théorique : la chaîne de valeur ; la théorie des parties prenantes (peu mobilisée en fait par Charreaux).

50 Les stakeholders ou parties prenantes « Les groupes sans lapport desquels lentreprise cesserait dexister » (Freeman, 1984) « Les groupes ou individus qui peuvent affecter ou être affectés par laccomplissement des buts de lorganisation ». (Sternberg, 1999) « Les stakeholders primaires incluent les apporteurs de capitaux, les employés, les autres apporteurs de ressources, les clients ainsi que les membres de la communauté… » (Clarkson, 1995)

51 Entreprise Employés Cadres Pouvoirspublics Fournisseurs Clients Actionnaires Créanciers Communauté SécuritéRémunération Satisfaction dans le travail Qualité des produits ServiceValeur IntérêtsSécurité du capital ImpôtsEmploi Stabilité des paiements Pérennité de lactivité Dividendes Croissance du capital Sécurité de linvestissement linvestissement EmploiEnvironnement RémunérationPrestigePouvoir D après Peter Doyle (1994) Minorités Emploi équitable Non discrimination

52 La gouvernance cognitive La firme vue comme une collection de ressources Fondements théorique : la Resource Based View et les Capacités dynamiques en stratégie ; la théorie de lapprentissage organisationnel Aider à la construction de la vision et de la stratégie, favoriser lapprentissage organisationnel Les administrateurs apportent leurs compétences aux dirigeants

53 3.2. Le contrôle organisationnel Ensemble des moyens permettant de sassurer que les membres de lorganisation, dans leurs décisions et leurs comportements, agissent dans le respects des buts organisationnels.

54 Contrôledel'organisation Autocontrôles Modèle de contrôle organisationnel (d'après Hopwood [1974]) Contrôlessociaux ContrôlesAdministratifs

55 Trois modes de contrôle organisationnel Hopwood (1974)Ouchi(1979)Merchant (1985) Contrôles administratifs Contrôle des comportements ou par des règles Contrôle des actions Contrôle des résultats ou des outputs Contrôle des résultats Contrôles sociaux Autocontrôles Contrôle par des mécanismes de socialisation ou contrôle « clanique » contrôle « professionnel » Contrôle du personnel

56 Contrôle des comportements Supervision directe Standardisation des procédés (Règles, procédures,…) Organisations bureaucratiques, tayloriennes,… Cercles vicieux bureaucratiques Contrôle des résultats Standardisation des résultats Résultats mesurables Décisions programmables ou non Objectifs clairs Organisations multidivisionnelles, décentralisées,… Court termisme Manipulation des résultats Slack Organizational Gaming Contrôles sociaux Mécanismes de socialisation (rituels, sélection, formation,… standardisation des qualifications,… Résultats non mesurables Tâches non programmables Objectifs ambigües Organisations professionnelles, missionnaires, … Corporatisme Inertie Syndrome de la caverne de Platon Résultats mesurables ou non Décisions programmables Objectifs clairs Types de contrôle MécanismesContexte Organisations Risques Caractéristiques des modes de contrôle

57 La contingence des formes de contrôle Connaissance des processus de transformation Aptitude à mesurer les résultats Bonne Mauvaise ParfaiteImparfaite Contrôle des comportements et des résultats Contrôle des résultats Contrôle des comportements Contrôle par des mécanismes de socialisation «Clan»

58 4. Motivation et leadership 4.1. Les théories de la motivation 4.2. Les théories du leadership

59 4.1. Les théories de la motivation au travail Origine étymologique du mot « travail », vient du latin « tripalium » : instrument de torture instrument de torture Associé à lidée de souffrance Associé à lidée de souffrance Frédéric Herzberg : conception « adamique » et « abrahamique » Dans la tradition biblique La première est associée à lidée de culpabilité Taylor et approche classique : image de lhomme économique Théorie des relations humaines : lhomme social Douglas McGregor : Théorie X et Théorie Y

60 Quest-ce que la motivation ? Ensemble de forces incitant lindividu à sengager dans un Ensemble de forces incitant lindividu à sengager dans un comportement donné comportement donné Volonté de fournir un effort pour faire du bon travail Volonté de fournir un effort pour faire du bon travail « La motivation au travail est le processus qui implique (1) la volonté « La motivation au travail est le processus qui implique (1) la volonté de faire des efforts, dorienter et de soutenir durablement lénergie de faire des efforts, dorienter et de soutenir durablement lénergie vers la réalisation des objectifs et de la charge de travail, et (2) de vers la réalisation des objectifs et de la charge de travail, et (2) de concrétiser cette intention en comportement effectif au mieux des concrétiser cette intention en comportement effectif au mieux des capacités personnelles » Roussel (1996). capacités personnelles » Roussel (1996). Motivations intrinsèques et motivations extrinsèques Motivations intrinsèques et motivations extrinsèques

61 Quest-ce que la satisfaction ? État émotionnel positif ou plaisant résultant de lévaluation faite par une personne sur son travail ou de ses expériences de travail (Locke, 1976)

62 Quest-ce que limplication ? Limplication est définie à la fois comme lidentification et lengagement dans une organisation particulière. Conceptuellement, limplication peut être décrite selon trois facteurs au moins : - une forte croyance et lacceptation des buts et valeurs de lorganisation ; lorganisation ; - la volonté dexercer des efforts considérables pour lorganisation ; lorganisation ; - une très forte intention de continuer dappartenir à lorganisation. Définition de Mowday, Porter et Steers : Implication organisationnelle # engagement dans le travail « Organizational commitment » # « job involvement »

63 Les théories de contenu La théorie des besoins dAbraham Maslow (1954)

64 Les théories de contenu La théorie bi-factorielle de F. Herzberg (1959) Point neutre SATISFACTION INSATISFACTION Facteurs motivationnels Facteursdhygiène

65 Les théories de contenu La théorie « ESC » dAlderfer (1969) Besoins dexistence = besoins primaires sur le plan physiologique et matériel Besoins de sociabilité = besoins sociaux, daffiliation, dappartenance, reconnaissance… Besoins de croissance = réalisation de soi, auto-actualisation… Insatisfaction Satisfaction Besoins dexistence Sociabilité Croissance # avec Maslow : pas de hiérarchisation, régression, frustrations…

66 Les théories de processus La théorie du renforcement de Skinner Stimulus Comportement souhaité Renforcement positif : Conséquence agréable Comportement souhaité Renforcement négatif : Arrêt dune conséquence désagréable Comportement souhaité

67 Les théories de processus La théorie des objectifs de Locke (1968) ObjectifsComportements Objectifs clairs, précis : motivation Relation entre niveaux dobjectifs (faciles#difficiles) et motivation Question du caractère difficile et réaliste des objectifs Question du niveau daspiration des individus

68 La théorie de léquité de J.S. Adams (1963) Rétribution (B) Contribution (B) Rétribution (A) Contribution (A) # Lindividu ressent une tension qui le motive à agir Les théories de processus

69 La théorie de lexpectative ou des attentes (V. Vroom, 1964) M = E x I x V Motivation Expectance Instrumentalité Valence Les théories de processus

70 Le modèle de Porter et Lawler (1968) Valeur des récompenses Probabilité Perçue de récompense Effort Aptitudes Perception du rôle Rendement Récompenses intrinsèques Récompenses extrinsèques Perception déquité Satisfaction Les théories de processus

71 4.2. Les théories du leadership

72 Le leadership Les études fondatrices Les études fondatrices Kurt Lewin Kurt Lewin Rensis Likert Rensis Likert Les styles de leadership Les styles de leadership Les travaux de luniversité dOhio Les travaux de luniversité dOhio La grille managériale de Blake et Mouton (1964) La grille managériale de Blake et Mouton (1964) Les travaux de luniversité du Michigan Les travaux de luniversité du Michigan Le modèle de Tannenbaum et Schmidt (1973) Le modèle de Tannenbaum et Schmidt (1973)

73 Les études fondatrices Les travaux de Kurt Lewin Professeur au MIT, directeur du Centre de Recherche pour la dynamique de groupe de 1944 à Professeur au MIT, directeur du Centre de Recherche pour la dynamique de groupe de 1944 à Recherche menée avec Lippit et White en 1938/1939 auprès dun groupe denfants dans un club dactivités : Recherche menée avec Lippit et White en 1938/1939 auprès dun groupe denfants dans un club dactivités : Quatre groupes denfants devant confectionner des masques sont soumis alternativement à trois styles de leadership : autocratique, démocratique, laisser-faire Conclusion : le style démocratique est le plus efficace en termes de productivité et de satisfaction au travail Permet de montrer limportance de la participation dans le travail Permet de montrer limportance de la participation dans le travail Résultats confirmés en 1948 par létude de Coch et French, dans Résultats confirmés en 1948 par létude de Coch et French, dans une usine de pyjamas. une usine de pyjamas.

74 Les travaux de Rensis Likert Professeur à luniversité du Michigan, célèbre pour ses études sur la mesure des attitudes (échelle de likert) Professeur à luniversité du Michigan, célèbre pour ses études sur la mesure des attitudes (échelle de likert) Étude des rapports entre chefs et subordonnés, pour la Life Insurance Agency Management Association. Étude des rapports entre chefs et subordonnés, pour la Life Insurance Agency Management Association. Objectif : expliquer les différences dans les résultats obtenus par les directeurs de diverses compagnies dassurance vie. Les managers les moins performants : - ont une attention centrée sur la tâche à accomplir ; - estiment que lorganisation classique du travail suffit ; - considèrent leur travail de manager comme une fonction de contrôle et dautorité. Les études fondatrices

75 Les travaux de Rensis Likert Plus tard, dans une autre étude il distingue 4 styles de management : -Le style 1 ou « autoritaire exploiteur » : les dirigeants utilisent la crainte, les menaces et les sanctions, centralisation, information de haut en bas… les menaces et les sanctions, centralisation, information de haut en bas… -Le style 2 ou « autoritaire paternaliste » : les managers utilisent des récompenses et des sanctions, attitude soumise des salariés, existence récompenses et des sanctions, attitude soumise des salariés, existence de conflits latents et de non-dits… de conflits latents et de non-dits… - Le style 3 ou « consultatif » : les managers cherchent à impliquer les Subordonnés dans les décisions sans quils aient une vraie influence. Subordonnés dans les décisions sans quils aient une vraie influence. -Le style 4 ou « participatif par groupe » : le management utilise les groupes pour prendre des décisions, pour établir les objectifs, groupes pour prendre des décisions, pour établir les objectifs, la participation assure la cohésion la participation assure la cohésion Conclusion : cest le dernier style qui est le plus efficace

76 Les études sur les styles de leadership Les recherches de luniversité de lOhio Peut-on construire une typologie des styles de commandement ? Est-ce que le style de commandement influence le rendement et la satisfaction au travail ? Résultat : le comportement dun leader varie selon deux dimensions un style orienté vers la tâche un style orienté vers lemployé Orientéverslindividu Orienté vers la tâche Orienté vers lindividu Laisser-faire Orienté vers lindividu et la tâche Orienté vers la production

77 La grille managériale de Blake et Mouton Faible Élevé Intérêt pour la production Faible Élevé Intérêt pour les personnes 1.9 Leader social 9.9. Leader intégrateur 5.5. Leader de compromis 1.1. Leader laisser-faire 9.1. Leader autocrate

78 Les recherches de luniversité du Michigan Résultats similaires à ceux de luniversité dOhio Résultats similaires à ceux de luniversité dOhio Style orienté vers les individus et style orienté vers la tâche Style orienté vers les individus et style orienté vers la tâche Les chercheurs privilégient le premier : plus grande productivité, Les chercheurs privilégient le premier : plus grande productivité, satisfaction accrue dans le travail satisfaction accrue dans le travail

79 Le modèle de Tannenbaum et Schmidt (1973) Style de direction centré sur le supérieur Style de direction centré sur le subordonné Autorité du supérieur Liberté daction du subordonné Le dirigeant prend des décisions puis les annonce Le dirigeant vend ses décisions Le dirigeant présente ses idées et demande à chacun son avis Le dirigeant présente une décision quil se déclare prêt à changer Le dirigeant présente le problème, obtient des suggestions et prend sa décision Le dirigeant définit les limites et demande au groupe de prendre une décision à lintérieur de ces limites Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir tant que certaines contraintes sont respectées

80 En conclusion : Plusieurs styles de management : Plusieurs styles de management : Autoritaire ou autocratique Autoritaire ou autocratique Paternaliste Paternaliste Bureaucratique Bureaucratique Consultatif Consultatif Participatif Participatif Démagogique ou laisser-faire Démagogique ou laisser-faire Question des facteurs de contingence ?

81 5. Stratégies dacteurs et rationalité des décisions 5.1. Les stratégies et jeux dacteurs 5.2. Décision et rationalité

82 5.1. Stratégies et jeux dacteurs « Organizational gaming » Les cercles vicieux bureaucratiques Lanalyse stratégique de Crozier-Friedberg Lanalyse identitaire de R. Sainsaulieu

83 Les différents « jeux organisationnels » (organizational gaming – Smith 1995) Etroitesse de vue : Lorsque un manager fait face à beaucoup de cibles différentes, tendance à choisir celle qui est le plus facile à mesurer et ignorer le reste. Etroitesse de vue : Lorsque un manager fait face à beaucoup de cibles différentes, tendance à choisir celle qui est le plus facile à mesurer et ignorer le reste. Sous-optimisation : quand les managers privilégient leurs objectifs locaux au détriment des objectifs (stratégiques) globaux Sous-optimisation : quand les managers privilégient leurs objectifs locaux au détriment des objectifs (stratégiques) globaux Myopie : Lorsque les managers concentrent leur effort sur des cibles à court terme au détriment des objectifs (stratégiques) à long terme Myopie : Lorsque les managers concentrent leur effort sur des cibles à court terme au détriment des objectifs (stratégiques) à long terme Fixation sur la mesure : quand les résultats sont difficiles de mesurer il y a une tendance naturelle d'utiliser des indicateurs basés sur des données mesurables. On se focalise plus sur lindicateur (fin en soi) que sur lobjectif. Fixation sur la mesure : quand les résultats sont difficiles de mesurer il y a une tendance naturelle d'utiliser des indicateurs basés sur des données mesurables. On se focalise plus sur lindicateur (fin en soi) que sur lobjectif. Déformation, manipulation : forme de fraude quand les données sont mal reportées ou déformées pour créer une bonne impression Déformation, manipulation : forme de fraude quand les données sont mal reportées ou déformées pour créer une bonne impression Interprétation erronée : Imprécision des données, flou volontaire… Interprétation erronée : Imprécision des données, flou volontaire… Jeu : quand un manager excessivement (volontairement) prudent sous - réalise délibérément au cours dune période pour garantir latteinte de résultats suffisants lors de la période suivante Jeu : quand un manager excessivement (volontairement) prudent sous - réalise délibérément au cours dune période pour garantir latteinte de résultats suffisants lors de la période suivante Ossification : se produit lorsqu un indicateur a progressivement perdu de son sens, mais personne ne prend conscience, ou ne désire le changer. Ossification : se produit lorsqu un indicateur a progressivement perdu de son sens, mais personne ne prend conscience, ou ne désire le changer. Slack budgétaire : Tendance à jouer sur les chiffres en vue de faciliter latteinte des objectifs ou dobtenir un marge discrétionnaire supplémentaire dans son enveloppe budgétaire (« matelas budgétaire »). Slack budgétaire : Tendance à jouer sur les chiffres en vue de faciliter latteinte des objectifs ou dobtenir un marge discrétionnaire supplémentaire dans son enveloppe budgétaire (« matelas budgétaire »).

84 Les cercles vicieux bureaucratiques Règles impersonnelles Isolement des catégories Pouvoirsinformels Privilègesabusifs Centralisation MotivationbasseSupervisionétroite Tensionsinterpersonnelles Règles Règles Rigidité des conduites Conflits avec les clients Protestationscontrelarbitraire Délégation Conflits de buts Règles CROZIER MERTON GOULDNERSELZNICK

85 Crozier et Friedberg (1977) : « Il ny a pas de systèmes sociaux « Il ny a pas de systèmes sociaux entièrement régulés et contrôlés » Lanalyse stratégique Crozier-Friedberg

86 Les sources du pouvoir Objectifs : -identifier les sources du pouvoir dans lorganisation -Pourvoir de la règle (hiérarchique) -Pouvoir lié à la compétence (expert) -Pouvoir lié à la maîtrise de linformation -Pouvoir du « marginal sécant » -Les enjeux de pouvoir ; -Le positionnement et les stratégies dacteurs

87 Secteur (A) (service, atelier, bureau, unité...) Quel est le principal enjeu du secteur (A) observé ? Quelles sont les ressources de (A) pour faire prévaloir son pouvoir ? CI RM.S. Quels sont les autres secteurs avec lesquels (A) est en relation ? est en relation ? BCDEFG Quel est le principal enjeu de chacun de ces secteurs ? Secteurs Enjeux Quelles sont les ressources de chaque secteur pour faire prévaloir son pouvoir sur (A)? CIRM.S. Relations avec (A) Alliance + Opposition - Négociation =

88 Acteurs Règle Compétence Information M.S. Nature du pouvoir Av Ap

89 Lidentité au travail : R. Sainsaulieu Quatre modèles identitaires : - Modèle de la fusion - Modèle des affinités - Modèle de la négociation - Modèle du retrait

90 5.2. Décision et rationalité Rationalité et processus de prise de décision Les organisations : coalitions dindividus aux buts divergents Décisions et ambiguïté

91 Le modèle I.M.C. dHerbert Simon (1960) Intelligence Modélisation (ou conception) Choix Quel est le problème ? Quelles sont les solutions possibles ? Quelle est la meilleure ?

92 La rationalité des décisions Rationalité économique : Celle de lanalyse microéconomique néoclassique des modèles doptimisation et de calcul économique, de la recherche opérationnelle… 1°) Le décideur dispose dune information complète 2°) Le décideur dispose dune connaissance parfaite des possibilités de choix de choix 3°) Toutes les conséquences de ces possibilités de choix sont connues 4°) Le décideur dispose dun ordre de valeur pour tous les ensembles possibles de conséquences possibles de conséquences

93 Le décideur est animé par un but donné (ex. le profit) Il va rechercher une solution optimale (ex. maximisation du profit) La rationalité économique standard ou rationalité substantive

94 La rationalité limitée (Simon) : Le décideur ne dispose pas dune information complète Le décideur ne dispose pas dune information complète Ses capacités cognitives sont limitées Ses capacités cognitives sont limitées Il ne peut traiter tout le champ des possibles Il ne peut traiter tout le champ des possibles Au terme dun processus séquentiel, il stoppe son processus décisionnel dès quil trouve une solution satisfaisante ou suffisante Au terme dun processus séquentiel, il stoppe son processus décisionnel dès quil trouve une solution satisfaisante ou suffisante Décisions satisfaisantes et non optimales

95 Rationalité procédurale vs rationalité substantive (Simon) « un comportement est substantivement rationnel lorsquil est approprié à laccomplissement de buts donnés dans les limites imposées par des conditions et des contraintes données » « un comportement est substantivement rationnel lorsquil est approprié à laccomplissement de buts donnés dans les limites imposées par des conditions et des contraintes données » Les conditions de choix sont données à lavance, il suffit dappliquer un critère dévaluation donné à une ensemble de solutions possibles également données à lavance « un comportement est « procéduralement » rationnel lorsquil est le résultat dune délibération appropriée. Cette rationalité procédurale dépend du raisonnement qui lengendre ». les conditions de choix, les objectifs et les moyens, ne sont pas donnés a priori au décideur, ils font lobjet dune recherche, dun cheminement…

96 Les organisations comme coalitions dindividus aux buts divergents (Cyert et March, 1963) Les organisations nont pas de buts, seuls les individus en ont Elles formes des coalitions dindividus aux buts disparates Les buts qui en résultent sont le fruit de négociations et de marchandages Notion de slack organisationnel Poursuite dobjectifs sous-optimaux

97 Le modèle de la poubelle dans les anarchies organisées (Cohen, March et Olsen, 1988) Anarchies organisées : Préférences incertaines Technologies floues Participation fluctuante des membres de lorganisation Décisions et ambiguïté :

98 « Ces organisations sont des collections de choix générateurs de problèmes, de questions et de sentiments en attente de solutions décisionnelles où ils pourront sexprimer, de solutions à la recherche de problèmes auxquelles elles pourraient répondre, de décideurs en quête de quelque chose à faire ». Décideurs Solutions Problèmes Occasions de choix DECISION

99 Le problème de la clarté optimale (March, 1978) La précision dans lénoncé des objectifs et la mesure des résultats est souvent à double tranchant : mauvaise représentation des objectifs ; Manque dinterprétation créatrice de ces objectifs ; Concentration des efforts sur la réalisation dun bon score sans se préoccuper des objectifs sous-jacents.

100 March (1976) : Les technologies de la déraison « technologies of foolishness » Pour March (1976), les théories de la décision et, dune manière plus générale, les représentations managériales, sont basées sur trois postulats étroitement complémentaires : la préexistence dun but avant toute action ou décision. Le comportement est alors perçu comme intelligent ou rationnel en référence à cet objectif ; la nécessité dune cohérence, dune logique. Les comportements, actions, décisions se doivent dêtre cohérents par rapport aux buts et valeurs de lorganisation ; les actions entreprises dans les diverses activités et par différents individus doivent être connectées les unes aux autres de manière cohérente ; la primauté de la rationalité qui consiste en un processus par lequel on décide ce quest un comportement correct en reliant systématiquement ses conséquences aux objectifs définis au départ.

101 que les théories précédent laction ; que laction doive servir un objectif ; que les objectifs soient définis en termes dun ensemble cohérents de buts préexistants ; que les choix soient basés sur une théorie des relations entre laction et ses conséquences. Pour March, si cette approche normative de la décision a considérablement enrichi les sciences et la pratique du management, elle rencontre ses limites en situations dambiguïté. Pour les modèles normatifs de management, il est impératif :

102 Saffranchir des dogmes des modèles normatifs et du postulat de la préexistence des buts : Relâcher ses interdits vis-à-vis de limitation la coercition la rationalisation a posteriori Suspendre les restrictions vis-à-vis de la logique : introduire du jeu dans les comportements Sexonérer délibérément et temporairement des règles en vue dexplorer des règles et valeurs alternatives Propositions :

103 5 idées : Concevoir les buts comme des hypothèses Considérer lintuition comme réelle Traiter lhypocrisie comme une transition Traiter la mémoire comme une ennemie Concevoir lexpérience comme une théorie « Supposons que nous concevions laction comme un moyen de créer des buts intéressants et que dans le même temps, nous envisagions les buts comme un moyen de justifier laction » (…) Dans certaines circonstances, « les individus ont besoin de faire des choses sans de bonnes raisons. Pas toujours. Pas habituellement. Mais parfois. Ils ont besoin dagir avant de penser » March (1976) :

104 6. Institutions et légitimité : les théories néo-institutionnelles North (1991) : Les contraintes conçues par les hommes, qui structurent les interactions politiques, économiques et sociales. Elles se composent à la fois de contraintes informelles (sanctions, tabous, coutumes, traditions et codes de conduite) et de règles formelles (constitutions, lois, droits de propriété). Scott (2008) : Les institutions sont composées des éléments régulatoires, normatifs et culturels-cognitifs qui, réunis avec des activités et ressources associées, apportent stabilité et sens à la vie sociale. La notion dinstitution :

105 La notion dinstitution North (1991) : Les contraintes conçues par les hommes, qui structurent les interactions politiques, économiques et sociales. Elles se composent à la fois de contraintes informelles (sanctions, tabous, coutumes, traditions et codes de conduite) et de règles formelles (constitutions, lois, droits de propriété).

106 La quête de légitimité Suchman (1995) : la légitimité est « une perception ou présomption généralisée selon laquelle les actions dune entité sont souhaitables, convenables ou appropriés au sein dun système socialement construit de normes, valeurs, croyances et définitions ». Pour le courant néo-institutionnel, les organisations sont encastrées dans la société, ses valeurs, sa culture. Dans un environnement institutionnalisé, les organisations en quête de légitimité, cherchent à se mettre en conformité avec les normes, valeurs, et croyances dominantes dans la société, en vue dobtenir leur « mandat à exercer ». « dans les sociétés modernes, les structures organisationnelles formelles émergent dans des contextes hautement institutionnalisés (…) Les organisations sont conduites à incorporer les pratiques et procédures définies par les rationalités qui prévalent dans les organisations et institutionnalisées dans la société » (Meyer et Rowan, 1977, p. 340).

107 La notion de champ organisationnel DiMaggio et Powell (1977), observent que les organisations sinscrivent dans des champs organisationnels hautement structurés qui forment au total un domaine reconnu de la vie institutionnelle (DiMaggio et Powell, 1977, p. 148). DiMaggio et Powell (1977), observent que les organisations sinscrivent dans des champs organisationnels hautement structurés qui forment au total un domaine reconnu de la vie institutionnelle (DiMaggio et Powell, 1977, p. 148). Au sein dun même champ organisationnel, interagissent des organisations qui offrent des produits et services similaires, leurs principaux fournisseurs, leurs clients, lEtat et des instances de régulation, etc. Au sein dun même champ organisationnel, interagissent des organisations qui offrent des produits et services similaires, leurs principaux fournisseurs, leurs clients, lEtat et des instances de régulation, etc. Ces champs organisationnels fournissent alors un contexte dans lequel les efforts individuels de chaque organisation pour faire face rationnellement à lincertitude et aux contraintes, et maintenir ainsi sa légitimité et ses chances de survie, conduisent souvent à une homogénéité dans les structures, la culture, les stratégies. Ces champs organisationnels fournissent alors un contexte dans lequel les efforts individuels de chaque organisation pour faire face rationnellement à lincertitude et aux contraintes, et maintenir ainsi sa légitimité et ses chances de survie, conduisent souvent à une homogénéité dans les structures, la culture, les stratégies. Dès lors que les organisations réalisant une activité similaire sont structurées au sein dun même champ, de puissantes forces sont à lœuvre pour les rendre ressemblantes : isomorphisme institutionnel

108 La notion disomorphisme institutionnel un isomorphisme coercitif qui résulte les pressions formelles et informelles exercées par dautres organisations dont elles sont dépendantes, par les pouvoirs publics ou par les valeurs de la société dans laquelle elles fonctionnent ; un isomorphisme mimétique lorsque lincertitude ou le caractère ambigu des objectifs, les conduit les organisations à imiter les autres organisations qui composent le champ dans lequel elles sinscrivent ; un isomorphisme normatif, qui traduit linfluence dun contrôle social exercé au sein dune même profession.

109 Légitimité vs efficacité : rituels, cérémonials, découplage « les organisations augmentent leur légitimité et leurs chances de survie, indépendamment de lefficacité immédiate des pratiques et procédures ainsi acquises » (Meyer et Rowan, 1977, p. 340). Les pratiques et procédures, les concepts et techniques du management, «fonctionnent alors comme de puissants mythes et beaucoup dorganisations les adoptent de manière cérémoniale» (Meyer et Rowan, 1977, p. 340). il peut exister une contradiction entre la mise en conformité avec les règles institutionnalisées et la recherche defficacité quimposent la coordination et le contrôle des activités. Pour maintenir la « conformité cérémoniale » et assurer ainsi leur légitimité, les organisations tendent à opérer un découplage entre les structures formelles orientées vers la recherche de légitimité et leurs activités opérationnelles internes.

110 Lhypocrisie organisationnelle Brunsson (1989) : face à la difficulté, voire limpossibilité de satisfaire au caractère conflictuel et contradictoire des pressions institutionnelles, ainsi quaux attentes différenciées de multiples parties prenantes aux intérêts contradictoires, les organisations découplent discours, décisions et actions.

111 Limites Pour plusieurs auteurs, les approches néo-institutionnelles donnent une représentation déterministe du comportement des organisations. Il convient dintégrer alors dans le modèle : -Les stratégies des dirigeants ; -Les rapports dinfluence entre les différentes parties prenantes

112 Les stratégies des dirigeants face aux pressions institutionnelles (Oliver, 1991) StratégiesTactiquesExemplesAcceptation HabitudeSuivre des normes invisibles et allant de soi ImitationImiter les modèles institutionnels ConformationSe conformer aux règles et normes en vigueur Compromis EquilibreEquilibrer les attentes différenciées des parties prenantes PacificationAdopter un comportement dappaisement et accomodant NégociationNégocier avec les parties prenantes Evitement DissimulationDéguiser la non conformité CloisonnementDécoupler les contraintes institutionnelles EchappatoireChanger de buts, dactivité, de domaines Défiance RejetIgnorer les normes et valeurs explicites DéfiContester les règles et contraintes AttaqueAttaquer les sources de pressions institutionnelles Manipulation CooptationEnrôler les parties prenantes influentes InfluenceImposer les valeurs et critères ContrôleContrôler les parties prenantes et les processus institutionnels

113 Anthony Giddens et la dualité du social Structure Signification Domination Légitimation Modalités Schèmes interprétatifs Schèmes interprétatifs Moyens Normes Interactions Communication Pouvoir Sanction

114 7. Conventions et coopérations 7.1. La théorie des conventions 5.2. Les économies de la grandeur ou de la justification (Boltanski et Thévenot) Quelles sont les modalités par lesquelles les individus coopèrent alors même quils ont des intérêts divergents ?

115 5.1. La théorie des conventions Daprès Pierre-Yves Gomez : Une convention est un ensemble de critères, implicites ou explicites auxquels un individu se réfère au moment de décider Des codes, des habitudes, des coutumes et, de manière générale, toute règle qui permet de mesurer une décision. Le postulat est le suivant : lorsquun individu choisit, il ne le fait pas de manière isolée, il se repère par rapport à ce quel les autres individus pratiquent en général de manière « normale ». Les individus simitent. Il existe une conviction individuelle sur le comportement collectif

116 Pour P.Y. Gomez : Il existe une situation dincertitude dans lequel les individus seraient plongés sils ne se référaient pas au comportement « normal » ; -Ex. : rouler à droite ou à gauche ? -Ex. : quel temps un médecin doit il consacrer à un patient pour lui prouver quil met tout en œuvre pour établir un diagnostic exact Il existe une résolution stable de cette incertitude : pour quune convention existe, il faut quune solution « normale » soit procurée systématiquement aux acteurs, sans quils aient à la définir et sans quils aient même le sentiment de la réaliser. -Ex. : la conduite se fait à droite -Ex. : la durée moyenne normale dune visite médicale est dun quart dheure (en France)

117 Les cinq conditions énoncées par Lewis (1969) 1) Chacun se conforme à la convention 2) Chacun anticipe que tout le monde sy conforme (autoréalisation de la convention) 3) Chacun préfère une conformité générale à moins que générale 4) Il existe au moins une autre régularité alternative : une convention nest pas une nécessité. Une alternative peut lui être opposée. 5) Ces quatre premières conditions sont « common knowledge ». Chacun les connaît et pense que les autres les connaissent

118 5.2. Les économies de la grandeur ou de la justification Les travaux de Boltanski et Thévenot Comment se construisent les accords entre les individus, comment se construit le lien social dans les organisations ? La méthode : à partir de lhistoire des idées du monde occidental et des grandes philosophies politiques, les auteurs dégagent des principes sur lesquels se fondent les équilibres de la Cité, et qui peuvent sappliquer à lorganisation. Il existe des systèmes déquivalences partagées, des grandeurs communes, permettant à chacun de retrouver les repères qui vont guider ses relations dans la situation. Ces grandeurs ou systèmes déquivalences se déploient dans des « mondes » régis par la cohérence des principes qui y sont activés.

119 Le point de départ : la controverse Il sagit de partir dune controverse : pour clore un conflit, les fondements dun accord ne peuvent être recherchés dans les mêmes formes, à partir des mêmes objets sociaux, selon quil sagit dun monde ou dun autre (cf. Amblard et al., 2005).

120 Les 6 mondes : 1°) Le monde de linspiration : - Les objets valorisés sont ceux qui renvoient au génie créateur dont ils sont porteurs. - Lartiste, se déplace dans un monde « inspiré », il se soucie peu de la valeur marchande de son œuvre Ex. le chercheur dans son laboratoire 2°) Le monde domestique : - Les figures de référence sont celles de la famille, de la tradition, des anciens, des ancêtres. - Les situations se tiennent parce quelles sont en conformité avec les règles de lhonneur, le respect du devoir,… - La grandeur des êtres tient à la position occupée dans la lignée Ex. : Le « patron » hospitalier et son équipe dinternes et dinfirmières.

121 3°) Le monde de lopinion : - Au principe de ce monde, on retrouve lopinion de lautre ou le renom quune action peut procurer à son auteur. - Reconnaissance dun large auditoire, être réputé, connu, considéré, accéder au succès, au vedettariat, en sont les ressorts Ex. : un brillant médecin, auteur à succès,… 4°) Le monde civique : - Lintérêt collectif prime lintérêt particulier. - Mobilisation des notions déquité, de liberté, de solidarité. Ex. : Valorisation de la notion de « service public » chez certains praticiens hospitaliers.

122 5°) Le monde marchand -Mise en avant des notions qui servent à définir les lois du marché - Etre concurrentiel, capter la clientèle, réussir une affaire,… - Etre le meilleur sur son marché, opportunisme,… Ex. : Les praticiens à haut potentiel dans le secteur privé 6°) Le monde industriel : - La performance technique, la science,… sont valorisées - Idéal de rationalité instrumentale Ex. : Le technocrate ou lingénieur des méthodes à lhôpital

123 Il faut alors identifier les critères qui servent à la construction des mondes : 1°) Un principe supérieur commun : -ce qui permet en dernier ressort aux différents mondes dexister, cest là- dessus que se scelle laccord entre les personnes. -Lorsquune controverse surgit dans un monde, le recours au principe supérieur est nécessaire pour la clore 2°) Létat de grandeur : - caractérisation de ce qui est « petit » ou « grand » aux yeux de ce qui appartiennent à un monde donné. 3°) Un répertoire : - des sujets (les éléments humains) ; des objets (les non humains) 4°) La figure harmonieuse : - Ex. La famille autour du père dans le monde domestique Lidentification des mondes est une condition nécessaire pour construire les accords, trouver des solutions pour résoudre les conflits.

124 Les fondements de laccord en cas de controverse La discorde dans un même monde : recours au principe supérieur commun pour la clore Des mondes différents sans discorde : les mondes se jouxtent mais lépreuve nest pas engagée. La controverse entre mondes : -La clarification dans un monde : lun se range au monde de lautre - Larrangement : chacun reste dans son monde, mais les parties se mettent daccord localement sur une transaction qui « arrange » les deux parties -Le compromis : il vise un bien commun qui dépasse les grandeurs en présence.

125 8. Acteurs réseaux et traduction LANT : la théorie de lacteur réseau (Actor Network Theory) ou sociologie de la traduction. Développée par Michel Callon et Bruno Latour dans le cadre du Centre de Sociologie de lInnovation (Ecole des Mines de Paris). Au départ étude sur la « fabrique de la science », à partir notamment des controverses et débats scientifiques Puis, étude des processus dinnovation, mais aussi de changement dans les organisations. Pertinence pour létude des projets, de la mise en œuvre de réformes, de lintroduction de technologies…

126 Quelques concepts clés… Pourquoi « acteur réseau » ? -Idée dassociation : le réseau est une méta-organisation qui rassemble des humains et non humains mis en interactions -Exemple : la mise en œuvre de la T2A à lhôpital met en relation les pouvoirs publics, lassurance maladie, lARS, le CS et le directoire de lhôpital, la CME, le DIM, les médecins et soignants, mais aussi les patients et leurs porte-parole (humains et non humains – GHM par exemple), des systèmes dinformation, des dispositifs comptables, etc. -Il sagit donc de « chaîner » toutes les entités qui participent au problème.

127 Quelques concepts clés… La traduction ? -Une relation symbolique qui transforme un énoncé problématique particulier dans le langage dun autre énoncé particulier (Callon) -Etablir un lien intelligible entre des activités hétérogènes -Idée de « translaction », passage dune réalité à une autre ?

128 Quelques concepts clés… Le principe de symétrie, la notion dactant : -Les réseaux sont des dispositifs daction mêlant humains et non humains ; -Latour propose dappeler « actants » tous ceux humains et non humains qui sont représentés – le terme dacteur est trop anthropomorphique. -Il ne doit pas exister de frontière entre science et non-science.

129 La méthode : les étapes du processus de traduction Le point de départ : létude des controverses Etape 1 : la contextualisation - Analyse des actants en présence, de leurs intérêts et enjeux, de leurs degrés de convergence (Amblard et al. ). Etape 2 : La problématisation -Quels sont les termes du débat ? -Quest-ce qui unit, quest-ce qui sépare ? -Formulation dune question susceptible de produire de la coopération des acteurs concernés, la convergence de leurs intérêts. Etape 3 : Les points de passage obligés (PPO) - un lieu (physique ou non), un énoncé qui se révèle être incontournable

130 La méthode : les étapes du processus de traduction (suite) Etape 4 : Identifier des porte-parole - La négociation entre actants suppose que celle-ci soit conduite entre porte- parole - Des représentants dont la légitimité est assurée Etape 5 : Réaliser des investissements de forme -« Le travail consenti par un acteur-traducteur pour substituer à des entités nombreuses et difficilement manipulables un ensemble dintermédiaires moins nombreux, plus homogènes et plus faciles à manipuler et contrôler » (Callon) -Les investissements de forme doivent produire des intermédiaires Etape 6 : Produire des intermédiaires - 4 types dintermédiaires : les supports dinformations ; les objets techniques ; largent ; les êtres humains et leurs compétences.

131 La méthode : les étapes du processus de traduction (suite) Le point de départ : létude des controverses Etape 7 : Intéressement - Intéresser les parties en présence, faire converger leurs intérêts avec les intérêts du réseau Etape 8 : Lenrôlement -Attribuer de rôles, traduction de lintérêt des acteurs. Cest à dire, donner du sens et de lintérêt au réseau à travers laction des actants. -Il sagit de stabiliser le système dalliances défini durant la phase dintéressement Etape 9 : La mobilisation - rassembler les alliés - Pilotage des divers intérêts de manière à ce quils restent stables

132 La méthode : les étapes du processus de traduction (suite) Dernière étape (provisoire ?) : la stabilisation du réseau - La controverse se fige sous la forme dune boîte noire, jusquà ce quune nouvelle controverse apparaisse.

133 Un exemple : la convergence tarifaire EtapesExemple ContextualisationLes réformes hospitalières successives, le Ministère, lAssurance Maladie, lARS, les établissements, les syndicats professionnels, les personnels soignants, les praticiens, le DIM, le PMSI, le RSS, le GHM et GHS, les tableaux TCCM, etc. ProblématisationComment conduire acteurs de soins privés et publics à coopérer et assurer la régulation du financement du système de santé ? Les PPOLONDAM, le calcul de coûts par GHS, lENCC Les porte parolesReprésentations des syndicats professionnels, ARS, Assurance maladie… Les intermédiairesLes GHS synthétisent les patients IntéressementArriver à convaincre chacune des parties de ses intérêts LenrôlementAttribuer des rôles précis à lAssurance maladie et à lARS La mobilisationMobiliser les actants en vue de ladhésion au réseau StabilisationLe réseau nest pas stabilisé, la controverse nest pas éteinte

134 Une extension : la notion dobjet frontière Objets suffisamment robuste sur un plan conceptuel tout en étant suffisamment plastiques pour permettre plusieurs usages ou interprétations locales (Star et Griesemer, 1989) Flexibilité interprétative ; question de la coopération des acteurs sans consensus préalable 4 types dOF : -Répertoires dobjet : bases de données clients, -Idéaux-types : objets dont les différents mondes peuvent avoir une bonne compréhension, mais qui demeurent adaptables -Objets aux frontières communes : la réalité physique est la même pour tous, mais on peut lanalyser sous plusieurs angles (ex. un ratio de productivité) -Les formes standardisées : méthodes standards de collecte ou dagrégation des données, spécifications techniques

135 9. Technologie et socio-matérialité Etude du rôle actif et programmatique des technologies, dispositifs et instruments (Leonardi, Orlikowski,…) Distinguer outils, instruments, dispositifs (Aggeri et Labatut, 2010) : -Un outil est appréhendé à travers sa dimension matérielle, il sagit dun simple auxiliaire du manager, il est réputé neutre -Un instrument (une technologie) est conçu(e) comme une routine qui guide les comportements, il suppose en amont une activité de conception et en aval une finalité. « une technologie de gestion est prescriptive : elle donne à voir et conforme une conduite ; elle la discipline, elle crée même lacteur lui-même, lui assignant une place, définissant pour lui un système de valeurs par une spécification de performances, lui indiquant comment il doit se coordonner avec les autres » Moisdon, Le dispositif : un agencement dinstruments et dacteurs.

136 Les instruments de gestion ne sont pas neutre, ils véhiculent un discours, voire une idéologie,… En même temps, leur usage ne correspond pas toujours à leur conception initiale. Par exemple, les instruments de gestion, dont les tableaux de bord, structurent le réel et induisent des choix parfois inconscients, non présents lors de la conception de linstrument. Les acteurs peuvent détourner par leur usage la finalité dun instrument, ils peuvent le « bricoler »,… De même, si la question de lappropriation des instruments par les acteurs est pertinente, il convient de sinterroger sur lappropriation des acteurs par les instruments : les instruments influencent les représentations des acteurs

137 La relation entre humains et technologies nest pas unidirectionnelle Les dispositifs matériels peuvent jouer un rôle clé dans la médiation et la constitution de comportements « Le social et le matériel sont considérés comme inextricablement reliés – il ny a pas de social qui ne soit aussi matériel et de matériel qui soit ne soit aussi social » (Orlikowski, 2007) Les auteurs étudient alors les capacités des dispositifs techniques à habiliter (affordance) et contraindre.

138 Conclusion générale Comprendre les organisations : appréhender les interrelations et interactions complexes entre… -des structures, -des acteurs, -des institutions, -des technologies… La problématique générale : dune approche normative fondée sur le postulat de la convergence des buts, vers une interrogation générale et plus distanciées sur la coopération sans consensus préalables…


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