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+ Séminaire sur les Partenariats Public-Privés dans les services publics 19-21 mai 2010, Londres.

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1 + Séminaire sur les Partenariats Public-Privés dans les services publics mai 2010, Londres

2 + Programme des 3 jours Jour 1: La Question des PPPs – Théorie, Mécanismes et Realité Visite: National Audit Office (Cours des Comptes Britannique) Day 2: PPPs et Financements Privés Invité: Bruno Bodin (Ecovert) Day 3: La Régulation des Contrats PPPs Visite: Veolia UK (Southwark Solid Waste)

3 + Jour 1: La Question des PPPs Introduction Ewan Ferlie (Dir. Management Department, Kings College London) Cours 1: La Question des PPPs – Théorie, Mécanismes et Realité Frédéric Blanc-Brude (Kings College London) Déjeuner Cours 2: Service Delivery and Performance Monitoring in PFI Projects Herbert Robinson (South Bank University) Visite: National Audit Office: UK Public Services using PPPs Richard Wade

4 + Mon experience Editor de Infrastructure Journal à Londres ( ) Consultant, financement de projets et infrastructure (depuis 2004) Doctorat sur le financement de projets et les PPPs en Europe a Kings College London (2008) Nombreuses publications sur les risques et coûts de financement des contrats public-privés pour les projets dinfrastructure et de services publics Banque Européenne dInvestissement Banque Mondiale Publications universitaires Expérience directe des contrats de type PPP/project finance en Europe et dans les marchés émergents (Asie)

5 + 1. La Question des PPPs Théorie, Mécanismes et Realité

6 + Objectifs du Cours Définir les termes du débat sur les contrats de partenariat Comprendre les mécanismes justifiant le recours aux contrats de partenariat Déterminer quels points peuvent poser problème

7 + Plan Le problème: le coût des services et des projets dinfrastructure publics Le contrat public-privé: le risque comme incitation à la performance La décision dutiliser un contrat de partenariat en pratique Conclusions Cas Pratique: Le coût de construction des routes en Europe

8 + Le problème Le coût des services et des projets dinfrastructure publics

9 + Le coût des projets dinfrastructure publics Les surcoûts endémiques des marchés publics

10 + Le coût des projets dinfrastructure publics Les projets dinfrastructure publics coûtent très souvent plus que prévu. Historiquement, au Royaume Uni 25% des projets étaient livrés avec le budget escompté 34% étaient livrés sans délai majeur (plus de 2 mois) Les prévisions sont souvent par trop optimistes (le biais optimiste dans les marchés publics) Sous-évaluation budgétaire 24% en moyenne pour les autoroutes 35% en moyenne pour les trams/métros 21% en moyenne dans leau, etc. Surévaluation du besoin (ex. projections de trafic) 20% en moyenne Les surcoûts endémiques des marchés publics

11 + Le coût des projets dinfrastructure publics Le secteur public est peu enclin à anticiper les risques de surcoût Pas de procédure ni de savoir-faire dans ce domaine Rare prise en compte du cycle de vie dun projet dinfrastructure et de son impact sur les coûts futurs Contrainte budgétaire molle Le secteur public peut aussi avoir un intérêt à sous-estimer les coûts et les risques de surcoût Les politiciens aiment les grands projets Les fonctionnaires naiment pas contredire les politiciens Le secteur public jouit du prestige des grands projets et souhaite donc les faire approuver le plus vite possible On constate cette tendance dans tous les pays dEurope Une tendance à sous-estimer les coûts et les risques

12 + Le coût des projets dinfrastructure publics …les surcoûts, quand ils sont de taille significative, mènent à des retards car il faut faire approuver de nouveaux budgets. Retards et surcoûts mènent à la renégociation de certains contrats ou à leur réévaluation par le secteur public, doù de nouveau surcoûts. Ex. les retards dans les projets dinfrastructure de transport sont eux-mêmes très couteux et accroissent le surcoût total des projets de 4.6 points de pourcentage pour chaque année de retard à coûts constants. (Flyvbjerg 2007:46-47) Donc un projet dont le budget aurait été sous-estimé de 20% et qui aurait deux ans de retard finirait en moyenne par coûter 30% de plus quinitialement prévu. Labsence de gestion des coûts et des risques mène à des coûts supplémentaires

13 + Le coût des projets dinfrastructure publics Pourquoi des surcoûts si élevés? Les projections budgétaires reposent sur des hypothèses normales Mais avec des projets complexes certains évènements peuvent déclencher des problèmes imprévus Le risque: des coûts qui sont peu corrélés en temps normal peuvent devenir interdépendants en temps difficiles Lescalade des surcoûts en labsence de gestion du risque

14 + Le coût des projets dinfrastructure publics Services publics inadéquats tant part le quantité que par la qualité Labsence de prise en compte du cycle de vie des projets dinfrastructure dès leur conception peu mener à des coûts de maintenance si élevés que cette maintenance nest que partiellement effectuée Absence de budget pour la maintenance de routine Oubli de la maintenance/réparation majeures Il en résulte une congestion des services publics à long terme Coûts indirects multiples (éducation, santé publique, transport, qualité de vie, etc.) Limpact indirect des surcoûts et de la mauvaise gestion des risques dans les marchés publics

15 + Le coût des projets dinfrastructure publics La reforme des marchés publics Suite à la réforme des marchés publics en Angleterre de 1999: 55% des projets publics étaient finis avec le budget initial en 2005 (contre 25% in 1999) 63% étaient dans les temps (contre 34% in 1999) Les contrats de partenariats (PPP) A partir de 1992 et surtout après 1997, les PPPs émergent comme une solution majeure aux problèmes du coût des services publics au Royaume Uni: PFI (Private Finance Initiative) Contrôle direct des coûts Source dinfluence sur le reste du système public Les PPPs ont aussi dautres sources: Idéologiques Considérations budgétaires moins avouables Mais leur développement est avant tout une réponse aux problèmes du contrôle des coûts et des risques de surcoût dans les marchés publics ainsi que du souci de fournir des services publics à qualité constante Quelles solutions?

16 + Le coût des projets dinfrastructure publics Flyvbjerg, B. (2004). Procedures for Dealing With Optimism Bias in Transport Planning. Guidance Document. London, Department of Transport. Flyvbjerg, B. (2007). "How Optimism Bias and Strategic Misrepresentation Undermine Implementation." Concept Report, Institutt for bygg, anlegg og transport, Norges teknisk- naturvitenskapelige universitet 17(3). Mott McDonald (2002). Review of Large Public Procurement in the UK. London. NAO (2001). Modernising Construction. HC 87 Session London, National Audit Office. NAO (2003). PFI: Construction Performance. HC 371 Session London, National Audit Office. Quelques références

17 + Le contrat public-privé Le risque comme incitation a la performance

18 + Le contrat public-privé Les projets dinfrastructure et de services publics ont une composante capital fixe très élevée, et une vie économique longue (entre 20 et 50 ans) Capital a usage unique Investissement initial important (Eur20m – Eur400m ou plus) Ces projets sont complexes et mobilisent de nombreux métiers (architectes, ingénieurs, BTP, exploitation, service client) Caractéristiques de monopole naturel (moins vrai pour les projets de transport) Projets a haute visibilité médiatique et politique Caractéristiques économiques des projets dinfrastructure publics

19 + Le contrat public-privé Des contrats lourds qui engagent les parties à long terme Importance du format contractuel choisi « Quel est le meilleur type de contrat entre secteur public et acteurs privés pour fournir un service public au moindre coût et à qualité constante? » Cette question nest ni nouvelle, ni propre aux contrats de partenariats. Les PPPs visent simplement à lui apporter un certain type de réponse Question de départ

20 + Le contrat public-privé Les parties publiques et privées sont dans une relation dite dagence Le principal (secteur public) choisit de déléguer laccomplissement de certaines taches a un agent (une entreprise ou un groupe dentreprises) Il existe des agents de différents types (± efficients) Le contrat qui lient les parties est toujours incomplets Il est difficile et coûteux décrire des contrats très détaillés Il existe toujours une zone grise entre ce que souhaite le principal et ce que fait lagent Linformation disponible sur certains aspects (les coûts et les risques) du contrat est en partie privée ou asymétrique hasard moral : comment savoir si lagent fait de son mieux pour minimiser les coûts et les risques? sélection adverse : laquelle parmi les agents disponibles est une bonne entreprise (une entreprise efficiente)? Le futur est incertain Le contrat doit donc spécifier qui de lagent ou du principal est exposé à un certain nombre de risques 4 notions économiques utiles

21 + Le contrat public-privé La spécialisation de lagent est la première justification de la délégation, mais cest aussi la source dasymétrie informationnelles Cette information privée est une source de benefices privés Lincertitude quant aux caractéristiques du contrat renforce tous ces mécanismes Plus les contrats sont détaillés plus ils coutent cher et sont difficiles à écrire Tout ce qui echappe au contrat est une source de manipulation des benefices de la relation par une des parties Deleguer laccomplissement dune tache est une source de benefices Mais les intérêts du principal et de lagent peuvent diverger Lagent cherche a creer une rente Délégation (agence) Limites contractuelles Information privée Risques Des mécanismes qui se renforcent mutuellement

22 + Le contrat public-privé Une fuite deau! Il existe de bon et de mauvais plombiers mais nous ne savons pas lesquels sont bons (efficaces) et lesquels sont mauvais Si le mauvais plombier répare la fuite, le problème recommence lannée suivante Si le bon plombier fait le travail (probablement) pas de fuite pendant 5 ans Avec un contrat standard (E100) les bons plombiers ont intérêt à imiter les mauvais et le coût de réparation est élevé = E500 sur cinq ans Proposons un contrat à risque grâce auquel un plombier sengage à revenir réparer gratuitement pendant 5 ans si la fuite recommence Avec ce contrat, seuls les bons plombiers acceptent de réparer la fuite… (lusage de ce type de contrat permet de révéler le type du plombier) … mais pas pour le même prix Prime de risque La rente du bon plombier (le plombier efficient) Seule la concurrence entre bons plombiers peut réduire cette rente Cest un exemple très simple: il ny a pas de difficultés pour écrire le contrat. Mais on pourrait discuter de la définition du type de fuite pour lesquelles le bon plombier accepte dêtre responsable … etc. Choisir le bon type dagent avec un contrat à risque: lexemple du bon et du mauvais plombier Sil existe un seul bon plombier, sa facture avec le contrat n2 est de E499

23 + Le contrat public-privé Les marchés publics sont une réalité très variable dun pays à lautre mais certaines régularités existent: Les infrastructures qui font partie du domaine public La séparation des taches (conception, construction, exploitation, maintenance) Labsence de transfert massif des risques vers la partie privée du contrat (la variabilité des coûts est à la charge du contribuable ou des usagers) Le financement est public (une logique de financement des coûts – et des surcoûts – plutôt quune logique dinvestissement) Dans le contrat public-privé traditionnel, le secteur public assume tous les risques majeurs, utilise plusieurs entreprises pour réaliser un projet et fournir un service public et peut à tout moment décider de changer le projet. Schéma traditionnel

24 + Le contrat public-privé Schéma traditionnel Service Public Trésor Public Financement Assurance surcoûts Administration Publique Gestion Détermination du besoin Ingénieur Conception Architecture Entrepreneur BTP 1 Construction Opérateur Exploitation Entrepreneur BTP 2 Maintenance Contrat

25 + Le contrat public-privé: PFI Avec un contrat de partenariat on minimise les surcoûts [« claims »] en donnant la responsabilité de ces coûts a la partie privée au contrat. Contrairement aux marchés publics traditionnels dans lesquels la partie publique assure le projet contre les surcoûts, avec un PPP, le partage des surcoûts est entendu a lavance. Lagent prend 100% du risque de surcoût de construction Ainsi que 100% du risque de surcoût dexploitation Lagent avance aussi 100% du capital nécessaire au développement (sauf exceptions) Pour donner a la partie privée au contrat les moyens de contrôler les risque de coût, elle est responsable de tous les aspects du développement du projet depuis la conception des infrastructures jusqua lexploitation sur 20 ou 30 ans. Avec un PPP la partie privée doit donc prendre en compte lensemble de ses obligations au début du contrat et pendant toute sa durée de vie (cycle de vie du projet) Par exemple, la conception technique ou le choix des matériaux de construction dun projet peut avoir un effet important sur les couts dexploitations futurs. En échange pour ce service tout compris la partie publique sengage dès le début du contrat à verser une certaine somme à lagent, elle aussi fixée au début du contrat, à intervalles réguliers et ceci pendant toute la période dexploitation. Le risque comme incitation a la performance

26 + Le contrat public-privé: PFI Structure contractuelle du PPP Société Projet Banques Financement dette Surveillance Développeurs Fonds propres Client Public Consomme service Entrepreneur BTP Conception Construction Maintenance Opérateur Exploitation Contrôle direct Contrat

27 + Le contrat public-privé: PFI Alors quavec les marchés publics traditionnels, le secteur public assure les prestataires privés contre les surcoûts (au delà des dommages intérêts) avec les PPPs, le secteur public cesse de fournir cette assurance et, au contraire, demande à la partie privée de fournir un service à prix fixe, entendu à lavance et pour une période donnée (25-30 ans). Le Ministère des Finances Britannique écrit: Successful PFI projects should achieve an optimal apportionment of risk between the public and private sectors. This will not mean that all types of risks should be transferred to the private sector. Indeed, there are certain risks that are best managed by the Government. (HMT 2003:35) La rôle partage du risque

28 + Le contrat public-privé: PFI Sauf dans les cas ou le projet inclus un risque de demande (ex. autoroute à péage) le secteur public reste le garant du besoin du service public et de ces caractéristiques (quantité, qualité) ainsi que: Tous risques relatifs à un changement de ces caractéristiques Les risques relatifs à un changement législatif ou régulatoire Le risque dinflation est généralement le fait du secteur public comme cest le cas pour les marchés publics traditionnels. Les contrats de partenariat tendent donc a être complexes. Un projet PPP repose généralement sur 70 à 80 accords et contrats distincts. Cette complexité peu cependant être réduite grâce a la standardisation de certain documents, surtout pour les projets simples comme les écoles ou les bureaux Reste que le partage optimal du risque est difficile a connaître: the party best able to manage a particular risk should carry that risk and receive the rewards or losses associated with it (HMT 2003:9) est une proposition qui en dit peu… La complexité du partage du risque

29 + Le contrat public-privé: PFI Les PPPs représentent un choix de mode de fourniture des service publics qui est fait ex ante par le secteur public: le point de comparaison/ dévaluation souvent choisi est donc de savoir ce qui se serait passé si le secteur public avait choisi la voie dite traditionnelle. Les PPPs visent au transfert total ou au partage de certains risques relatifs à la fourniture des services publics au travers dun contrat de long terme. 100% des risques de conception, construction et exploitation sont en général transférés 100% du risque dinvestissement (Fonds propres + dette bancaire) est transféré à la partie privée Les PPPs demandent que le secteur public accepte ex ante de sengager a payer un un revenu fixe (loyer) à la partie privée en échange du service spécifié. Les PPPs demandent que le secteur public décide ex ante de lopportunité de fournir le service public en question, ainsi que de ces caractéristiques détaillées, et ce pour une période pouvant aller jusquà 50 ans Caracteristiques du contrat de partenariat

30 + Le contrat public-privé: PFI Le secteur public doit savoir… Ce quil veut, y compris La quantité de service Qualité et options technologiques Ce qui se passerait sil choisissait la voie traditionnelle La partie privée doit savoir Quels sont tous ses coûts et ses risques associés au cycle de vie du projet et sur toute le durée dexploitation Cette information est nécessaire avant même de signer le contrat Un contrat qui demande énormément dinformation tout de suite

31 + Le contrat public-privé: PFI Le besoin dinformation des investisseurs

32 + Le contrat public-privé: PFI Combien dentreprises peuvent faire du PPPs? Le coût du risque (qui détermine le prix du contrat, avec la rente de la firme efficiente) est fonction de la taille de la firme: les entreprises de plus grandes tailles peuvent se permettre de prendre plus de risques La nécessité de fournir un service clé-en-main couvrant une grande quantité de métiers tend aussi à favoriser les grandes entreprises ou bien nécessite la création de consortia Le coût de participation aux compétitions est élevé et tend à limiter le nombre de participants Il tend aussi à gonfler les prix puisque les entreprises cherchent à récupérer le coût des compétitions perdues avec chaque nouveau contrat Le concurrence est donc limitée La rente de la firme efficiente nest donc probablement pas nulle Un contrat qui nest pas pour tout le monde

33 + Le contrat public-privé House of Commons (1998). The Private Finance Initiative: The First Four Design, Build, Finance and Operate Roads Contracts. Select Committee on Public Accounts 47th Report HC348. London, House of Commons. HMT (2003). PFI: Meeting the Investment Challenge. London, Her Majesty's Treasury. HMT (2005). The Private Finance Initiative, Her Majesty's Treasury. Hart, O. D., A. Shleifer, et al. (1997). "The Proper Scope of Government: Theory and an Application to Prisons." Quarterly Journal of Economics 112(4): Grout, P. A. (1997). "The Economics of the Private Finance Initiative." Oxford Review of Economic Policy 13(4): Dewatripont, M. and P. Legros (2005). "Public-Private Partnerships: Contract Design and Risk Transfer." EIB Papers 10: Quelques références

34 + La décision dutiliser un contrat de partenariat dans la pratique Value for money et étude préalable

35 + La décision dutiliser un PPP 1. Pour fournir un service public dont il reste le garant ultime, le secteur public a le choix entre assumer lui-même les risques encourus ou bien les transférer a au secteur privé en achetant un service pour un prix fixe. 2. Le transfert des risques doit inciter la partie privée à prendre an compte les coûts du cycle de vie dun projet et à choisir la solution la plus efficiente en terme de coût de production pour un niveau de qualité de service donné (et supposé vérifiable ex post). 3. La prise en compte effective des coûts du cycle de vie dun projet est donc fonction de la possibilité de transférer les risques afférents de manière durable à la partie privée. Le mécanisme fondamental

36 + La décision dutiliser un PPP 4. Le transfert des risques est donc avant tout une question de définitions, de catégorisation et dinformation 5. Ainsi, bien que les contrats de partenariat aient permis la mise en service de nombreux projets dans le respect des budgets et des calendriers attendus, la question de la valeur ajoutée des PPPs est ailleurs: Elle réside dans la mise en œuvre dun contrat transférant effectivement, et à long terme, les risques encourus dans les projets publics et la réalisation des gains defficience que le transfert coûteux du risque du secteur public est censé réaliser. Le mécanisme fondamental

37 + La décision dutiliser un PPP Pour justifier de lemploi dun contrat de partenariat, le secteur public doit faire la preuve que le projet sera porteur de gains defficience par rapport à à un marché public traditionnel. Pour le PFI on parle de value for money (VFM) Value for Money: The best price for a given quantity and standard of output, measured in terms of relative financial benefit. It is assessed through a comparative analysis of the costs of different solutions that generate the same outputs in the form of a comparison between bidders cash flows and those of the public sector alternative (Grimsey and Lewis 2005:352). Le test VFM: faire la preuve des gains defficience

38 + La décision dutiliser un PPP Pour démontrer lexistence de gains defficience, lautorité publique doit construire un point de référence en terme des coûts, le « Public Sector Comparator » (PSC): The PSC must reflect not only certain procurement costs but also the risk that additional costs may arise, which under PFI would fall to the supplier. (…) Comprehensive accounting for risk is required to ensure that valid and informed comparisons can be made amongst the bids and between the bids and the PSC. (HMT 2003) Analyse des cash flow actualisés dans lhypothèse dun MOP: quel serait le coût du même projet en MOP sans transfert des risques? Quel taux dactualisation? Quels risques en MOP? Une fois les risques théoriques en MOP quantifiés il peuvent être alloués entre partie publique et privée en PPP de manière à ce que whenever the benefits exceed the cost of transfer, risks can be passed on to the private sector (HMT 2003) Léquivalent en France: « lévaluation préalable » (www.ppp.bercy.gouv.fr) Lapproche contrefactuelle

39 + La décision dutiliser un PPP La recherche existante sur lutilisation du PSC démontre que cest lajustement du risque transféré au secteur privé (le coût du risque) qui rend la VAN du PSC plus élevée que celle de loption privée. Lestimation des risques joue un rôle essentiel

40 + La décision dutiliser un PPP [voir feuille Excel] Exemple chiffré

41 + La décision dutiliser un PPP PPPMOP Risque Public Estimation coût MOP Risque surcoût MOP Risque Public Loyer PPP Cest lestimation des risques en MOP qui fait pencher la balance en faveur des contrats de partenariat

42 + La décision dutiliser un PPP Lidentification et la quantification des risques est une tache difficile est prône à la manipulation ou à lerreur, ce qui rend la comparaison directe PPP/PSC difficile Manipulation par le secteur public: lexemple des écoles en Angleterre Manipulation par le secteur privé: le PSC est connu avant lappel doffre et les entreprises ont tendance à caler leur prix un peu en dessous Les risques encourus par qui? Les risques auxquels le secteur public est exposé en MOP sont en partie fonction des caractéristiques du secteur public en tant que gestionnaire de projets Il est probable que les risques encourus par le secteur privé en PPP soit assez différents. Le prix du risque transféré dans le contrat est donc en partie une fausse comparaison. Le Trésor Britannique reconnaît que lanalyse quantitative ne suffit souvent pas à arriver à une conclusion: No amount of sensitivity analysis can eliminate the ultimate need for a judgment to be made. Les limites de lapproche contrefactuelle

43 + La décision dutiliser un PPP HMT (2003a). How to Construct a Public Sector Comparator. London, Her Majesty's Treasury. HMT (2004). VfM: Quantitative Assessement. London, Her Majesty's Treasury. HMT (2005). The Private Finance Initiative, Her Majesty's Treasury. HMT (2006). Value for Money: Assessment Guidance. London, Her Majesty's Treasury. Grout, P. A. (2003). "Public and Private Discount Rates in Public-Private Partnerships." The Economic Journal 113(March): Grout, P. A. (2005). "Value-for-money measurement in public-private partnerships." EIB Papers 10(2): Grimsey, D. and M. K. Lewis (2002). "Evaluating the Risks of Public Private Projects for Infrastructure." International Journal of Project Management 20: Grimsey, D. and M. K. Lewis (2005). "Are Public Private Partnerships value for money? Evaluating alternative approaches and comparing academic and practitioner views." Accounting Forum 29: Quelques références

44 + Conclusions Les conditions du recours aux contrats de partenariat

45 + Conclusions Les multiples études sur les facteurs de succès des contrats de partenariat insistent sur les points suivants: Définir des objectifs clairs Développer un processus dattribution des marchés en PPP clair Assurer un suivi des résultats et développer des outils de référence permettant des comparaisons utiles (PSC) Clairement identifier les risques et les bénéfices potentiels Développer une interface entre secteurs public et privé avec des équipes qualifiées et des canaux de communications connus et ouverts Développer les bases de données existantes sur les risques de surcoûts Tester le marché avant de lancer un appel doffre PPP Best Practice

46 + Conclusions Pour le Trésor Britannique un projet en PPP réussi demande au moins: Un programme dinvestissement de taille suffisante demandant la prise en compte des risques associés à la construction et à lexploitation dinfrastructures publiques Lexistence dune expertise privée et une bonne raison de penser que le secteur privé peut générer des bénéfices supérieurs eux marchés publics; Un type de service tel quil peut être spécifié clairement dans un contrat et que lallocation des risques puisse se faire clairement et effectivement Un projet dont le cycle de vie peut être prévu à le long terme Un projet dont le coût est suffisamment élevé pour justifier les coûts de transaction (essentiellement fixes) Un secteur dans lequel la technologie est stable et peu susceptible de changer rapidement La possibilité de planifier le besoin à long terme PPP Best Practice

47 + Conclusions The recours au PPP est une méthode qui vise à palier a certaines carences publiques dans la réalisation de projets dinfrastructures et la fourniture des services publics sur le long terme Carences en terme de maitrise de coûts et des risques de surcoûts Carences en terme de capacité et de volonté à investir dans les services publics de manière continue et adéquate (congestion) Les PPPs représentent lopportunité (mais pas la certitude) de fournir un ensemble de services publics à moindre coût compte tenu de ces carences du secteur public telle quelles existent à un moment donné Il sagit donc dun bénéfice relatif et il importe de considérer la possibilité daméliorer la performance du secteur public (exemple scandinave) Par ailleurs il semble probable que les PPPs permettent a un nombre limité dentreprises de capturer une rente financière, même si le coût total final du contrat est moindre que le coût de la MOP Parce quelle est in fine financée par des fonds publics (prélèvements obligatoires daujourdhui ou de demain) cette rente est problématique. Sil ny a pas assez de concurrence pour la minimiser, dautres types de régulation des taux de profit sont possibles. Des bénéfices et des coûts multiples

48 + Conclusions Les contrats de partenariats sont partie intégrante de lévolution du secteur public vers plus de performance et defficience économique Les PPPs sont une forme de marchés publics Pas un logique de privatisation Aujourdhui, même dans un marché où les PPPs sont très développés (Royaume Uni), ils manquent avant tout de transparence Quels sont les coûts et les risques effectivement encourus par les parties privées dans le cadre des contrats existants? Le contrat de partenariat utilise lefficience économique du secteur public comme référence (cest peu ambitieux!) mais les entreprises devraient plutôt être mises en compétition entre elles Cest lefficience de la plus efficiente des entreprises privées qui devrait servir de point de repère (comme cest la cas dans les domaines de leau et de lénergie au Royaume Uni depuis plus de 20 ans) A la recherche de la « frontière defficience »

49 + Cas Pratique Le coût de construction des routes en Europe

50 + Cas pratique Etude des coûts de construction dans les projets de routes et dautoroutes en Europe Base de données unique de coûts de construction unitaires 15 as de projets de routes financés par le BEI ( ) et estimés suivant une méthodologie constante et rigoureuse Coûts de construction en Meuros/km (Euros Constants) Le coût de construction des routes en Europe

51 + Cas pratique Méthode: régression statistique OLS Les coûts unitaires ex ante (estimation a la signature du contrat) sont systématiquement plus élevés dans les PPPs 24% en moyenne Intervalle: 10-40% Le coût de construction des routes en Europe

52 + Cas pratique Contrat de construction clé-en-main à prix fixe Prime de Risque? trop de contrats en même temps Trop gros contrats Mise en oeuvre coûteuse des PPPs? Peu dentreprises en Europe peuvent faires des PPPs et il y a beaucoup de projets Concurrence? Investissement en début de période pour limiter les coûs futurs Investissement dans le cycle de vie? sur-profits pendant la période de construction récupération des coûts de transaction The rent of the efficient firm? Une rente? Pourquoi y a-t-il un différence de coût ex ante de 24% en moyenne?

53 + Cas pratique Comparaison des coûts ex post et ex ante en MEuros/km pour une section dautoroute neuve à 4 voies, sans pont, ni tunnel et en rase campagne

54 + Cas pratique Le risque de construction en PPP est-il le même quen MOP?

55 + Cas pratique A Comparison of Construction Contract Prices for Traditionally Procured Roads and Public-Private Partnerships Blanc-Brude Frederic, Välilä Timo and Goldsmith Hugh Review of Industrial Organization, Vol. 35, No. 1-2, Référence

56 + Contact Ce cours a été préparé par Frédéric Blanc-Brude Research Fellow à Kings College London, et Directeur de infrastructureeconomics Tel: Fax:


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