La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Séminaire sur les Partenariats Public-Privés dans les services publics

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Séminaire sur les Partenariats Public-Privés dans les services publics"— Transcription de la présentation:

1 Séminaire sur les Partenariats Public-Privés dans les services publics
19-21 mai 2010, Londres

2 Programme des 3 jours Jour 1: La Question des PPPs – Théorie, Mécanismes et Realité Visite: National Audit Office (Cours des Comptes Britannique) Day 2: PPPs et Financements Privés Invité: Bruno Bodin (Ecovert) Day 3: La Régulation des Contrats PPPs Visite: Veolia UK (Southwark Solid Waste)

3 Jour 1: La Question des PPPs
Introduction Ewan Ferlie (Dir. Management Department, King’s College London) Cours 1: La Question des PPPs – Théorie, Mécanismes et Realité Frédéric Blanc-Brude (King’s College London) Déjeuner Cours 2: Service Delivery and Performance Monitoring in PFI Projects Herbert Robinson (South Bank University) Visite: National Audit Office: UK Public Services using PPPs Richard Wade

4 Mon experience Editor de Infrastructure Journal à Londres (2001-2003)
Consultant, financement de projets et infrastructure (depuis 2004) Doctorat sur le financement de projets et les PPPs en Europe a King’s College London (2008) Nombreuses publications sur les risques et coûts de financement des contrats public-privés pour les projets d’infrastructure et de services publics Banque Européenne d’Investissement Banque Mondiale Publications universitaires Expérience directe des contrats de type PPP/’project finance’ en Europe et dans les marchés émergents (Asie)

5 1. La Question des PPPs Théorie, Mécanismes et Realité

6 Objectifs du Cours Définir les termes du débat sur les contrats de partenariat Comprendre les mécanismes justifiant le recours aux contrats de partenariat Déterminer quels points peuvent poser problème

7 Plan Le problème: le coût des services et des projets d’infrastructure publics Le contrat public-privé: le risque comme incitation à la performance La décision d’utiliser un contrat de partenariat en pratique Conclusions Cas Pratique: Le coût de construction des routes en Europe

8 Le problème Le coût des services et des projets d’infrastructure publics

9 Le coût des projets d’infrastructure publics
Les surcoûts endémiques des marchés publics

10 Le coût des projets d’infrastructure publics
Les surcoûts endémiques des marchés publics Les projets d’infrastructure publics coûtent très souvent plus que prévu. Historiquement, au Royaume Uni 25% des projets étaient livrés avec le budget escompté 34% étaient livrés sans délai majeur (plus de 2 mois) Les prévisions sont souvent par trop optimistes (le ‘biais optimiste’ dans les marchés publics) Sous-évaluation budgétaire 24% en moyenne pour les autoroutes 35% en moyenne pour les trams/métros 21% en moyenne dans l’eau, etc. Surévaluation du besoin (ex. projections de trafic) 20% en moyenne

11 Le coût des projets d’infrastructure publics
Une tendance à sous-estimer les coûts et les risques Le secteur public est peu enclin à anticiper les risques de surcoût Pas de procédure ni de savoir-faire dans ce domaine Rare prise en compte du ‘cycle de vie’ d’un projet d’infrastructure et de son impact sur les coûts futurs Contrainte budgétaire ‘molle’ Le secteur public peut aussi avoir un intérêt à sous-estimer les coûts et les risques de surcoût Les politiciens aiment les ‘grands projets’ Les fonctionnaires n’aiment pas contredire les politiciens Le secteur public jouit du prestige des grands projets et souhaite donc les faire approuver le plus vite possible On constate cette tendance dans tous les pays d’Europe

12 Le coût des projets d’infrastructure publics
L’absence de gestion des coûts et des risques mène à des coûts supplémentaires “…les surcoûts, quand ils sont de taille significative, mènent à des retards car il faut faire approuver de nouveaux budgets. Retards et surcoûts mènent à la renégociation de certains contrats ou à leur réévaluation par le secteur public, d’où de nouveau surcoûts. Ex. les retards dans les projets d’infrastructure de transport sont eux-mêmes très couteux et accroissent le surcoût total des projets de 4.6 points de pourcentage pour chaque année de retard à coûts constants.” (Flyvbjerg 2007:46-47) Donc un projet dont le budget aurait été sous-estimé de 20% et qui aurait deux ans de retard finirait en moyenne par coûter 30% de plus qu’initialement prévu.

13 Le coût des projets d’infrastructure publics
L’escalade des surcoûts en l’absence de gestion du risque Pourquoi des surcoûts si élevés? Les projections budgétaires reposent sur des hypothèses ‘normales’ Mais avec des projets complexes certains évènements peuvent déclencher des problèmes imprévus Le risque: des coûts qui sont peu corrélés en temps ‘normal’ peuvent devenir interdépendants en temps ‘difficiles’

14 Le coût des projets d’infrastructure publics
L’impact indirect des surcoûts et de la mauvaise gestion des risques dans les marchés publics Services publics inadéquats tant part le quantité que par la qualité L’absence de prise en compte du cycle de vie des projets d’infrastructure dès leur conception peu mener à des coûts de maintenance si élevés que cette maintenance n’est que partiellement effectuée Absence de budget pour la maintenance de routine ‘Oubli’ de la maintenance/réparation majeures Il en résulte une ‘congestion’ des services publics à long terme Coûts indirects multiples (éducation, santé publique, transport, qualité de vie, etc.)

15 Le coût des projets d’infrastructure publics
Quelles solutions? La reforme des marchés publics Suite à la réforme des marchés publics en Angleterre de 1999: 55% des projets publics étaient finis avec le budget initial en 2005 (contre 25% in 1999) 63% étaient dans les temps (contre 34% in 1999) Les contrats de partenariats (PPP) A partir de 1992 et surtout après 1997, les PPPs émergent comme une solution majeure aux problèmes du coût des services publics au Royaume Uni: PFI (Private Finance Initiative) Contrôle direct des coûts Source d’influence sur le reste du système public Les PPPs ont aussi d’autres sources: Idéologiques Considérations budgétaires moins avouables Mais leur développement est avant tout une réponse aux problèmes du contrôle des coûts et des risques de surcoût dans les marchés publics ainsi que du souci de fournir des services publics ‘à qualité constante’

16 Le coût des projets d’infrastructure publics
Quelques références Flyvbjerg, B. (2004). Procedures for Dealing With Optimism Bias in Transport Planning. Guidance Document. London, Department of Transport. Flyvbjerg, B. (2007). "How Optimism Bias and Strategic Misrepresentation Undermine Implementation." Concept Report, Institutt for bygg, anlegg og transport, Norges teknisk- naturvitenskapelige universitet 17(3). Mott McDonald (2002). Review of Large Public Procurement in the UK. London. NAO (2001). Modernising Construction. HC 87 Session London, National Audit Office. NAO (2003). PFI: Construction Performance. HC 371 Session London, National Audit Office.

17 Le contrat public-privé
Le risque comme incitation a la performance

18 Le contrat public-privé
Caractéristiques économiques des projets d’infrastructure publics Les projets d’infrastructure et de services publics ont une composante ‘capital fixe’ très élevée, et une ‘vie économique’ longue (entre 20 et 50 ans) Capital a ‘usage unique’ Investissement initial important (Eur20m – Eur400m ou plus) Ces projets sont complexes et mobilisent de nombreux métiers (architectes, ingénieurs, BTP, exploitation, service client) Caractéristiques de ‘monopole naturel’ (moins vrai pour les projets de transport) Projets a haute visibilité médiatique et politique

19 Le contrat public-privé
Question de départ Des contrats ‘lourds’ qui engagent les parties à long terme Importance du format contractuel choisi « Quel est le meilleur type de contrat entre secteur public et acteurs privés pour fournir un service public au moindre coût et à qualité constante? » Cette question n’est ni nouvelle, ni propre aux contrats de partenariats. Les PPPs visent simplement à lui apporter un certain type de réponse

20 Le contrat public-privé
4 notions économiques utiles Les parties publiques et privées sont dans une relation dite ‘d’agence’ Le ‘principal’ (secteur public) choisit de déléguer l’accomplissement de certaines taches a un ‘agent’ (une entreprise ou un groupe d’entreprises) Il existe des agents de différents types (± efficients) Le contrat qui lient les parties est toujours ‘incomplets’ Il est difficile et coûteux d’écrire des contrats très détaillés Il existe toujours une ‘zone grise’ entre ce que souhaite le principal et ce que fait l’agent L’information disponible sur certains aspects (les coûts et les risques) du contrat est en partie ‘privée’ ou ‘asymétrique’ ‘hasard moral’ : comment savoir si l’agent fait de son mieux pour minimiser les coûts et les risques? ‘sélection adverse’ : laquelle parmi les agents disponibles est une ‘bonne’ entreprise (une entreprise efficiente)? Le futur est incertain Le contrat doit donc spécifier qui de l’agent ou du principal est exposé à un certain nombre de risques

21 Le contrat public-privé
Des mécanismes qui se renforcent mutuellement Délégation (agence) Deleguer l’accomplissement d’une tache est une source de benefices Mais les intérêts du principal et de l’agent peuvent diverger L’agent cherche a creer une ‘rente’ Limites contractuelles Plus les contrats sont détaillés plus ils coutent cher et sont difficiles à écrire Tout ce qui echappe au contrat est une source de manipulation des benefices de la relation par une des parties Information privée La spécialisation de l’agent est la première justification de la délégation, mais c’est aussi la source d’asymétrie informationnelles Cette information privée est une source de benefices privés Risques L’incertitude quant aux caractéristiques du contrat renforce tous ces mécanismes

22 Le contrat public-privé
Choisir le bon type d’agent avec un contrat ‘à risque’: l’exemple du bon et du mauvais plombier Une fuite d’eau! Il existe de bon et de mauvais plombiers mais nous ne savons pas lesquels sont bons (efficaces) et lesquels sont mauvais Si le mauvais plombier répare la fuite, le problème recommence l’année suivante Si le bon plombier fait le travail (probablement) pas de fuite pendant 5 ans Avec un contrat ‘standard’ (E100) les bons plombiers ont intérêt à imiter les mauvais et le coût de réparation est élevé = E500 sur cinq ans Proposons un contrat ‘à risque’ grâce auquel un plombier s’engage à revenir réparer gratuitement pendant 5 ans si la fuite recommence Avec ce contrat, seuls les bons plombiers acceptent de réparer la fuite… (l’usage de ce type de contrat permet de révéler le ‘type’ du plombier) … mais pas pour le même prix Prime de risque La ‘rente’ du bon plombier (le plombier efficient) Seule la concurrence entre ‘bons’ plombiers peut réduire cette rente C’est un exemple très simple: il n’y a pas de difficultés pour écrire le contrat. Mais on pourrait discuter de la définition du type de fuite pour lesquelles le bon plombier accepte d’être responsable … etc. 10 plombier, un seul bon Si le prix moyen de la réparation est de 100 Euros mais que le travail du mauvais plombier nécessite de revenir tous les ans, au bout de 5 ans le coût total est de 500 Euros Si le bon plombier peut réparer la fuite de manière a ce qu’elle ne fuit plus pendant 5 ans, quel prix demandera-t-il? 499 Euros Par ailleurs quel est le risque encouru par le bon plombier? Un risque qu’il connaît est qui devrait rester faible. Ce risque est-il diffèrent du risque de fuite encouru avec le mauvais plombier? Oui. Donc une fois notre risque transféré, le risque a aussi été changé: le risque est fonction de qui est responsable du risque. Mais l’information sur le risque réellement encouru est aussi devenue ‘privée’ Cet exemple simple en dit long sur la perception du couts des contrats de partenariat S’il existe un seul bon plombier, sa facture avec le contrat n2 est de E499

23 Le contrat public-privé
Schéma ‘traditionnel’ Les ‘marchés publics’ sont une réalité très variable d’un pays à l’autre mais certaines régularités existent: Les infrastructures qui font partie du domaine public La séparation des taches (conception, construction, exploitation, maintenance) L’absence de transfert ‘massif’ des risques vers la partie privée du contrat (la variabilité des coûts est à la charge du contribuable ou des usagers) Le financement est public (une logique de financement des coûts – et des surcoûts – plutôt qu’une logique d’investissement) Dans le contrat public-privé ‘traditionnel’, le secteur public assume tous les risques majeurs, utilise plusieurs entreprises pour réaliser un projet et fournir un service public et peut à tout moment décider de changer le projet.

24 Le contrat public-privé
Schéma ‘traditionnel’ Service Public Trésor Public Financement Assurance surcoûts Administration Publique Gestion Détermination du besoin Ingénieur Conception Architecture Entrepreneur BTP 1 Construction Opérateur Exploitation Entrepreneur BTP 2 Maintenance Contrat

25 Le contrat public-privé: PFI
Le risque comme incitation a la performance Avec un contrat de partenariat on minimise les surcoûts [« claims »] en donnant la responsabilité de ces coûts a la partie privée au contrat. Contrairement aux marchés publics ‘traditionnels’ dans lesquels la partie publique ‘assure’ le projet contre les surcoûts, avec un PPP, le partage des surcoûts est entendu a l’avance. L’agent prend 100% du risque de surcoût de construction Ainsi que 100% du risque de surcoût d’exploitation L’agent avance aussi 100% du capital nécessaire au développement (sauf exceptions) Pour donner a la partie privée au contrat les moyens de contrôler les risque de coût, elle est responsable de tous les aspects du développement du projet depuis la conception des infrastructures jusqu’a l’exploitation sur 20 ou 30 ans. Avec un PPP la partie privée doit donc prendre en compte l’ensemble de ses obligations au début du contrat et pendant toute sa durée de vie (cycle de vie du projet) Par exemple, la conception technique ou le choix des matériaux de construction d’un projet peut avoir un effet important sur les couts d’exploitations futurs. En échange pour ce service ‘tout compris’ la partie publique s’engage dès le début du contrat à verser une certaine somme à l’agent, elle aussi fixée au début du contrat, à intervalles réguliers et ceci pendant toute la période d’exploitation.

26 Le contrat public-privé: PFI
Structure contractuelle du PPP Société Projet Banques Financement dette Surveillance Développeurs Fonds propres Client Public Consomme service Entrepreneur BTP Conception Construction Maintenance Opérateur Exploitation Financing is provided by a consortium of equity investors and banks with a leverage of at least 50% With PPPs, the risks of construction or operation are passed on to sub-contractors. The government only contracts with the SPV/investors and not with the companies that will built or operate the asset. PPP: Revenues can come from users, the government client or both – introduce: real tolls, shadow tolls, availability payment Contrôle direct Contrat

27 Le contrat public-privé: PFI
La rôle partage du risque Alors qu’avec les marchés publics traditionnels, le secteur public assure les prestataires privés contre les surcoûts (au delà des ‘dommages intérêts’) avec les PPPs, le secteur public cesse de fournir cette assurance et, au contraire, demande à la partie privée de fournir un service à prix fixe, entendu à l’avance et pour une période donnée (25-30 ans). Le Ministère des Finances Britannique écrit: “Successful PFI projects should achieve an optimal apportionment of risk between the public and private sectors. This will not mean that all types of risks should be transferred to the private sector. Indeed, there are certain risks that are best managed by the Government.” (HMT 2003:35)

28 Le contrat public-privé: PFI
La complexité du partage du risque Sauf dans les cas ou le projet inclus un risque de demande (ex. autoroute à péage) le secteur public reste le garant du besoin du service public et de ces caractéristiques (quantité, qualité) ainsi que: Tous risques relatifs à un changement de ces caractéristiques Les risques relatifs à un changement législatif ou régulatoire Le risque d’inflation est généralement le fait du secteur public comme c’est le cas pour les marchés publics ‘traditionnels.’ Les contrats de partenariat tendent donc a être complexes. Un projet PPP repose généralement sur 70 à 80 accords et contrats distincts. Cette complexité peu cependant être réduite grâce a la standardisation de certain documents, surtout pour les projets simples comme les écoles ou les bureaux Reste que le partage ‘optimal’ du risque est difficile a connaître: “the party best able to manage a particular risk should carry that risk and receive the rewards or losses associated with it” (HMT 2003:9) est une proposition qui en dit peu…

29 Le contrat public-privé: PFI
Caracteristiques du contrat de partenariat Les PPPs représentent un choix de mode de fourniture des service publics qui est fait ex ante par le secteur public: le point de comparaison/ d’évaluation souvent choisi est donc de savoir ce qui se serait passé si le secteur public avait choisi la voie dite ‘traditionnelle’. Les PPPs visent au transfert total ou au partage de certains risques relatifs à la fourniture des services publics au travers d’un contrat de long terme. 100% des risques de conception, construction et exploitation sont en général transférés 100% du risque d’investissement (Fonds propres + dette bancaire) est transféré à la partie privée Les PPPs demandent que le secteur public accepte ex ante de s’engager a payer un un revenu fixe (loyer) à la partie privée en échange du service spécifié. Les PPPs demandent que le secteur public décide ex ante de l’opportunité de fournir le service public en question, ainsi que de ces caractéristiques détaillées, et ce pour une période pouvant aller jusqu’à 50 ans

30 Le contrat public-privé: PFI
Un contrat qui demande énormément d’information tout de suite Le secteur public doit savoir… Ce qu’il veut, y compris La quantité de service Qualité et options technologiques Ce qui se passerait s’il choisissait la voie traditionnelle La partie privée doit savoir Quels sont tous ses coûts et ses risques associés au cycle de vie du projet et sur toute le durée d’exploitation Cette information est nécessaire avant même de signer le contrat

31 Le contrat public-privé: PFI
Le besoin d’information des investisseurs

32 Le contrat public-privé: PFI
Un contrat qui n’est pas pour tout le monde Combien d’entreprises peuvent faire du PPPs? Le coût du risque (qui détermine le prix du contrat, avec la rente de la firme efficiente) est fonction de la taille de la firme: les entreprises de plus grandes tailles peuvent se permettre de prendre plus de risques La nécessité de fournir un service ‘clé-en-main’ couvrant une grande quantité de métiers tend aussi à favoriser les grandes entreprises ou bien nécessite la création de consortia Le coût de participation aux compétitions est élevé et tend à limiter le nombre de participants Il tend aussi à gonfler les prix puisque les entreprises cherchent à récupérer le coût des compétitions perdues avec chaque nouveau contrat Le concurrence est donc limitée La rente de la firme efficiente n’est donc probablement pas nulle

33 Le contrat public-privé
Quelques références House of Commons (1998). The Private Finance Initiative: The First Four Design, Build, Finance and Operate Roads Contracts. Select Committee on Public Accounts 47th Report HC348. London, House of Commons. HMT (2003). PFI: Meeting the Investment Challenge. London, Her Majesty's Treasury. HMT (2005). The Private Finance Initiative, Her Majesty's Treasury. Hart, O. D., A. Shleifer, et al. (1997). "The Proper Scope of Government: Theory and an Application to Prisons." Quarterly Journal of Economics 112(4): Grout, P. A. (1997). "The Economics of the Private Finance Initiative." Oxford Review of Economic Policy 13(4): Dewatripont, M. and P. Legros (2005). "Public-Private Partnerships: Contract Design and Risk Transfer." EIB Papers 10:

34 La décision d’utiliser un contrat de partenariat dans la pratique
‘Value for money’ et ‘étude préalable’

35 La décision d’utiliser un PPP
Le mécanisme fondamental 1. Pour fournir un service public dont il reste le garant ultime, le secteur public a le choix entre assumer lui-même les risques encourus ou bien les transférer a au secteur privé en achetant un service pour un prix fixe. 2. Le transfert des risques doit inciter la partie privée à prendre an compte les coûts du cycle de vie d’un projet et à choisir la solution la plus efficiente en terme de coût de production pour un niveau de qualité de service donné (et supposé vérifiable ex post). 3. La prise en compte effective des coûts du cycle de vie d’un projet est donc fonction de la possibilité de transférer les risques afférents de manière durable à la partie privée.

36 La décision d’utiliser un PPP
Le mécanisme fondamental 4. Le transfert des risques est donc avant tout une question de définitions, de catégorisation et d’information 5. Ainsi, bien que les contrats de partenariat aient permis la mise en service de nombreux projets dans le respect des budgets et des calendriers attendus, la question de la valeur ajoutée des PPPs est ailleurs: Elle réside dans la mise en œuvre d’un contrat transférant effectivement, et à long terme, les risques encourus dans les projets publics et la réalisation des gains d’efficience que le transfert coûteux du risque du secteur public est censé réaliser.

37 La décision d’utiliser un PPP
Le test ‘VFM’: faire la preuve des gains d’efficience Pour justifier de l’emploi d’un contrat de partenariat, le secteur public doit faire la preuve que le projet sera porteur de gains d’efficience par rapport à à un marché public traditionnel. Pour le PFI on parle de ‘value for money’ (VFM) Value for Money: “The best price for a given quantity and standard of output, measured in terms of relative financial benefit. It is assessed through a comparative analysis of the costs of different solutions that generate the same outputs in the form of a comparison between bidders’ cash flows and those of the public sector alternative” (Grimsey and Lewis 2005:352).

38 La décision d’utiliser un PPP
L’approche contrefactuelle Pour démontrer l’existence de gains d’efficience, l’autorité publique doit construire un point de référence en terme des coûts, le « Public Sector Comparator » (PSC): “The PSC must reflect not only certain procurement costs but also the risk that additional costs may arise, which under PFI would fall to the supplier. (…) Comprehensive accounting for risk is required to ensure that valid and informed comparisons can be made amongst the bids and between the bids and the PSC.” (HMT 2003) Analyse des cash flow actualisés dans l’hypothèse d’un MOP: quel serait le coût du même projet en MOP sans transfert des risques? Quel taux d’actualisation? Quels risques en MOP? Une fois les risques théoriques en MOP quantifiés il peuvent être alloués entre partie publique et privée en PPP de manière à ce que “whenever the benefits exceed the cost of transfer, risks can be passed on to the private sector” (HMT 2003) L’équivalent en France: « l’évaluation préalable » (www.ppp.bercy.gouv.fr)

39 La décision d’utiliser un PPP
L’estimation des risques joue un rôle essentiel La recherche existante sur l’utilisation du PSC démontre que c’est l’ajustement du risque transféré au secteur privé (le coût du risque) qui rend la VAN du PSC plus élevée que celle de l’option privée.

40 La décision d’utiliser un PPP
Exemple chiffré [voir feuille Excel]

41 La décision d’utiliser un PPP
C’est l’estimation des risques en MOP qui fait pencher la balance en faveur des contrats de partenariat PPP Risque Public Loyer PPP MOP Estimation coût MOP Risque surcoût MOP

42 La décision d’utiliser un PPP
Les limites de l’approche contrefactuelle L’identification et la quantification des risques est une tache difficile est prône à la manipulation ou à l’erreur, ce qui rend la comparaison directe PPP/PSC difficile Manipulation par le secteur public: l’exemple des écoles en Angleterre Manipulation par le secteur privé: le PSC est connu avant l’appel d’offre et les entreprises ont tendance à ‘caler’ leur prix un peu en dessous Les risques encourus par qui? Les risques auxquels le secteur public est exposé en MOP sont en partie fonction des caractéristiques du secteur public en tant que gestionnaire de projets Il est probable que les risques encourus par le secteur privé en PPP soit assez différents. Le ‘prix du risque’ transféré dans le contrat est donc en partie une fausse comparaison. Le Trésor Britannique reconnaît que l’analyse quantitative ne suffit souvent pas à arriver à une conclusion: “No amount of sensitivity analysis can eliminate the ultimate need for a judgment to be made.”

43 La décision d’utiliser un PPP
Quelques références HMT (2003a). How to Construct a Public Sector Comparator. London, Her Majesty's Treasury. HMT (2004). VfM: Quantitative Assessement. London, Her Majesty's Treasury. HMT (2005). The Private Finance Initiative, Her Majesty's Treasury. HMT (2006). Value for Money: Assessment Guidance. London, Her Majesty's Treasury. Grout, P. A. (2003). "Public and Private Discount Rates in Public-Private Partnerships." The Economic Journal 113(March): Grout, P. A. (2005). "Value-for-money measurement in public-private partnerships." EIB Papers 10(2): Grimsey, D. and M. K. Lewis (2002). "Evaluating the Risks of Public Private Projects for Infrastructure." International Journal of Project Management 20: Grimsey, D. and M. K. Lewis (2005). "Are Public Private Partnerships value for money? Evaluating alternative approaches and comparing academic and practitioner views." Accounting Forum 29:

44 Conclusions Les conditions du recours aux contrats de partenariat

45 Conclusions PPP “Best Practice”
Les multiples études sur les facteurs de succès des contrats de partenariat insistent sur les points suivants: Définir des objectifs clairs Développer un processus d’attribution des marchés en PPP clair Assurer un suivi des résultats et développer des outils de référence permettant des comparaisons utiles (PSC) Clairement identifier les risques et les bénéfices potentiels Développer une interface entre secteurs public et privé avec des équipes qualifiées et des canaux de communications connus et ouverts Développer les bases de données existantes sur les risques de surcoûts Tester le marché avant de lancer un appel d’offre

46 Conclusions PPP “Best Practice”
Pour le Trésor Britannique un projet en PPP réussi demande au moins: Un programme d’investissement de taille suffisante demandant la prise en compte des risques associés à la construction et à l’exploitation d’infrastructures publiques L’existence d’une expertise privée et ‘une bonne raison’ de penser que le secteur privé peut générer des bénéfices supérieurs eux marchés publics; Un type de service tel qu’il peut être spécifié clairement dans un contrat et que l’allocation des risques puisse se faire clairement et effectivement Un projet dont le cycle de vie peut être prévu à le long terme Un projet dont le coût est suffisamment élevé pour justifier les coûts de transaction (essentiellement fixes) Un secteur dans lequel la technologie est stable et peu susceptible de changer rapidement La possibilité de planifier le besoin à long terme

47 Conclusions Des bénéfices et des coûts multiples
The recours au PPP est une méthode qui vise à palier a certaines carences publiques dans la réalisation de projets d’infrastructures et la fourniture des services publics sur le long terme Carences en terme de maitrise de coûts et des risques de surcoûts Carences en terme de capacité et de volonté à investir dans les services publics de manière continue et adéquate (congestion) Les PPPs représentent l’opportunité (mais pas la certitude) de fournir un ensemble de services publics à moindre coût compte tenu de ces carences du secteur public telle qu’elles existent à un moment donné Il s’agit donc d’un bénéfice relatif et il importe de considérer la possibilité d’améliorer la performance du secteur public (exemple scandinave) Par ailleurs il semble probable que les PPPs permettent a un nombre limité d’entreprises de capturer une rente financière, même si le coût total final du contrat est moindre que le coût de la MOP Parce qu’elle est in fine financée par des fonds publics (prélèvements obligatoires d’aujourd’hui ou de demain) cette rente est problématique. S’il n’y a pas assez de concurrence pour la minimiser, d’autres types de régulation des taux de profit sont possibles.

48 Conclusions A la recherche de la « frontière d’efficience »
Les contrats de partenariats sont partie intégrante de l’évolution du secteur public vers plus de performance et d’efficience économique Les PPPs sont une forme de marchés publics Pas un logique de privatisation Aujourd’hui, même dans un marché où les PPPs sont très développés (Royaume Uni), ils manquent avant tout de transparence Quels sont les coûts et les risques effectivement encourus par les parties privées dans le cadre des contrats existants? Le contrat de partenariat utilise l’efficience économique du secteur public comme référence (c’est peu ambitieux!) mais les entreprises devraient plutôt être mises en compétition entre elles C’est l’efficience de la plus efficiente des entreprises privées qui devrait servir de point de repère (comme c’est la cas dans les domaines de l’eau et de l’énergie au Royaume Uni depuis plus de 20 ans)

49 Cas Pratique Le coût de construction des routes en Europe

50 Cas pratique Le coût de construction des routes en Europe
Etude des coûts de construction dans les projets de routes et d’autoroutes en Europe Base de données unique de coûts de construction unitaires 15 as de projets de routes financés par le BEI ( ) et estimés suivant une méthodologie constante et rigoureuse Coûts de construction en Meuros/km (Euros Constants)

51 Cas pratique Le coût de construction des routes en Europe
Méthode: régression statistique OLS Les coûts unitaires ex ante (estimation a la signature du contrat) sont systématiquement plus élevés dans les PPPs 24% en moyenne Intervalle: 10-40%

52 Cas pratique Pourquoi y a-t-il un différence de coût ex ante de 24% en moyenne? Prime de Risque? Contrat de construction clé-en-main à prix fixe Mise en oeuvre coûteuse des PPPs? trop de contrats en même temps Trop gros contrats Concurrence? Peu d’entreprises en Europe peuvent faires des PPPs et il y a beaucoup de projets Investissement dans le cycle de vie? Investissement en début de période pour limiter les coûs futurs Une rente? sur-profits pendant la période de construction récupération des coûts de transaction The rent of the efficient firm? Procurement: Two cases can trigger cost inflation: One or two comparatively large deals in a small market (e.g. in Poland, unit costs for the construction of motorways under PPP schemes have been some 30-50% above unit costs of the traditionally financed schemes.) Numerous projects tendered all at the same time (e.g. DBFO shadow toll road progamme in Portugal) Competition: Low number of bidders: In the UK, a third of projects after 2003 attracted no more than two bidders compared with just 15 per cent previously (Public accounts committee 2007). Huge pipeline of projects in Europe: 800 PPP projects planned in the next five years across sectors (Eur1,000bn capex) 99 roads bridges and tunnels (capex of Eur94.9bn) How many consortia can bid for these projects? Evidence of concentration in the data: Spain, Portugal, UK… Rent Example: A shadow toll road PPP in Portugal was finished within 2% of the initial budget but turned out to include extra works that had not been planned for the first phase of construction. The contractor decided to build extra lanes scheduled for phase 2 and managed to do it within the budget for phase 1. It also failed to mention it to the conceding authority or the project lenders, which eventually discovered this fact during a site visit. Investment in lower LCC The maintenance of assets is better thought through at the design stage under a PPP scheme. Examples include: fixed bridge decks rather than using bearings which have often given rise to disruptive maintenance, choosing long-life pavement materials perhaps even eliminating the need for heavy renewal drainage systems designed to be low maintenance eliminating or reducing need for manual intervention etc...

53 Cas pratique Comparaison des coûts ex post et ex ante en MEuros/km pour une section d’autoroute neuve à 4 voies, sans pont, ni tunnel et en rase campagne But is the firm equally “at risk” under a DBFO? Of course under a DBFO, the firm faces uncertainty (ground conditions, weather, etc.) but it knows this and has calculated adequate contingency margins in the budget to cover these costs i.e. the firm can play the game against nature fairly well as long as the project is standard. For mega projects it is likely that the firm has no idea about contingencies…

54 Cas pratique Le risque de construction en PPP est-il le même qu’en MOP? At the extreme, if the project management abilities of the firm were perfect then all risks faced in the project would be ‘a game against nature’

55 Cas pratique Référence
A Comparison of Construction Contract Prices for Traditionally Procured Roads and Public-Private Partnerships Blanc-Brude Frederic, Välilä Timo and Goldsmith Hugh Review of Industrial Organization, Vol. 35, No. 1-2, 2009.

56 Contact Ce cours a été préparé par Frédéric Blanc-Brude Research Fellow à King’s College London, et Directeur de infrastructureeconomics Tel: Fax:


Télécharger ppt "Séminaire sur les Partenariats Public-Privés dans les services publics"

Présentations similaires


Annonces Google