La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

CIRES, Abidjan-Cocody CIRES, Abidjan-Cocody 25-26 Mai, 2009 Dr. AHOUREAlban Alphonse E. Dr. AHOURE Alban Alphonse E. Par LA GESTION PAR LES RESULTATS SEMINAIRE.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "CIRES, Abidjan-Cocody CIRES, Abidjan-Cocody 25-26 Mai, 2009 Dr. AHOUREAlban Alphonse E. Dr. AHOURE Alban Alphonse E. Par LA GESTION PAR LES RESULTATS SEMINAIRE."— Transcription de la présentation:

1 CIRES, Abidjan-Cocody CIRES, Abidjan-Cocody Mai, 2009 Dr. AHOUREAlban Alphonse E. Dr. AHOURE Alban Alphonse E. Par LA GESTION PAR LES RESULTATS SEMINAIRE DE FORMATION CELLULE DANALYSE DES POLITIQUES ECONOMIQUES DU CIRES (CAPEC)

2 Les organisations de façon générale et les entreprises en particulier font face à un environnement en mutations continuelles et de plus en plus concurrentiel Les organisations se doivent de définir des stratégies pouvant leur permettre daccroître leurs performances Ladoption de méthodes de gestion visant: -la qualité des services aux citoyens -loptimisation des ressources disponibles -la conformité aux règles administratives La Gestion Par les Résultats (GPR) permet aux gestionnaires daméliorer de manière continue les résultats de leur organisation Les résultats = extrants, spécifiques et mesurables, dun système doffre de service. SÉANCE 1: INTRODUCTION ENJEUX

3 Favoriser le développement des connaissances des gestionnaires de diverses organisations, sur les outils et principes de la GPR Contribuer à lutilisation de ces outils pour une plus grande efficacité des services offerts par leurs organisations. -Présenter le concept de la Gestion par les Résultats -Présenter et favoriser les échanges sur le processus de GPR -Développer une démarche logique danalyse a priori et a posteriori des effets dun projet/dune activité de production dun bien ou service, et de ses impacts -Discuter des exemples dutilisation de cette méthode de gestion dans le monde - offrir aux participants un document de base pouvant servir à lanalyse et à lutilisation de ce mode de gestion dans leurs organisations. OBJECTIFS DE LA FORMATION

4 SEANCESDescriptionDurée Première demi-journée Séquence 1 I. INTRODUCTION1h00 Séquence 2 II. LA GESTION PAR LES RESULTATS: CONCEPTS, APPROCHES THEORIQUES ET PRINCIPES 2h Deuxième demi-journée Séquence 3 III. LE PROCESSUS DE GESTION PAR LES RÉSULTATS2h00 Séquence 4 III. LE PROCESSUS DE GESTION PAR LES RÉSULTATS (Suite et Fin) 1h00 Troisième demi-journée Séquence 5 IV. LES DEFIS DE LA GPR ET RECOMMANDATIONS2h Séquence 6 V. PRATIQUES DE LA GPR DANS LES PAYS EN DEVELOPPEMENT 1h30 Quatrième demi-journée Séquence 7 VI. CAS DANS LES PAYS DEVELOPPES1H Séquence 8 VII. CONCLUSION0h30

5 La gestion par les résultats (GPR) ou gestion axée sur les résultats (GAR) ou encore gestion par analyse de résultat représente un ensemble dactivités de planification, de gestion et de réalisation des initiatives pour atteindre des résultats souhaités. Evaluation continuelle Un résultat est la conséquence de changements intentionnels imposés aux gens, aux processus et à la technologie. Cest un changement descriptible et mesurable qui découle dune relation de cause à effet. La chaîne de résultat : un ensemble de résultats obtenus dans le temps qui sont liés les uns aux autres dans une relation de cause à effet. Les résultats peuvent être de trois types: immédiat ou à court terme nommés les extrants, intermédiaire ou à moyen terme appelés les effets et à long terme connu comme limpact SÉANCE 2: LA GESTION PAR LES RESULTATS: CONCEPTS, APPROCHES THEORIQUES ET PRINCIPES 2.1. LES CONCEPTS FONDAMENTAUX DE LA GPR

6 Lefficacité : la capacité dune organisation ou dun système à arriver à ses buts ou aux buts quon lui a fixés. efficace serait donc produire des résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés, par exemple dans les domaines de la qualité, de la rapidité et des coûts.qualité Leffectivité : le degré datteinte des résultats attendus Lefficience : le niveau dadéquation entre les ressources utilisées et les produits ou services dégagés, par une organisation, une stratégie, un programme ou une initiative Lévaluation : lapplication de méthodes systématiques pour mesurer ou évaluer périodiquement et de façon objective, lefficacité des programmes dans la réalisation des résultats attendus, leurs impacts attendus ou inattendus, leur pertinence actualisée ainsi que les voies alternatives ou plus efficaces en termes de coûts pour atteindre les résultats attendus La gouvernance : les processus et structures par lesquels lautorité de prise de décision est exercée

7 Rendement : Degré de conformité dune intervention aux normes et aux lignes directrices ou mesure de sa capacité à atteindre les résultats prévus par les objectifs ou les plans Indicateurs de rendement = des mesures qualitatives ou quantitatives pour mesurer le progrès réalisé vers latteinte des résultats souhaités, tant au niveau de lextrant, que de leffet et de limpact Responsabilité de rendre compte des résultats : Responsabilité de rendre compte, de façon claire et impartiale, de lobtention ou de la non-obtention des résultats, en plus de prouver que le travail a été conduit selon les normes et les règles convenues Initiative : un ensemble structuré de projets conçus en vue de produire des résultats opérationnels clairement définis Modèle logique : un enchaînement causal pour une intervention qui stipule la séquence nécessaire pour latteinte des objectifs souhaités, en commençant par des contributions et en finissant par des résultats, répercussions et rétroactions Plan : larticulation de choix stratégiques, qui donne linformation sur la manière dont une organisation envisage datteindre ses priorités et résultats escomptés. Généralement, un plan permet dexpliquer la logique sous jacente aux stratégies choisies et se focalise sur les actions qui conduisent à la réalisation des résultats escomptés.

8 2.2. LES APPROCHES THEORIQUES La gestion par les résultats est lune des nombreuses variantes issues du Management By Objectives (MBO) dont lorigine remonte aux années daprès-guerre, notamment dans le célèbre ouvrage de Drucker (1954) ou encore dans celui dOsborne (1965) Les organisations privées comme publiques reposent ainsi sur le management ou gestion des ressources en vue de la réalisation dobjectifs. Le management est en effet caractérisé par la recherche dune performance optimale, notion qui renvoie à celle de résultats New Public Management ou Nouvelle Gestion Publique (Osborne et Gaebler, 1993). La NGP sinspire à la fois danalyses économiques et de théories managériales.

9 Les théories économiques Au niveau économique, elle se fonde sur la «Nouvelle théorie de lEconomie Politique» (NEP) ou «New Political Economy» (NPE). La NEP prend en compte trois théories économiques que sont : la théorie des choix publics, la théorie des relations dagence (principal-agent) et la théorie des coûts de transaction (faire ou faire faire?). La théorie des choix publics: elle décrit le rôle de l'État et le comportement des électeurs, hommes politiques et fonctionnaires. Le texte fondateur de ce courant est The Calculus of Consent publié en 1962 par James M. Buchanan (« Prix Nobel » d'économie 1986) et Gordon Tullock. James M. Buchanan« Prix Nobel » d'économieGordon Tullock Cette branche se concentre sur la question de savoir quelles décisions ont le plus de chances d'être prises étant donné le contexte politique, et donc, dans un second temps, comment faire en sorte que les politiques les plus efficaces gagnent les meilleures chances d'être mises en oeuvre (comment bien choisir les politiciens et les fonctionnaires, quel système de sanction et récompenses prévoir, etc.).

10 La théorie de la relation dagence La relation dagence est une illustration dun ensemble plus vaste de problèmes reposant sur la notion dasymétrie dinformation Il y a asymétrie dinformation lors dun échange quand certains des participants disposent d'informations pertinentes que dautres nont pas. Linformation est imparfaitement distribuée, certains agents étant naturellement, et de manière transitoire, mieux informés que dautres. De plus, lutilisation de linformation ne suit pas totalement les hypothèses de rationalité des agents. Par ailleurs, lagent peut détourner linformation à son avantage (désinformation)désinformation Jensen et Meckling (1976) définissent ainsi la relation dagence comme un contrat pour lequel une (ou plusieurs personnes), le principal, engage une autre personne, lagent, pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation dun certain pouvoir de décision à lagent.

11

12 Lentreprise est ici appréhendée comme une forme dorganisation visant à minimiser les coûts dagence liés à lasymétrie dinformation. Il sagit en fait de trouver la structure de contrats devant permettre de mettre en place les incitations adéquates et de réaliser la coordination des agents en définissant un partage optimal entre les agents des risques et des bénéfices. La théorie des coûts de transaction Coase (1937): tente de déterminer les raisons pour lesquelles il existe, à coté du marché, des modes alternatifs de coordination des activités des agents économiques tels que les organisations et plus spécifiquement lentreprise Le recours à la coordination marchande, c'est-à-dire par le système de prix, entraîne des coûts de transaction :

13 « coûts de recherche et dinformation » (par exemple, coûts liés à la découverte des prix adéquats), « coûts de négociation et de décision » (par exemple, coûts de négociation et de conclusion des contrats), « coûts de surveillance et dexécution » (par exemple, coûts liées à la surveillance des prestataires selon la théorie des coûts de transaction : larrangement institutionnel choisi (entreprise, marché ou toute forme dorganisation « hybride » [sous-traitance, concession, alliance, réseaux etc.]) sera celui qui minimisera les coûts de transaction plus les coûts de production.

14 Les théories managériales Les différentes mouvances de la NGP illustrent chacune à leur manière lorientation de la gestion vers les résultats, qui en est certainement lune des caractéristiques les plus marquantes. En résumant la littérature managériale portant sur le sujet, il est possible de déterminer trois principaux modèles de NGP (Möncks, 1998 ; Bolgiani, 2002). Le modèle de lefficience ou modèle du marché Ce modèle a émergé dès le début des années 1980, notamment dans certains pays anglo-saxons. Il vise à rendre les organisations plus efficientes. Ce courant de la NGP place les notions économiques de concurrence et de performance productive au centre, partant de lhypothèse que les mécanismes de marché permettront doptimiser les résultats de laction organisationnelle, particulièrement lorganisation publique, qui souffre souvent dune certaine léthargie due à labsence de pression concurrentielle.

15 Le modèle du downsizing, de la décentralisation et de la flexibilité Il vise à séparer lopérationnel du stratégique et à redistribuer les compétences décisionnelles aux niveaux les plus proches de la clientèle ou du terrain. Le but principal est de permettre aux services administratifs de développer une gestion plus souple tout en garantissant une décentralisation des processus de décision (Emery, 2003). Encore une fois, le souci doptimisation de la performance est bien présent, mais il est basé sur une autre hypothèse, celle de la responsabilisation des acteurs de terrain dans le cadre dun domaine daction bien délimité au sein duquel ils disposent dune marge de manoeuvre encourageant un esprit entrepreneurial (Farnham, Horton et al. 1996).

16 Le modèle de la qualité ou de la recherche de lexcellence Inspiré du paradigme de la qualité (Gogue, 1997), ce modèle sappuie sur des mécanismes portant sur la modification de la culture organisationnelle de manière à ce quelle soit en mesure de générer des attitudes favorables à lapprentissage et à lamélioration continue, en vue de mieux répondre aux besoins des citoyens rebaptisés « clients ». Ce troisième modèle fait ressortir le caractère pluridimensionnel de la performance publique, selon les différentes « parties prenantes » qui sont amenées à lévaluer, avec en position privilégiée les bénéficiaires directs de laction publique, ceux que lanalyse des politiques publiques appellent « les cibles » (Knoepfel, Larrue et al., 2001).

17 Se fondant sur ces trois modèles, la NGP préconise les éléments suivants : (1)Promouvoir la qualité des services fournis aux citoyens-clients, sur la base dune évaluation de leurs besoins, puis d'une évaluation des prestations effectivement fournies par l'organisation publique, au moyen dindicateurs appropriés. (2) Pour y parvenir, délimiter ensuite des centres de prestations à lintérieur de ladministration, puis en confier la direction à des gestionnaires publics bénéficiant dune autonomie daction accrue par rapport au système traditionnel. Négocier un contrat (ou mandat) de prestations entre les autorités politiques et les gestionnaires publics qui fixe les objectifs de prestations à atteindre, les indicateurs retenus ainsi que lenveloppe financière attribuée. (3) Enfin, simplifier les structures et le fonctionnement de ces centres de prestations et en rendre flexible les processus dans le respect de légalité de traitement afin de favoriser lémergence dune forme desprit dentreprise, y compris en agissant sur la gestion des ressources (financières, humaines, etc.) pour laquelle une large autonomie est laissée aux gestionnaires publics, ou encore en privilégiant des mécanismes de type marché (mise en concurrence, privatisation partielle, etc.).

18 2.2. LES PRINCIPES DE LA GPR Le cadre analytique Depuis longtemps, lanalyse coûts-avantages est une pratique exemplaire en matière de gestion efficace, tant dans le secteur privé que public. Elle sattarde à la détermination dune définition complète des coûts (coûts directs payés davance, coûts permanents directs et coûts cachés/indirects) de linitiative et de ses avantages (avantages ou résultats tangibles et intangibles). Cette analyse permet à la direction de prendre des décisions fondées sur une compréhension solide des coûts et des avantages. Lanalyse coûts-avantages est considérée comme un sous-ensemble de la gestion par analyse de résultat. La Gestion par analyse de résultat sappuie sur la notion danalyse coûts- avantages, mais vise à en surmonter les limites en fournissant un processus détablissement et de qualification précis des avantages tangibles et non tangibles Elle vise principalement à améliorer les capacités dapprentissage de lorganisation et à permettre à cette dernière de sacquitter de son obligation de rendre compte par la présentation de rapports sur la performance

19 Graphique 1 : Cadre Analytique de Mesure de la Performance dans les Organisations

20 Les principes de la GPR Principe 1. À toutes les étapes du processus – de la planification stratégique à lachèvement, et même après – axer le dialogue sur les résultats pour tous les acteurs. Tous les partenaires et les principaux acteurs participent à la définition des résultats souhaités et à la gestion axée sur ces résultats, à toutes les étapes du processus (peu importe à quel moment ils interviennent), et conviennent dassumer ensemble la responsabilité de lorientation des résultats de linitiative. Les gestionnaires utilisent des stratégies dévaluation et de gestion des risques afin de permettre aux divers acteurs de comprendre les risques pouvant influer sur la matérialisation des résultats, et de les aider à gérer ces risques ensemble. Principe 2. Aligner les activités concrètes de programmation, de suivi et dévaluation sur les résultats attendus. Les stratégies et activités dexécution visent à appuyer directement la réalisation des résultats prévus (définis dans les plans de développement nationaux ou sectoriels des pays partenaires); on les adapte continuellement au fil du temps afin de veiller à ce que ces résultats soient obtenus. Les indicateurs et les stratégies de S&E sont liés logiquement aux résultats et aux impacts souhaités, et établissent clairement si les résultats visés ont été obtenus ou pas. Principe 3. Veiller à ce que le système de rapports sur les résultats demeure aussi simple, rentable et convivial que possible. On simplifie le plus possible les méthodes de mesure et les rapports sur les résultats, afin daméliorer lefficacité du processus et de favoriser une communication fructueuse entre les différents acteurs.

21 Les résultats obtenus sont mesurés grâce à des indicateurs sélectifs, rentables et réalistes définis par les organisations, de sorte que seules les données utiles sur la performance soient recueillies. Les indicateurs de risque et de performance des institutions permettent de faire le suivi des principaux changements contextuels susceptibles dinfluer sur les résultats obtenus. Principe 4. Axer la gestion sur lobtention de résultats, plutôt que de gérer par résultats, cest-à-dire affecter les ressources voulues pour arriver aux résultats escomptés. Les résultats prévus sont clairement définis dès le début de toute intervention ou toute initiative, puis les ressources et les intrants nécessaires pour obtenir ces résultats sont déterminés (et non le contraire, comme cela se faisait dans le passé). Au cours du déroulement de linitiative, les gestionnaires responsables disposent de la marge de manoeuvre et des pouvoirs nécessaires pour réaménager les ressources de manière à obtenir les résultats souhaités. Les résultats prévus motivent toute décision de gestion qui peut être prise. Si certaines cibles ne sont pas atteintes, les acteurs et les gestionnaires analysent ensemble en quoi et pourquoi les plans ou les stratégies ont achoppé et comment on pourrait rectifier la situation. Ils prennent ensuite des mesures correctives, dans un esprit constructif et dentraide, de manière à obtenir les résultats visés.

22 Principe 5. Utiliser linformation sur les résultats pour lapprentissage et la prise de décisions en matière de gestion, mais aussi pour la présentation des rapports et la responsabilisation. Tous les acteurs ont facilement accès à linformation découlant de la mesure continue de la performance, quelle que soit linitiative. Quelle soit positive ou négative, linformation sur la performance sert à étayer des décisions de gestion constructives et proactives et stimule lapprentissage. Lévaluation de la performance et les rapports présentant les résultats tiennent compte à la fois des facteurs et des risques de nature contextuelle, et débouchent sur les rectifications nécessaires. Malgré les problèmes et les risques courants, les gestionnaires de programmes et de projets sinterrogent toujours sur le bien-fondé de ce quils font et demeurent attentifs aux possibilités dapprentissage inhérentes au processus de gestion de la performance.

23 SEQUENCES 3 et 4: LE PROCESSUS DE GESTION PAR LES RESULTATS Le processus de Gestion par analyse de résultat se divise en cinq stades : Stade 0 : Lancer la Gestion par analyse de résultat Stade 1 : Élaborer le modèle de réalisation des résultats Stade 2 : Élaborer le plan de réalisation des résultats Stade 3 : Suivre laccomplissement des résultats Stade 4 : Réaliser et optimiser les résultats

24 STADE 0 : LANCER LA GESTION PAR ANALYSE DE RÉSULTAT OBJECTIF : Confirmer que lorganisme est prêt à entreprendre un exercice de Gestion par analyse de résultat et identifier tous les secteurs qui ne sont pas encore prêts. ÉTAPE1 : ASSURER LA PRÉPARATION Passer en revue la liste de vérification de létat de préparation à la Gestion par analyse de résultat afin de confirmer que lorganisme est prêt à la mettre en place. STADE 1 : ÉLABORER LE MODÈLE DE RÉALISATION DES RÉSULTATS OBJECTIF : Établir les résultats souhaités et décrire la logique du processus envisagé pour les réaliser. Veuillez noter que les cinq étapes de ce stade sont décrites dans leur séquence habituelle mais quelles peuvent être effectuées en parallèle, de façon itérative ou dans le désordre.

25 ÉTAPE 1 : CRÉER LE MODÈLE LOGIQUE Le modèle logique (aussi connu comme carte des résultats ou carte stratégique) est un modèle visuel qui illustre comment tous les projets et les activités dune initiative entraîneront latteinte des résultats. On lutilise pour définir la portée dune initiative, déterminer les responsabilités, émettre les hypothèses ainsi que pour gérer et communiquer le processus de Gestion par analyse de résultat ÉTAPE 2 : CRÉER LE REGISTRE DES INITIATIVES Le registre des initiatives est une liste et une description de toutes les initiatives et de tous les projets requis pour fournir les moyens qui seront ensuite traduits en résultats immédiats, puis en résultats intermédiaires. La vue densemble des initiatives est documentée dans le registre des initiatives, incluant des facteurs tels les coûts, le temps nécessaire, léchéancier, les ressources, etc. ÉTAPE 3 : CRÉER LE REGISTRE DES RÉSULTATS Le registre des résultats énumère les différentes caractéristiques des résultats clés qui ont été sélectionnés à partir du modèle logique pour être évalués. Tous les résultats finaux doivent y être inscrits, de même que les résultats intermédiaires qui sont mesurables avec un niveau deffort approprié.

26 Graphique 3 : Exemple de registre de résultat

27 ÉTAPE 4 : ÉVALUER LES RISQUES Souvent effectuée parallèlement à la création du modèle logique, lévaluation des risques joue un rôle important dans la réussite dune initiative. Deux niveaux de risques sont à prendre en considération : les risques qui entravent lefficacité de la Gestion par analyse de résultat et les risques pour linitiative elle- même, risques qui, sils se matérialisent, peuvent avoir des répercussions sur latteinte des résultats. Les deux types de risques doivent être identifiés dès le départ et gérés tout au long du projet afin que des mesures puissent être prises pour en réduire les conséquences sur les résultats souhaités et escomptés.

28 STADE 2 : ÉLABORER LE PLAN DE RÉALISATION DES RÉSULTATS OBJECTIF : Élaborer un cadre permettant de sassurer que les résultats escomptés dun programme sont suivis et rapportés et que les changements nécessaires sont gérés avec succès. ÉTAPE 1 : MENER LANALYSE DE LA VALEUR Le cadre global de linitiative est décrit et documenté dans lanalyse de la valeur, qui se trouve à être une analyse de rentabilisation améliorée qui met laccent sur la valeur de lentreprise. ÉTAPE 2 : ÉTABLIR LE PLAN DE RÉALISATION DES RÉSULTATS Le plan de réalisation des résultats est un document évolutif qui fait lobjet dune série ditérations au fur et à mesure que de nouvelles informations font surface. Le plan devient plus détaillé au fur et à mesure que la mise en oeuvre des changements opérationnels approche. La mise en place du plan de réalisation des résultats exige : 1. de préciser les résultats à suivre; 2. didentifier les responsables des résultats; 3. détablir la valeur cible des résultats et le calendrier; 4. de préciser la procédure de production des rapports et les échéanciers; 5. de documenter les occasions de réinvestissement.

29 MESURES SANS RESPONSABLE Les paramètres et les cibles du rendement des résultats doivent toujours être appuyés par un responsable de résultat. Sans responsable, il ny aura personne pour prendre des dispositions si la réalisation des résultats tarde. Idéalement, le responsable de résultat a déjà été choisi et travaille avec léquipe à la définition des mesures et des paramètres du rendement. REGROUPEMENT DES MESURES : RISQUE DE DOUBLE EMPLOI Dans les cas où il y a plusieurs responsables pour un seul résultat, léquipe de linitiative doit veiller à ce que les contributions relatives et les paramètres regroupés soient logiques. PARAMÈTRES DUN SERVICE PAR RAPPORT AUX PARAMÈTRES DE LORGANISATION Il est important dêtre prudent lors de létablissement des valeurs cibles des résultats. Des économies de coûts de 20 pour 100 peuvent sembler attrayantes à première vue, mais elles peuvent se limiter à un service ou à une unité et ne pas sappliquer à lensemble de lorganisation. Description de problèmes courants à éviter

30 MÉFIANCE À LÉGARD DES RÉSULTATS QUALITATIFS Les mesures qualitatives risquent plus de faire lobjet de débats, car elles sont perçues comme étant moins « solides » que les mesures quantitatives. La solidité des mesures qualitatives peut être évaluée en fonction de quatre critères : 1. Crédibilité : confiance en la plausibilité des résultats. 2. Transférabilité : degré de possibilité de généraliser ou de transférer les résultats dans dautres contextes ou milieux. 3. Fiabilité : degré de possibilité de répéter ou de reproduire les résultats. 4. Confirmabilité : degré de possibilité de corroborer les résultats avec dautres. ABSENCE DE SYSTÈME DE GESTION DU RENDEMENT La tâche des organismes qui ne disposent pas dun système de gestion du rendement ou qui ne lont pas encore mis en oeuvre sera plus ardue que celle des organismes qui disposent dun tel système.

31 STADE 3: SUIVRE LACCOMPLISSEMENT DES RÉSULTATS OBJECTIF : Mettre en place lensemble des activités permettant dassurer le suivi de la progression des initiatives et de confirmer la logique privilégiée pour la réalisation des résultats. ÉTAPE 1 : METTRE EN OEUVRE LE SUIVI DES RÉSULTATS ET DES RISQUES Le suivi des résultats et des risques a lieu tout au long du cycle de vie de linitiative et devrait être effectué de façon régulière et constante. Le suivi doit commencer lors de la phase dexécution de linitiative et devenir plus rigoureux une fois la phase de mise en oeuvre entamée.

32 STADE 4 : RÉALISER ET OPTIMISER LES RÉSULTATS OBJECTIF : Mettre en place une structure de gouvernance englobant les rôles et les responsabilités liés à la réalisation des résultats. Obtenir ou récolter les résultats, et chercher des moyens datteindre ou de dépasser les objectifs prévus. Communiquer la réussite de linitiative ou du programme en mettant laccent sur les résultats. ÉTAPE 1 : INSTAURER UN BUREAU DE GESTION PAR LES RÉSULTATS Une fois les rôles et les responsabilités liés au processus de réalisation des résultats précisés, le cadre de gouvernance peut sinscrire dans le contexte du bureau de Gestion Par les Résultats (BGPR).

33 La mobilisation efficace des ressources humaines passe ainsi par lintroduction dun schéma incitatif dans la relation demploi La relation Principal - Agent ou relation dagence offre alors un cadre danalyse pertinent pour prendre en compte non seulement les déterminants de la fonction objectif de lemployeur, mais aussi le comportement et plus généralement les variables dordre économique et psychologique qui attribuent à lemployé le statut de véritable acteur dans la relation demploi Pour Lazear (1998): les incitations apparaissent comme un vecteur puissant de mobilisation des ressources humaines au sein de la firme. Elles portent sur la reconnaissance des talents et de leffort et sétendent aux questions de recrutement, de définition de la hiérarchie et de promotion QUELQUES NOTIONS SUR LES SYSTEMES DES INCITATIONS DES TRAVAILLEURS

34 La théorie de la fixation des objectifs (Goal Setting TheoryLocke, 1975, 1981) cherche à répondre à la question « comment motiver les gens ? », et propose une solution, « en fixant des objectifs ». la fixation des objectifs dans une entreprise améliore la performance des employés quand : (1) ils considèrent avoir les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs ; (2) un feed-back est mis en place. Les supérieurs informent les employés des progrès accomplis par rapport aux objectifs en vue de réajustements; (3) des récompenses sont données lorsquun objectif est atteint ; (4) lencadrement de lorganisation soutient les objectifs de ses subordonnés et collabore aux programmes de fixation des objectifs ; (5) les employés acceptent les objectifs qui leur sont fixés sur la base de linformation qui leur est communiquée.

35 LES SYSTEMES DE SALAIRES COMME MOYENS DE MOTIVATION LE SALAIRE A LA PERFORMANCE OU REMUNERATION VARIABLE Le modèle de base Le système de salaire à la performance est dérivé de la question darbitrage entre offrir des incitations et offrir une assurance à des travailleurs qui ont une certaine aversion pour le risque. Cest une réponse à lasymétrie dinformation par rapport aux habitudes ou aux efforts des travailleurs

36 Extensions du modèle de base Recrutement : le criblage par la sélection La question du recrutement = un problème de sélection adverse. Les caractéristiques des candidats à lembauche imparfaitement connues rentes informationnelles détenues par des candidats opportunistes ou tricheurs Lazear (1999) montre que le salaire à la performance peut être aussi mis en œuvre pour organiser le recrutement par un mécanisme de criblage des employés (screening) Soit une seule firme offrant un salaire fixe à lensemble des employés disponibles qui sont caractérisés par un niveau de productivité non observable par la firme Les employés, ayant une productivité supérieure à la moyenne seront incités à la mobilité vers une nouvelle firme qui propose quand Ce mécanisme de recrutement montre clairement que la rémunération à la performance joue le rôle dun instrument de sélection, à condition bien sûr quil y ait uniformité des salaires dans la firme installée sur la base de la productivité moyenne

37 Coordination et Rémunération: Les tâches multiples Offre dincitations à un agent dans une sphère de ses activités sans distorsion de ses autres incitations (Holmstrom et Milgrom, 1991; Baker, 1992) En général, il est montré que si le principal souhaite voir lagent allouer son effort à lexercice dune activité qui nest pas facilement mesurable, alors les incitations offertes sur les tâches mesurables doivent être réduites Rémunération basée sur la performance relative Situations dans lesquelles les agents sont évalués en fonction dun ensemble de niveaux relatifs établis par rapport à dautres agents du même champ dactivités (Holmstrom, 1984) La rémunération de lagent est sensible à sa performance individuelle mais sera également influencée (négativement) par le niveau de performance des autres agents système utilisé beaucoup plus pour les dirigeants

38 Il existe une relation croissante entre salaire et productivité individuelle résultant des comportements stratégiques des différents agents Justification sociologique Lefficacité productive dun travailleur est liée au sentiment de reconnaissance par lentreprise de lutilité et de limportance de ce salarié pour le développement de la firme (Akerlof, 1984) Réciprocité de léchange entre lemployeur et lemployé et don partiel qui en découle : don de lemployeur est un salaire versé supérieur à celui du marché et celui du travailleur est un dépassement des normes defficacité prédéterminées Le contrat de travail est en effet considéré comme un échange partiel de dons réciproques. LE SALAIRE DEFFICIENCE

39 Justifications économiques (1) lemployeur peut difficilement évaluer la productivité ou la performance de chacun de ses salariés (Shapiro et Stiglitz, 1984). La crainte dêtre licencié doit dissuader les salariés davoir un comportement productif moins efficient que ne le laisserait présager le salaire versé. Lemployé sera découragé à tricher si la rente obtenue de son employeur actuel est suffisamment élevée pour rendre coûteux pour ce travailleur la détection et le licenciement Salaire defficience prévaut surtout en présence dun taux de chômage élevé capable de discipliner les comportements des travailleurs (2) lefficacité des travailleurs est variable pour un même niveau de qualification (Arthur Weiss, 1980). Mais lefficacité attendue est corrélée au salaire de réservation de lindividu (3) Le coût de formation et dintégration supporté par les entreprises (J, Stiglitz, 1974) est un investissement qui doit être amorti. Or lamortissement de cette charge suppose une faible rotation des salariés qui ne seront retenus dans lentreprise que par des rémunérations incitatives.

40 LE SALAIRE DIFFERE Cette théorie (Lazear, 1981) sintéresse au problème de profil croissant des niveaux de salaire comme mécanisme dincitation Un mécanisme qui offre des incitations aux travailleurs pour exercer un effort élevé en début de carrière afin de ne pas être renvoyés et de bénéficier des gains associés à cet effort initial lorsquils évoluent dans leurs carrières Le jeune travailleur ou le travailleur en début de carrière reçoit une rémunération en dessous de sa productivité marginale mais cette rémunération saccroit dans le temps pour se placer au dessus de la productivité marginale en fin de carrière Un système de rémunération lié à la carrière du travailleur ou qui sétend sur la carrière de ce dernier

41 LA REMUNERATION DES DIRIGEANTS Jensen et Murphy (1990) : étude de la corrélation entre la rémunération du dirigeant et la performance de lentreprise: un dirigeant bien payé permet-il à son entreprise de créer plus de valeur quun dirigeant dont lintéressement est moindre ? Et a posteriori, la rémunération des dirigeants est-elle bien liée aux performances de lentreprise ? les deux auteurs démontrent que la sensibilité de la rémunération du dirigeant à la performance de la société est relativement faible, une création de valeur pour les actionnaires de lordre de 1000$ naugmente en effet la rémunération globale du dirigeant que de 3,25$, cette rémunération globale comprenant à la fois les revenus tirés de la détention dactions de sa société par le dirigeant, son salaire fixe et variable à proprement parler, ainsi quune évaluation du coût dopportunité en cas de licenciement. De plus, cette sensibilité à la performance semble avoir diminué aux Etats-Unis depuis les années 1930s. la plupart des dirigeants sont couverts dans leurs contrats en cas de licenciement par des « parachutes dorés » qui réduisent fortement leur crainte de sous performance La détention dactions et lattribution de stock options apparaissent comme loutil le plus adapté car elles transforment le dirigeant lui-même en actionnaire et lincite ainsi à prendre les décisions les plus créatrices de valeur pour les actionnaires

42 Hall et Liebman (1998) démontrent quil existe une forte corrélation entre la rémunération des dirigeants et la performance de leur société en prenant en compte les stock-options et la détention dactions de leur société, principaux outils de lincitation à la performance permettant de résoudre le problème de conflit dintérêts avec les actionnaires Ils expliquent également que le niveau de rémunération des dirigeants tout comme la sensibilité de la rémunération à la performance de lentreprise ont augmenté depuis les années 1980, justement du fait de lessor des plans de stock options Les pertes financières auxquelles peuvent faire face les dirigeants sont également un paramètre important dans lalignement des intérêts du dirigeant et ceux des actionnaires car une trop forte assurance contre le risque de perdre de largent ninciterait pas les dirigeants à prendre les mesures les plus créatrices de valeur La crainte dêtre licencié en cas de performances décevantes constitue également une motivation à prendre en compte

43 Le management des carrières est un processus de projection et de mise en œuvre des objectifs, des stratégies et des plans qui permettent à lorganisation de sassurer le nécessaire en ressources humaines et à lindividu daccomplir les objectifs de sa carrière personnelle LES POLITIQUES DES CARRIERES ET DE GRH COMME MOYENS DE MOTIVATION LES POLITIQUES DE PROMOTION La théorie du tournoi (Tournament Theory) Plus la hausse de salaire est importante et plus les individus sont motivés à entreprendre des actions pour obtenir cette hausse de salaire. Ainsi, plus les écarts de salaires entre les niveaux hiérarchiques sont grands, plus les individus sefforcent daméliorer leur rendement pour obtenir une promotion Lampleur de la hausse salariale anticipée et le nombre élevé de candidats pour le poste convoité engendrent une compétition grandissante entre les salariés, laquelle les force à offrir un rendement toujours plus élevé pour obtenir la promotion

44 Promotion et Incitation à investir dans le capital humain spécifique Prendergast (1992, 1993) montre que les promotions offrent des incitations à investir dans lacquisition et laccumulation du capital humain Les entreprises ont une information privée sur les opportunités de promotion des travailleurs et il y a une incertitude symétrique au niveau des travailleurs Lextension de la durée pour accéder à une promotion pour tous les membres dune cohorte favorise linvestissement dans le capital humain spécifique par les travailleurs désireux daccroitre leur performance et leur probabilité dêtre promus

45 LA POLITIQUE DE GRH COMME MOYEN DE MOTIVATION La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie dune organisation (association, entreprise, administration publique, etc.).organisationassociationentreprise administration publique Cest une activité fonctionnelle de lentreprise, de nature transversale (horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale). elle se divise en deux grandes branches: (1)lAdministration des ressources humaines (paie, juridique, contrat etc...) qui est une activité plus verticale (2) la Gestion des ressources humaines (le recrutement, la gestion des carrières et des compétences, la formation, lévaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et limplication du personnel, la communication interne et/ou externe, la satisfaction au travail, les conditions de travail etc...) qui est transversale par nature

46 Selon lapproche configurationnelle, la gestion des ressources humaines doit être suffisamment cohérente pour faciliter lapprentissage et ladaptation des organisations La complémentarité interne est décrite comme une nécessité de réaliser des synergies entre les pratiques de GRH seules susceptibles de brouiller les pistes aux concurrents Ichniowski, Shaw et Prennushi (1997) confirment empiriquement cette complémentarité des pratiques de GRH. Ils testent linfluence de différentes pratiques de GRH sur la productivité en utilisant des données de panel sur plusieurs entreprises aux USA Ces auteurs ont trouvé en premier lieu quil y a des corrélations significatives entre les pratiques de GRH 4 systèmes allant du système tradionnel ou système 4 avec des règles strictes de travail, peu de responsabilités, pas de travail en équipe, une faible communication entre managers et employés, peu dopportunités de formation et une extensive supervision, au système 1 qui inclut toutes les pratiques innovatrices de pratiques de GRH : criblage extensif du recrutement, systèmes de rémunération incitative, travail en équipes, opportunités de formation, flexibilité de lemploi, communication entre managers et employés et sécurité de lemploi.

47 Leurs résultats ont montré que la productivité saccroit dun niveau à un autre en allant du niveau 4 au niveau 1 Black et Lynch (1997) examinent leffet sur la productivité de différentes pratiques de GRH et dutilisation de lordinateur sur le lieu de travail Des pratiques individuelles de GRH ninfluencent pas de façon significative la productivité Une combinaison de salaires à la performance et de partage du profit avec les pratiques qui donnent un pouvoir dexpression plus élevé aux employés (contribution aux prises de décision) augmente la productivité La présence de syndicats des travailleurs combiné avec des salaires dincitation et une collaboration des travailleurs et des managers dans la procédure de prise de décision stimule la productivité Le syndicalisme associé aux relations traditionnelles entre managers et employés a un effet négatif sur la productivité

48

49 SEQUENCE 5: LES DEFIS DE LA GESTION PAR LES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS un résumé des principaux défis qui sannoncent si lon poursuit avec la Gestion par analyse de résultat à titre dinitiative viable et durable pour les organisations privées et publiques en Côte dIvoire Recommandations à prendre en considération une organisation décide de poursuivre la mise en oeuvre de lapproche de GPR comme moyen datteindre les résultats escomptés Rappel des Exigences fondamentales quil faut dabord considérer et définir avant lintroduction officielle de la méthode de GPR : (1 ) létat de préparation, (2) le choix du moment, (3) le choix de la gouvernance, des rôles et responsabilités des organisations qui dirigent la GPR

50 5.1. LES DÉFIS RELIÉS À LA GESTION PAR ANALYSE DE RÉSULTAT LES DÉFIS RELIÉS À LA GESTION PAR ANALYSE DE RÉSULTAT 1. La Gestion par analyse de résultat na pas toujours été effectuée suffisamment tôt au cours du cycle de vie du projet. Plusieurs travaux ont exprimé le point de vue selon lequel plus la GPR était introduite tôt dans le cycle de vie, plus grande était sa valeur La séquence optimale est dutiliser les techniques de GPR dès que possible, à létape de conception du projet 2. La Gestion par analyse de résultat nest pas un exercice ponctuel. Les résultats doivent être examinés et contrôlés tout au long du cycle de vie du projet, et ce, à des points prescrits et liés au cadre de mesure du rendement. Les stades 1 et 2 du processus de GPR précisent les résultats à mesurer, les bases de référence et les valeurs cibles, ainsi que la façon dont les résultats seront mesurés Les stades 3 et 4 précisent les exigences nécessaires au suivi continu des résultats et le lien avec le cadre de mesure de rendement et, ultimement, jusquau rapport sur le rendement.

51 3. La GPR na été utilisée jusquici quaux stades 1 et 2 du processus de GPR (modélisation et planification) et non pas aux stades 3 et 4 (suivi et réalisation des résultats). Le plus souvent les projets des organisations publiques ou privées se situent ou sarrêtent à létape de démarrage du processus de GPR Il est souhaitable de suivre les projets aux stades 3 et 4 et de démontrer la valeur complète de leurs initiatives et de la GPR 4. Habituellement, la GPR a porté principalement sur une seule initiative à la fois. Les organisations ont tendance à se concentrer sur un projet particulier. Il est possible dutiliser la GPR plus globalement au du portefeuille, afin détablir un ensemble dobjectifs communs de concert avec les autres projets il est possible de considérer des initiatives ou alternatives horizontales pour éviter le chevauchement ou la sous - optimisation des initiatives Les techniques de GPR ne sont pas limitées par les barrières organisationnelles et peuvent être utilisées pour fournir ce point de vue densemble de lentreprise au sujet des résultats.

52 5. Pour les praticiens de la GPR, les compétences générales sont aussi importantes que les compétences spécialisées. Les praticiens de la Gestion par analyse de résultat ont un besoin évident de formation sur lélaboration dun modèle logique et sur dautres techniques spécifiques afin de développer et de maintenir la pratique Toutefois, il était nécessaire de développer un ensemble de compétences générales, par exemple, les techniques danimation Ce qui pourrait exiger des programmes de perfectionnement de compétences spécifiques

53 DÉFIS RELIÉS AUX ORGANISATIONS 1. La Gestion par analyse de résultat doit être intégrée aux autres cadres et outils. La stratégie de GPR doit sintégrer aux autres stratégies de gestion au sein de lorganisation en vue de laccroissement de la performance organisationnelle 2. La responsabilisation à légard des résultats est souvent problématique, particulièrement pour les initiatives horizontales ou verticales Il est difficile détablir les responsabilités en matière de résultats lorsque les initiatives sétendent au-delà des limites organisationnelles La situation empire lorsque les initiatives sont horizontales (interdépartementales) ou verticales (dans plusieurs ordres dun département), ou une combinaison des deux La recherche dune approche de gouvernance cohérente pour lensemble de lorganisation permet de régler la question de la responsabilisation à légard des résultats

54 3. Des problèmes systémiques et des moyens de dissuasion existent lorsquil sagit didentifier et de déclarer des résultats Beaucoup de forces entrent en jeu lorsquune organisation examine les résultats qui peuvent être atteints Le top management ou la hiérarchie suprême établir et mettre en application les règles nécessaires pour trouver des moyens de faire en sorte que les responsables départementaux et leur organisation acceptent des résultats qui serviront tant à lorganisation elle-même (entreprise, ministère, gouvernement) que les clients

55 Etude de cas: La rémunération des compétences chez BonBiscuit Analyse du cas de la mise en oeuvre du système de rémunération basé sur les compétences, de sa conception à sa gestion, afin de pouvoir poser un diagnostic sur la situation qui peut règner dans une dynamique de changement au sein dune organisation.

56 Etude de cas: OUGANDA : EVOLUTION DE LINTEGRATION DUNE APPROCHE AXEE SUR LES RESULTATS Les gestionnaires sont tenus de rendre des comptes tout au long de la chaîne des résultats, et les politiciens (que ce soit dans les pays bénéficiaires de laide ou dans les pays donateurs) doivent rendre des comptes aux citoyens à légard de cette même chaîne de résultats. Le principe est donc le suivant : il faut établir un cadre de résultats convenant à tous les acteurs, créer des systèmes solides de gestion des résultats et responsabiliser tous les acteurs quant aux résultats visés. Cest ce que lOuganda tente de faire. LOuganda, qui est sans aucun doute un chef de file en Afrique au chapitre de limplantation de lapproche axée sur les résultats, sefforce de maintenir le cap et de gérer ses activités en fonction de limpératif des résultats, dans un contexte où les grandes orientations changent constamment.

57 5.2. LES RECOMMANDATIONS LES ETAPES A COURT TERME 1. Continuer à explorer les avantages de la méthode de GPR en choisissant des projets qui ont atteint les stades 1 et 2 du processus de Gestion par analyse de résultat et les encourager à passer aux stades 3 et 4, Suivre et Réaliser les résultats 2. Entreprendre de mieux comprendre les résultats de la GPR afin den démontrer la valeur prouver de façon mesurable que mettre en oeuvre la GPR assurera vraisemblablement la réussite du projet ou latteinte dautres résultats positifs déterminés 3. Examiner les liens existants et les occasions dintégrer le processus de GPR dans les politiques, les cadres et les directives, existants ou nouveaux, et intégrer la Gestion par analyse de résultat dans un cadre global du système de gestion 4. Parallèlement à lintégration mentionnée ci-dessus, poursuivre le travail en cours pour énoncer clairement les résultats stratégiques pour les différentes organisations des participants à cet atelier Permettre au processus de GPR dêtre appliqué à nimporte quel niveau – projet, programme, départements ou même ensemble organisationnel – et de sassurer que tous les résultats sont harmonisés avec lensemble des résultats que les acteurs (actionnaires, dirigeants, clients) attendent de lorganisation.

58 LES ETAPES A LONG TERME 1.Établir un ensemble standard de produits, de méthodes et doutils qui devraient se trouver dans chaque trousse de travail pour la GPR 2. Sassurer que tous les outils, toutes les méthodes et tous les produits livrables de GPR sont ouverts, sans exclusivité, et ce, afin de faciliter la réutilisation et léchange entre les organisations, sans restrictions 3. Créer une stratégie de communication et de sensibilisation au niveau national, mais aussi des organisations, et planifier la promotion des avantages qui découlent de la GPR pour les divers publics cibles (y compris les analystes de programme) 4. Travailler avec les universités et écoles (à lexemple de lENA) pour susciter lintérêt et perfectionner les compétences des fonctionnaires grâce à des cours de formation en gestion. À plus long terme, cela pourrait signifier lexamen du programme denseignement universitaire afin dincorporer les principes de GPR pour préparer la prochaine génération de gestionnaires et de fonctionnaires. 5. Considérer lintégration de lapproche de Gestion par analyse de résultat et des produits livrables dans les responsabilités de chaque organisation comme faisant partie du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG)

59 LES ETAPES A LONG TERME (suite) 6. Envisager de consolider lexigence de produire des rapports détape réguliers et des conclusions définitives pour les projets qui sont axés sur latteinte des résultats anticipés Cela nécessiterait la mise en place dun cadre de mesure de rendement, accompagné de bornes pour réexaminer et réévaluer le projet tout au long de son cycle de vie. 7. Mettre en place une offre à commandes dans lensemble de lorganisation afin de simplifier lapprovisionnement en services de praticiens expérimentés dans le domaine de la GPR pour les organisations 8. Songer à mobiliser les entreprises ou les administrations publiques, dont certaines ont déjà adopté une certaine forme de GPR, dans une communauté de praticiens de la GPR pour échanger davantage les idées, les pratiques exemplaires et lexpertise 9. Se tenir au courant des nouveaux développements en matière de responsabilisation à légard des résultats dans les secteurs privé et public, de laccroissement de la transparence des opérations des organisations ainsi que de la responsabilité envers le public pour latteinte des résultats

60 CONCLUSION Face au contexte de plus en plus contraignant de linternationalisation des marchés, de laccélération des changements technologiques, les organisations privées comme publiques en Côte dIvoire doivent définir des stratégies pour continuellement innover et demeurer performantes. Il apparaît plus que nécessaire détablir un cadre de résultats convenant à tous les acteurs, créer des systèmes solides de gestion des résultats et responsabiliser tous les acteurs quant aux résultats visés.

61 En se fondant sur des mécanismes de définition des besoins, des objectifs, des initiatives et de suivi- évaluation continuelle, La Gestion Par les Résultats (GPR) permet aux gestionnaires daméliorer de manière continue les résultats de leur organisation. Les pays de lOCDE utilisent ce système depuis une quinzaine dannées. Il a été aussi gage du succès organisationnel dans de nombreux pays en voie de développement. La Côte dIvoire, dans son processus de sortie de crise, de relance économique et dans sa stratégie de réduction de la pauvreté devrait sapproprier cette méthode de gestion tant au niveau gouvernemental quau niveau des entreprises privées qui devront croître ou disparaître.


Télécharger ppt "CIRES, Abidjan-Cocody CIRES, Abidjan-Cocody 25-26 Mai, 2009 Dr. AHOUREAlban Alphonse E. Dr. AHOURE Alban Alphonse E. Par LA GESTION PAR LES RESULTATS SEMINAIRE."

Présentations similaires


Annonces Google