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1 PLANIFICATION STRATÉGIQUE Formation à lattention des directions de CCTT 20 septembre 2013.

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1 1 PLANIFICATION STRATÉGIQUE Formation à lattention des directions de CCTT 20 septembre 2013

2 2 Mettre la table… Si la planification est trop facile, cest probablement parce que nous ne sommes pas sur la bonne piste. (à moins de disposer de ressources illimitées) Les problèmes occasionnés par notre façon de penser ne peuvent être résolus par le même niveau de pensée. (trad. libre, A. Einstein) Si nous continuons à faire ce que nous avons toujours fait, nous continuerons dobtenir les résultats que nous avons toujours obtenus. (ou moindres…)

3 3 Objectifs visés par la formation n Familiarité avec les concepts n Accès à des outils de travail n Passage à laction facilité « concret, précis, opérationnel »

4 4 Déroulement de la formation n Introduction à la démarche n Écriture du PS Les éléments de contenu du plan Les outils décriture et de gestion n Processus délaboration Organisation de la démarche Les outils danimation et délaboration Les scénarios délaboration n Défis de la PS n Par où commencer ?

5 5 INTRODUCTION À LA DÉMARCHE

6 6 Utilité de la PS (1) Ce quelle napporte pas : n Pas nécessairement : Les stratégies miracles auxquelles personne navait jamais pensé Impact à court terme n Certainement pas : Les solutions à tous les maux Résolution de problèmes courants Antidote à lincertitude ou au changement

7 7 Utilité de la PS (2) Ce quelle peut faire : n Créer sens et clarté synergie et convergence appartenance n Faciliter changement identification des priorités passage à laction établissement de partenariats n Permettre évaluation et suivi ajustement dans laction

8 8 Planification et gestion stratégiques Gestion stratégique PlanificationPlanification Leadership dexécution Priorités et balises opérationnelles Gestion du changement Veille stratégique (capter les signaux, les feedback) Ajustement continuel Donc avant tout une attitude, supportée par les gestes concordants. Activités Feedback « input »« output »

9 9 Principes sous-tendant la PS n La planification stratégique est liée au changement, à la préparation du futur. Sans quoi elle est fréquemment décevante. Si la planification est trop facile, cest que nous ne sommes pas sur la bonne piste. n La planification et la gestion du changement sont la responsabilité première des dirigeants. n Les membres de toute organisation supportent ce quils contribuent à créer. n La démarche de travail doit concilier un paradoxe : réflexion vs planification.

10 10 Les stratégies poussent comme les mauvaises herbes : dans le désordre Alors que la planification est structurée et ordonnée...

11 11 Paradoxe « élaboration vs écriture » ExplorateurStratègePlanificateur ? Élaboration : démarche créative, ouverte Écriture : démarche ordonnée, synthétique

12 12 ÉCRITUREDUPLAN

13 13 Écriture du PLAN n Les éléments de contenus n Les outils décriture et de gestion

14 14 Les éléments de contenu du plan

15 15 Les éléments de contenu du plan n Introduction Mot de la direction Introduction Présentation de la démarche Présentation du Centre n Principaux éléments de contexte Contexte externe Contexte interne n Vision du futur Mission et valeurs organisationnelles Vision n Enjeux stratégiques n Stratégies Orientations et actions de portée stratégique n Mesures clés de succès n Mise en œuvre et suivi du PS

16 16 Introduction n Mot de la direction convictions : avenir du Centre et PS remerciements n Introduction portée et importance de la planification stratégique principaux éléments de contenu du plan 1-2 paragraphes n Présentation de la démarche étapes de travail personnes impliquées consultations particulières réalisées

17 17 Introduction (suite) n Présentation du Centre Historique Champ dintervention secteurs dintervention produits et services activités à caractère éducatif Clientèle données + récentes disponibles globale et ventilée (selon types de clients, secteurs dintervention, volets de la mission) Volume dactivités données + récentes disponibles chiffre daffaires (global et ventilé) nombre dinterventions (ventilées selon types de clients, secteurs dintervention, subventions) Effectifs Partenariats actifs

18 18 Principaux éléments de contexte (lecture des environnements externe et interne) Capter et comprendre n principaux constats et tendances « macro » (10-15) n forces/faiblesses/opportunités/menaces n susceptibles de vous affecter (en + ou -) n durant la vie du PS Dimensions considérées n Environnement externe évolution des entreprises et du marché évolution de la technologie évolution de la clientèle et de la concurrence partenaires et gouvernement n Environnement interne offre de services du CCTT équipement et technologie développement daffaires expertise et ressources humaines gestion et organisation

19 19 Principaux éléments de contexte exemples n Croissance de la concurrence étrangère forçant le passage à une production à plus forte valeur ajoutée n Changement dans la réglementation n Augmentation de la sous-traitance n Importance dune certification pour la clientèle n Implantation de laboratoires privés (concurrents) n Valeur sociale accordée à lenvironnement n Expansion de centres de recherche CAN/ÉU n Croissance ou décroissance du secteur : quels segments ? n Évolution des revenus du Centre (tendance ?) n Niveau de recrutement/formation de chercheurs

20 20 La mission … un triangle Finalité ultime Pourquoi existons-nous ? Qui servons-nous ? Clientèles et utilisateurs Territoire Quels services offrons-nous ? Produits Services Libellé Notre Centre a pour mission de [finalité ultime]. Pour ce faire, il offre des [services] à des [clients] sur un [territoire]. Clé : succinct

21 21 Les valeurs organisationnelles n Elles reflètent une croyance collective … simple, claire et compréhensible. n Elles déterminent les normes et standards de comportement dans lorganisation. n Les personnes constatent et se préoccupent réellement de leur non-respect. n Elles persistent dans le temps ; cest lune dernière chose que vous voudriez laisser tomber. n Elles sont portées et évoquées régulièrement par la direction. Il ne peut y avoir beaucoup de telles valeurs

22 22 La vision n Elle précise à grands traits ce que nous avons lambition de devenir (max. 1-2 courtes phrases). n Caractéristiques dune vision : initiée par les dirigeants (leadership) partagée et supportée explicite et précise positive et inspirante propose un défi qui en vaut la peine n Plus que tout, lengagement des personnes au sein dune organisation est dicté par le sentiment quelles ont de contribuer à un projet qui a de la valeur à leurs yeux. La vision en est un élément central.

23 23 Pour la suite : tout est dans tout…

24 24 Les enjeux stratégiques n Les principaux éléments (+/- 3) sur lesquels il sera essentiel dagir à la lumière de la lecture des environnements externe et interne. n Réponse aux questions suivantes : En quoi les grandes tendances observées dans lenvironnement nous concernent-elles ? Sur quoi avons-nous lintention dagir pour tirer profit des opportunités ou contrer les menaces ? n Patience ! On nest pas encore dans laction mais plutôt dans le choix des aspects prioritaires sur lesquels nous avons lintention dagir. ?

25 25 Enjeux stratégiques exemples n Diversification de loffre de services n Présence sur de nouveaux marchés n Visibilité du Centre n Amélioration de la qualité n Compétitivité des services offerts n Rayonnement n Développement des ressources humaines n Élargissement des partenariats

26 26 Les stratégies n Elles permettent de réaliser la mission et la vision en apportant une réponse appropriée aux enjeux. n Cascade « dactions » allant du général au particulier Le nombre « détages » dépend de : degré de précision souhaité marge de manœuvre désirée temps et information disponibles effet pédagogique visé n Configurations possibles… Orientations – actions de portée stratégique Orientations – objectifs – actions de portée stratégique Orientations – axes – actions de portée stratégique Orientations – axes – objectifs – actions de portée stratégique Orientations – objectifs – axes – actions de portée stratégique Etc. ?

27 27 Les orientations n En repérant les éléments pour la formulation des ORIENTATIONS, on est à la recherche dinformations qui répondent aux questions suivantes : Quallons-nous tenter de faire ? de réaliser ? de changer ? Quelles sont nos intentions dagir ? Quel sens et quelle direction prendront nos actions ? n Lorientation est une intention générale ; elle traduit un mouvement, une direction, un changement, une tendance souhaitée, une action de grande portée, etc.

28 28 Les actions de portée stratégique n Elles désignent les moyens (généraux) qui seront privilégiés pour réaliser les orientations. n Les ACTIONS ont un caractère plus pointu, plus événementiel que les ORIENTATIONS dont elles découlent. Elles sont sujettes à des changements liés au contexte, à la conjoncture, aux contraintes de mise en œuvre. Elles peuvent être changées sans remettre en question les ORIENTATIONS. Souvent : actions prévisibles à court terme (12 mois) n Les ACTIONS surgissent inévitablement lors des discussions sur les ORIENTATIONS (ou même la lecture de environnements externe et interne). Accueillez-les, notez-les et gardez-les en réserve pour compléter lécriture du plan.

29 29 Les résultats : quel focus ? STRATÉGIES RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES (mise en œuvre annuelle) RÉSULTATS ULTIMES PS Entente commerciale Implantation dun lab. Nombre foires comm. Tirage / diffusion Revenus $ Diversification Orientations / Actions Par ex. Visibilité Orientations / Actions Par ex. Spin off

30 30 Les mesures clés de succès Les mesures clés de succès n Elles définissent : les contours du succès pour vous les résultats clés associés : à un ensemble dorientations ou dactions aux enjeux aux orientations n Idée générale effet cumulatif, parfois difficile à attribuer à un élément particulier de la stratégie présentation synthétique (tableau) n Qualités recherchées : Précis et spécifique Mesurable ou observable (indicateurs, cibles) Réaliste Temporel n Nombre restreint : 5-12

31 31 Indicateurs et cibles n Indicateur « Toute mesure significative […] utilisée pour apprécier les résultats obtenus, lutilisation des ressources, létat davancement des travaux ou le contexte externe. » (tiré du « Guide sur les indicateurs », SCT, 2003) Un indicateur est un « informateur », un « témoin » ; à défaut de décrire entièrement un phénomène, il nous informe à propos de son évolution. En identifiant des INDICATEURS, on répond aux questions suivantes : Comment mesurerons-nous notre progression ? Quest-ce qui nous informera sur notre progression vers latteinte de nos objectifs ? n Cible Niveau et hauteur du résultat attendu, mesure étalon pour lévaluation du niveau datteinte de lobjectif

32 32 Caractéristiques dun bon indicateur Caractéristiques dun bon indicateur (tiré du « Guide sur les indicateurs », SCT, 2003) n Pertinence Traduit bien le résultat souhaité. n Validité Mesure réellement ce quil doit mesurer : reflet juste de la réalité. n Faisabilité Relativement facile à produire ou obtenir, en temps opportun et à un coût raisonnable. n Convivialité Simple, clair et facile à comprendre et à présenter : interprétation commune et partagée. n Fiabilité Constance (conditions identiques) : sensibilité (variations significatives) et robustesse (stabilité) : fiabilité des données. n Comparabilité Si possible standardisé, utilisé ailleurs et reconnu officiellement.

33 33 Les mesures clés de succès exemples Situation de départCibles Les mesures clés peuvent être regroupées par thème, orientation, enjeux, etc. (le + souvent par thème) Évolution du volume dactivités Évolution du chiffre daffairesx K$y K$ Évolution des revenus de projet x K$y K$ Évolution de la rentabilitéx K$y K$ Nombre de projet de R-D réalisés annuellementx/any/an Valeur moyenne des mandatsx K$y K$ Nombre de mandats réalisés annuellement x/any/an Nombre de clients actifs annuellementx/any/an Évolution de leffectif du Centrex ETCy ETC Innovation Nouveaux procédés et/ou produits développés x/any/an (moy.) Nombre de projets réalisés avec des entreprises dans les nouveaux créneaux visés x dici 2015 Nouveaux projets structurants financés à même des programmes gouvernementauxx dici 2016 Rayonnement Nouveaux partenariats stratégiques établisx dici 2017 Nombre darticles ou de publications (réalisations et travaux de recherche)x/any/an Retombées sur lenseignement Personnel enseignant du cégep dégagé ou impliqué dans les activités du Centrex ETC/any ETC/an Nombre détudiants rejoints par les activités du Centrex/any/an

34 34 Les indicateurs exemples n Taux (croissance, autofinancement, satisfaction) (%) n Un chiffre daffaires ($) n Nombre de projets (n) n Bien livrable (fait/pas fait) ( ) n Nombre de … / année (n/année) n Nombre de … dici 20xx (n dici 20xx) n Ratio (n) (par exemple levier de financement de base - $) n Etc.

35 35 Mise en œuvre et suivi du plan n Suivi de mise en œuvre mécanismes de mise en œuvre et de suivi Plans annuels Comités spéciaux, rencontres des cadres, etc. Tableau de bord de gestion communications auprès de : Conseil dadministration Membres et partenaires n Mécanismes de reddition de comptes au Conseil dadministration aux ministères et autres bailleurs de fonds n Mécanismes dévaluation et dactualisation portée périodicité modalités

36 36 Les outils de travail écriture et gestion

37 37 Les outils décriture et de gestion Outils décriture nGabarit général (PS-É-OU1) Outils de gestion nTableau de bord de gestion : nous y viendrons plus tard

38 38 Gabarit général (PS-É-OU1)

39 39 Gabarit général (PS-É-OU1)

40 40 Gabarit général (PS-É-OU1)

41 41 Gabarit général (PS-É-OU1)

42 42 Gabarit général (PS-É-OU1)

43 43 Gabarit général (PS-É-OU1)

44 44 Gabarit général (PS-É-OU1)

45 45 Gabarit général (PS-É-OU1)

46 46 PROCESSUSDÉLABORATION

47 47 Processus délaboration n Organisation de la démarche Cheminement type Structure de participation Préparation initiale n Outils danimation et délaboration n Scénarios délaboration Scénario « court » Scénario « moyen »

48 48 Organisation de la démarche

49 49 Cheminement type Lecture de lenvironnement & Identification des enjeux Identification des changements stratégiques Programmation stratégique & résultats clés

50 50 Structure de participation n Direction générale Conduite générale de la démarche Autorisation du processus et des outils de travail Rédaction ? n Comité directeur Instance principale de travail (réflexion) 5-8 personnes représentatives des divers secteurs de lorganisation Cest autour de lui que sorganisent les rencontres de travail. n Consultations parallèles Viennent enrichir la réflexion du comité directeur Industrie & partenaires, autres employés, autres détenteurs dintérêts n Validation et approbation En cours de démarche (contexte, enjeux, vision, orientations) : CA En fin de démarche : CA du CCTT et celui du Cégep (prévoir le temps)

51 51 Préparation initiale PEU IMPORTE LE SCÉNARIO PRIVILÉGIÉ n Préparation personnelle du dirigeant Identification des attentes et ambition de changement Délimitation du rôle et de la contribution Identification des sensibilités particulières Support externe requis n Préparation de la démarche Processus de travail Personnes à impliquer (formation du comité directeur de la PS) Communications n Préparation des participants ciblés (PS-A-OU1) Tendances Défis Vision

52 52 Les outils de travail animation et élaboration

53 53 Les outils danimation et délaboration nPréparation à la rencontre 1 (lecture de lenvironnement et identification des enjeux stratégiques) nConsultation externe (FR, EN) nMessages clés de lenvironnement nStratégie générale de changement nSWOT nMission nPositionnement nValeurs organisationnelles

54 54 Rencontre 1 : préparation n Objectif visé par cette préparation Être plus efficace lors de la 1ère rencontre. n Préparation souhaitée (par écrit) Lecture de lenvironnement externe Évolution des entreprises et du marché Évolution de la technologie Clientèle et concurrence Partenaires et gouvernements Principales forces et faiblesses du Centre Offre de services Équipement et technologie Développement daffaires Expertise et ressources humaines Gestion et organisation Selon loutil (OU1, OU1a ou OU1b) Opportunités et enjeux Vision, priorités et freins

55 55 Lecture de lenvironnement et identification des enjeux stratégiques n Essentiellement un partage et une discussion semi-structurés sur : Lecture de lenvironnement externe Principales forces et faiblesses du Centre Vision davenir n Prendre le temps découter, de se perdre Inviter les personnes à dire ce quelles ont à dire. Quil ny a pas de sujets tabous. Que tout est sur la table. La fin se fait plus rapidement que le début… On en couvre large au début, quoique lon fasse. Il faut accepter derrer un peu avant de savoir si le chemin en valait la peine (accepter de se perdre un peu) Il se dégage une impression de flou artistique, de ne pas trop savoir où lon sen va. Tout retombe en place, mais pas toujours lors de la rencontre elle-même. Il y a un fil conducteur, quil faut repérer et décoder. n Au cours de cet échange Vous aurez de tout… des actions, des problèmes, des états dâmes, etc. Cest normal et ce nest pas grave ! La richesse est là.

56 56 Lecture de lenvironnement et identification des enjeux stratégiques n Trois outils proposés n 1 er : PS-A-OU1 Lecture de lenvironnement externe (tendance et positionnement du CCTT) Principales forces et faiblesses du CCTT Opportunités de développement Enjeux stratégiques n 2 e : PS-A-OU1a Évolution des entreprises et du marché Évolution de la technologie Partenaires, concurrents et autorités publiques Principales forces et faiblesses du CCTT Vision davenir (vision, priorités, freins) n 3 e : PS-A-OU1b Idem que le 2 e, mais version plus courte Lecture de lenvironnement Principales forces et faiblesses du CCTT Vision davenir (vision, priorités, freins)

57 57 PS-A-OU1

58 58 PS-A-OU1

59 59 PS-A-OU1

60 60 PS-A-OU1a

61 61 PS-A-OU1a

62 62 PS-A-OU1a

63 63 PS-A-OU1a

64 64 PS-A-OU1a

65 65 PS-A-OU1b

66 66 PS-A-OU1b

67 67 PS-A-OU1b

68 68 Consultation des partenaires (FR, EN)

69 69 Messages clés de lenvironnement Quoi faire avec cette information ? n Dabord vous positionner : que retenez-vous ? n Ensuite identifier les éléments sur lesquels vous avez lintention dagir ( ENJEUX) Acteurs clés (opinion qui compte) Que disent-ils de nous ? (à tort ou à raison)

70 70 Stratégie générale de changement Situation actuelleSituation future souhaitée Quoi faire pour réaliser le changement Enjeu : Libellé de lenjeu Enjeu : Libellé de lenjeu DIAGNOSTICVISION

71 71 SWOT FORCES Dans quoi sommes-nous bons ? Quels sont nos atouts ? Quelles sont les forces sur lesquelles nous pourrions prendre appui pour agir ? FAIBLESSES Quelles sont nous plus grandes faiblesses ou difficultés ? Dans quoi sommes-nous moins bons ? OPPORTUNITÉS Quelles opportunités de développement se présentent à nous ? MENACES En quoi sommes-nous vulnérables ? Quest-ce qui, dans notre environnement, pourrait compromettre notre développement ? SWOT, acronyme anglais pour : n Strengths, weaknesses, opportunities and threats n DONC : forces, faiblesses, opportunités et menaces

72 72 Mission n Cet énoncé est-il satisfaisant ? Pourquoi ? n Pourquoi existons-nous ? n Quels produits et services offrons-nous ? n À qui les offrons-nous ? Finalité ClientsProduits / services MISSION Notre énoncé de mission actuel :

73 73 (Inspiré du modèle « World-class star positioning », Centre for Strategic Management, San Diego, 2003) Positionnement stratégique Que signifient ces termes pour vous ? Quavez-vous dunique et de meilleur que vos compétiteurs aux yeux de vos clients et partenaires et qui les motivera à faire affaires avec vous ? Il faut choisir ! Dites-le en vos propres mots. Proactivité et réactivité ______________________ ______________________ ______________________ Coûts et efficacité _______________________ _______________________ _______________________ Qualité _____________________ _____________________ _____________________ Approche personnalisée _______________________ _______________________ _______________________ Diversité et choix __________________________ __________________________ __________________________

74 74 Valeurs organisationnelles

75 75 Valeurs organisationnelles Colonne #1 (situation actuelle) __________ Colonne #2 (situation idéale) __________ 1.Adaptation au changement 2.Innovation / créativité 3.Compétitivité 4.Travail déquipe / collaboration 5.Apprentissage 6.Etc. n Colonne #2 : les 10 valeurs les + importantes pour le succès de lorganisation n Colonne #1 : importance actuelle accordée (haute, moyenne ou basse) n Les passages à réaliser apparaissent clairement.

76 76 Scénarios délaboration

77 77 Deux scénarios délaboration n Scénario « court » 2 rencontres (2 jrs) Travail de rédaction/préparation en sus des rencontres : 6-8 jrs (lectures, recherches et consultations comprises) Durée : 6-7 semaines n Scénario « moyen » 3-4 rencontres (3-4 jrs) Travail de rédaction/préparation en sus des rencontres : 9-10 jrs (lectures, recherches et consultations comprises) Durée : semaines n Scénarios « longs » possibles Organisations + grandes et situations + complexes Rencontres plus nombreuses et moins longues Approfondissement des réflexions Consultations plus étendues

78 78 Scénario « court » n Préalable : équipe a reçu et préparé PS-A-OU1 n Rencontre 1 (1 journée) (AM-début PM) Lecture de lenvironnement (PS-A-OU1) (PM) Mission (PS-A-OU6) et Valeurs (PS-A-OU8) n Entre les rencontres 1 et 2 (3 semaines) Rédaction (PS-É-OU1) Projet de Vision et amorce de Stratégies (PS-É-OU1) Au besoin : rencontres ou consultations particulières (industrie, partenaires, clients, etc.) (PS-A-OU2) n Rencontre 2 (1 journée) Validation / élaboration de lébauche de planification stratégique (PS-É-OU1) Mesures clés de succès, échéancier et responsabilités (PS-É-OU1) n Après la rencontre 2 Rédaction (PS-É-OU1) Consultation informelle des membres du comité directeur sur le projet de PS Approbation du PS Communications

79 79 Scénario « moyen » n Préalable : équipe a reçu et préparé PS-A-OU1 (rencontre ?) Ciblage des recherches (en prévision de la rencontre 1) n Rencontre 1 (1 journée) (AM) Identification des attentes vs la démarche + principales préoccupations (AM-PM) Lecture de lenvironnement (PS-A-OU1) (PM) Messages clés de lenvironnement (PS-A-OU4) - si loutil vous apparaît pertinent Entre les rencontres 1 et 2 (4-6 semaines) Mise en forme des discussions de la Rencontre 1 Rédaction : contexte, enjeux, amorce de stratégie (orientations, axes, probablement plusieurs actions de portée stratégique) (PS-É-OU1) Consultation externe (10-15 : industrie, partenaires, clients, etc.) (PS-A-OU2) n Rencontre 2 (1 journée) (AM) Présentation des faits saillants de la consultation externe (AM) Validation de lébauche de planification stratégique (contexte, enjeux, amorce de stratégie) (AM-PM) Travail sur le projet de stratégie (orientations, axes, actions de portée stratégique) (PM) Mission (PS-A-OU6) et Valeurs (PS-A-OU8) Entre les rencontres 2 et 3 (4 semaines) Rédaction : vision, stratégie, retouches à lanalyse du contexte (PS-É-OU1) Validation auprès du CA du CCTT n Rencontre 3 (1/2 à 1 journée) Validation/complétion du projet de vision et de stratégie (PS-É-OU1) Travail sur : mesures clés de succès, échéanciers et responsabilités (PS-É-OU1) Après la rencontre 3 (4-5 semaines) Rédaction finale (PS-É-OU1) Consultation informelle des membres du comité directeur sur projet de PS Approbation du PS Communications

80 80 Le suivi et la reddition de comptes

81 81 Tableau de bord de gestion (TBG) n Fonctions monitoring évolution : tendances, écarts, historique, objectifs/balises investigation : déclenchement danalyses plus approfondies fonction de reddition de comptes fonction de communication et de motivation information partagée prise de décision plus éclairée et collégiale évolution visible n Qualités intégrateur simple à utiliser concis et synthétique information hiérarchisée offre des perspectives repères visuels

82 82 4 questions derrière le TBG n Est-ce que les choses se passent comme prévu ? n Quelles sont nos réalisations ? n Quest-ce qui est en train de changer ? n Quest-ce que nos actions donnent ? n Un a priori : un préjugé favorable à la gestion axée sur les résultats

83 83 La structure du TBG n Page synthèse Vue générale de la mise en œuvre n Suivi de mise en œuvre (base annuelle) Les indicateurs, les cibles prévues et lévolution des dossiers n Mesures clés de succès (base pluriannuelle) Les grands objectifs de résultats de la planification stratégique

84 84 Les pictogrammes Réalisé/atteint Projets réalisés ou cibles atteintes. Évolution favorable Projets évoluant tel que prévu (ou mieux). Évolution neutre Projets en attente, données non disponibles, projets en cours pour lesquels il est difficile de formuler une appréciation parce quil y a peu dinformation pertinente à cet effet. Évolution critique Projets évoluant avec difficulté. Abandon/report Projets abandonnés ou actions reportées.

85 85 La page synthèse n Trois rapports par année (R-1, R-2, R-3) : vous pouvez ajuster… n Une vue générale de la mise en œuvre des actions n Linformation essentielle sur les réalisations et les tendances observées

86 86 Le suivi de mise en œuvre (annuel) n Les cibles de lannée sont indiquées. n Une appréciation de lévolution des dossiers est proposée. n Commentaire sommaire pour chaque dossier.

87 87 Les mesures clés de succès (pluriannuel) n La situation de départ ainsi que la cible finale sont indiquées. n Les résultats obtenus sont présentés annuellement et leur évolution est visible. n Une appréciation de lévolution des dossiers est proposée. n Possibilité de faire quelques commentaires.

88 88 DÉFIS DE LA PLANIFICATIONSTRATÉGIQUE

89 89 Défis de la planification stratégique n Défi de créativité n Défi de clarté et de synthèse n Défi daltitude n Quelques erreurs fréquentes

90 90 Défi de créativité

91 91 Défi de créativité n Nous ne pensons pas en termes daxes, dorientations et dobjectifs; nous avons plutôt des projets et des désirs de changement. n Nencombrez pas vos équipes avec la terminologie spécifique à la planification. Allez-y de manière plus intuitive et naturelle. n Il faut éviter de « tuer » le processus créatif et la recherche didées par des préoccupations dordre méthodologique. n Le 1 er défi en est un de créativité : il faut susciter lémergence didées.

92 92 Défi de clarté et de synthèse

93 93 Défi de clarté et de synthèse n La tâche dorganiser et de structurer les idées exprimées intervient a posteriori. n Il peut être difficile de distinguer a priori ce qui est une orientation,un axe ou une action. n Dans les faits, cette distinction est souvent réalisée a posteriori, en regroupant des idées similaires, en constituant des familles didées, en réorganisant (et parfois même complétant) les idées exprimées. n Idée générale : faire ressortir le sens. n Le 2 e défi en est un dorganisation des idées et de synthèse.

94 94 Défi daltitude La bonne hauteur stratégique VisionOrientation Action stratégiquePlan annuel

95 95 Défi daltitude n Être très attentif à la hauteur à laquelle on travaille : Attention aux généralités : trop haut, trop flou, on ne distingue rien, pas de choix apparents. Ne pas sempêtrer dans les détails : trop bas, trop précis, on perd le portrait densemble. n Ne pas chercher à tout mettre; on est ici préoccupé par les éléments porteurs, par les grands chantiers, par le changement. n On a besoin de connaître la destination et les grandes routes qui seront empruntées, et non les détails de la navigation. n Le 3 e défi en est donc un de hauteur stratégique.

96 96 Quelques erreurs fréquentes n Faire de la réflexion stratégique un événement ponctuel. n Négliger les aspects communicationnels et politiques. n Retourner à la routine après la PS. n Éviter de prendre des décisions/risques et de prioriser. n Considérer le plan (document) comme une fin en soi. n Confier la responsabilité du changement à tout le monde... et donc à personne. n Ne pas allouer les ressources requises pour soutenir le changement.

97 97 PAR OÙ COMMENCER ?

98 98 Par où commencer ? n Préparation personnelle du dirigeant Attentes et ambition de changement Rôle et contribution Identification des sensibilités particulières n Choisir et organiser le processus Support externe ? De combien de temps disposez-vous ? Qui souhaitez-vous impliquer dans la démarche ? Combien de rencontres pourrez-vous organiser ? Comment utiliserez-vous le temps disponible pour le travail en groupe (cf. outils de travail et scénarios délaboration) ? Quel travail peut être réalisé en marge des rencontres ? Prévoir les délais dapprobation (CA : Centre et Cégep). n Identification et préparation de linformation nécessaire Rapports annuels, rapports dévaluation, plans antérieurs, profils de lindustrie, documents corporatifs, etc. n Gestion des communications Annoncer le démarrage des travaux.

99 99 Conclusion Merci pour votre attention. Bon travail !


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