Introduction.

Présentation au sujet: "Introduction."— Transcription de la présentation:

1 Introduction

2 Planification stratégique
< La stratégie est une méthode de pensée qui permet de classer les événements, puis de choisir les procédés les plus efficaces pour parvenir à l'objectif visé > Général Beaufre.

3 Planification stratégique
Pour qu'il y ait stratégie, il faut qu'il y ait un BUT à atteindre : - Soit ce but est défini : + Après structuration d'un ensemble assez flou d'idées, de désirs ou de rêves…etc. - Soit au contraire, ce but est défini: + Après une froide et lucide analyse. Mais le point de départ est toujours une VISION.

4 Planification stratégique
La vision - au sens mystique d'illumination - s'impose avec force à un individu qui – subjugué - se vouera à sa réalisation. En l’absence de cette ferveur mystique , ladite vision devient une simple description d'un avenir possible. Dans tous les cas, la vision est le but à atteindre : UN HORIZON / UN OBJECTIF GENERAL

5 Planification stratégique
La vision doit : Etre partagée par tous pour devenir le trait d’union entre le présent et le futur de la commune urbaine d’Agadir . Etre le déterminant du système de valeurs (Ethique) qui prévaut dans la commune urbaine d’Agadir ( les valeurs se construisent autour d’une vision ). Etre le fondement de la MISSION de la commune urbaine d’Agadir.

6 Influence du territoire
Planification stratégique politique social économique EVOLUTION DE L ’ENVIRONNEMENT PROJECTION Changement Des attentes Influence du territoire

7 PROCESSUS DE PLANIFICATION
Planification stratégique SITUATION ACTUELLE SITUATION PRÉVISIBLE ACTIONS ENTREPRISE PROCESSUS DE PLANIFICATION

8 PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Planificación GAP Potentiel de réalisation Extrapolation de tendances

9 EVALUATION PERMANENTE Sélection d’options stratégiques
Planification stratégique : Phasage Vision et valeurs EVALUATION PERMANENTE ORGANISATION Accord initial ANALYSE INTERNE DEFINITION DES OBJECTIFS PLAN D ’ACTION EXÉCUTION MISSION DEFINITION DE DOMAINES CRITIQUES ANALYSE EXTERNE DÉVELOPPEMENT DE STRATÉGIES Sélection d’options stratégiques 1 ORGAANISATION 2 ANALYSE / DIAGNOSTIC 5 MISE EN OEUVRE 4 PROJETS 3 ELABORATION D ’OBJECTIFS

10 Diagnostic / Analyse PAR LA METHODE SWOT DEUX NIVEAU D’ANALYSE:
Diagnostic de la commune urbaine d’Agadir,( Atelier N°01) Diagnostic de la Ville d’Agadir.(Atelier N°02)

11 Représentations des niveaux d’analyse
GRAND AGADIR PREFECTURE AGADIR IDAOUTANANE REGION SOUSS MASSA DRAA PAYS (MAROC) VILLE D’AGADIR Commune urbaine d’Agadir

12 Diagnostic / Analyse stratégique de la commune urbaine D’Agadir par la méthode SWOT
PREMIERE PARTIE

13 Avec l’objectif de dégager une stratégie à mettre en œuvre.
Préambule L'Analyse Stratégique de la commune urbaine d’Agadir  par la METHODE SWOT est un processus qui intègre : Les diverses caractéristiques intrinsèques de ladite commune. L’environnement de ladite commune. Avec l’objectif de dégager une stratégie à mettre en œuvre.

14 ANALYSE DE L ’ENVIRONNEMENT
Préambule ANALYSE DE L ’ENVIRONNEMENT ANALYSE INTERNE SITUATION PRÉVISIBLE SOUHAITABLE SCÉNARII PRÉVISIBLES Stratégie de gestion du changement

15 Présentation de la Méthode
SWOT est l’Acronyme formé à partir des mots : Strenghts  : Forces. Weaknesses  :  Faiblesses. Opportunities  : Opportunités. Threats  : Menaces

16 Présentation de la Méthode
Les forces : Ce sont les aspects positifs internes que contrôle la collectivité locale et sur lesquels on peut bâtir dans le futur. Les faiblesses : Ce sont les aspects négatifs internes également contrôlés par la collectivité, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent.

17 Présentation de la Méthode
Les opportunités : Ce sont les possibilités extérieures positives, dont la collectivité locale peut éventuellement tirer parti, dans le contexte des forces et des faiblesses actuelles. Les menaces : Ce sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le développement de ladite collectivité locale.

18 Présentation de la Méthode
L'analyse SWOT est une méthode d'analyse stratégique qui : Combine l'étude des forces et des faiblesses de la structure à étudier Avec Les opportunités et les menaces de l’environnement dans lequel ladite structure évolue.

19 Présentation de la Méthode
Ce qui revient donc à : Peser lesdites forces et les faiblesses ( Analyse de l’interne de la structure ) Estimer lesdites opportunités et les menaces ( Analyse de l'externe de la structure )  En maximisant : - Les potentiels des forces et des opportunités Et en minimisant : - Les effets des faiblesses et des menaces.

20 Présentation de la Méthode
On entend par : Interne : - Les caractéristiques intrinsèques à la commune urbaine d’Agadir et le Domaine d’Activité Stratégique / DAS ,qui lui est propre. Externe : - Les caractéristiques de l'environnement dans lequel évolue la commune urbaine d’Agadir.

21 Matrice de représentation de l’exercice
INTERNE EXTERNE POSITIF Forces Opportunités NEGATIF Faiblesses Menaces

22 L’analyse est conduite sous forme d’Ateliers rassemblant :
Méthodologie L’analyse est conduite sous forme d’Ateliers rassemblant : Des représentants des structures de la commune urbaine d’Agadir, Des membres de l’exécutif communal, Des représentants des commissions permanentes du conseil, Des experts ( personnes ressources), Quelques membres du conseil, Des représentants de la tutelle, Deux animateurs chevronnés.

23 Méthodologie L’analyse est introduite par la présentation aux participants des documents ci-après: Cadre légal et réglementaire régissant la commune urbaine d’Agadir; Analyse financière de la commune urbaine d’Agadir ( rétrospective et prospective ); Canevas de renseignements sur les ressources humaines de la commune urbaine d’Agadir; Document relatif niveau d’interdépendance de la commune urbaine d’Agadir avec les communes limitrophes; tableau de répartition des compétences entre les acteurs et intervenants de la ville; Organigramme de la commune

24 Objectif Identifier les axes stratégiques à développer dans le cadre du PCD, ou bien vérifier que la stratégie mise en place dans le cadre du PCD , constitue une réponse satisfaisante à la situation décrite par l'analyse, à savoir : Ex ante: Utilisée pour définir les axes stratégiques ou pour en vérifier la pertinence ( par exemple, lors de la rédaction de CSP ou de leur évaluation), Intermédiaire : Utilisée pour juger de la pertinence et la cohérence des programmes en cours, Ex post: Utilisée pour vérifier et controler la pertinence et la cohérence de la stratégie ou du programme, après son exécution.

25 ETAPE 1: Analyse Externe / l'environnement
Etude des opportunités : Identification de toutes les possibilités extérieures positives dont peut éventuellement tirer parti la collectivité analysée . Etude des menaces : Identification de tous les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le développement de la collectivité analysée. Remarque : il est essentiel de retenir que les opportunités et les menaces se développent hors du champ d'influence de celle-ci mais en confrontation avec les forces et les faiblesses actuelles du contexte actuel.

26 ETAPE 1: Analyse Externe / l'environnement
Opportunités Menaces ORGANISATION

27 ETAPE 1: Analyse Externe / l'environnement
L'analyse de l'environnement doit permettre d’identifier les règles, règles du jeu, comportements, contraintes et obstacles que recèle ledit environnement puis les classifier et les répertorier. Identifier les pistes à suivre pour s'imprégner des valeurs propres à cet environnement ( apprentissage des us, coutumes et règles de fonctionnement). Important <Méconnaître la réglementation ou la culture spécifique de l'environnement peut se révéler fatal >

28 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine d’Activité Stratégique / DAS
Définition du Domaine d'Activité Stratégique / DAS : L’ensemble des missions et compétences, prestations de services, destinés à satisfaire les différentes attentes et expressions de besoins de l’environnement ,constituent le Domaine d'Activité Stratégique / DAS de la commune urbaine d’Agadir . C’est le domaine que doit étudier le stratège.

29 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine d’Activité Stratégique / DAS
Autres acteurs Points forts organisation Points faibles

30 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine d’Activité Stratégique / DAS
Etude des forces Identification de tous les aspects positifs internes que contrôle la collectivité locale, et sur lesquels on peut bâtir dans le futur. Etude des faiblesses Identification de tous les aspects négatifs internes mais qui sont également contrôlés par la collectivité locale, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent.

31 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine d’Activité Stratégique / DAS
L’analyse interne doit répondre aux questions relatives aux forces et faiblesses de la commune urbaine d’Agadir à savoir : 1- Analyser les caractéristiques intrinsèques de la commune urbaine d’Agadir. 2- Analyser les différentes fonctions, missions et compétences de la commune urbaine d’Agadir

32 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine d’Activité Stratégique / DAS
3- Appréhender la culture de la commune urbaine d’Agadir, sachant que celle ci détermine les freins et leviers "culturels". 4- Identifier un répertoire des bonnes pratiques à consolider. 5- Recenser les potentiels et compétences, leur niveau de maîtrise pour déboucher sur le profil de compétence ou la maîtrise "métier(s)". 6- Jauger la capacité d'adaptation, la flexibilité face aux changements possibles.

33 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine d’Activité Stratégique / DAS
7- Etablir une étude rétrospective et prospective, ratios et tableaux d'évolution des finances de la commune urbaine d’Agadir. 8- Déterminer la capacité d’endettement . 9- Déterminer la capacité d’autofinancement. 10- Comparer son système de fonctionnement par rapport à d’autres communes (Benchmarking )

34 Important Si l’étude des forces et des faiblesses nécessitent d’être approfondies, deux outils peuvent être utilisés pour fournir des pistes d’investigation : - l’Audit des ressources, Et - l’Analyse des meilleures pratiques, ( comparaison des pratiques qui fonctionnent bien et qui fonctionnent moins bien à l’intérieur des collectivités locales ).

35 Limites de l’analyse SWOT :
Même bien structuré, l’analyse SWOT reste un outil subjectif : La recherche d'un consensus avant de finaliser l'analyse est indispensable. La distinction entre ce qui est interne et ce qui est externe n’est pas toujours évidente. L’analyse SWOT est réductrice et simplificatrice comme tous les outils aboutissant à une matrice. L'analyse SWOT est basée sur le jugement des participants, elle est donc par nature subjective qualitative.

36 Mise en œuvre de l’analyse SWOT

37 Schéma global de la mise en œuvre de l’analyse SWOT
Conditions d’emploi de l’outil Choix du niveau d’analyse Préparation des Ateliers Identification et étude des 04 Facteurs Mise en relation des 04 facteurs et synthèse Axes Stratégiques

38 Conditions de la mise en œuvre de l’analyse SWOT
Points importants à examiner le choix des participants aux réunions QUI ? - Répartition équitable par groupe d’intérêt - Respect des temps de parole - Eviter l’influence de certains (biais) COMBIEN ? - D’analyses pour obtenir un résultat satisfaisant Où ? - Réaliser les analyses dans la collectivité locale Agadir, agglomération du Grand Agadir ,prefecture Agadir, Inezgane Ait Melloul ,Region SMD? QUOI ? - Quelle langue utiliser ? (Français, Arabe, Anglais)

39 Conditions de la mise en œuvre de l’analyse SWOT
Points importants à examiner ( suite ) 2 . le niveau d'analyse: 1-Atelier n° 01 : SWOT de la commune urbaine d’Agadir - L'objet de l'analyse ( Interne ) , sera la commune urbaine d’Agadir; - L'objet de l'analyse ( Externe ) ,sera la ville d’Agadir ( Environnement ).

40 Conditions de la mise en œuvre de l’analyse SWOT
Exemple de matrice (Voir prochaine diapo)

41 Forces Faiblesses Opportunités Menaces
Tableau SWOT élaboré à partir des documents stratégiques de la Commission Européenne 2002, pour l’évaluation de la Tanzanie Europe Aid (2005 Forces Faiblesses Pouvoir politique stable quia permis à la Tanzanie de ne pas être affectée par les nombreux conflits des pays voisins. La Tanzanie continue à jouer un rôle de prescripteur dans la prévention des conflits et la coopération régionale. Ratification des conventions internationales les plus importantes concernant les droits de l’homme. Présence d’un grand nombre de syndicats, de coopératives, d’organisations de femmes et de jeunes, d’associations d’entraide ethniques et d’organisations religieuses Transition récente vers une culture de démocratie multipartite décentralisée, après 30 ans d’un système socialiste de parti unique très centralisé. Irrégularités lors des élections de Zanzibar en 2000. Phénomène très répandu de la corruption. Faiblesse légale, financière et humaine des ONG . Opportunités Menaces Etat partenaire de la Communauté Est Africaine dans de nombreux domaines. Refuge d’une des plus larges populations de réfugiés d’Afrique (plus de ), ce qui pèse sur la population locale.

42 Principe de l’analyse SWOT

43 Synthèse C'est la confrontation ( Matrice SWOT) entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de formuler des Orientations stratégiques. La matrice SWOT n'apporte une réponse pertinente que dans la mesure où : les questions initiales sont convenablement posées, Les réponses apportées sont judicieuses et pertinentes, L’analyse de chaque domaine en termes de performance mais aussi d'importance a été correctement réalisée ;

44 Mise en relation des 04 facteurs (Voir prochaine diapo)
Synthèse Mise en relation des 04 facteurs (Voir prochaine diapo)

45 Analyse de l’interne Analyse de l’ externe Liste des forces faiblesses
Examiner en quoi les Permettent de maîtriser les Comment maximiser les forces Minimiser les faiblesses? Analyse de l’ externe opportunités maximiser les utiliser les forces pour tirer parti des opportunités ? corriger les en tirant parti des menaces minimiser menaces? réduire les faiblesses et les Examiner en quoi les opportunités permettent de minimiser les menaces

46 Ressources nécessaires à la mise en œuvre de l’Analyse SWOT
En temps : - Quelques jours de préparation, une journée pour réunir les personnes et deux journées pour finaliser l'analyse . - La durée pourra être significativement plus longue si l'analyse est plus complexe.

47 Ressources nécessaires à la mise en œuvre de l’Analyse SWOT
Humaines : Un animateur de groupe ou un facilitateur compétent, Les participants à l'analyse : + SWOT de la commune urbaine d’Agadir : . Bureau du conseil, présidents des commissions du conseil, membres du conseil, cadres de la commune.

48 Ressources nécessaires à la mise en œuvre de l’Analyse SWOT
Financières : 1 - Une analyse simple peut avoir un coût extrêmement réduit. 2 - Une commande spécifique dans le cadre d'une évaluation ex ante -pour finaliser des choix stratégiques- peut avoir un coût significatif si elle implique la réunion de plusieurs ateliers.

49 Check-list destinée aux évaluateurs
Le champ de l'analyse était-il clairement défini par un niveau (ex : commune, agglomération, région, pays,, etc.) ? • L’analyse documentaire et les entretiens préliminaires ont-ils permis d’identifier les divers groupes (ex : stratèges, gestionnaires, bénéficiaires, etc.) dont les positions doivent être prises en compte dans l’analyse ? • Une grille de sélection des participants des divers groupes a-telle été élaborée ? • Les participants à l'analyse constituaient-ils un ensemble. représentatif des différents avis possibles sur le sujet étudié ? • L'information obtenue peut-elle être considérée comme suffisamment exhaustive ?

50 Check-list destinée aux évaluateurs ( suite )
• L'information obtenue ne comporte-t-elle pas de biais (ex : influence d'un groupe sur un autre limitant la liberté de parole) • L'information a-t-elle été hiérarchisée et synthétisée avec les participants ? • Le rapport détaille-t-il la méthode mise en œuvre et ses limites? • La lecture de la grille SWOT obtenue est-elle aisée ? Les distinctions entre les facteurs internes et externes sont elles bien faites L'analyse SWOT a-t-elle permis de répondre aux questions auxquelles elle devait permettre de répondre ? • Confirme-t-elle les informations recueillies par d'autres canaux

51 Check-list destinée aux gestionnaires
L'analyse SWOT a-t-elle été justifiée ? L'information obtenue peut-elle être considérée comme suffisamment complète ? Le rapport détaille-t-il la méthode mise en oeuvre et ses limites? • La grille SWOT obtenue est-elle claire ? • Les distinctions entre les facteurs internes et externes sont elles explicites ? • L'analyse SWOT a-t-elle permis de répondre aux questions prévues ? • Les résultats sont-ils cohérents avec les informations recueillies par d'autres voies ?

52 Diagnostic / Analyse stratégique de la Ville D’Agadir par la méthode SWOT Même démarche avec les ajustements du niveau d’analyse DEUXIEME PARTIE

53 Niveau d’analyse 1-Atelier n° 02 : SWOT de la ville d’Agadir
- L'objet de l'analyse ( Interne ) , sera la ville d’Agadir; - L'objet de l'analyse ( Externe ) ,sera : ( Environnement ). - l’agglomération urbaine d’Agadir , - Les préfectures d’Agadir, Inezgane Ait Melloul, Chtouka Ait Baha, - La région /SMD, - Le pays.

54 Partenaires dans l’analyse
Partenaires publics ( 25%) ; Partenaires privés ( 25%) , Société civile ( 25%) , Représentant de la commune urbaine d’Agadir ( 25%).

55 Méthodologie L’analyse est introduite par la présentation du <Diagnostic territorial > aux participants : Ledit document porte sur : 1 - Présentation générale de la ville d’Agadir ; 2. SYNTHESE DES PRINCIPAUX DIAGNOSTICS ANTERIEURS REALISES SUR LA VILLE D’AGADIR;; 3- Synthèse faite à partir de l’exploitation du Canevas de renseignement à caractère transversal sur les services publics; 4- Analyse financière de la commune urbaine d’Agadir ( rétrospective et prospective ); 5- Canevas de renseignements sur les ressources humaines de la commune urbaine d’Agadir; 6- Document relatif niveau d’interdépendance de la commune urbaine d’Agadir avec les communes limitrophes; 7- tableau de répartition des compétences entre les acteurs et intervenants de la ville

56 PLANIFICATION

57 La Commune Urbaine D’Agadir
PLANIFICATION PREMIER VOLET : La Commune Urbaine D’Agadir

58 Elaboration et confrontation de scénarii
Elaborer deux ou trois scenarii pour l’avenir de la commune urbaine d’Agadir. Analyser différents scénarii par leur confrontation avec la vision de départ ( objectif général ), pour procéder au CHOIX du Scenario retenu ( définir le futur souhaitable). VALIDER LE CHOIX / DECISION POLITIQUE

59 Elaboration des axes stratégiques
Décliner les Orientations stratégiques / Axes ,porteurs du scenario adopté (voir la Matrice de confrontation / SWOT). Valider les orientations stratégiques (Axes prioritaires) par décision politique

60 PLANIFICATION DEUXIEME VOLET : La Ville D’Agadir

61 Elaboration des axes stratégiques
Décliner les Orientations stratégiques / Axes adopté par consensus ,lors de l’atelier PSP (voir la Matrice de confrontation / SWOT). VALIDATION PAR TOUS LES PARTENAIRES

62 Elaboration des objectifs spécifiques
Pour les deux volets précédents - 1- La Commune Urbaine d’Agadir, 2- La Ville d’Agadir, Décliner les Objectifs spécifiques pour chaque axe stratégique en veillant au respect de la règle du SMART lors de la formulation desdits objectifs. < Cette tache est une compétence du sous- comité technique relevant du Comité opérationnel >

63 Elaboration des objectifs spécifiques
IMPORTANT Le sous-comité technique et financier / CFT devra se subdiviser en cellules thématiques : - Groupes de travail mixte ( Thématique ), Le sous-comité technique et financier / CFT devra s’adjoindre : - les compétences des partenaires selon la nature des projets à programmer, - des représentants des ONG

64 Elaboration des objectifs spécifiques
Tout objectif décliné doit se conformer à la règle du: S : Spécifique : concerne un problème bien précis et identifié. M : Mesurable: quantifiable et cernable . A : Approprié : une réponse idoine à un problème précis . R : Réalisable: (voir les conditions de faisabilité diapo suivante ). T : Temps : supportant des délais d’exécution raisonnables.

65 Elaboration du programme d’action
Déclinaison des projets à réaliser par objectif spécifique avec l’étude de sa : - Population bénéficiaire ( Population cible) - Faisabilité institutionnelle; - Faisabilité technique; - Faisabilité financière / Plan de financement Etablissement d’un plan d’action par projet, avec : - Chronogramme des activités; - Structure de pilotage / Exécution; - Structure de supervision et contrôle; - Structure d’évaluation et Audit.

66 Diagramme logique d’un projet

67 Descripteurs et apports extérieurs Moyens /sources de vérification
PROJET Identification Descripteurs et apports extérieurs Moyens /sources de vérification Hypothèses de travail et pré- conditions Axe stratégique: A.S Identifier L’A.S Description de l’axe stratégique - Objectif spécifique du projet :OB.S Identifier L’OB.S Description de l’OB.S en termes de qualité, quantité, durée, et localisation possible Conditions pour que l’OB.S contribue à la réalisation des orientations de l’A.S Actions à développer pour atteindre l’objectif Identifier les actions à entreprendre pour atteindre l’objectif Description des Moyens ou ressources nécessaires pour entreprendre les actions Source de données pour la mise en place des indicateurs de réalisation Conditions pour que les actions du projet concrétisent les résultats du projet, Résultats Attendus Identifier les résultats qui seront concrètement atteints à la fin du projet. Description des résultats du projet en termes de qualité, quantité, durée, et localisation possible Conditions pour que les résultats soient atteints,

68 Programmation pluriannuelle
Etablir le programme pluriannuel en tenant compte de tous les plans compte des plans de financement de tous les projets: - Ventilation des crédits programmés en deux phases de 03 ans .

69 MERCI POUR VOTRE ATTENTION