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Introduction Planification stratégique Général Beaufre. Général Beaufre.

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2 Introduction

3 Planification stratégique Général Beaufre. Général Beaufre.

4 Planification stratégique Pour qu'il y ait stratégie, il faut qu'il y ait un BUT à atteindre : - Soit ce but est défini : - Soit ce but est défini : + Après structuration d'un ensemble assez flou d'idées, de désirs ou de rêves…etc. + Après structuration d'un ensemble assez flou d'idées, de désirs ou de rêves…etc. - Soit au contraire, ce but est défini: - Soit au contraire, ce but est défini: + Après une froide et lucide analyse. + Après une froide et lucide analyse. Mais le point de départ est toujours une VISION.

5 Planification stratégique -La vision - au sens mystique d'illumination - s'impose avec force à un individu qui – subjugué - se vouera à sa réalisation. -En labsence de cette ferveur mystique, ladite vision devient une simple description d'un avenir possible. Dans tous les cas, la vision est le but à atteindre : UN HORIZON / UN OBJECTIF GENERAL

6 Planification stratégique La vision doit : Etre partagée par tous pour devenir le trait dunion entre le présent et le futur de la commune urbaine dAgadir. Etre partagée par tous pour devenir le trait dunion entre le présent et le futur de la commune urbaine dAgadir. Etre le déterminant du système de valeurs (Ethique) qui prévaut dans la commune urbaine dAgadir ( les valeurs se construisent autour dune vision ). Etre le déterminant du système de valeurs (Ethique) qui prévaut dans la commune urbaine dAgadir ( les valeurs se construisent autour dune vision ). Etre le fondement de la MISSION de la commune urbaine dAgadir. Etre le fondement de la MISSION de la commune urbaine dAgadir.

7 Planification stratégique EVOLUTION DE L ENVIRONNEMENT DE L ENVIRONNEMENT politique social Influence du territoire Changement Des attentes économique PROJECTION

8 Planification stratégique SITUATIONACTUELLE ACTIONSENTREPRISE SITUATIONPRÉVISIBLE PROCESSUS DE PLANIFICATION

9 PLANIFICATION STRATÉGIQUE Planificación GAP Potentiel de réalisation Extrapolation de tendances

10 Planification stratégique : Phasage 1ORGAANISATION ORGANISATION Accord initial DEFINITION DE DOMAINES CRITIQUES ANALYSEINTERNE ANALYSEEXTERNE DEFINITION DES OBJECTIFS DÉVELOPPEMENT DE STRATÉGIES PLAN D ACTION EXÉCUTION 2 ANALYSE / DIAGNOSTIC 3ELABORATIOND OBJECTIFS 4PROJETS 5 MISE EN OEUVRE EVALUATION PERMANENTE Vision et valeurs Sélection doptions stratégiques MISSION

11 Diagnostic / Analyse PAR LA METHODE SWOT DEUX NIVEAU DANALYSE: DEUX NIVEAU DANALYSE: I.Diagnostic de la commune urbaine dAgadir,( Atelier N°01) II.Diagnostic de la Ville dAgadir.(Atelier N°02)

12 Représentations des niveaux danalyse Commune urbaine dAgadir VILLE DAGADIR GRAND AGADIR PREFECTURE AGADIR IDAOUTANANE REGION SOUSS MASSA DRAA PAYS (MAROC)

13 Diagnostic / Analyse stratégique de la commune urbaine DAgadir par la méthode SWOT PREMIERE PARTIE

14 Préambule L'Analyse Stratégique de la commune urbaine dAgadir par la METHODE SWOT est un processus qui intègre : L'Analyse Stratégique de la commune urbaine dAgadir par la METHODE SWOT est un processus qui intègre : Les diverses caractéristiques intrinsèques de ladite commune. Les diverses caractéristiques intrinsèques de ladite commune. Lenvironnement de ladite commune. Lenvironnement de ladite commune. Avec lobjectif de dégager une stratégie à mettre en œuvre.

15 Préambule ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT ANALYSE INTERNE SCÉNARII PRÉVISIBLES PRÉVISIBLES SITUATIONPRÉVISIBLESOUHAITABLE Stratégie de gestion du changement

16 Présentation de la Méthode SWOT est lAcronyme formé à partir des mots : Strenghts : Forces. Strenghts : Forces. Weaknesses : Faiblesses. Weaknesses : Faiblesses. Opportunities : Opportunités. Opportunities : Opportunités. Threats : Menaces Threats : Menaces

17 Présentation de la Méthode Les forces : Les forces : Ce sont les aspects positifs internes que contrôle la collectivité locale et sur lesquels on peut bâtir dans le futur. Ce sont les aspects positifs internes que contrôle la collectivité locale et sur lesquels on peut bâtir dans le futur. Les faiblesses : Les faiblesses : Ce sont les aspects négatifs internes également contrôlés par la collectivité, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent. Ce sont les aspects négatifs internes également contrôlés par la collectivité, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent.

18 Présentation de la Méthode Les opportunités : Ce sont les possibilités extérieures positives, dont la collectivité locale peut éventuellement tirer parti, dans le contexte des forces et des faiblesses actuelles. Ce sont les possibilités extérieures positives, dont la collectivité locale peut éventuellement tirer parti, dans le contexte des forces et des faiblesses actuelles. Les menaces : Ce sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le développement de ladite collectivité locale. Ce sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le développement de ladite collectivité locale.

19 Présentation de la Méthode L'analyse SWOT est une méthode d'analyse stratégique qui : Combine l'étude des forces et des faiblesses de la structure à étudier Combine l'étude des forces et des faiblesses de la structure à étudier Avec Avec Les opportunités et les menaces de lenvironnement dans lequel ladite structure évolue. Les opportunités et les menaces de lenvironnement dans lequel ladite structure évolue.

20 Présentation de la Méthode Ce qui revient donc à : Peser lesdites forces et les faiblesses ( Analyse de linterne de la structure ) Peser lesdites forces et les faiblesses ( Analyse de linterne de la structure ) Estimer lesdites opportunités et les menaces ( Analyse de l'externe de la structure ) Estimer lesdites opportunités et les menaces ( Analyse de l'externe de la structure ) En maximisant : En maximisant : - Les potentiels des forces et des opportunités - Les potentiels des forces et des opportunités Et en minimisant : Et en minimisant : - Les effets des faiblesses et des menaces. - Les effets des faiblesses et des menaces.

21 Présentation de la Méthode On entend par : Interne : Interne : - Les caractéristiques intrinsèques à la commune urbaine dAgadir et le Domaine dActivité Stratégique / DAS,qui lui est propre. - Les caractéristiques intrinsèques à la commune urbaine dAgadir et le Domaine dActivité Stratégique / DAS,qui lui est propre.Externe : - Les caractéristiques de l'environnement dans lequel évolue la commune urbaine dAgadir. - Les caractéristiques de l'environnement dans lequel évolue la commune urbaine dAgadir.

22 Matrice de représentation de lexercice INTERNE INTERNE EXTERNE EXTERNE POSITIF POSITIF Forces ForcesOpportunités NEGATIF NEGATIF Faiblesses Faiblesses Menaces Menaces

23 Méthodologie Lanalyse est conduite sous forme dAteliers rassemblant : Des représentants des structures de la commune urbaine dAgadir, Des représentants des structures de la commune urbaine dAgadir, Des membres de lexécutif communal, Des membres de lexécutif communal, Des représentants des commissions permanentes du conseil, Des représentants des commissions permanentes du conseil, Des experts ( personnes ressources), Des experts ( personnes ressources), Quelques membres du conseil, Quelques membres du conseil, Des représentants de la tutelle, Des représentants de la tutelle, Deux animateurs chevronnés. Deux animateurs chevronnés.

24 Méthodologie Lanalyse est introduite par la présentation aux participants des documents ci-après: 1.Cadre légal et réglementaire régissant la commune urbaine dAgadir; 2. Analyse financière de la commune urbaine dAgadir ( rétrospective et prospective ); 3.Canevas de renseignements sur les ressources humaines de la commune urbaine dAgadir; 4.Document relatif niveau dinterdépendance de la commune urbaine dAgadir avec les communes limitrophes; 5.tableau de répartition des compétences entre les acteurs et intervenants de la ville; 6.Organigramme de la commune

25 Objectif Identifier les axes stratégiques à développer dans le cadre du PCD, ou bien vérifier que la stratégie mise en place dans le cadre du PCD, constitue une réponse satisfaisante à la situation décrite par l'analyse, à savoir : Identifier les axes stratégiques à développer dans le cadre du PCD, ou bien vérifier que la stratégie mise en place dans le cadre du PCD, constitue une réponse satisfaisante à la situation décrite par l'analyse, à savoir : Ex ante: Utilisée pour définir les axes stratégiques ou pour en vérifier la pertinence ( par exemple, lors de la rédaction de CSP ou de leur évaluation), Ex ante: Utilisée pour définir les axes stratégiques ou pour en vérifier la pertinence ( par exemple, lors de la rédaction de CSP ou de leur évaluation), Intermédiaire : Utilisée pour juger de la pertinence et la cohérence des programmes en cours, Intermédiaire : Utilisée pour juger de la pertinence et la cohérence des programmes en cours, Ex post: Utilisée pour vérifier et controler la pertinence et la cohérence de la stratégie ou du programme, après son exécution. Ex post: Utilisée pour vérifier et controler la pertinence et la cohérence de la stratégie ou du programme, après son exécution.

26 ETAPE 1: Analyse Externe / l'environnement Etude des opportunités : Identification de toutes les possibilités extérieures positives dont peut éventuellement tirer parti la collectivité analysée. Identification de toutes les possibilités extérieures positives dont peut éventuellement tirer parti la collectivité analysée. Etude des menaces : Identification de tous les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le développement de la collectivité analysée. Identification de tous les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le développement de la collectivité analysée. Remarque : Remarque : il est essentiel de retenir que les opportunités et les menaces se développent hors du champ d'influence de celle-ci mais en confrontation avec les forces et les faiblesses actuelles du contexte actuel. il est essentiel de retenir que les opportunités et les menaces se développent hors du champ d'influence de celle-ci mais en confrontation avec les forces et les faiblesses actuelles du contexte actuel.

27 ETAPE 1: Analyse Externe / l'environnement ANALYSE EXTERNE ORGANISATION ENVIRONNEMENT Opportunités Menaces

28 ETAPE 1: Analyse Externe / l'environnement L'analyse de l'environnement doit permettre didentifier les règles, règles du jeu, comportements, contraintes et obstacles que recèle ledit environnement puis les classifier et les répertorier. L'analyse de l'environnement doit permettre didentifier les règles, règles du jeu, comportements, contraintes et obstacles que recèle ledit environnement puis les classifier et les répertorier. Identifier les pistes à suivre pour s'imprégner des valeurs propres à cet environnement ( apprentissage des us, coutumes et règles de fonctionnement). Identifier les pistes à suivre pour s'imprégner des valeurs propres à cet environnement ( apprentissage des us, coutumes et règles de fonctionnement).Important

29 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine dActivité Stratégique / DAS Définition du Domaine d'Activité Stratégique / DAS : Définition du Domaine d'Activité Stratégique / DAS : Lensemble des missions et compétences, prestations de services, destinés à satisfaire les différentes attentes et expressions de besoins de lenvironnement,constituent le Domaine d'Activité Stratégique / DAS de la commune urbaine dAgadir. Lensemble des missions et compétences, prestations de services, destinés à satisfaire les différentes attentes et expressions de besoins de lenvironnement,constituent le Domaine d'Activité Stratégique / DAS de la commune urbaine dAgadir. Cest le domaine que doit étudier le stratège.

30 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine dActivité Stratégique / DAS ANALYSE INTERNE organisation Autres acteurs Points forts Points faibles

31 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine dActivité Stratégique / DAS Etude des forces Identification de tous les aspects positifs internes que contrôle la collectivité locale, et sur lesquels on peut bâtir dans le futur. Identification de tous les aspects positifs internes que contrôle la collectivité locale, et sur lesquels on peut bâtir dans le futur. Etude des faiblesses Etude des faiblesses Identification de tous les aspects négatifs internes mais qui sont également contrôlés par la collectivité locale, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent. Identification de tous les aspects négatifs internes mais qui sont également contrôlés par la collectivité locale, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent.

32 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine dActivité Stratégique / DAS Lanalyse interne doit répondre aux questions relatives aux forces et faiblesses de la commune urbaine dAgadir à savoir : Lanalyse interne doit répondre aux questions relatives aux forces et faiblesses de la commune urbaine dAgadir à savoir : 1- Analyser les caractéristiques intrinsèques de la commune urbaine dAgadir. 1- Analyser les caractéristiques intrinsèques de la commune urbaine dAgadir. 2- Analyser les différentes fonctions, missions et compétences de la commune urbaine dAgadir 2- Analyser les différentes fonctions, missions et compétences de la commune urbaine dAgadir

33 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine dActivité Stratégique / DAS 3- Appréhender la culture de la commune urbaine dAgadir, sachant que celle ci détermine les freins et leviers "culturels". 3- Appréhender la culture de la commune urbaine dAgadir, sachant que celle ci détermine les freins et leviers "culturels". 4- Identifier un répertoire des bonnes pratiques à consolider. 4- Identifier un répertoire des bonnes pratiques à consolider. 5- Recenser les potentiels et compétences, leur niveau de maîtrise pour déboucher sur le profil de compétence ou la maîtrise "métier(s)". 5- Recenser les potentiels et compétences, leur niveau de maîtrise pour déboucher sur le profil de compétence ou la maîtrise "métier(s)". 6- Jauger la capacité d'adaptation, la flexibilité face aux changements possibles. 6- Jauger la capacité d'adaptation, la flexibilité face aux changements possibles.

34 ETAPE 2: Analyse Interne / le Domaine dActivité Stratégique / DAS 7- Etablir une étude rétrospective et prospective, ratios et tableaux d'évolution des finances de la commune urbaine dAgadir. 7- Etablir une étude rétrospective et prospective, ratios et tableaux d'évolution des finances de la commune urbaine dAgadir. 8- Déterminer la capacité dendettement. 8- Déterminer la capacité dendettement. 9- Déterminer la capacité dautofinancement. 9- Déterminer la capacité dautofinancement. 10- Comparer son système de fonctionnement par rapport à dautres communes (Benchmarking ) 10- Comparer son système de fonctionnement par rapport à dautres communes (Benchmarking )

35 Important Si létude des forces et des faiblesses nécessitent dêtre approfondies, deux outils peuvent être utilisés pour fournir des pistes dinvestigation : - lAudit des ressources, Et - lAnalyse des meilleures pratiques, ( comparaison des pratiques qui fonctionnent bien et qui fonctionnent moins bien à lintérieur des collectivités locales ).

36 Limites de lanalyse SWOT : Même bien structuré, lanalyse SWOT reste un outil subjectif : Même bien structuré, lanalyse SWOT reste un outil subjectif : La recherche d'un consensus avant de finaliser l'analyse est indispensable. La recherche d'un consensus avant de finaliser l'analyse est indispensable. La distinction entre ce qui est interne et ce qui est externe nest pas toujours évidente. La distinction entre ce qui est interne et ce qui est externe nest pas toujours évidente. Lanalyse SWOT est réductrice et simplificatrice comme tous les outils aboutissant à une matrice. Lanalyse SWOT est réductrice et simplificatrice comme tous les outils aboutissant à une matrice. L'analyse SWOT est basée sur le jugement des participants, elle est donc par nature subjective qualitative. L'analyse SWOT est basée sur le jugement des participants, elle est donc par nature subjective qualitative.

37 Mise en œuvre de lanalyse SWOT

38 Schéma global de la mise en œuvre de lanalyse SWOT Conditions demploi de loutil Choix du niveau danalyse Préparation des Ateliers Identification et étude des 04 Facteurs Mise en relation des 04 facteurs et synthèse Axes Stratégiques Axes Stratégiques

39 Conditions de la mise en œuvre de lanalyse SWOT Conditions de la mise en œuvre de lanalyse SWOT Points importants à examiner 1.le choix des participants aux réunions QUI ? - Répartition équitable par groupe dintérêt - Respect des temps de parole - Eviter linfluence de certains (biais) COMBIEN ? - Danalyses pour obtenir un résultat satisfaisant Où ? - Réaliser les analyses dans la collectivité locale Agadir, agglomération du Grand Agadir,prefecture Agadir, Inezgane Ait Melloul,Region SMD? QUOI ? - Quelle langue utiliser ? (Français, Arabe, Anglais) - Quelle langue utiliser ? (Français, Arabe, Anglais)

40 Conditions de la mise en œuvre de lanalyse SWOT Points importants à examiner ( suite ) 2. le niveau d'analyse: 2. le niveau d'analyse: 1-Atelier n° 01 : SWOT de la commune urbaine dAgadir - L'objet de l'analyse ( Interne ), sera la commune urbaine dAgadir; - L'objet de l'analyse ( Externe ),sera la ville dAgadir ( Environnement ).

41 Conditions de la mise en œuvre de lanalyse SWOT Exemple de matrice (Voir prochaine diapo)

42 Tableau SWOT élaboré à partir des documents stratégiques de la Commission Européenne 2002, pour lévaluation de la Tanzanie Europe Aid (2005 ForcesFaiblesses Pouvoir politique stable quia permis à la Tanzanie de ne pas être affectée par les nombreux conflits des pays voisins. La Tanzanie continue à jouer un rôle de prescripteur dans la prévention des conflits et la coopération régionale. La Tanzanie continue à jouer un rôle de prescripteur dans la prévention des conflits et la coopération régionale. Ratification des conventions internationales les plus importantes concernant les droits de lhomme. Présence dun grand nombre de syndicats, de coopératives, dorganisations de femmes et de jeunes, dassociations dentraide ethniques et dorganisations religieuses Transition récente vers une culture de démocratie multipartite décentralisée, après 30 ans dun système socialiste de parti unique très centralisé. Irrégularités lors des élections de Zanzibar en Phénomène très répandu de la corruption. Faiblesse légale, financière et humaine des ONG. OpportunitésMenaces Etat partenaire de la Communauté Est Africaine dans de nombreux domaines. Refuge dune des plus larges populations de réfugiés dAfrique (plus de ), ce qui pèse sur la population locale.

43 Principe de lanalyse SWOT

44 Synthèse ( Matrice SWOT) Orientations stratégiques. C'est la confrontation ( Matrice SWOT) entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de formuler des Orientations stratégiques. La matrice SWOT n'apporte une réponse pertinente que dans la mesure où : les questions initiales sont convenablement posées, Les réponses apportées sont judicieuses et pertinentes, Lanalyse de chaque domaine en termes de performance mais aussi d'importance a été correctement réalisée ;

45 Synthèse Mise en relation des 04 facteurs (Voir prochaine diapo)

46 Analyse de linterne Liste des forces Liste des faiblesses Examiner en quoi les forces Permettent de maîtriser les faiblesses Comment maximiser les forces Comment Minimiser les faiblesses? Analyse de l externe Liste des opportunités Comment maximiser les opportunités Comment utiliser les forces pour tirer parti des opportunités ? Comment corriger les faiblesses en tirant parti des opportunités Liste des menaces Comment minimiser les menaces? Comment utiliser les forces pour réduire les menaces? Comment Minimiser les faiblesses et les menaces? Examiner en quoi les opportunités permettent de minimiser les menaces

47 Ressources nécessaires à la mise en œuvre de lAnalyse SWOT En temps : En temps : - Quelques jours de préparation, une journée pour réunir les personnes et deux journées pour finaliser l'analyse. - Quelques jours de préparation, une journée pour réunir les personnes et deux journées pour finaliser l'analyse. - La durée pourra être significativement plus longue si l'analyse est plus complexe. - La durée pourra être significativement plus longue si l'analyse est plus complexe.

48 Ressources nécessaires à la mise en œuvre de lAnalyse SWOT Humaines : Humaines : -Un animateur de groupe ou un facilitateur compétent, -Les participants à l'analyse : + SWOT de la commune urbaine dAgadir : + SWOT de la commune urbaine dAgadir :. Bureau du conseil, présidents des commissions du conseil, membres du conseil, cadres de la commune.. Bureau du conseil, présidents des commissions du conseil, membres du conseil, cadres de la commune.

49 Ressources nécessaires à la mise en œuvre de lAnalyse SWOT Financières : Financières : 1 - Une analyse simple peut avoir un coût extrêmement réduit. 1 - Une analyse simple peut avoir un coût extrêmement réduit. 2 - Une commande spécifique dans le cadre d'une évaluation ex ante -pour finaliser des choix stratégiques- peut avoir un coût significatif si elle implique la réunion de plusieurs ateliers. 2 - Une commande spécifique dans le cadre d'une évaluation ex ante -pour finaliser des choix stratégiques- peut avoir un coût significatif si elle implique la réunion de plusieurs ateliers.

50 Check-list destinée aux évaluateurs Le champ de l'analyse était-il clairement défini par un niveauLe champ de l'analyse était-il clairement défini par un niveau (ex : commune, agglomération, région, pays,, etc.) ? Lanalyse documentaire et les entretiens préliminaires ont-ils permis didentifier les divers groupes (ex : stratèges, gestionnaires, bénéficiaires, etc.) dont les positions doivent être prises en compte dans lanalyse ? Lanalyse documentaire et les entretiens préliminaires ont-ils permis didentifier les divers groupes (ex : stratèges, gestionnaires, bénéficiaires, etc.) dont les positions doivent être prises en compte dans lanalyse ? Une grille de sélection des participants des divers groupes a-telle Une grille de sélection des participants des divers groupes a-telle été élaborée ? Les participants à l'analyse constituaient-ils un ensemble. Les participants à l'analyse constituaient-ils un ensemble. représentatif des différents avis possibles sur le sujet étudié ? L'information obtenue peut-elle être considérée comme L'information obtenue peut-elle être considérée comme suffisamment exhaustive ?

51 Check-list destinée aux évaluateurs ( suite ) L'information obtenue ne comporte-t-elle pas de biais (ex : L'information obtenue ne comporte-t-elle pas de biais (ex : influence d'un groupe sur un autre limitant la liberté de parole) L'information a-t-elle été hiérarchisée et synthétisée avec les L'information a-t-elle été hiérarchisée et synthétisée avec les participants ? Le rapport détaille-t-il la méthode mise en œuvre et ses limites? Le rapport détaille-t-il la méthode mise en œuvre et ses limites? La lecture de la grille SWOT obtenue est-elle aisée ? La lecture de la grille SWOT obtenue est-elle aisée ? Les distinctions entre les facteurs internes et externes sont elles bien faites Les distinctions entre les facteurs internes et externes sont elles bien faites L'analyse SWOT a-t-elle permis de répondre aux questions auxquelles elle devait permettre de répondre ? L'analyse SWOT a-t-elle permis de répondre aux questions auxquelles elle devait permettre de répondre ? Confirme-t-elle les informations recueillies par d'autres canaux Confirme-t-elle les informations recueillies par d'autres canaux

52 Check-list destinée aux gestionnaires L'analyse SWOT a-t-elle été justifiée ? L'analyse SWOT a-t-elle été justifiée ? L'information obtenue peut-elle être considérée comme L'information obtenue peut-elle être considérée comme suffisamment complète ? Le rapport détaille-t-il la méthode mise en oeuvre et ses limites? Le rapport détaille-t-il la méthode mise en oeuvre et ses limites? La grille SWOT obtenue est-elle claire ? La grille SWOT obtenue est-elle claire ? Les distinctions entre les facteurs internes et externes sont elles explicites ? Les distinctions entre les facteurs internes et externes sont elles explicites ? L'analyse SWOT a-t-elle permis de répondre aux questions prévues ? L'analyse SWOT a-t-elle permis de répondre aux questions prévues ? Les résultats sont-ils cohérents avec les informations recueillies par d'autres voies ? Les résultats sont-ils cohérents avec les informations recueillies par d'autres voies ?

53 Diagnostic / Analyse stratégique de la Ville DAgadir par la méthode SWOT Même démarche avec les ajustements du niveau danalyse DEUXIEME PARTIE

54 Niveau danalyse 1-Atelier n° 02 : SWOT de la ville dAgadir - L'objet de l'analyse ( Interne ), sera la ville dAgadir; - L'objet de l'analyse ( Externe ),sera : ( Environnement ). - lagglomération urbaine dAgadir, - Les préfectures dAgadir, Inezgane Ait Melloul, Chtouka Ait Baha, - La région /SMD, - Le pays.

55 Partenaires dans lanalyse Partenaires publics ( 25%) ; Partenaires publics ( 25%) ; Partenaires privés ( 25%), Partenaires privés ( 25%), Société civile ( 25%), Société civile ( 25%), Représentant de la commune urbaine dAgadir ( 25%). Représentant de la commune urbaine dAgadir ( 25%).

56 Méthodologie Lanalyse est introduite par la présentation du aux participants : Ledit document porte sur : Ledit document porte sur : 1 - Présentation générale de la ville dAgadir ; 1 - Présentation générale de la ville dAgadir ; 2. SYNTHESE DES PRINCIPAUX DIAGNOSTICS ANTERIEURS REALISES SUR LA VILLE DAGADIR;; 2. SYNTHESE DES PRINCIPAUX DIAGNOSTICS ANTERIEURS REALISES SUR LA VILLE DAGADIR;; 3- Synthèse faite à partir de lexploitation du Canevas de renseignement à caractère transversal sur les services publics; 3- Synthèse faite à partir de lexploitation du Canevas de renseignement à caractère transversal sur les services publics; 4- Analyse financière de la commune urbaine dAgadir ( rétrospective et prospective ); 4- Analyse financière de la commune urbaine dAgadir ( rétrospective et prospective ); 5- Canevas de renseignements sur les ressources humaines de la commune urbaine dAgadir; 5- Canevas de renseignements sur les ressources humaines de la commune urbaine dAgadir; 6- Document relatif niveau dinterdépendance de la commune urbaine dAgadir avec les communes limitrophes; 6- Document relatif niveau dinterdépendance de la commune urbaine dAgadir avec les communes limitrophes; 7- tableau de répartition des compétences entre les acteurs et intervenants de la ville 7- tableau de répartition des compétences entre les acteurs et intervenants de la ville

57 PLANIFICATION

58 PLANIFICATION PREMIER VOLET : La Commune Urbaine DAgadir

59 Elaboration et confrontation de scénarii Elaborer deux ou trois scenarii pour lavenir de la commune urbaine dAgadir. Elaborer deux ou trois scenarii pour lavenir de la commune urbaine dAgadir. Analyser différents scénarii par leur confrontation avec la vision de départ ( objectif général ), pour procéder au CHOIX du Scenario retenu ( définir le futur souhaitable). Analyser différents scénarii par leur confrontation avec la vision de départ ( objectif général ), pour procéder au CHOIX du Scenario retenu ( définir le futur souhaitable). VALIDER LE CHOIX / DECISION POLITIQUE VALIDER LE CHOIX / DECISION POLITIQUE

60 Elaboration des axes stratégiques Décliner les Orientations stratégiques / Axes,porteurs du scenario adopté (voir la Matrice de confrontation / SWOT). Décliner les Orientations stratégiques / Axes,porteurs du scenario adopté (voir la Matrice de confrontation / SWOT). Valider les orientations stratégiques (Axes prioritaires) par décision politique Valider les orientations stratégiques (Axes prioritaires) par décision politique

61 PLANIFICATION DEUXIEME VOLET : La Ville DAgadir La Ville DAgadir

62 Elaboration des axes stratégiques Décliner les Orientations stratégiques / Axes adopté par consensus,lors de latelier PSP (voir la Matrice de confrontation / SWOT). Décliner les Orientations stratégiques / Axes adopté par consensus,lors de latelier PSP (voir la Matrice de confrontation / SWOT). VALIDATION PAR TOUS LES PARTENAIRES

63 Elaboration des objectifs spécifiques Pour les deux volets précédents - 1- La Commune Urbaine dAgadir, -2- La Ville dAgadir, Décliner les Objectifs spécifiques pour chaque axe stratégique en veillant au respect de la règle du SMART lors de la formulation desdits objectifs. Décliner les Objectifs spécifiques pour chaque axe stratégique en veillant au respect de la règle du SMART lors de la formulation desdits objectifs.

64 Elaboration des objectifs spécifiques IMPORTANT Le sous-comité technique et financier / CFT devra se subdiviser en cellules thématiques : Le sous-comité technique et financier / CFT devra se subdiviser en cellules thématiques : - Groupes de travail mixte ( Thématique ), - Groupes de travail mixte ( Thématique ), Le sous-comité technique et financier / CFT devra sadjoindre : Le sous-comité technique et financier / CFT devra sadjoindre : - les compétences des partenaires selon la nature des projets à programmer, - les compétences des partenaires selon la nature des projets à programmer, - des représentants des ONG - des représentants des ONG

65 Elaboration des objectifs spécifiques Tout objectif décliné doit se conformer à la règle du: S : S pécifique : concerne un problème bien précis et identifié. S : S pécifique : concerne un problème bien précis et identifié. M : M esurable: quantifiable et cernable. M : M esurable: quantifiable et cernable. A : A pproprié : une réponse idoine à un problème précis. A : A pproprié : une réponse idoine à un problème précis. R : R éalisable: (voir les conditions de faisabilité diapo suivante ). R : R éalisable: (voir les conditions de faisabilité diapo suivante ). T : T emps : supportant des délais dexécution raisonnables. T : T emps : supportant des délais dexécution raisonnables.

66 Elaboration du programme daction Déclinaison des projets à réaliser par objectif spécifique avec létude de sa : Déclinaison des projets à réaliser par objectif spécifique avec létude de sa : - Population bénéficiaire ( Population cible) - Population bénéficiaire ( Population cible) - Faisabilité institutionnelle; - Faisabilité institutionnelle; - Faisabilité technique; - Faisabilité technique; - Faisabilité financière / Plan de financement - Faisabilité financière / Plan de financement Etablissement dun plan daction par projet, avec : Etablissement dun plan daction par projet, avec : - Chronogramme des activités; - Chronogramme des activités; - Structure de pilotage / Exécution; - Structure de pilotage / Exécution; - Structure de supervision et contrôle; - Structure de supervision et contrôle; - Structure dévaluation et Audit. - Structure dévaluation et Audit.

67 Diagramme logique dun projet

68 PROJETIdentification Descripteurs et apports extérieurs Moyens /sources de vérification Hypothèses de travail et pré- conditions Axe stratégique: A.S Identifier LA.S Description de laxe stratégique -- Objectif spécifique du projet :OB.S Identifier LOB.S Description de lOB.S en termes de qualité, quantité, durée, et localisation possible - Conditions pour que lOB.S contribue à la réalisation des orientations de lA.S Actions à développer pour atteindre lobjectif Identifier les actions à entreprendre pour atteindre lobjectif Description des Moyens ou ressources nécessaires pour entreprendre les actions Source de données pour la mise en place des indicateurs de réalisation Conditions pour que les actions du projet concrétisent les résultats du projet, Résultats Attendus Identifier Identifier les résultats qui seront concrètement atteints à la fin du projet. Description des résultats du projet en termes de qualité, quantité, durée, et localisation possible Description des résultats du projet en termes de qualité, quantité, durée, et localisation possible- Conditions pour que les résultats soient atteints,

69 Programmation pluriannuelle Etablir le programme pluriannuel en tenant compte de tous les plans compte des plans de financement de tous les projets: Etablir le programme pluriannuel en tenant compte de tous les plans compte des plans de financement de tous les projets: - Ventilation des crédits programmés en deux phases de 03 ans. - Ventilation des crédits programmés en deux phases de 03 ans.

70 MERCI POUR VOTRE ATTENTION


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