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DELEGATION A LA REFORME DE LETAT ET A LASSISTANCE TECHNIQUE --------- PROJET DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DE BONNE GOUVERNANCE / P N B G ---------- Système.

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1 DELEGATION A LA REFORME DE LETAT ET A LASSISTANCE TECHNIQUE PROJET DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DE BONNE GOUVERNANCE / P N B G Système de Suivi-Evaluation de la Stratégie de Gouvernance ETUDE DIAGNOSTIQUE

2 VOLET 1 : Analyse du cadre conceptuel de la gouvernance Consultant : Professeur Bachir Wade

3 INTRODUCTION: INTRODUCTION I.LA GOUVERNANCE : APPROCHE CONCEPTUELLE I.LA GOUVERNANCE : APPROCHE CONCEPTUELLE II. LA BONNE GOUVERNANCE AU SENEGAL : APPROCHE POLITIQUE ET INSTITUTIONNELLE II. LA BONNE GOUVERNANCE AU SENEGAL : APPROCHE POLITIQUE ET INSTITUTIONNELL CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

4 Lanalyse du cadre politique et institutionnel de la gouvernance a pour objectif den faire une étude approfondie en direction dune mise à jour du profil de la politique de gouvernance au Sénégal.

5 Lanalyse conceptuelle se propose de faire une revue critique des différentes acceptions du concept de bonne gouvernance pour apporter aux différents acteurs un éclairage permettant de situer leurs activités par rapports aux différents partenaires internes et externes

6 Lanalyse conceptuelle sappuie sur la philosophie politique libérale qui considère que la bonne gouvernance se fonde sur deux sources : - la force entrepreneuriale - et la fragmentation de cette force.

7 Tocqueville souligne que la dynamique entrepreneuriale est ce qui légitime le pouvoir et la puissance reconnu à quelquun qui est présumé plus habile et plus lucide que les autres alors que la fragmentation systématique de tout pouvoir par la concurrence marchande et par la contrainte démocratique façonne une société qui se nourrit par la rivalité, par les débats et par les doutes mettant finalement en scène légalité potentielle entre tous.

8 Cette dialectique est la substance de toutes les formes de gouvernance libérale. En effet, selon GOMEZ et Alii : « les hommes modernes acceptent dêtre gouvernés dans lentreprise de la même manière quils acceptent dêtre gouvernés dans les autres organisations et dans la société tout entière ».

9 I.LA GOUVERNANCE : APPROCHE CONCEPTUELLE Lanalyse sémantique montre que le concept de gouvernance a une origine grecque (Kubera), Platon lavait utilisé pour désigner le fait de gouverner des hommes. Vers le XIVe siècle, il est utilisé dans le contexte anglais avant de faire son apparition dans la langue française vers les années 1970 comme un synonyme de gouvernement dans lexpression gouvernement dentreprise

10 A partir des années 1990, la gouvernance simpose comme un paradigme dans la plupart des sciences sociales comme léconomie, les relations internationales et la science politique.

11 On peut distinguer deux grands types de gouvernance en fonction des champs dactions et des acteurs concernés par simplification on peut les appelés : - gouvernance dentreprise (pour le secteur privé) - et gouvernance politico-économique (pour les acteurs politiques et administratifs et acteurs non étatiques.

12 Les discours sur la gouvernance font ressortir des points tels que: - la nécessité dun monde apaisé prospère, - la prévention des conflits et des antagonismes, - la présence dun Etat confiné à des tâches de régulation, - la possibilité dune auto-détermination des groupes sociaux et dun accord sur les règles du jeu.

13 La promotion de ces nouvelles fonctions que lEtat doit jouer coïncide avec ladoption de certains principes dorganisation et de certaines valeurs par les institutions financières internationales. Dans les années 1970 et 1980, les institutions financières internationales ne sintéressaient quà la dimension économique, aujourdhui elles considèrent la bonne gouvernance comme un préalable à la réussite dune stratégie de développement économique et sociale.

14 Ainsi, la Banque mondiale pose comme conditionnalité à beaucoup de pays en développement le respect des principes de la bonne gouvernance tels que : - la sécurité des citoyens, - lindépendance des magistrats, - une bonne gestion des dépenses publiques par ladministration, - la transparence dans linformation et de laction des dirigeants politiques.

15 Au Sénégal, lapproche politique et institutionnelle de la bonne gouvernance a suivi un processus historique marqué par des slogans qui schématisent assez bien une évolution sémantique : lesprit de méthode prôné par le président Senghor est le premier mouvement de promotion de lefficacité de ladministration ; le Bureau Organisation et Méthode (BOM) a été crée en 1968 à cet effet ;

16 le « moins dEtat, mieux dEtat » préconisé par le Président Abdou Diouf au début des années 1990 est une actualisation du concept de bonne gouvernance dans un contexte où le vent du libéralisme souffle très fort. Il était alors logique que le BOM connaisse une mutation qui le transforme en Délégation au Management Public (DMP) ;

17 la bonne gouvernance promue par le Président WADE, tant dans le dispositif administratif que dans le NEPAD est une injonction à continuer et approfondir la modernisation de lEtat ; la DMP chargé de sa mise en œuvre a changé de dénomination en devenant la Délégation à la Réforme de lÉtat et à lAssistance Technique (DREAT)

18 II. LA BONNE GOUVERNANCE AU SENEGAL : APPROCHE POLITIQUE ET INSTITUTIONNELLII. LA BONNE GOUVERNANCE AU SENEGAL : APPROCHE POLITIQUE ET INSTITUTIONNELLE La première tentative de formulation dun premier PNBG a été entamée en 1998 lors de la IVème réunion du groupe consultatif à Niamey. Elle a été prolongée en lan 2000 par lorganisation dune concertation nationale sur la qualité du Service public et à la constitution du Comité Interministériel de Pilotage du Programme Intégré de Réforme du Secteur Public (PIRSP) coordonné par la DMP.

19 Entre 2000 et 2001 Le PIRSP évolue vers un PNBG - en formulant un diagnostic qui devint une situation de référence - et en identifiant les différentes limites à la bonne gouvernance au Sénégal

20 C le premier Programme National de Bonne Gouvernance (PNBG I), adopté par le Gouvernement du Sénégal en juin 2002, a effectivement démarré ses activités en août 2003 grâce à un appui du PNUD qui a mis à la disposition du Sénégal, pour une période de trois ans, une enveloppe financière de 4,5 millions de US$.

21 Le PNBG I visait: - à doter le pays dune administration publique performante, - à renforcer la démocratie, - à favoriser le dialogue social, - à attirer les investisseurs étrangers, - et à contribuer à la réduction de la pauvreté.

22 Les domaines dintervention du PNBG-I étaient axés sur: - la Gouvernance administrative, - la Gouvernance économique, - la Gouvernance judiciaire, - la Gouvernance démocratique.

23 Dans le cadre du PNBG II, différents programmes de portée nationale sont mis en place pour: - renforcer les capacités des acteurs intervenant dans les différents secteurs de laction publique, dune part - et améliorer le travail des parlementaires, dautre part. Ils sont placés sous tutelle de différents ministères et disposent de leur propre comité de pilotage.

24 En effet, lessentiel des programmes de renforcement de capacités mis en œuvre sur le plan institutionnel comme humain trouvent leur justification et leur ancrage dans les axes stratégiques du Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté (DSRP II). Le DSRP se présente, à la fois, comme un cadre national de planification stratégique et comme programme de renforcement de capacités dacteurs spécifiés.

25 Par exemple, le renforcement des capacités du secteur privé trouve son cadre dans laxe 1 du document qui prévoit la mise en place dun cadre macroéconomique porteur pour la période en élaborant des politiques sectorielles et multisectorielles orientées vers la réduction de la pauvreté avec un ensemble de mesures daccompagnement.

26 Le renforcement de capacités de la société civile est promu par les axes 2 et 3 du document qui portent respectivement sur laccélération de laccès aux services sociaux de base et sur la protection sociale. Laccès aux services sociaux de base (éducation, santé, eau potable, nutrition, cadre de vie et habitat) est nécessaire au développement humain durable.

27 Il exige le renforcement des capacités de lEtat pour une meilleure réponse à la demande sociale mais également celui des capacités de la société civile, pour une meilleure participation au développement. Cest pourquoi des politiques de redynamisation de ses services sociaux telles que le PDEF, PNDS, …, ont été créés.

28 Enfin, des programmes de renforcement de capacités pour une gouvernance décentralisée et participative sont engagées sous laxe 4 du DRSP.

29 L E CADRE INSTITUTIONNEL ACTUEL Le cadre institutionnel de coordination et de pilotage du Programme National de Bonne Gouvernance comprend trois paliers :

30 -1 Le Comité Interministériel de Pilotage (CIP) est chargé de lorientation et de limpulsion du programme. Il est présidé par le 1er Ministre et regroupe les ministères concernés, les responsables des institutions impliquées et de quelques personnalités de la Société civile.

31 2 Le Comité Techniques de Coordination (CTC) est lorgane de planification, de programmation et du suivi de lensemble des activités du programme. De plus, il assure le secrétariat du CIP. Présidé par le Délégué à la Réforme de lEtat et à lAssistance Technique, coordonnateur du PNBG, il est composé des chefs de files des composantes et des experts du Programme.

32 -3 Les Comités Opérationnels de Composantes (COC) sont chargés de la mise en œuvre des activités opérationnelles qui leur incombent. Chaque unité opérationnelle est responsable de la gestion de sa composante, du suivi de lavancement des travaux, de lharmonisation des approches et plans de travail et lidentification des obstacles et les propositions de solutions. Les comités opérationnels sont donc des organes de gouvernance, des projets et programmes chargés de gérer les composantes du PNBG

33 RECOMMANDATIONS Au niveau des composantes gérées par les unités opérationnelles 1-Une meilleure rationalisation du processus budgétaire passe par le processus de généralisation (aujourdhui enclenché) de la préparation des cadres de dépenses à moyen terme (CDMT). 2- La nécessité de continuer à développer les compétences des élus locaux et des personnels des collectivités locales notamment en matière de programmation et de gestion de finances locales.

34 3- La redynamisation de laction des organes de suivi et de contrôle de gestion administrative locale par lharmonisation de leurs outils (système dinformation efficaces) et le renforcement de leurs ressources financières et organisationnelles dans le cadre de lappui technique apporté aux collectivités locales par les différents partenaires notamment de la coopération décentralisée. 4- La création ou le renforcement des synergies entre collectivités locales pour mettre en place de manière efficace et efficiente une véritable politique de gestion des ressources (financière, humaines, naturelles, etc.)

35 5- Loptimisation des structures administratives et des documents de référence (charte de la déconcentration et charte de la qualité) suivant une démarche de concertation et de coordination. 6- Lélaboration dun schéma national directeur de la formation permanente, pour une systématisation du renforcement des capacités humaines.

36 Au niveau de la coordination, il sagira : 1- dinstaller une unité de support logistique à la disposition de lorgane de coordination et de supervision de PNBG. Il pourrait sagir un secrétariat permanent du comité interministériel chargé de préparer les réunions, de collecter les documents de reddition des comptes que doivent envoyer régulièrement les projets et programmes ainsi que du suivi des décisions de cet organe. 2- de doter ce secrétariat permanent doutils permettant de mettre lorganisation institutionnelle en adéquation avec la stratégie pour créer des synergies. Il pourrait être utilisé une sorte de Tableau de bord prospectif mettant en relation les objectifs stratégiques et les activités opérationnelles des projets et programmes.


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