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LE TABLEAU DE BORD. 2 PLAN 1.Introduction 2.Pilotage dune entreprise 3.Maîtrise de lenvironnement 4.Les informations financières disponibles 5.Les outils.

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1 LE TABLEAU DE BORD

2 2 PLAN 1.Introduction 2.Pilotage dune entreprise 3.Maîtrise de lenvironnement 4.Les informations financières disponibles 5.Les outils de pilotage en perspective 6.Analyse des outils de pilotage

3 3 1. Introduction Facteurs clés de la réussite dune entreprise : 1.Capacité danticipation (évolution du marché, des clients, des concurrents, de la conjoncture, …) 2.Capacité dinnovation (renouvellement des produits, évolution des technologies, etc …) 3.Capacité de réaction (saisir les opportunités de marché, déjouer les menaces des concurrents, des produits de substitution, …) 4.Capacité de gestion financière 5.Capacité de gestion des ressources humaines 6.Capacité de communication (vers les partenaires extérieurs et le personnel)

4 4 1. Introduction Métier de dirigeant dentreprise requiert : 1.Des compétences techniques, commerciales et financières Afin dagir et de réagir rapidement 2. Des aptitudes à informer, animer et motiver Afin de mobiliser lénergie de tous vers la réalisation de lobjectif commun

5 5 1. Introduction Mission du dirigeant dentreprise : 1.Définir ses objectifs à moyen et à court terme en fixant des priorités : parts de marché, diversification, amélioration de la productivité, etc … 2.Se doter dinstruments de pilotage efficaces et synthétiques qui lui facilitent la prise de décision et la réactivité par rapport aux performances de lentreprise et à son environnement

6 6 2. Pilotage dune entreprise Stratégie L.T.Plan dactions M.T.Budget (M.T.) (Business Plan) TABLEAU DE BORD GENERAL Rétroviseur Comptabilité générale Comptabilité analytique Contrôle budgétaire Leviers dactions Manager Poste de pilotage

7 7 3. Maîtrise de lenvironnement LA CONCURRENCE LE MARCHE LES TECHNOLOGIES LES BESOINS DES CLIENTS ENTREPRISE LES CAPACITES DES FOURNISSEURS LA CONJONCTURE LA LEGISLATION Fiscale Sociale

8 8 4. Les informations financières disponibles Les comptes annuels Avantages -Précision -Rigueur -Contrôle -Transparence Inconvénients -Etats périodiques -Etat synthétique -Pertinence des données -Absence dindicateurs de performance -Absence danalyse par objectif -Absence danalyse par projet ou par activité

9 9 5. Les outils de pilotage en perspective Trois catégories doutils : 1.Les outils prévisionnels 2.Les outils de mesure des performances 3.Les outils de comparaison des résultats aux objectifs

10 10 PLAN STRATEGIQUE (long terme : 5 à 10 ans) Vocation * ambition * objectif global PLAN OPERATIONNEL (moyen terme : 2 à 5 ans) Plan dinvestissements Plan de financementComptes de résultats prévisionnels BUDGETS (court terme : 1 an) Budget dinvestissement Budget de trésorerieBudget dexploitation TABLEAU DE BORD ET REPORTING (résultats réels : j + 15 à …)

11 11 6. Analyse des outils de pilotage 6.1. La comptabilité analytique 6.2. Gestion budgétaire 6.3. Tableau de bord général

12 La comptabilité analytique Définition, objectifs, buts Définition des objectifs et du tableau de bord Types de comptabilité analytique Conditions à remplir Mise en place dune comptabilité simultanée Comparaison des méthodes dimputation des coûts

13 Définition, buts et objectifs Définition Comptabilité par destination Buts Connaître les coûts et les résultats Des fonctions Des produits, des services, des commandes Des secteurs dactivité

14 Définition, buts et objectifs Buts Etablir des prévisions par fonction par produit, service, commande par secteur dactivité Calculer des écarts sur coûts sur chiffre daffaires sur volume sur rendement Evaluer certains postes du bilan (principalement classe 3)

15 Définition, buts et objectifs Objectifs Obtenir des informations rapides et fiables pour les gestionnaires Définir des priorités et des responsabilités Valoriser et programmer des objectifs Engager les actions correctives nécessaires Être une étape vers la mise en place dun contrôle de gestion complet Via une gestion budgétaire appropriée

16 Définition des objectifs et du tableau de bord « Les moyens comptables doivent sadapter aux besoins des gestionnaires et non linverse. » « La comptabilité basée sur le passé a fait place au calcul prévisionnel de gestion. » « Ce fut lorigine du « Tableau de bord » qui doit permettre de rapprocher la politique de lentreprise (gestion prévisionnelle) des informations données par la comptabilité analytique. » « La comptabilité analytique doit tout naturellement être le support de la gestion budgétaire à mettre en place pour en retirer un maximum de renseignements. »

17 Types de comptabilité analytique Comptabilité dédoublée (Autonome) Utilisation de comptes réfléchis Comptabilité simultanée (Intégrée) Utilisation des comptes 6 et 7 de la comptabilité générale Définition de centres de frais et de profits suivant les besoins et lorganisation de lentreprise Tableau analytique dexploitation Directement lié aux comptes de la comptabilité générale qui auront été préalablement détaillés, subdivisés et triés en fonction de la présentation souhaitée Utilisation dun tableur pour limputation secondaire des charges variables et fixes des sections

18 Conditions à remplir Organisation Base = organigramme de lentreprise Procédure, contrôle interne Descriptions claires et précises Vérification sur le terrain de leur bonne application Etablissement des standards techniques Nomenclatures Gammes opératoires Définition des unités dœuvre des centres opérationnels Choix de la méthode de calcul des coûts de production Utilisation des coûts standards

19 Mise en place dune comptabilité simultanée Définition des centres suivant le but recherché Création de centres pour le suivi de la valorisation de certains postes du bilan (inventaires, …) et aux besoins de répartitions de certaines charges Création des centres analytiques nécessaires à létablissement des tableaux demandés par le gestionnaire (mesure de la performance) Définition des comptes nécessaires au fonctionnement Utilisation de la classe 9 du plan comptable général (doivent toujours être soldés) Utilisés pour les écritures propres à la comptabilité analytique (transfert dun centre vers un autre centre)

20 Mise en place dune comptabilité simultanée ABC COSTING A)Principes généraux Tout produit ou service résulte dun processus intégré, cest-à-dire dun déroulement dactivités qui assure : sa conception, sa production, sa vente, sa distribution et son service après-vente A chaque étape du processus, lentreprise doit organiser des activités créatrices de valeur ajoutée afin dobtenir un avantage compétitif sur ses concurrents Lentreprise mesure ses performances au travers de ses activités Une activité est un ensemble significatif de tâches réalisées par une équipe faisant appel à un ensemble homogène de savoir-faire ayant un comportement cohérent au niveau des coûts et performances permettant de fournir un output à un client interne ou externe. Ex. : bureaux détudes Lactivité (et non le volume) engendre les coûts en consommant les ressources en matières, travail, technologie et méthodes. Exemples dactivités : –Clients : études de marché, contrats, encours –Processus : Planification, méthodes –Produits : R&D

21 Mise en place dune comptabilité simultanée Chaque activité représente une partie des processus, chaque activité est cliente dune autre activité La manière dont une activité est exercée a un impact sur les activités en aval des processus de gestion. Ainsi plus lanalyse de solvabilité de la clientèle en amont est efficace, plus le coût de récupération des créances est faible Les activités de services deviennent de gros consommateurs de ressources car elles contribuent de plus en plus à la valorisation des produits et services sur le marché –Les produits ne sont plus la cause des coûts (indirects) quau travers des ressources consommées réparties en - 5 fonctions principales opérationnelles: –La logistique entrante (objet du coût = fournisseur) –La production (objet du coût = produit ou client) –La logistique sortante (objet du coût = client) –La commercialisation (objet du coût = canaux de distribution) –les services (objet du coût = produits, fournisseurs, clients) –Lobjet du coût peut se définir comme tout élément dont les responsables jugent intéressant de calculer et danalyser le coût

22 Mise en place dune comptabilité simultanée - 4 fonctions de support: –Infrastructure –Achats –Ressources humaines –Développement technologique

23 Mise en place dune comptabilité simultanée B) Méthodologie –Déterminer la chaîne des activités de lentreprise et pour chacune dentre elles recenser les ressources nécessaires en personnel, machines, … –Déterminer le coût des activités : permet de déterminer le potentiel de réduction des coûts de chacune dentre elles. –Regroupement comptable des activités en centres de responsabilité –Attribution du coût des activités aux objets de coût sur base des inducteurs de coût et de lunité dœuvre de lactivité. C) Comptabilisation –Le traitement des charges directes aux objets de coût est identique aux autres systèmes. –La procédure dallocation des charges indirectes aux objets de coût se fait en deux phases : Répartition des charges indirectes aux objets de coût entre des centres de regroupement comptable, établis par activité. Allocation du coût des activités aux objets de coût, en fonction de leur consommation respective dactivités. D) Commentaires –LA.B.C. Costing prend dautant plus dintérêt quil y a de diversité de la production et des services (petites et grosses commandes, produits standards et produits spéciaux).

24 Mise en place dune comptabilité simultanée E) Illustration : Activité facturation –Approche traditionnelle : les coûts sont alloués au service financier (centre de coût) par des imputations comptables et des formules dallocations permanentes. Ensuite le centre de coût est alloué au produit sur base des chiffres daffaires. –Approche A.B.C. : les coûts sont alloués sur lactivité « Facturation(1) ». Ensuite, le coût total est alloué à lobjet du métier « client », au niveau du client individuel, sur base du générateur dactivité : nombre de lignes de factures. (1) Par exemple, lactivité facturation reçoit du département informatique le coût du traitement des factures.

25 Comparaison des méthodes dimputation des coûts Méthode des coefficients dabsorption Méthode des sections homogènes Méthode ABC Origine Fin du 19 e siècleFin des années 1920Début des années 80 Objectif initial Calculer des coûts complets encore non utilisés jusque là Apporter un peu de rigueur et de méthode au calcul des coûts complets Retrouver des coûts complets pertinents en améliorant la répartition des charges indirectes Découpage de lentreprise Pas du tout de découpage dans la version de base Regroupement des charges indirectes entre les grandes fonctions de la société dans la version évoluée Découpage en sections homogènes sur base de lorganigramme fonctionnel Découpage en centres dactivités sur base des interviews réalisées auprès des membres du personnel

26 Comparaison des méthodes dimputation des coûts Méthode des coefficients dabsorption Méthode des sections homogènes Méthode ABC Clés de répartition pour allouer les charges indirectes Coefficient dabsorption basé sur le coût des matières premières ou sur le coût de la main dœuvre directe ou sur le coût direct (combinaison de deux éléments précédents) Unité dœuvre : unité physique la plus représentative de lactivité de la section; Ou par défaut, taux de frais (charges de la section / assiette de répartition) Inducteur de ressource Clé de répartition utilisée pour ventiler les ressources entre les activités Inducteur dactivité : Clé permettant de répartir les coûts des centres dactivités sur les divers objets de coût

27 Comparaison des méthodes dimputation des coûts Méthode des coefficients dabsorption Méthode des sections homogènes Méthode ABC Avantages Simplicité et facilité du mode de calcul (simple règle de trois) Rapidité Très peu de données à collecter Méthode quand même nettement plus précise et explicite que celle des coefficients Découpage relativement facile en sections Pas trop de données à collecter pour les clés de répartition Obtention de coûts complets plus pertinents Mise en évidence des coûts liés à la complexité Le découpage en activités favorise leur analyse critique et la détection des activités sans ou à faible valeur ajoutée Possibilité de mettre en évidence des processus Diminution substantielle des cas de subventionnement croisés Bien plus quune simple méthode dimputation comptable

28 Comparaison des méthodes dimputation des coûts Méthode des coefficients dabsorption Méthode des sections homogènes Méthode ABC Inconvénients Méthode très peu représentative si la part des charges directes est assez faible dans le total des coûts Focalisation importante sur le contrôle des éléments directs souvent au détriment des charges indirectes Problème de subventionnements croisés Défaut dhomogénéité Trop grande autonomie des sections homogènes, parfois en contradiction avec la performance globale Allocation arbitraire de certains coûts due à la généralisation ( à tort) de certaines clés de répartition Problèmes de subventionnements croisés (dus notamment à lemploi de clés de type volumique) Souvent plus un système comptable quun outil de gestion Découpage en centres dactivités souvent long et délicat à réaliser (étape cruciale à effectuer) Parfois, nombre trop élevé de centres dactivités et création dune « usine à gaz » Pour certains centres, difficulté de trouver leurs inducteurs dactivités adéquats Nombre élevé de données à collecter pour les divers inducteurs dactivités

29 Comparaison des méthodes dimputation des coûts Méthode des coefficients dabsorption Méthode des sections homogènes Méthode ABC Types dentreprises dans lesquelles la méthode est la plus adaptée Entreprises artisanales Entreprises industrielles avec process simple et forte proportion de charges directes dans le total des coûts Entreprises industrielles moyennement complexes Certaines sociétés de services Entreprises industrielles avec process complexe que ce soit au niveau de la planification, de la production, de la logistique interne ou de la distribution Sociétés de services

30 Gestion budgétaire Etablissement du budget –Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie –Budget des ventes et coûts de distribution –Budget de production –Budget des charges générales –Etablissement du compte de résultats et du bilan Contrôle budgétaire –Analyse des ventes et marges –Analyse de la production –Analyse des écarts –Mise en parallèle des réalisations avec le budget

31 Etablissement du budget Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie « Compromis entre les prévisions dactions à court terme souhaitées et les moyens dont on dispose » « La gestion prévisionnelle ne se conçoit pas sans un contrôle de gestion en cours daction et a posteriori » Pour les prévisions et le contrôle, la gestion prévisionnelle dispose de : –La comptabilité (analyse des coûts) –La statistique (calcul des probabilités) –La recherche opérationnelle (pour résoudre les problèmes complexes) –La gestion budgétaire (présentation des données chiffrées résultant des prévisions)

32 Etablissement du budget Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie Trois phases interviennent dans le processus budgétaire : a)Plan opérationnel Programmes dactivités pour réaliser les orientations choisies : Examen et choix des actions Evaluation des moyens Chiffrage des résultats prévisionnels b)Budgétisation Détermination des objectifs à court terme Définition des ressources pour atteindre les objectifs Attribution des responsabilités c)Contrôle budgétaire Analyse des écarts et mesures correctives Contrôle des hypothèses

33 Etablissement du budget Clés du succès dun système budgétaire Articulation du système budgétaire avec la planification stratégique Application de la démarche budgétaire à lensemble des composantes de lorganisation (la totalité des fonctions et des activités) Cohérence de la démarche budgétaire avec le découpage de lentreprise en centres de responsabilité. Cohérence des orientations de la politique du personnel avec la démarche budgétaire (incitation à atteindre des objectifs ambitieux) Flexibilité en cas de modifications significatives de lenvironnement

34 Etablissement du budget Budget des ventes et coûts de distribution « La prévision des ventes consiste à déterminer les ventes futures en quantité et en valeur, par produit, commande et/ou client en tenant compte des tendances et contraintes imposées à lentreprise » La prévision des ventes est donc la base de lensemble de la gestion budgétaire. Les coûts de distribution étant étroitement liés aux ventes, leur prévision en découle logiquement.

35 Etablissement du budget Budget de production Compromis entre contraintes de distribution (voir prévisions de ventes) et contraintes de production (matériel, matières, main dœuvre) » –Etablissement du programme de production Budget en quantités Budget en valeur –Les coûts préétablis Il sagit détablir pour une activité normale de lentreprise, des coûts prévisionnels considérés comme normaux, en vue de calculer par la suite déventuels écarts entre coûts constatés et coûts préétablis.

36 Etablissement du budget Budget de production –Les coûts préétablis Coût préétabli généralement utilisé : coût standard Calcul des coûts standards Matières (prix moyen par période) Main dœuvre (coût moyen par sections, charges sociales comprises) Frais industriels (voir budget des centres dactivité) Chacune de ces composantes sera imputée au prix de revient suivant les paramètres des nomenclatures et des gammes opératoires (en fonction de lunité dœuvre choisie telle que main dœuvre, nombre de réglages, nombre de lignes de factures, …)

37 Etablissement du budget Budget des centres dactivité Avant détablir le budget des centres dactivité, il faut dabord déterminer : La production à réaliser (nombre dunités de produits) Lactivité à fournir pour obtenir la dite production (exprimée en nombre dunités dœuvre) La réalisation dune production ne nécessite pas uniquement des centres de production mais également des sections auxiliaires qui permettront le bon fonctionnement des premiers. Lactivité étant définie, chaque responsable pourra calculer : –Les charges fixes correspondant à la structure du centre dactivité –Les charges variables correspondant à lactivité prévue

38 Etablissement du budget Budget des centres dactivité Les sections auxiliaires (de soutien aux produits ou services de lentreprise) ne produisent rien. Pour pouvoir les imputer au prix de revient des produits, il faut les répartir suivant des clés aux différents centres dactivités. En divisant le coût total de ceux-ci par le nombre dunités dœuvre nécessaires pour réaliser la production, on obtiendra le coût unitaire à imputer. LA VALORISATION DE LA PRODUCTION BUDGETEE DOIT COUVRIR LENSEMBLE DES CHARGES PREVUES POUR LE CENTRE DACTIVITE

39 39 CONSIDERATIONS FINALES SUR LE PROCESSUS BUDGETAIRE Les différents budgets établis doivent couvrir lensemble de lactivité de lentreprise et permettre, détablir un budget général comprenant un compte de résultats prévisionnel et un bilan prévisionnel. Le problème des liquidités étant souvent lobjet dune attention particulière, il nest pas inutile de dresser un « Etat des sources et utilisations des liquidités » qui justifiera la variation de trésorerie dune année à lautre.

40 40 Comptabilité de gestion

41 Contrôle budgétaire Définition Outil de gestion mesurant de façon régulière la comparaison entre les résultats réels et les prévisions chiffrées budgétées afin de : Rechercher la(es) cause(s) des écarts Informer les responsables Prendre les mesures correctives éventuelles Apprécier lactivité des responsables

42 Contrôle budgétaire Contrôle des ventes et marges –Analyse de la variation du chiffre daffaires Les variations du chiffre daffaires sanalysent sous trois aspects : Le volume = écart de quantités vendues Le prix = augmentations / diminutions de prix Le mixte = changement de proportion entre les articles vendus On compare les réalisations à une date donnée et le budget à cette même date ou avec les réalisations de lannée précédente.

43 Contrôle budgétaire Contrôle des ventes et marges –Analyse de la variation des marges Marge s/ coûts std = Prix de vente – coûts préétablis La différence entre les deux marges comparées (réelle et prévisionnelle) fait également apparaître un écart sur marge provenant des : Variations de quantités vendues Variations de prix Variations dans la répartition des ventes entre les produits (mixte) Les indications données par ces écarts doivent permettre de vérifier si les actions se répercutent bien dans la réalité.

44 Contrôle budgétaire Contrôle de la production = contrôle des coûts préétablis Les écarts sur coûts sont toujours calculés au niveau de la production réelle. Lécart « coût réel – coût standard » provient des variations de : –Quantités : nombre dheures, dunité de matières, dunité dœuvre = variations de rendement –Coût unitaire : taux de salaires, coût des matières, des unités dœuvre Ecarts sur matières –Ecart s/ quantités = (quantités réelles consommées – quantités prévues) x coût unitaire standard –Ecart s/ coût = (coût unitaire réel – coût unitaire standard) x quantités consommées

45 Contrôle budgétaire Contrôle de la production –Ecarts sur main dœuvre Ecart s/temps = (temps réel – temps préétabli) x taux horaire std = lefficience ou linefficience Ecart s/taux = (taux réel – taux standard) x temps réel –Ecarts sur charges Lécart global est égal à la différence entre les charges réelles constatées et les charges imputées à la production Origine : Lactivité na pas été celle prévue La prévision de rendement na pas été respectée Variations de prix –Budget flexible : budget en coûts et revenus préétablis adaptés au niveau des ventes effectivement réalisées, constats a posteriori. Il détermine ce quauraient dû être les ventes et les coûts au niveau du volume des ventes réalisé.

46 Contrôle budgétaire Comptes de résultats et bilan Il est intéressant de comparer les bilans et comptes de résultats (par natures et par destinations) prévisionnels aux bilans et comptes de résultats réels en effectuant une table des mutations qui fera ressortir les écarts. Létablissement dun état des sources (Cash flow) et utilisations des liquidités complètera lanalyse.

47 Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) 1. Objectif Traduire la stratégie de lentreprise au travers dindicateurs capables de mesurer le degré de réalisation de cette stratégie

48 Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) 2. Méthodologie Le mode de gestion du tableau de bord stratégique est cyclique et comprend quatre étapes FORMULER (I) COMMUNIQUER STRATEGIE EVALUER (II) (IV) EXECUTER (III)

49 Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) I. FORMULER Décliner une vision pour lentité Où voulons-nous positionner notre entreprise à long terme ? Quelle est la « mission statement » de lentreprise ? Décliner les thèmes stratégiques prioritaires : Comment passer de la situation présente à la situation visée ? - Analyse des points forts et faibles de lentreprise - Analyse de lenvironnement de lentreprise

50 Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) Exemples : –Augmentation de la rentabilité, de la productivité ou de la part du marché; –Créer de nouveaux produits ou services; –Certification ISO, AB, etc … –Fusion joint venture Décliner les objectifs stratégiques. Les objectifs articulent les thèmes stratégiques : –Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines années en matière de compétences, processus, clientèle et finances : Compétences : –Quelles compétences internes ou externes recruter ? –Quelles formations spécifiques ? –Quels incitifs ? Quelles recherches et développements ?

51 Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) Processus : –Comment améliorer le COSO ? –Quels systèmes dinformations ? Clientèle : –Comment atteindre ou intensifier la clientèle : Marketing ? Prix ? SAV ? Satisfaction ? Fidélisation ? Finances : –Comment augmenter la profitabilité : accroissement du chiffre, de la productivité, réduction des coûts, etc … –Croissance, équilibre, demandes, R.O.I., etc …

52 Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) Décliner les indicateurs et valeurs cibles pour mesurer le niveau de réalisation des objectifs fixés : –Ils se définissent pour chaque axe stratégique –Il faut distinguer les indicateurs par : Nature : –Activité : mesure de consommation de ressources – Ex. : % du C.A. consacré à la formation interne en informatique –Réalisation : mesure de la valeur ajoutée dun produit – Ex. : Nombre moyen dheures de formation en informatique par employé –Résultats : mesure du degré datteinte de lobjectif – Ex. : Score annuel réalisé par les employés au test dinformatique –Dimpact : mesure de la contribution de lactivité à la réalisation de lobjectif – Ex. : Diminution du nombre annuel de documents, papiers à archiver Caractéristique dun indicateur : –Précision –Mesurabilité –Pertinence (fiabilité) –Comparabilité –Unicité Remarque : Veiller à pouvoir collecter de façon exhaustive, exacte et rapide les informations requises à lindicateur –Les valeurs cibles quantifiables servent à déterminer lobjectif et à estimer de façon temporelle lécart entre lindicateur et lobjectif.

53 Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) Décliner un plan daction pour passer du niveau actuel de performance à celui désiré : –Quelles initiatives (projets) mettre en œuvre pour faire évaluer les situations actuelles vers les performances désirées ? Chaque initiative doit être claire, maîtrisable, planifiable, mesurable, réalisable (en terme dimpact), efficace, efficiente, responsabilisée.

54 Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) II. COMMUNIQUER Elaborer un plan de communication qui intègre les paramètres suivants : Niveau de responsabilité : qui communique ? Niveau de contenu : que va-t-on communiquer ? Niveau de cible : à qui va-t-on communiquer en interne et externe ? Niveau de fréquence et dopportunité : quand ? combien de fois ? Niveau de mode : oral, internet, intranet, site, etc …

55 Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) III. EXECUTER Etablir un niveau de coordination générale (top management) et de gestion locale des projets (départements, activités). La gestion des projets exige les mesures de timing, ressources matérielles, financières et humaines : –Le respect des procédures –La communication de lavancement des projets et des aléas rencontrés

56 Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) IV. EVALUER Organiser un mode opératoire efficace : –de collecte et consolidation des données dans un timing prédéfini; –de traitement des données en terme de mesures correspondantes aux indicateurs et valeur ciblées; –de reporting aux différents niveaux concernés. Analyser les performances par rapport aux objectifs stratégiques. Prendre les mesures correctrices adéquates : –Adapter la stratégie ou non ? –Adapter les indicateurs ou non ? –Adapter les processus ou non ? –Adapter les compétences ou non ? Communiquer les résultats des évaluations et des décisions stratégiques prises en conséquence.

57 Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) V. CONCLUSIONS Le TBP fournit un schéma opérationnel qui traduit la vision et la stratégie en termes quantifiables de performances. Il faut faire de la stratégie un processus intégré permanent évolutif. Il faut développer une culture du changement et de sa mesure. Lengagement doit partir du conseil dadministration. Ce nest pas seulement un devoir mais un droit dont les bénéfices ne sobtiennent pas à court terme.

58 58 TB STRATEGIQUE (Conseil dAdministration) Objectifs stratégiques Indicateurs stratégiques (Indicateurs a posteriori)(Indicateurs avancés) Financiers F1 – Améliorer la rentabilité F2 – Diversifier les sources de revenus F3 – Réduire la structure des coûts Retour sur investissement Augmentation du chiffre daffaires Evolution du coût des dépôts Mix des sources de revenus

59 59 TB STRATEGIQUE (Conseil dAdministration) Objectifs stratégiques Indicateurs stratégiques (Indicateurs a posteriori)(Indicateurs avancés) Clients C1 – Accroître la satisfaction des clients à légard des produits et des salariés C2 – Accroître la satisfaction « après la vente » Part de marché par segment Conservation des clients Elargir la relation de la clientèle Enquête de satisfaction

60 60 TB STRATEGIQUE (Conseil dAdministration) Objectifs stratégiques Indicateurs stratégiques (Indicateurs a posteriori)(Indicateurs avancés) Processus P1 – Connaître les clients P2 – Créer des produits innovants P3 – Vente croisée des produits P4 – Orienter les clients sur des circuits rentables P5 – Minimiser les problèmes opérationnels P6 – Service réactif CA généré par les nouveaux produits Ratio de vente croisée Evolution du mix circuits Taux derreurs dans le service Temps de réponse aux demandes Cycle de développement des produits Temps consacré aux clients

61 61 TB STRATEGIQUE (Conseil dAdministration) Objectifs stratégiques Indicateurs stratégiques (Indicateurs a posteriori)(Indicateurs avancés) Apprentissage organisationnel A1 – Développer les compétences stratégiques A2 – Fournir des informations stratégiques A3 – Aligner les objectifs personnels Satisfaction des salariés CA par salarié Ratio de couverture des postes stratégiques Ratio de disponibilité des informations stratégiques Alignement des objectifs personnels

62 62 TBS DE MANAGEMENT – périodique et comparatif FINANCESCLIENTELEPROCESSUSMOYENS Rentabilité Solvabilité Liquidité Durée du cycle dexploitation Effet de levier Parts de marché par segment Portefeuille clients Satisfaction clients Interventions clientèle Motivation clientèle Evaluation ventes par produits Part nouveaux produits dans vente Durée de mise en œuvre nouveaux produits R&D / Ventes R&D / Produit Evolution coût unitaire Durée de fabrication Productivité des activités (ABC Costing) Contrôle de qualité Taux de mobilité (rotation du personnel) Productivité individuelle Coût moyen ETP (personnel – nombre personnes) Age moyen (pyramide des âges) Journées formation Absentéisme Délai de détection dun problème Délai de réaction Délai de solution


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