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La motivation et la mobilisation des équipes de travail.

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1 La motivation et la mobilisation des équipes de travail

2 Horaire de la journée 9 h 00 à 10 h 00Début de la présentation 10 h 00 à 10 h 15Exercice 10 h 15 à 10 h 30Pause-santé 10 h 30 à 11 h 45Suite de la présentation 11 h 45 à 12 h 00Suite de lexercice 12 h 00 à 13 h 00Repas du midi 13 h 00 à 14 h 15Suite de la présentation 14 h 15 à 14 h 30Pause-santé 14 h 30 à 15 h 30Suite de la présentation 15 h 30 à 16 h 00Plénière

3 Objectifs spécifiques Définir le processus de motivation Présenter les différentes réactions face à la frustration Expliquer diverses théorie reliées à la motivation Situer le rôle de largent dans la motivation

4 Mise en situation Jean-Raymond Bourgeois est vice-président de la production pour la société Lino ltée depuis sept ans. Il sest joint à cette entreprise il y a vingt-sept ans, soit immédiatement après avoir obtenu son diplôme de lÉcole polytechnique de Montréal. Aujourdhui, il a cinquante-trois ans et nespère plus de promotion au sein de lentreprise, car le président et principal actionnaire na que cinquante-cinq ans et le frère de celui-ci est vice-président du marketing et semble le dauphin choisi pour lui succéder. Le travail de Jean-Raymond Bourgeois est impeccable et personne ne peut lui reprocher quoi que ce soit. Toutefois, le président de la société, Charles Walker, pressent que la flamme intérieure qui distingue les gestionnaires hors de pair semble séteindre peu à peu chez son vice-président production et que, face à une compétition très vive, son entreprise pourrait éprouver certaines difficultés sil ne peut compter sur limplication totale et sans réserve de ses adjoints.

5 Mise en situation (suite) Charles Walker en a indirectement fait allusion à quelques reprises à Jean-Raymond, mais, chaque fois, celui-ci a su détourner le sujet subtilement. Lors dun dîner avec son frère Robert, Charles lui confia le problème auquel il faisait face en ce qui concerne Jean- Raymond : « Je ne peux tout de même pas men débarrasser, car il est responsable, à lui seul, de la moitié des succès de lentreprise. De plus, il fournit présentement un travail que bien peu de jeunes cadres seraient en mesure daccomplir. Je ne sais vraiment pas ce quil faut faire pour motiver un homme comme lui qui a tout et à qui il reste une dizaine dannées de productivité. »

6 Introduction Pourquoi un individu se joint-il à une organisation? Pourquoi demeure-t-il à lemploi de cette organisation? Pourquoi offre-t-il une performance plus élevée que les autres? Pourquoi une personne adopte-t-elle un comportement particulier? Parce quil est motivé, tout simplement !

7 Introduction (suite) Comment motiver une personne comme Jean- Raymond Bourgeois, voilà un problème auquel il nexiste pas de réponse simple. Les individus agissent toujours en fonction dun objectif à atteindre ou dune récompense à recevoir. Ainsi, nous pouvons dire que les gens sont toujours motivés, cest-à-dire que leur comportement est orienté vers un but, mais pas nécessairement celui souhaité par lorganisation qui lemploie.

8 Le processus de motivation

9 La nature de la motivation Du point de vue de la psychologie, tous les comportements volontaires des individus ayant un objet déterminé entrent dans le cadre de la motivation. La motivation, cest donc lensemble des forces qui amorcent, orientent et maintiennent un comportement donné jusquà ce que le but soit atteint ou que le comportement soit interrompu.

10 La nature de la motivation Analysons ensemble le déroulement des phénomènes reliés à la motivation. Au début du cycle, il y a la naissance dun besoin. Ce besoin crée chez lindividu un déséquilibre physique ou psychologique (réactions physiologiques ou stress). Le désir, cest le stimulus. Les attitudes sont des réactions apprises, sorte dhabitude mentale, impliquant un jugement de valeur face à des objets, des faits ou tout autre stimulus. Les attitudes sont déterminées par léchelle de valeurs de lindividu.

11 La nature de la motivation Lindividu agit. Il y a accomplissement de lacte, satisfaction du besoin et retour à léquilibre. Le besoin étant comblé, il nagit plus. Cet état déquilibre peut nêtre que temporaire, jusquà ce quun autre besoin se manifeste. Alors le cycle recommence.

12 La frustration Avant danalyser les facteurs de motivation au travail, il nous semble important de noter que certains comportements ne visent pas à satisfaire le besoin qui a enclenché le processus de motivation, mais à permettre à lindividu de faire face à la frustration. La frustration est le résultat de la perception que quelque chose entrave la réalisation de lobjectif visé.

13 La frustration La frustration se manifeste de multiples façons dans lorganisation, quil sagisse de sabotage, dun taux très élevé dabsentéisme, de roulement, daccidents ou dun moral très bas chez le personnel, etc. Au lieu de souhaiter la suppression de ces comportements dajustement adoptés par le personnel, les gestionnaires devraient chercher les causes de frustration et travailler à les éliminer.

14 Les réactions devant la frustration RéactionsComportementsExemples CompensationLindividu exerce un effort et une énergie supplémentaire pour compenser ailleurs une déficience réelle ou imaginaire, cest-à-dire sil se sent faible dans un domaine, il tente de se surpasser dans un domaine différent. Reporter son manque dautorité à lusine en jouant au tyran à la maison. Travailler fort à lorganisation dune activités sociale pour les cadres, alors quil na jamais atteint un degré très élevé dans la hiérarchie de lentreprise. DéplacementLindividu dirige ses réactions agressives ou son hostilité vis-à-vis u ne personne ou un objet vers un substitut (innocent). Cela se produit surtout lorsque les circonstances ne sont pas favorables à lexpression ouverte et directe de ce sentiment. Refuser une permission à un employé à la suite dune rebuffade de son supérieur.

15 Les réactions devant la frustration RéactionsComportementsExemples RationalisationLindividu justifie ses actions, ses attitudes et ses opinions par des motifs plus logiques et plus acceptables afin den déguiser la véritable motivation. Arrondir son compte de dépenses parce que tous les autres le font. Écraser un adversaire pour lui apprendre à perdre. ProjectionLindividu attribue aux autres ses propres sentiments et ses propres motivations inacceptables. Trouver les autres entêtés dans les discussions, alors quil maintient toujours une position très rigide. RégressionLindividu adopte un comportement infantile afin déviter de prendre ses responsabilités sans perdre la face. Sattarder à des travaux routiniers proposés à ses subordonnés à la suite dun échec dans une tâche plus complexe.

16 Les réactions devant la frustration RéactionsComportementsExemples RépressionLindividu renonce volontairement et consciemment à un désir répréhensible ou « oublie » un souvenir anxiogène. « Oublier » de faire part à son supérieur dune situation embarrassante rencontrée en effectuant son travail. FantasmeLindividu a tendance à sévader dans un monde de rêves et didées lorsque les problèmes réels et concrets deviennent trop harassants. Rêver au jour où on sauvera lentreprise dun désastre ou quon gagnera le million. NégativismeLindividu développe inconsciemment une résistance active ou passive, détruit ce quil a adoré afin de couvrir ses sentiments de peu ou de lâcheté. Attaquer toutes les propositions des membres dun comité auquel on a été assigné à son corps défendant.

17 Les réactions devant la frustration RéactionsComportementExemples RésignationLindividu développe une apathie ou une résignation devant ses échecs. Ne plus sintéresser à la qualité de son travail à la suite dune longue période sans récompense ni encouragement. SublimationLindividu rend acceptables socialement certains des ses besoins et de ses motivations qui, autrement, seraient tabous. Se passionner pour une activité virile (boxe, karaté) qui absorbe toute son agressivité. Formation réactionnelle Lindividu adopte des comportements exactement à lopposé de ses sentiments ou de ses véritables motivations. Adopter un comportement plus que favorable à légard dun groupe pour cacher ses tendances discriminatoires. IdentificationLindividu adopte le comportement et la manière dêtre dune personne quil admire. Adopter les comportements (habillement, loisirs, prises de position, etc.) des autres cadres à la suite dune promotion.

18 Le rôle du gestionnaire dans la motivation Le rôle du gestionnaire consiste à accomplir une tâche par lintermédiaire de subordonnés. Ne pouvant assurer seul le succès de son service ou de son organisation, il doit confier certaines tâches spécialisées à dautres individus. Le défi réside dans le fait de convaincre les autres de contribuer par leurs efforts à la réalisation des objectifs de lorganisation. La motivation est un processus en soi qui doit être respecté si lon désire obtenir des résultats, car il ne sagit pas quun supérieur demande à son personnel de fournir à lorganisation un effort supplémentaire pour quils le fassent.

19 Le rôle du gestionnaire dans la motivation Le style de leadership, la qualité de la communication et les moyens utilisés pour satisfaire les besoins inférieurs du personnel ont une très grande influence sur les résultats quun gestionnaire peut obtenir quant au rendement de ses subordonnés. Lenrichissement des tâches demeure une source de motivation privilégiée, car elle offre à lintérieur même du travail un défi et une source de réalisation. Mais dautres moyens de motivation sont à la disposition du gestionnaire.

20 Le rôle du gestionnaire dans la motivation (suite) Les incitatifs financiers qui représentent non seulement plus dargent, mais surtout une évaluation du travailleur par rapport aux autres, une mise en relief de son rendement comparativement à la moyenne de ses pairs.

21 Le rôle du gestionnaire dans la motivation Ajoutons que le pouvoir discrétionnaire du gestionnaire de distribuer des récompenses et des punitions, doffrir des promotions ou de congédier ne laisse pas le personnel indifférent. La qualité de lexercice de lautorité et la compétence du gestionnaire peuvent aussi influencer le subordonné qui, par respect pour son supérieur immédiat, sera peut-être amené à offrir un meilleur rendement.

22 Le rôle du gestionnaire dans la motivation (suite) Les compliments, les récompenses publiques, les félicitations du supérieur immédiat peuvent aussi, dans de nombreux cas, constituer des facteurs de motivation. Enfin, la participation du personnel aux décisions qui le concerne ou concernant son travail sur le plan des objectifs, des méthodes ou de planification représente une autre source de motivation que nont pas négligée les nouvelles théories de la gestion.

23 Le rôle du gestionnaire dans la motivation Vous pouvez acheter le temps dun individu, vous pouvez acheter sa présence physique à un endroit donné; vous pouvez même mesurer le nombre de mouvements musculaires à lheure; mais vous ne pouvez pas acheter lenthousiasme. Vous ne pouvez pas acheter linitiative; vous ne pouvez pas acheter la loyauté; vous ne pouvez pas acheter la dévotion du cœur, de lesprit et de lâme. Vous devez les mériter.

24 Les théories originelles Que doit faire le gestionnaire pour encourager la motivation de ses employés? Les points de vue divergent énormément. Parmi les premiers théoriciens de la motivation, il y a Frederick W. Taylor et Elton Mayo. Lécole classique La théorie traditionnelle de la motivation est née des travaux de Frederick W. Taylor et du mouvement du management scientifique qui apparut au début du siècle ( ). Sa proposition fut fort simple : il sagissait de mettre en place un système où lindividu serait rémunéré en fonction de sa productivité. Il fallait donc établir objectivement ou « scientifiquement » des standards de production. Taylor régla ce problème en décomposant les emplois en leurs différents éléments et en mesurant le temps requis pour accomplir chacun de ces éléments ou opérations.

25 Les théories originelles Le système de Taylor consistait à rémunérer le personnel selon un tarif pour chaque unité produite jusquà ce quune norme soit atteinte; au-delà de cette norme, il sagissait dappliquer un tarif plus élevé pour toutes les unités produites pour la journée où le taux était dépassé. Cette théorie de la motivation repose sur lhypothèse que la rémunération est le facteur de motivation fondamental de lemployé. Encore aujourdhui, certaines organisations croient quil suffit de bien payer le personnel et de leur offrir de bons avantages sociaux pour les motiver et les satisfaire.

26 Lécole des relations humaines À la suite de recherches effectuées à lusine Western Electric Company à Hawthorne ( ), Elton Mayo et son équipe ont conclu que les gestionnaires doivent : consacrer plus dattention à laspect social du milieu de travail, démontrer aux employés quils sont importants, accroître les communications et encourager un certain travail déquipe. Les gestionnaires sont invités à sattarder aux aspects sociologiques et psychologiques du travail.

27 Les théories axées sur le contenu (besoins) Nous allons étudier cinq des plus importantes théories axées sur le contenu de la motivation ou sur les besoins. La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow Sa théorie comprend deux volets : les besoins humains se classifient en cinq catégories et ces catégories se présentent dans un ordre hiérarchique, chaque niveau devant être raisonnablement satisfait avant que le niveau suivant nait un intérêt pour le personnel. Besoins physiologiques Ce sont les besoins les plus fondamentaux de tous. Appliqués au monde du travail, ils signifient le besoin dun bon salaire. Exemples de besoins physiologiques : exercice, repos, santé, nourriture, boisson, salaire, vacances, pause-café, salle de repos.

28 Les théories axées sur le contenu (besoins) Besoins de sécurité Se sentir raisonnablement à labri des menaces et des injustices représente le deuxième niveau de besoins. Exemples de besoins de sécurité : protection, confort, absence de menaces, environnement organisé, protection du revenu, sécurité, caisse de retraite, procédure de grief. Besoins dappartenance Le besoin dêtre accepté à lintérieur du groupe de travail. Exemples de besoins dappartenance : appartenance à un groupe, affection, amour, amitié, sentiment dappartenance, groupe informel, activités subventionnées par lorganisation.

29 Les théories axées sur le contenu (besoins) Besoins destime Nous touchons maintenant des niveaux de besoins encore trop négligés lors des tentatives pour motiver le personnel. Exemples de besoins destime : reconnaissance et prestige, leadership, réussite, compétence, force, pouvoir, statut, récompenses, titre, promotion. Besoins dactualisation Cest le niveau ultime de la motivation. Il sagit ici de réaliser son potentiel et dutiliser ses habiletés et ses compétences. Exemples de besoins dactualisation : réalisation de son potentiel, curiosité intellectuelle, défi, créativité.

30 Les théories axées sur le contenu (besoins) Actualisation (10%) Défi, créativité Besoins destime (40%) Titre, statut, promotion Besoins dappartenance (50%) Groupes de travail (formels et informels) Besoin de sécurité (70%) Ancienneté, assurances, pension Besoins physiologiques (85%) Le salaire Exemples de besoins physiologiques : exercice, repos, santé, nourriture, boisson.

31 Les théories axées sur le contenu (besoins) Application de la théorie de la hiérarchie des besoins dans la gestion Les recherches ont démontré que les besoins pouvaient être regroupés en trois catégories plutôt que cinq. De plus, la hiérarchie des besoins nest pas la même pour tous. Certains individus peuvent se limiter à la satisfaction de leurs besoins physiologiques et de leurs besoins de sécurité, alors que dautres cherchent la satisfaction de leur besoin de réalisation, parfois au détriment de leurs besoins de sécurité. Les individus tentent souvent de satisfaire plusieurs besoins à la fois. Il faut faire attention de ne pas causer un degré dinsatisfaction.

32 La théorie MAC La théorie de Clayton Alderfer est une solution de rechange à la théorie de Maslow. Au lieu de cinq niveaux de besoins, Alderfer en propose trois : les besoins liés au maintien, les besoins apparentés et les besoins de croissance (ERG : Existence, Relatedness and Growth needs). Les besoins liés au maintien concernent les besoins physiologiques et leur équivalent dans le monde du travail comme le salaire, les avantages sociaux et les conditions de travail en général. Les besoins apparentés comprennent nos relations avec les personnes importantes à nos yeux dans notre entourage tels nos amis, la famille, les collègues de travail. Il sagit en fait de nos besoins dêtre accepté par les autres, de partager avec eux et de les influencer. Les besoins de croissance sont associés à la créativité, à linnovation, à nos besoins de progresser.

33 La théorie MAC Alderfer admet quun individu puisse viser la satisfaction de plusieurs objectifs simultanément, tout comme il peut ne pas respecter lordre de satisfaction de ces besoins. Enfin, en vertu du principe de « régression par frustration», un individu peut, lors dune série déchec ou de frustrations, se concentrer sur la satisfaction dun besoin inférieur et négliger complètement ceux du niveau supérieur. Le gestionnaire doit donc offrir toute une panoplie de moyens permettant de satisfaire les divers besoins dun membre du personnel.

34 La théorie des deux facteurs Quant à Herzberg, il élabora sa théorie à partir de recherches empiriques auprès de très nombreux travailleurs dans ses entreprises différentes. Son étude consistait à recueillir auprès du personnel la description des « incidents » ou événements qui les avaient motivés et ceux qui les avaient rendus malheureux et insatisfaits. Il découvrit que les gens sont motivés par la reconnaissance reçue à la suite dun succès, par la responsabilité inhérente à certaines tâches, par la réalisation dun objectif difficile, par une possibilité de croissance personnelle et par la nature du travail lui-même. Il qualifie ces composantes de facteurs de motivation.

35 La théorie des deux facteurs Dautres facteurs étaient presque toujours reliés à linsatisfaction. Ils provenaient presque invariablement de lenvironnement de la tâche, par opposition aux facteurs de motivation qui étaient plutôt rattachés à la tâche elle-même. Il sagissait des conditions de travail, des relations avec le groupe, du statut de lemployé dans lentreprise, de lencadrement, des politiques et procédures de lorganisation et, enfin, des conditions salariales. Ces composantes comprennent donc les facteurs dhygiène ou de conditionnement. Ce sont des facteurs nécessaires mais non suffisants; ils préviennent linsatisfaction (hygiène) mais naugmentent pas la motivation.

36 La théorie des deux facteurs Labsence des facteurs dhygiène rendra le personnel insatisfait et pourra affecter leur rendement. Mais leur présence dans de bonnes conditions de travail et de salaires, namènera pas ceux-ci à travailler mieux ou davantage.

37 Application de la théorie des deux facteurs dans la gestion La contribution de Herzberg est substantielle, car il a attiré lattention des gestionnaires sur les facteurs directement reliés à la tâche. Toutes les tentatives damélioration des salaires, des conditions de travail ou des avantages sociaux ne sétaient jamais traduites par une amélioration de la productivité. Herzberg a fourni une explication à cette situation. Lapplication de lenrichissement des tâches comme source de motivation.

38 La théorie de laccomplissement David C. McClelland nous présente des besoins découlant de notre apprentissage de la vie, ce sont des « besoins acquis » (en anglais : acquired-needs). La théorie de laccomplissement découle dune étude où il a mesuré les thèmes développés par les personnes invitées à rédiger une courte histoire à partir dimages qui leur étaient montrées (TAT : Thematic Apperception Test, ou test de perception thématique). Trois besoins sont analysés : les besoins daccomplissement, les besoins de pouvoir et les besoins daffiliation.

39 La théorie de laccomplissement Le besoin daccomplissement est le désir de lindividu de se dépasser et de réaliser une chose parfaitement et de façon plus efficace que cela ne la été dans le passé. Ces personnes ont un grand besoin de rétroaction concernant leurs réalisations et elles portent un vif intérêt à toutes les formes de reconnaissances témoignant de leurs succès. Elles aiment prendre des risques calculés, recevoir des évaluation de leur rendement et être en situation de modifier des résultats.

40 La théorie de laccomplissement Le besoin de pouvoir consiste en un désir dinfluencer les autres, dêtre une force et une influence importantes dans le milieu où lon évolue, dacquérir un statut prestigieux ou daugmenter son pouvoir personnel. Ces personnes aiment être dans une situation où elles pourront influencer les autres, les persuader et même parfois les contraindre. Bref, il semble y avoir une très grande corrélation positive entre le besoin daccomplissement et la réussite dun individu.

41 La théorie de laccomplissement Le besoin daffiliation est le désir dêtre aimé, dentretenir des relations positives avec son entourage. Les personnes qui ressentent fortement ce besoin sont très à laise pour intervenir dans les conflits, elles sont amicales et plus facilement portées à lempathie. Elles excellent dans les situations où la coopération savère nécessaire, où les contacts sont nombreux et où les relations interpersonnelles sont importantes. Toutefois, une étude a démontré que les gestionnaires ayant un plus grand besoin de pouvoir dirigeaient des services plus productifs que ceux dont le besoin le plus important était laffiliation.

42 Lenrichissement et la restructuration des tâches Afin de briser la monotonie des tâches répétitives, certaines entreprises ont appliqué le concept de lélargissement des tâches. Le processus consiste, pour des emplois sur spécialisés (par exemple, dans les chaînes dassemblage), à élargir la tâche en confiant au personnel plus dopérations, mais dun même niveau de compétence. En dautres termes, il sagit de prolonger le cycle de travail ou détablir la rotation entre les postes de travail. Lenrichissement des tâches constitue une extension de ce processus. Il consiste, selon le modèle de Hackman et Oldham, à incorporer dans lemploi des facteurs de motivation; en général, il sagit daccorder aux exécutants un contrôle plus complet de leurs tâches.

43 Lenrichissement et la restructuration des tâches Afin denrichir une tâche, Herzberg nous invite à respecter certains principes. Il faut modifier la tâche en y incluant des facteurs de motivation. Supprimer certains contrôles périodiques ou secondaires. Augmenter la marge de manœuvre. Faire réaliser un ensemble plutôt quune partie du travail. Accorder une plus grande autorité au personnel. Faire des rapports périodiques directement au personnel concernant son travail (considération). Ajouter des tâches plus difficiles. Affecter le personnel à une fonction spécialisée qui lui permettra de se faire valoir, de devenir un « expert » et de voir sa contribution reconnue (croissance et responsabilité).

44 Lenrichissement et la restructuration des tâches Application de la théorie de lenrichissement dans la gestion Lapplication du modèle de Hackman et Oldham exige du gestionnaire quil vérifie lampleur du besoin de croissance de ses subordonnés. Lenrichissement des tâches exige évidemment plus du personnel, au nom de principes louables. Mais celui-ci peut y voir un abus du supérieur, une méthode pour accroître sa contribution sans augmenter sa rémunération.

45 Les théories cognitives (axées sur le processus) Les théories axées sur le contenu (les besoins) tentent didentifier les désirs qui influencent notre comportement. Les théories cognitives envisagent la motivation sous langle du processus de pensée utilisé par les individus pour satisfaire leurs besoins. Les théories les plus marquantes sont : la théorie des résultats escomptés; la théorie de léquité; la théorie des objectifs.

46 La théorie des résultats escomptés Selon Victor H. Vroom, lindividu sera très productif si les trois conditions suivantes sont respectées : Il existe une très haute probabilité que ses efforts se traduiront par un rendement élevé. Il existe une très haute probabilité quun rendement élevé apportera une récompenses (extrant) désirée. Les résultats (extrants) présentent un très grand attrait (valeur) pour lui. Vroom croit que la motivation est chez un individu le produit de la valeur prévue (désirabilité ou non-désirabilité) du résultat dun comportement. Son hypothèse fondamentale considère que lêtre humain recherche ce qui est agréable et fuit ce qui est désagréable – et de la probabilité que le résultat soit effectivement atteint.

47 La théorie des résultats escomptés Selon les théories de Maslow et de Herzberg, il faut offrir à lindividu une situation dans laquelle il pourra se sentir motivé. Vroom suggère plutôt que toutes les situations, tous les éléments intrinsèques ou extrinsèques dune tâche sont des facteurs de motivation sils peuvent apporter à lindividu ce quil désire. Application de la théorie des résultats escomptés dans la gestion Cette théorie permet de prédire, face à un certain nombre de possibilités, où le personnel consacrera ses efforts pour atteindre ses objectifs.

48 La théorie de léquité La théorie de léquité avancée par J. Stacey Adams soutient que les individus recherchent les situations déquilibre et déquité. Ces situations existent lorsque, selon sa perception, un individu établit que le ratio entre sa contribution et les récompenses quil en retire est égal au ratio des efforts et des récompenses de ceux avec qui il se compare. Les comparaisons peuvent être faites avec des collègues de travail, des détenteurs demploi équivalents dans les autres services ou dans les autres entreprises. Le personnel considérera les facteurs suivants dans sa contribution : sa formation, ses habiletés, son expérience, le nombre dheures travaillées, son effort au travail, ses aptitudes et ses résultats.

49 La théorie de léquité Les récompenses quil en retire peuvent inclure le salaire, les primes, les marques de reconnaissance, les conditions de travail, ses aptitudes et ses résultats. Chaque individu accorde à ces éléments une valeur qui lui est personnelle et qui est fondée sur sa perception.

50 La théorie de léquité Le personnel serait globalement insatisfait sil jugeait quun collègue reçoit les mêmes récompenses pour un effort moindre ou, encore, plus de récompenses pour le même apport. La perception diniquité existe aussi lorsquune personne perçoit quelle reçoit plus quune autre pour une contribution équivalente. Il est démontré, par contre, que le personnel sen accommode beaucoup plus facilement. Lorsquil y a perception diniquité, une tension se développe chez le personnel et il aura le désir déliminer ou de réduire cette iniquité. Application de la théorie de léquité dans la gestion Les gestionnaires doivent maintenir un climat de saine communication avec leur personnel afin dêtre informé de toute perception diniquité et dexpliquer clairement les règles dattribution des récompenses.

51 La théorie de létablissement des objectifs Daprès Locke et Latham, létablissement dobjectifs dans le travail oriente laction et lattention, mobilise les efforts, accroît la persistance et encourage le développement de stratégies qui permettront de réaliser les objectifs de lorganisation. La rétroaction concernant les résultats atteints est donc un élément essentiel de motivation dans la théorie de létablissement des objectifs.

52 La théorie de létablissement des objectifs Pour réussir à motiver un employé à laide de la théorie de létablissement des objectifs, le gestionnaire se doit détablir des objectifs mesurables, qui représentent un défi réalisable et inhérents à la tâche du membre du personnel de même que définis dans le temps. Limplication de lemployé et leffort quil consacrera à latteinte des objectifs proposés sont fonction de ses attentes.

53 La théorie du renforcement La théorie du renforcement est presque à lopposé des théories axées sur le contenu et de celles axées sur le processus. Ces dernières sont intéressées aux motifs ou au processus de pensée utilisé pour expliquer le comportement, alors que la théorie du renforcement, celle de B. F. Skinner, met laccent sur les « conséquences de nos actes ».

54 Les catégories de renforcement Le renforcement positif vise à favoriser la répétition dun comportement en offrant une récompense à lemployé lorsquil affiche un comportement désiré. Les compliments, les félicitations, les hausses salariales, les bonus et les congés sont des exemples de récompenses. Le renforcement négatif vise aussi à favoriser ladoption dun comportement désiré, mais le but est atteint en créant une situation désagréable tant que le dit comportement ne se manifeste pas. Par exemple, lemployé arrive à lheure afin déviter les remarques négatives de son supérieur.

55 Les catégories de renforcement Lextinction consiste à priver un membre du personnel dune récompense antérieurement offerte ou susceptible dêtre offerte afin quil élimine un comportement non désiré. La punition consiste à relier des conséquences négatives à un comportement non désiré.

56 La théorie de la socialisation La socialisation selon Albert Bandura est le processus par lequel une personne acquiert, en relation avec dautres, les connaissances, les compétences, les normes et les valeurs avec lesquelles elle agira comme membre dune société donnée. Le processus de symbolisation nous permet dutiliser les symboles verbaux et imagés pour enregistrer nos expériences qui ultérieurement nous serviront de guides de comportement. Ainsi un membre du personnel peut facilement se voir assis dans le fauteuil du président de la compagnie même sil na jamais réellement vu le bureau du « grand patron ».

57 La théorie de la socialisation Le processus dapprentissage par observation ou par personne interposée consiste à apprendre de nouveaux comportement et leurs conséquences en observant le comportement des autres. Le processus dauto régularisation représente notre capacité dexercer un contrôle sur notre comportement en établissant nos propres normes et en définissant les conséquences qui doivent découler du respect ou non de ces normes.

58 Sujets de discussion Si lensemble des conditions de travail sont fixées par convention collective, comment le gestionnaire peut-il motiver ses subordonnés? « Afin de créer un niveau élevé de satisfaction parmi mon personnel, il faudrait que je sois moins exigeant. » Que répondriez-vous à ce gestionnaire?

59 Le gestionnaire permet de passer du « je » au « nous »… Motivation JE Buts INDIVIDUELS Exprimés ou non Diversifiés Au-delà du travail Mobilisation NOUS Buts COMMUNS Communiqués « Focusés » Au travail … en donnant du sens

60 Les composantes de la mobilisation ThèmesComposantes DONNER DU SENS Alignement stratégique Orientation stratégique Alignement des objectifs Vision client Engagement client Compréhension du marché Aisance dans la relation client MOTIVER Responsabilisation Soutien Collaboration Autonomie Considération Sentiment de valeur Confiance reconnaissance

61 Une différence… mais pas si grande!

62 À chacun ses forces et faiblesses Alignement stratégique Génération YGénération XBaby boomers + + Comprennent relativement bien la stratégie - - Font moins bien le lien entre leurs objectifs et ceux de lorganisation - - Comprennent moins bien la stratégie + + Comprennent bien la stratégie

63 À chacun ses forces et faiblesses Vision client Génération YGénération XBaby boomers - - Sont moins à laise avec la clientèle + + Apprécient lengagement auprès de la clientèle par leur supérieur - - Estiment ne pas participer assez concrètement à lamélioration du service + + Sont à laise avec leur clientèle - - Reçoivent moins dinformation sur la satisfaction et les attentes de la clientèle.

64 À chacun ses forces et faiblesses Responsabilisation Génération YGénération XBaby boomers + + Sont satisfaits du support de base (matériel, formation) + + Apprécient la disponibilité de leur supérieur - - Saccomplissent moins dans leur travail - - Jugent moins positivement leur charge de travail + + Sont positifs quant à leur charge de travail - - Sont critiques vis- à-vis de la formation + + Ont de meilleures balises et sont plus autonomes

65 À chacun ses forces et faiblesses Considération Génération YGénération XBaby boomers + + Ont confiance en leur supérieur - - Perçoivent moins leur contribution à la performance de leur unité + + Se sentent davantage reconnus par leur supérieur - - Aiment moins leur travail - - Estiment que lorganisation ne reconnaît pas suffisamment les performances + + Adorent leur travail, qui les valorise davantage que les autres générations + + Estiment contribuer grandement à la performance de leur unité - - Se sentent moins reconnus par leur supérieur

66 Pour le savoir… Mesurons le style de gestion 13 questions liées à la supervision immédiate Alignement des objectifs Les objectifs de mon secteur sont clairs Les objectifs qui me sont fixés sont clairs Engagement client Avant tout changement, mon supérieur immédiat se préoccupe de limpact sur les clients Soutien Les critères utilisés pour évaluer ma performance sont clairs Mon supérieur immédiat est disponible pour discuter des problèmes liés à mon travail Collaboration Mon supérieur immédiat… … Favorise la collaboration avec les autres secteurs pour faire un travail de qualité Autonomie … me donne lopportunité de prendre des responsabilités supplémentaires … me laisse la latitude nécessaire pour exécuter mon travail Sentiment de valeur … me consulte sur les décisions qui affectent mon travail … considère mes idées et suggestions Confiance … traite son personnel équitablement … entretient un climat de confiance Reconnaissance … prend le temps de reconnaître la qualité de mon travail

67 La mobilisation varie dun gestionnaire à lautre

68 Les quatre saisons… Printemps Été Automne Hiver

69 Les quatre profils Le printemps : plutôt directif Fixe des objectifs claires à son personnel … mais ne donne pas de balises de performance aussi claires Laisse de la latitude à son personnel … mais a du mal à déléguer pleinement Est disponible, équitable et inspire confiance … mais manque parfois dhumanisme: nécoute pas, ne consulte pas, ne reconnaît pas Disponible mais pas toujours à lécoute

70 Les quatre profils Lété : des pratiques ultra mobilisantes! Grande latitude laissée par le gestionnaire et les balises sont claires: objectifs limpides, critères de performance aussi. Les pratiques sont tournées vers les personnes: reconnaissance, écoute, consultation, etc. Son seul défaut? Déléguer des responsabilités. Presque parfait!

71 Les quatre profils Lautomne : faites ce quil vous plaît, mais… Laisse beaucoup de latitude à son personnel … mais incapable dencadrer laction! Les objectifs individuels et des équipes sont complètement flous, les critères de performance nébuleux… au final on a un cocktail dangereux! Est disponible, écoute, reconnaît et, moindrement, consulte … et ne favorise pas non plus toujours la coopération mais ninspire pas toujours confiance avec les autres équipes. Une présence insuffisante

72 Les quatre profils Lhiver : lanti-gestion dans toute sa splendeur! Toutes les pratiques sont largement dans le rouge … sauf la latitude laissée … au point mort! Alors mieux vaut hiberner avec le gestionnaire dhiver! Ses pratiques les plus négatives: o Fait tout, tout seul, sans consulter o Aucune reconnaissance envers ses employés o Ninspire aucune confiance Mieux vaut hiberner …

73 Stratégies daffaires Nouveaux capitaux - refinancement Structure de coûts: impartition, … Négociations bancaires Immobilisations,… Capital financier Qualité des produits Innovation Équipements de fabrication Technologie Capital technologique Organisation du travail Polyvalence Qualité Imputabilité Capital humain Mobilisation

74 Ce qui distingue les entreprises à succès Lavantage concurrentiel repose sur des ressources qui offrent une valeur ajoutée, qui sont uniques, inimitables et non substituables La qualité des produits, des processus… Leur capacité dinnover Les habiletés de gestion de leurs cadres Les compétences de leurs leaders

75

76 Motivation Vs Mobilisation 1.Est-que les employés les plus motivés sont les plus mobilisés ? 2.Est- ce que la motivation peut freiner la mobilisation ? 3.Est-que la somme des performances individuelles exceptionnelles est léquation optimale ? 4.Quest-ce qui différencie lemployé mobilisé de lemployé motivé? Pour tous: Quels comportements un employé mobilisé manifeste-t-il?

77 Définition - motivation Ensemble des énergies qui sous-tendent lorientation (choix quopère une personne devant plusieurs possibilités), lintensité (quantité dénergie déployée) et la persistance (durée de leffort) quun individu consacre à son travail. La motivation est directement reliée à: o Lindividu: ses besoins, ses croyances o Sa volonté de performer

78 La mobilisation, cest quoi? Cest une masse critique demployés…. Répondent aux exigences ou attentes normales liées au contrat de travail; Coopèrent et sentraident régulièrement; Simpliquent dans la vie interne de lorganisation; Adhèrent aux changements; Sengagent activement dans la pérennité de lorganisation.

79 Ces énergies sont canalisées dans 3 directions… 79 Travail de qualité Travail avec valeur ajoutéeTravail déquipe Efforts damélioration continue Déployer des énergies au dessus de la normale Efforts dalignement Stratégique (sur les priorités org.) Efforts de coordination spontanée Source: Quest-ce que la «mobilisation » des employés? Le point de vue des professionnels en RH; Thierry Wils, Christiane Labelle, Gilles Guérin et Michel Tremblay. dans Racines du savoir

80 Létat de la mobilisation Un employé mobilisé est donc une personne qui: – Déploie beaucoup dénergie – Déploie des efforts au-dessus de la normale Simpliquer dans lorganisation, le travail, la profession Sidentifier à lorganisation, à ses valeurs à sa stratégie

81 Motivation versus mobilisation Motivation: – Dimension individuelle de la mobilisation – Orientée par le contrat de travail – Condition nécessaire, souhaitable mais non suffisante à la mobilisation Mobilisation: – Des comportements tournés vers autrui – Des comportements hors-rôles discrétionnaires Je suis performant Jaide les autres à être meilleurs

82 Respect du contrat

83 Du respect du contrat à la motivation individuelle

84 De la motivation individuelle à la mobilisation individuelle

85 Comportements Aide apportée aux autres – Rendre les autres plus performants en partageant ses connaissances, ses compétences en prenant en charge un nouveau membre du personnel En dépannant un collègue débordé Facilitation interpersonnelle Personne écoute, encourage et soutient les autres Cimente lesprit déquipe Dénoue les conflits Rapproche les personnes

86 Coordination avec les autres Pense aux autres avant dagir Se préoccupe de limpact de ses actions sur les autres Discute avec ses collègues avant dagir Coordonne ses actions avec celles des autres Esprit sportif Un membre du personnel qui accepte les contraintes, les règles, les procédures Met laccent sur le positif Ne dramatise pas les difficultés Est solidaire avec les autres quant aux décisions prises Comportements

87 Amélioration continue Suggère des solutions constructives Adhère aux changements Prend des initiatives Propose et/ou implante des changements Participation à la vie civique interne Participe activement aux réunions Participe aux activités sociales Sengage dans des activités à caractère social

88 Comportements Loyauté organisationnelle Défend lorganisation quand on la critique Est un bon ambassadeur interne et externe Aide au recrutement externe Sengage dans la communauté Promeut les produits et services de lorganisation Orientation vers les clients Fournit un service exemplaire, courtois, empressé Améliore les services offerts aux clients

89 Source: La mobilisation des ressources : Une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Michel Tremblay et Thierry Wils (Racines du savoir) La roue de la mobilisation

90 Zone de contribution normalement attendue Zone de contribution personnelle dans le le poste de travail Zone de contribution personnelle à léquipe Zone de contribution de groupe à lorganisation Étape Pré-requise Stade de contribution Individuelle Stade de contribution à la collectivité Stade de contribution au partnership institutionnel Organisation mobilisée Performante et efficiente Les stades de la mobilisation

91 Agit sur la performance des ressources humaines Stabilité du personnel, santé psychique et physique, attraction et rétention, constance dans la performance, satisfaction du personnel Rend les gestionnaires meilleurs; Agit sur la performance organisationnelle Augmente le capital social: Constitution de réseaux dindividus, déquipes et de fonctions qui donnent un avantage concurrentiel (favorise lorganisation apprenante, linnovation et lefficacité); Hausse la valeur de lorganisation (valeur = 50% de revenus et 50% dintangibles liés à la capacité de lorganisation de livrer la marchandise (Ulrich). Diminue les coûts accordés au contrôle Comment la mobilisation agit sur la performance organisationnelle

92 Un endroit irrésistible où travailler Un endroit irrésistible où faire ses achats.. Un endroit rentable où investir Shown that a 5 point of improvement in employee attitudes will drive a 1.3 point improvement in customer satisfaction, which in turn will drive a 0, 5% improvement of revenues growth. Mobilisation Source: Rucci, Kirn, Quinn, 1996, Harvard Business Review, janvier, La chaîne Personnel – Consommateurs - Profits

93 93 Travail de qualité Travail avec valeur ajoutéeTravail déquipe Efforts damélioration continue Déployer des énergies au dessus de la normale Efforts dalignement Stratégique (sur les priorités org.) Efforts de coordination spontanée Source: Quest-ce que la «mobilisation » des employés? Le point de vue des professionnels en RH; Thierry Wils, Christiane Labelle, Gilles Guérin et Michel Tremblay. dans Racines du savoir Donner des raisons et offrir des possibilités daméliorer la qualité de son travail Donner des raisons et offrir des possibilités de se coordonner et de coopérer Donner des raisons et offrir des possibilités de saligner sur les priorités Ces énergies sont canalisées dans 3 directions

94 Pourquoi les employés se mobilisent… Parce quils sont par nature des personnes altruistes, orientées vers les autres (identité, valeurs); Pour faire une bonne impression auprès des autres, se forger une réputation enviable, obtenir des récompenses; Parce quils sont capables et on leur donne lopportunité et les ressources pour se mobiliser; Parce quils sont forcés (crise, menace, insécurité, solidarité avec les autres); Parce quils croient à une cause, un projet, un objectif; Parce quils sont bien traités par lorganisation.

95 Lemployé bien traité va bien traiter le client Le client bien traité Le cadre bien traité Michel Tremblay, HEC-Montréal, Chaire de Commerce Omer DeSerres, 2008 La qualité du service à la clientèle; une question de réciprocité Va bien traiter lorganisation On donne à celui qui nous donne…

96 Le climat, cest: lhumeur de lorganisation, latmosphère qui délimite le champ du possible en ce qui concerne limplication et lengagement réels du personnel envers lorganisation Le climat équivaut à la perception qua le personnel de la façon dêtre traité dans et par lorganisation et que lêtre humain agit généralement selon le principe de la réciprocité, le climat établit de ce fait linvestissement que le personnel est disposé à retourner vers lorganisation Doù limportance primordiale du climat de travail pour optimiser lapport des ressources humaines durablement, efficacement, positivement. Définition du climat organisationnel (Savoie et Brunet, 2000)

97 La confiance La justice Le soutien La reconnaissance Lhabilitation Lengagement La motivation Les conditions psychologiques favorables à la mobilisation

98 État défini en termes dattentes positives envers la conduite dune autre personne – capacité de faire confiance La volonté qui exprime une intention de faire confiance et la croyance en tant quune forme de certitude et de conviction Attribut personnel Définit sur la base de ce qua pu démontrer une personne comme cohérence et prévisibilité dactions Sexprime en termes de ligne de conduite, daction, de décision et de parole donnée - crédibilité Comportement Relation où lon fait confiance jusquà preuve du contraire On fait confiance parce que le gain que lon espère en tirer excède le dommage Figure situationnelle La confiance permet dinstituer des limites à laction libre de chacun dans le cadre dun système social organisé - forme de négociation, implicite ou explicite. Exprime un processus de socialisation fondé sur le jeu de linterdépendance Arrangement institutionnel Les 4 axes de la confiance Stikin et Roth (1990)

99 Sources et cibles de la confiance Moi Organisation Supérieur immédiat Collègues On peut me faire confiance ou je peux inspirer confiance

100 Dimensions de la confiance La compétence (réputation) Je ne vois aucune raison de douter des compétences de lautre Louverture et lhonnêteté Je peux parler ouvertement de mes difficultés et faiblesses au travail… Léquilibre dans léchange Lorganisation ne profiterait pas de nous si nous élevions notre niveau de mobilisation Consistance actions/paroles Nos dirigeants font ce quils disent, tiennent leurs promesses Capacité à prédire les comportements dautrui Mon supérieur est constant dans ses actions (temps et situations) Démonstration sincère pour les intérêts des employés (altruisme vs self-interest)

101 La confiance Crée le sentiment que lon peut se fier, que lautre est sincère et de bonne foi Fait agir sur la foi de paroles et dactions dautrui Implique les notions de risque et dinterdépendance

102 Les conditions psychologiques favorables à la mobilisation La confiance La justice Le soutien La reconnaissance Lhabilitation Lengagement La motivation

103 Les types de justice organisationnelle Justice distributive Perception déquité dans la distribution des ressources Perception déquité dans les règles Justice interpersonnelle Justice procédurale Perception déquité dans le traitement personnel Engagement Comportements de mobilisation Justice informationnelle Perception dexplications crédibles

104 Types de justice organisationnelle La justice distributive Je considère que ma charge de travail est équitable Je considère que les décision de promotions sont équitables La justice procédurale Les procédures sont constantes, précises et éthiques Les procédures sont appliquées sans biais Les procédures prévoient des procédures dappels La justice interpersonnelle Mon supérieur me traite avec respect, courtoisie et dignité La justice informationnelle Mon supérieur moffre des justifications adéquates lorsque des décisions sont prises en regard de mon emploi

105 Théorie de léquité selon lauteur Adams Mon salaire et ma contribution Au salaire et à la contribution dun référent (autres individus) Interne Externe Individuel Contrat Il existerait 4 catégories de référents:

106 Types déquité liées à la rémunération et favorisant la justice distributive Type déquitéDéfinition LégaleRespect des lois régissant la rémunération ExterneBenchmarking avec des emplois comparables dans lindustrie (référence accrue au «MARCHÉ» ) InterneLes emplois comportant des exigences semblables sont rémunérés de façon équivalente IndividuelleRémunération des titulaires occupant un même emploi en fonction de leur ancienneté et/ou de leur rendement individuel. CollectiveRémunération des employés en fonction du rendement de léquipe, de lunité ou de lorganisation entière.

107 Favorise les intérêts personnels: Le contrôle des processus ou le contrôle décisionnel par lindividu ou le groupe peuvent apporter des résultats favorables ou intéressants (Greenberg, 1990; Tyler, 1989). Les individus valorisent les procédures qui peuvent maximiser leurs résultats. Les individus désirent que leur point de vue soit considéré; ils valorisent l'expression en soi. Cela a une valeur symbolique (respect, dignité, confiance). Les individus valorisent également les relations à long terme dans les groupes car le membership est un moyen dobtenir du statut social et un meilleure estime de soi. Quand les leader de ces groupes (ex: cadres supérieurs) traitent avec dignité les employés, cela donne le sentiment de faire partie du groupe. Raisons pour lesquelles la justice procédurale a une importance

108 RèglesSignification Cohérence / consistance Processus et règles cohérentes entre les individus et dans le temps (standardisation / uniformisation) Suppression des biais Processus non biaisé – ne favorise pas les intérêts de certaines personnes (neutralité du supérieur) Correctabilité de la décision Processus ayant des mécanismes dappel pour la révision de certaines décisions. Principes moraux et éthiques Compatibles avec les valeurs morales fondamentales du bénéficiaire Dans Caroline Mainville, «Pratiques de GRH et relations demploi: lapport des Théories de la justice organisationnelle», p. 186, Racines du savoir Justice procédurale : règles de Leventhal

109 Justice interactionnelle Cette approche suggère que la perception de justice peut-être influencée par la qualité des interactions sociales ou le traitement personnel reçu lors de la communication dune décision, de limplantation ou de ladministration dune politique ou dune procédure Les individus considèrent la nature du traitement personnel reçu par les décideurs Honnêteté, courtoisie, rétroaction rapide, respects des droits, sensibilité, empathie

110 Justice informationnelle Les employés s'attendent à ce que lorganisation ou leur supérieur immédiat les informent des raisons - justifications de leurs décisions. Les explications doivent être logiques et sincères. Doù l'importance de prendre une approche proactive pour expliquer pourquoi et comment les décisions dattribution des ressources sont prises.

111 Lindividu construit sa perception en fonction de la façon dont lorganisation traite «les employés», et ce en fonction dinformations véhiculées par les référents avec lesquels il est fortement lié (pairs; groupe valorisé; autorité légitime) Les pairs influencent les perceptions de justice procédurale et interactionnelle; Les perceptions de justice interactionnelle sont prédites par le capital social, etc.. les relations quun employé développe avec ses supérieurs. 111 La construction sociale de la justice organisationnelle

112 La confiance La justice Le soutien La reconnaissance Lhabilitation Lengagement La motivation Les conditions psychologiques favorables à la mobilisation

113 Le soutien Le soutien est une opinion globale formulée en rapport au degré dengagement de lorganisation à légard du bien-être du personnel…(perçu comme non obligatoire) Organisation Supérieur Collègues Jai le sentiment que mon employeur défend ses employés Je peux compter sur le soutien mon supérieur immédiat Mes collègues mappuieraient en cas de besoin

114 Comportements décrivant le soutien Démontrer de lintérêt face aux opinions Manifester de lappui au moment où on fait face à des situations difficiles Défendre lorsque la réputation, lintégrité ou le bien-être est menacé Donner de laide ou des ressources en cas de besoin Encourager et communiquer régulièrement Démontrer une écoute empathique

115 Dimensions Soutien dans la tâche (ressources, information…) Soutien dans la carrière (coaching, formation…) Soutien personnel (écoute, empathie..)

116 116 Confiance Soutien Salimentent mutuellement Synergie confiance / soutien

117 Les organisations ont besoin plus que jamais de leur personnel Concurrence internationale Dérèglementation = liberté de marché Réduction des coûts salariaux Flexibilité Réduction des paliers hiérarchiques Diminution des effectifs Charges de travail augmentées Créativité, innovation, amélioration continue, satisfaction du client = enjeux essentiels Ces facteurs dépendent largement de la volonté du personnel de mobiliser leurs énergies, leur intelligence et leur cœur à louvrage ( Source: Michel Tremblay, Effectif nov./déc. 2002) Pourquoi la mobilisation est-elle élevée au rang de priorité?

118 Les grandes questions Quest-ce que la mobilisation? Quest-ce qui pousse les individus à se mobiliser? Quel est le rôle des politiques RH dans leffort de mobilisation? Existe-t-il des leviers de mobilisation plus efficaces que dautres? Quelle contribution peuvent apporter les superviseurs dans la mobilisation de leur personnel?

119 « Une masse critique de personnel qui accomplissent des actions (faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non) bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à l accomplissement d une œuvre collective » (Tremblay et Wils, 2005) Définition de la mobilisation

120 La mobilisation… Se traduit par des comportements plutôt que par des attitudes (actions vs intentions) Comportements généralement volontaires (pouvoir discrétionnaire de lemployé) Comportements qui ne font pas partie du « contrat de travail » donc non rémunérés comme tels (employeur ne peut obliger mais plutôt inciter) Fait une large place au collectif(un seul employé mobilisé est peu efficace) HEC MONTRÉAL120

121 Respect du contrat de travail Motivation individuelle Motivation collective ou mobilisation individuelle Mobilisation collective Motivation vs mobilisation

122 Modèle de mobilisation des RH (Tremblay et Simard, 2005) Leviers organisationnels de la mobilisation Pratiques de GRH + Organisation du travail + Leadership des cadres Échanges sains employeurs / employés Comportements de mobilisation des employés Performance des employés Performance organisationnelle

123 Influence du leadership sur la mobilisation des employés Superviseurs Mobilisateurs Superviseurs Motivateurs Superviseurs Démobilisateurs Mobilisation des employés Haut dirigeant mobilisateur.38

124 Leviers organisationnels de la mobilisation (Tremblay et al., 2005) Vision, mission, valeurs, objectifs Organisation du travail Pratiques de GRH Leadership des cadres Mobilisation des employés

125 Leviers de la mobilisation (Rondeau, Lemelin, Lauzon, 1994) Appropriation (habilitation) Information Identification Intéressement Mobilisation

126 Pour que la mobilisation ne soit pas perçue comme de la manipulation Le risque existe si: l engagement des dirigeants n est pas honnête et durable: (ex: pour ne pas récompenser les employés des efforts de mobilisation faits, oublier ses promesses, leur faire croire que finalement les bons résultats sont plutôt le fait des compétences et des efforts des dirigeants et que cela ne va pas aussi bien que cela en a l air et quil faut redoubler d ardeur…) les dirigeants ne tiennent pas vraiment compte des objectifs des individus et des groupes qui sont parfois (souvent?) différents des objectifs organisationnels HEC MONTRÉAL126

127 Pour que la mobilisation ne soit pas perçue comme de la manipulation les dirigeants imposent les objectifs de l organisation en utilisant les approches dites mobilisatrices ce qui peut empêcher l organisation de prendre en compte les projets des individus et ainsi de bénéficier de leur vision de la problématique et des solutions à apporter

128 Quelle est la différence entre un groupe et une équipe? Groupe Deux personnes ou plus interagissent ensemble et qui sinfluencent lune et lautre Équipe Un groupe qui travaille ensemble afin datteindre un but commun. Sans un but commun, il ny a pas de sens déquipe – juste un de groupe.

129 Quest-ce quune équipe? Une équipe est une entité dans laquelle le tout est plus grand que la somme des parties. Une équipe constitue un groupe de personnes liées dans un but commun. Les équipes sont particulièrement appropriées lorsque les tâches sont plutôt complexes et interdépendantes. Un groupe en soi ne constitue pas nécessairement une équipe. Les équipes ont normalement des membres avec des qualifications complémentaires, et produisent de la synergie par un effort coordonné, qui permet à chaque membre de maximiser ses forces et de réduire au minimum ses faiblesses.

130 Quest-ce quune équipe? Une équipe est un nombre restreint de personnes avec les qualifications complémentaires qui sont investies dans un but commun, des objectifs dexécution, et dans une approche dans laquelle elles se jugent mutuellement responsables. Nombre restreint Approche commune Habiletés complémentaires But & objectifs de performance communs Partage des responsabilités

131 Différents types déquipes 1.Équipe détude et daction – Task force – une équipe provisoire réunie pour étudier une question ou un problème spécifique. 2.Équipe de résolution de problèmes – Une équipe provisoire réunie pour résoudre un problème spécifique (de moins longue durée et de moindre envergure que « léquipe détude et daction » 3.Équipe de production – une équipe provisoire réunie pour concevoir un produit ou un projet spécifique 4.Comité – un groupe provisoire ou permanent réuni pour agir sur des dossiers particuliers.

132 Différents types déquipes 5.Groupe de travail– un groupe permanent demployés qui reçoivent des directives dun superviseur. 6.Équipe de travail (également appelée équipe de travail autodirigée) – un groupe permanent demployés qui partagent une mission commune et qui contrôlent collectivement leurs propres affaires dans des limites prédéterminées. 7.Cercle de qualité (aujourdhui aussi appelé sous divers autres noms) – un groupe demployés du même secteur fonctionnel qui se réunissent régulièrement pour découvrir et résoudre des problèmes reliés au travail, et pour chercher des opportunités damélioration de travail Le nom du groupe ou du type déquipe est moins important que le but pour lequel il existe. Ces noms nous donne un langage commun pour nous aider à définir des types déquipes.

133 Tous les groupes ne sont pas des équipes Certains emploient également le mot «équipe» quand ils veulent dire des « employés ». « Une équipe de ventes » est un exemple commun dutilisation euphémique, bien que linterdépendance existe entre lorganisme et léquipe de ventes lorsque celles-ci diminuent en raison dun rendement médiocre de la part dautres parties de lorganisation desquelles les ventes dépendent, entre autres, la livraison, le service après-vente, etc. Cependant, le « personnel de ventes » est une description plus précise. Quels types déquipes avez-vous dans votre organisation?

134 La base du renforcement déquipe Interdépendance Cest la façon dont les résultats de chaque membre sont influencés, au moins en partie, par les actions des autres membres. La structure de léquipe devrait être telle quelle exige linterdépendance coopérative. Fonctionner indépendamment des autres membres de léquipe ou être en concurrence avec les autres devrait aboutir à un échec pour léquipe entière.

135 La base du renforcement déquipe Buts spécifiques Il est très important que les membres de léquipe aient des buts communs et quils puissent clairement communiquer au sujet différents buts quils peuvent entretenir. En effet, les buts communs sont primordiaux au concept «déquipe». Une activité simple du renforcement déquipe est dassigner à une équipe récemment formée la tâche décrire un énoncé de mission, des valeurs et des buts.

136 La base du renforcement déquipe Cohésion Ce terme se rapporte au désir des gens de faire partie de léquipe. Les équipes sont cohésives dans la mesure où ladhésion en est positive et que les membres sont attirés vers léquipe. Dans les équipes qui sont orientées vers les tâches, le concept peut être divisé en deux groupes, cohésion sociale et cohésion des tâches. La cohésion sociale se rapporte aux liens de lattraction interpersonnelle qui lient directement à la performance de léquipe.

137 La base du renforcement déquipe Néanmoins, lattraction interpersonnelle dans une équipe semble être un souci très important pour bien des gens. Des activités de renforcement déquipe qui ont une composante damusement ou de jeu sont utiles pour développer cette attraction dans léquipe. La cohésion des tâches se rapporte à la manière dont les habiletés et les aptitudes des membres simbriquent pour permettre lexécution efficace des tâches.

138 La base du renforcement déquipe Rôles et normes À un moment donné, toutes les équipes se développent un ensemble de rôles et de normes. Dans les équipes qui ont pour but daccomplir des tâches, il est essentiel que la structure permette à léquipe de faire face efficacement aux situations. Quand les tâches sont divisibles et conjonctives, comme les tâches dans la majeure partie des équipes importantes dans notre société, lattribution des rôles aux membres qui peuvent les exécuter efficacement est essentielle. La considération active de la structure de rôle peut être une partie importante dun exercice de renforcement déquipe. Afin de mieux apprendre de chacun et dapprécier chaque rôle dans léquipe, il peut être utile de faire une rotation des rôles.

139 La base du renforcement déquipe Les normes sont les règles régissant le comportement des membres dune équipe et incluent les récompenses pour se comporter en accord avec des conditions normatives, aussi bien que les sanctions pour des violations de norme. Les normes se développeront que ce soit de façon formelle ou non.

140 La base du renforcement déquipe Communication La communication interpersonnelle efficace est essentielle au bon fonctionnement du travail déquipe. Il y a plusieurs manières de faciliter le développement de la communication, entre autres en utilisant des techniques découte active ou en complétant une formation pour donner de la rétroaction. Il est également important quune équipe développe un réseau de communication efficace: « Qui communique avec qui? »; « Y a-t-il quelquun « hors de la boucle »? ». Des normes se développeront pour régir la communication.

141 Lessentiel du succès en travail déquipe Que vous soyez au point de former une nouvelle équipe ou bien de renforcer une équipe déjà établie, vous avez besoin de temps, de patience et dune approche. Il ny a pas de solution miracle. Renforcer une équipe et linspirer à travailler ensemble est un processus ardu et long.

142 Lessentiel du succès en travail déquipe Plusieurs équipes échouent car elles nont pas un portrait clair de lavenir; elles nont pas de vision, dobjectifs et de stratégies. Nous avons développé une série de questions qui vous aideront à établir un fondement sur lequel vous pourrez bâtir une équipe solide. Lorsque vous aurez des réponses satisfaisantes, votre équipe devrait générer un niveau impressionnant dénergie, ce qui aura pour effet un impact direct sur la performance.

143 Quels sont les forces, faiblesses et personnalités dans notre équipe? Où sommes- nous comme équipe? Dans quelle direction allons-nous? Comment nous rendrons- nous là? Quest-ce qui est attendu de nous comme individu? Quel appui léquipe recevra-t- elle? Est-ce que notre performance est à la hauteur des attentes? Est-ce que lon reconnaît nos efforts? Équipe Hautement Efficace

144 Quelles sont les forces, faiblesses et personnalités dans notre équipe? Chaque membre dune équipe apporte ses forces et faiblesses. Chacun a une personnalité et une approche différentes pour communiquer, établir des objectifs et résoudre des problèmes. Les membres dune équipe doivent bien se connaître afin de maximiser leur performance.

145 Où sommes-nous comme équipe? Avant de décider dans quelle direction nous diriger, il faut évaluer nos forces, faiblesses, les circonstances opportunes et les risques. Cette étape nous aide à déterminer si nous avons les ressources nécessaires pour atteindre nos objectifs visés.

146 Dans quelle direction allons-nous? Afin dêtre productive, performante et motivée, léquipe doit avoir une image claire de la vision. Cette vision doit être en concordance avec la mission, les valeurs et les buts de lorganisation.

147 Comment nous rendrons-nous là? Afin de concrétiser notre vision, il est nécessaire de définir des objectifs, élaborer un plan dactions et mesurer la performance. Il est indispensable de planifier la route à prendre et de connaître la destination.

148 Quest-ce qui est attendu de nous comme individu? Les gens ne peuvent être performants sils sont incertains de ce quon sattend deux. Dans une équipe hautement efficace, tous les membres de léquipe auront des rôles bien définis, une description de tâches précise et, encore plus important, leurs responsabilités seront claires.

149 Quel appui léquipe recevra-t-elle? Si vous cherchez à atteindre vos objectifs, il va sans dire que lappui est essentiel en matière de formation, de développement, de coaching et de leadership.

150 Est-ce que notre performance est à la hauteur des attentes? Une équipe performante évalue régulièrement son efficacité et change continuellement ses procédures afin daméliorer sa performance. Les membres apprennent de leurs erreurs et se fixent des objectifs et des défis.

151 Est-ce que lon reconnait nos efforts? En général, la plupart des équipes natteindront pas des niveaux très performants à moins quil y ait une reconnaissance quelconque. Il y a plusieurs façons de démontrer la reconnaissance: le feedback et le coaching, une rémunération, des avantages sociaux ou des promotions.

152 Les étapes de développement dune équipe Où sommes-nous comme équipe? Des recherches ont été effectuées depuis plusieurs années sur les équipes et on a découvert quelles évoluent par étape avant datteindre le fonctionnement optimal. Certaines équipes évoluent rapidement dune étape à lautre tandis que dautres plafonnent sans être capables dévoluer. Un bon départ pour identifier les problèmes est de premièrement bien comprendre les étapes.

153 Étapes de développement des équipes Orientation (Forming) Insatisfaction (Storming) Normalisation (Norming) Performance (Performing) Terminal (dans le cas déquipes temporaires)

154 Orientation (Forming) Cest simplement la formation dun groupe dindividus. Dans cette étape, les membres: Sont légèrement enthousiastes Ont généralement des attentes positives Éprouvent un peu danxiété à légard de leur impact sur cette équipe et le déroulement général Éprouvent un peu danxiété face aux autres membres

155 Orientation (Forming) Lors de létape de lorientation, la productivité est généralement basse car les membres se concentrent sur lidentification du problème, de la solution, des buts, des objectifs, des tâches et des habiletés et ressources nécessaires. La durée de cette étape dépend de la façon dont les tâches sont clairement définies. Les groupes effectuant des tâches simples passent vite à travers cette étape, mais ceux accomplissant des tâches complexes doivent investir plus de temps.

156 Orientation (Forming) Cette étape est importante parce quelle sert de clarification à léquipe. Les équipes qui accordent de limportance aux relations ainsi quaux tâches assignées connaissent davantage de succès. Il faut considérer la personnalité, les forces et les défis des personnes rassemblées au sein dune équipe. Les gestionnaires doivent assister les membres au niveau de la transition dun groupe dindividus à une équipe.

157 Insatisfaction (Storming) Les caractéristiques de cette étape: Des dispositions entre les membres du personnel Des conflits Une baisse de motivation et de moral

158 Insatisfaction (Storming) Cette étape dinsatisfaction est le résultat direct de lécart entre les attentes initiales et la réalité perçue par les membres. Il peut y avoir une divergence entre les membres quant aux tâches à accomplir. Les membres commencent également à faire face aux différences de personnalité, ce qui est normal chaque fois quun nouveau groupe est formé. Les membres dune équipe ressentent possiblement de lanimosité ou de la frustration à légard des tâches ou dautres membres. Les choses navancent parfois pas au rythme désiré. Les membres peuvent même en vouloir aux dirigeants qui semblent mettre les bâtons dans les roues.

159 Insatisfaction (Storming) Cette étape est généralement de courte durée. Certaines équipes, par contre, peuvent séterniser cette dernière, engendrant ainsi une baisse au niveau de la productivité et du moral. Les dirigeants doivent gérer et non étouffé le conflit. « Il faut que ça sorte »

160 Normalisation (norming) Les caractéristiques de cette étape: Résolution de conflits Établissement des normes et des processus Augmentation de la productivité

161 Normalisation (norming) Les membres résolvent maintenant leurs conflits, clarifient leurs rôles et leurs buts. Les membres sont également moins insatisfaits quà létape précédente parce quils ont appris à se connaître et à travailler ensemble. Ils commencent à faire des progrès dans latteinte de leurs objectifs. Ils développent des outils qui les aideront à résoudre des problèmes, un code de conduite, des valeurs communes et à identifier des indicateurs de rendement.

162 Normalisation (norming) Lattitude des membres sest transformée considérablement. Il y a maintenant moins dhostilité entre les membres. Il existe un sentiment de cohésion, dhomogénéité, de respect mutuel, dharmonie et de confiance et les membres prennent plaisir à accomplir leurs tâches.

163 Normalisation (norming) La productivité saméliore lentement à cette étape, au fur et à mesure que les habiletés saccroissent. Le groupe commence finalement à se transformer en équipe. « Sacrifier les différences dopinions pour le bien de lunité de léquipe »

164 Performance (performing) Léquipe est maintenant à sa vitesse de croisière. Elle est maintenant rendue efficace, productive disposant dun climat positif. Les membres commencent à être confiants, apprécient la communication franche, démontrent de lenthousiasme et les différences dopinion sont encouragées car elles sont toujours traitées avec respect et sans conflit personnel. Même sil y a du travail accompli dans toutes les étapes, la productivité atteint son niveau optimal à cette étape.

165 Performance (performing) Les dirigeants doivent sassurer davoir les ressources nécessaires pour atteindre les buts. Les équipes peuvent se gérer pratiquement toutes seules.


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