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Responsable Développement Commercial Titre II – Session 2011/2012 Bloc B « Mener des négociations commerciales complexes » Module 2 : Préparer et conduire.

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1 Responsable Développement Commercial Titre II – Session 2011/2012 Bloc B « Mener des négociations commerciales complexes » Module 2 : Préparer et conduire une négociation Aurélie Ogoudjian Petit -

2 Les bonnes préparations font les bonnes négociations - La préparation est un préalable indispensable = on ne part pas « la fleur au fusil », au contraire, on prépare méthodiquement ses actions. - Se préparer = investissement (vs « perte de ») en temps, gagnant car générateur de bénéfices! Bénéfice defficacitéBénéfice dimageBénéfice de confort Perte de temps Erreurs - oublis Dispersion Image perso. professionnalisme Image de lentreprise imprévus assurance anticipation

3 Les bonnes préparations font les bonnes négociations On se prépare en répondant à différentes questions telles que : Pourquoi contacter tel client (ou prospect) ? Cest-à-dire: Pour quel objectif allons-nous lui porter intérêt et lui consacrer du temps, de lénergie ? Attention : on parle dobjectifS au pluriel = on ne se fixe pas quun seul objectif sinon on senferme dans une stratégie de succès (obj. atteint) ou déchec (obj. Non atteint)!

4 Les bonnes préparations font les bonnes négociations -Vous partez voir un acheteur centrale grande distribution avec comme objectif de lui vendre tout un semi de fourniture (ambitieux!) - or objection majeure : il est en situation de sur stockage - vous avez prévu ce risque donc vous lui proposez une seule palette dun nouveau produit (réaliste) - or seconde objection : le produit lintéresse mais il nest pas référencé chez lui - vous rentabiliser votre visite en vous repliant sur un objectif plus modeste (minimum) qui consiste à obtenir toutes les informations qui vous aideront à obtenir ce référencement. = vous nêtes pas en échec et vous pouvez valoriser les informations que vous avez pu recueillir!

5 Les bonnes préparations font les bonnes négociations on imagine donc plusieurs objectifs ! Objectif n° 1 Objectif n° 2 Objectif n° 3 = ambitieux = réaliste minimum = Stratégie de repli

6 Les bonnes préparations font les bonnes négociations Qui est vraiment ce client ou ce prospect ? Avant de rencontrer son client/prospect, on sintéresse : A vous de me le dire

7 À lentrepriseSa vocation Sa gamme de produits et services Son secteur dactivité Sa culture Son appartenance à un groupe Ses filiales éventuelles À ses performancesSon organisation Ses chiffres clés A ces circuits de décisionOrganigramme Décideurs, prescripteur, utilisateurs Recherche des influences À ses fournisseursLesquels Quel profil commun Historique, fidélité Niveau de satisfaction Mais où trouver toutes ses informations ?

8 Les bonnes préparations font les bonnes négociations Quand le contacter ? -Période la plus propice (saisonnalité) ? -Moment de la semaine ? - Quel est le cycle de vente/achat ? Où en est le client dans son cycle de vente/achat ? Où le rencontrer ? -Se déplacer sur son site ? - linviter sur le nôtre (démonstration par exp.) - chez un client fidèle - sur un salon …

9 Les bonnes préparations font les bonnes négociations Comment appréhender, anticiper la situation ? Il sagit dun travail stratégique danticipation puisquil sagit de : -Repérer ses forces et ses faiblesses - préparer des questions pertinentes - préparer les réponses précises aux questions quil risque de poser - préparer son argumentation -Rassembler les preuves des arguments avancés -Repérer les avantages que le client retirera de loffre - connaître la concurrence (points forts et points faibles) = connaître son offre !!!!! Avoir un book client!!!!! = un outil : lAIH (Atouts, Inconnus, Handicaps)

10 Les bonnes préparations font les bonnes négociations Etape 1 : je récence tous les éléments Etape 2 : je les classe en 3 catégories AIH Atout (+): - Inconnu (?) : - Handicaps (-): - Etape 3 : de ce diagnostic, je construis plusieurs types doutils Mes arguments clés CAP - SONCAS Ce que je dois découvrir Plan de découverte AHOS ( activité, hommes, objectifs, solutions) Les objections probables Tactiques de réfutation

11 Les bonnes préparations font les bonnes négociations Comment être prêt physiquement et mentalement ? Cf la communication non verbale, orale verbale, Écoute active …

12 Les bonnes préparations font les bonnes négociations Et mentalement ?

13 Stratégies et tactiques de négociation Stratégie, tactique et technique ? Attention au bloubiboulga !

14 Un exemple …pour vous messieurs ! Un entraineur dune équipe sportive va établir, échafauder une stratégie reposant sur lexamen des vidéos de léquipe adverse, sur lanalyse de ses forces et faiblesses et va construire et mettre en place un plan stratégique destiné à conduire son équipe à la victoire. Cest sa stratégie. En cours de match, en fonction de la situation ou de lévolution du jeu, il va changer un ou deux joueurs, replacer certains autres, peut-être modifier son schéma de jeu, rendre son équipe plus offensive ou plus défensive, cest son sens tactique.

15 Stratégies et tactique de négociation FonctionsValeurs mobilisées StratégieQuelles orientations? Quels objectifs ? Comment atteindre ses objectifs ? Esprit visionnaire Réflexion Sens de lanticipation Sens de la préparation TechniqueQuel savoir-faire ? Quels outils mobiliser ? Connaissance Entrainements TactiqueQuelles actions entreprendre en réponse à une situation ponctuelle ou à une opportunités ? Improvisation Réactivité Opportunisme

16 Stratégies et tactique de négociation 8 phases de négociation: -Phase 1 : le négociateur instaure un climat de confiance. Il positionne son image et celle de son entreprise = mise en situation - Phase 2 : le négociateur se fait explorateur et découvre les besoins, les attentes, les motivations, les insatisfactions de son interlocuteur = identification

17 Stratégies et tactique de négociation -Phase 3 : de cette exploration, le négociateur va récolter des informations, il va en faire un résumé, une synthèse = diagnostic - Phase 4 : à partir de ce diagnostic, le négociateur se fait conseiller, il va suggérer une solution = proposition - Phase 5 : le négociateur va sattacher à démontrer que cette solution est adaptée, pour ce faire, il prouvera les avantages de la proposition = argumentation

18 Stratégies et tactique de négociation -Phase 6 : le négociateur affirme et valide son offre, cette offre est complète et globale intégrant tous les paramètres financiers directs et indirects = valorisation - Phase 7 : le négociateur engage son client et sengage sur un accord réciproque et équitable = conclusion - Phase 8 : le négociateur conforte, sattache à confirmer ses engagements et à laisser ainsi une image positive et professionnelle au moment de prendre congé = consolidation

19 Pourquoi respecter scrupuleusement ces phases ? …toujours pour vous messieurs! Un homme entre dans une concession automobile et sattarde auprès dun nouveau modèle, une petite citadine : un jeune et fringant commercial accourt et argumente « comme un fou » sur la maniabilité, la praticité, lesthétique, la tenue de route, le freinage etc. Quand (enfin!) notre homme a un soupçon despace pour sexprimer, cest pour lui dire : « je me suis approché de ce véhicule par curiosité, mais vous savez jai 5 enfants alors parlez-moi plutôt de votre monospace! »

20 Phase 1 : la mise en situation Pendant la négociation, cest un moment bref dobservation durant lequel les acteurs vont se « photographier » et cette photographie va influencer psychologiquement la suite de la relation. Il convient donc dinstaurer un climat de confiance. Nous avons déjà abordé cette mise en situation en partie I = communiquer dans le but de persuader : analyser, faire preuve dempathie, de cohérence, la synchronisation, lécoute active, la communication non verbale… Cest donc le moment den envisager les conséquences dans un contexte De négociation commerciale! Une poignée de main ferme et le plus souvent à linitiative de linterlocuteur Attendre pour sasseoir dy être invité Un regard droit et franc Mais attention il ne sagit pas dun défi !

21 Phase 1 : la mise en situation Quelle place occuper ? A quelle notion vue en partie I la place vis-à-vis du client (utilisation de lespace) fait-elle référence ? Préférez une posture de face, une prise de notes confortable et Transparente (cest-à-dire visible sur le bureau / la table), autrement dit une occupation équitable de lespace. Client Fournisseur Limite fictive à ne pas dépasser

22 Phase 1 : la mise en situation Et si vous avez un ordinateur portable ?

23 Phase 1 : la mise en situation Cest un moment-clé de la prise de parole. Il sagit den avoir linitiative et de se présenter et de présenter son entreprise de façon synthétique et précise, dannoncer clairement lobjet de lentretien dans le respect dun temps imparti quil convient de préciser. Au-delà du fond, la forme aussi est importante. Tous les enseignements de lexpression orale (voix-langage-terminologie) doivent sappliquer – (voir le chapitre dédié à ce sujet, le sourire, le tonus sont des atouts supplémentaires). Là encore, il sagit dappliquer les principes vus en partie I. cependant, comment se présenter, présenter lentreprise, lobjet de lentretien, voire même annoncer le déroulement de lentretien ? Allez, on sentraîne !

24 Phase 1 : la mise en situation

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26 Ce qui implique donc en terme de documents et supports : Ils doivent être disposés de façon calme, posée et organisée. Linterlocuteur se rendra immédiatement compte que vous nêtes pas venu les mains dans les poches, en touriste. L outil primordial est le bloc-notes, car la prise de notes est un atout essentiel dont les principaux avantages développés ci-après. Vous valorisez votre interlocuteur puisque vous lui prouvez que ce quil va vous dire est important (cest la preuve de lécoute active). Vous allez capitaliser un maximum dinformations utiles pour développer ensuite votre argumentation. Vous allez vous faciliter la tâche car la mémoire a ses limites. Vous allez donner une image positive de professionnalisme. Il faut organiser la prise de notes en préparant à lavance une trame, un canevas, des repères, soit pour ne rien oublier, soit pour se constituer un guide dentretien structuré et chronologique (AHOS)

27 Phase 1 : la mise en situation Bien sûr le maître mot est aussi de sadapter, réagir en fonction du contexte (sens tactique) : -linterlocuteur na quune minute ou deux = on oriente très vite lentretien sur une prise de RDV -Linterlocuteur dispose de plus de temps mais un temps court tout de même = on oriente lentretien sur lidentification, la découverte…

28 Phase 2 : lidentification (ou découverte) Cest elle qui conditionne la réussite ou léchec dune négociation. Lidentification, cest lessence même de largumentation. Sans découverte, largumentation deviendra aléatoire, hasardeuse, elle sera sans consistance tout simplement parce que cest lidentification qui permet dobtenir la matière du négociateur. Que faut-il découvrir ? Tout, cest-à-dire lentreprise, son organisation, les attentes, les enjeux, les projets de linterlocuteur, ses besoins et ses motivations, ses insatisfactions… Or le temps imparti au négociateur nest souvent ni conséquent, ni extensible, il sagit donc de poser les bonnes questions au bon moment.

29 Phase 2 : lidentification (ou découverte) Sappuyer sur une structure de questionnement et approfondir la connaissance de lentreprise pour amener conseil et valeur ajoutée dans loffre. Ne pas se perdre dans le lot dinformations à collecter et de rester souple et à lécoute du client. Ne rien oublier (4 cases à parcourir) et se rendre compte en un clin doeil de la répartition des questions dans lentretien et décider immédiatement des thèmes à approfondir. Ne pas aller trop vite aux produits et services que vous négociez, mais de comprendre les objectifs quils doivent satisfaire. L activité dune entreprise entraîne des projets qui correspondent à des tâches qui entraîneront des décisions dachat déquipement. Il est donc déterminant de comprendre ces interrelations. Faire une prise de note en croix qui permettra une bonne synthèse des besoins.

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31 Phase 2 : lidentification (ou découverte) Une enquête rapide et facile à retenir : LES 3C CONTEXTE (photographie de lentreprise) = marché/projets/saisonnalité/groupe/effectifs… CONSOMMATION DE… = prévision des besoins/raisons des choix/avantages et inconvénients/moment dachat/attentes… CIRCUIT DE DECISION = qui décide de quoi en matière de …

32 Phase 2 : lidentification (ou découverte) Le sens dun entretien commercial est contenu dans la réponse aux questions suivantes : quels sont aujourdhui vos objectifs prioritaires ? quelles sont les contraintes qui vous empêchent de les atteindre ? que pouvons-nous entreprendre pour vous permettre dy parvenir ?

33 Phase 2 : lidentification (ou découverte) Une fiche pratique sur les techniques de questionnement

34 Conduire la négociation On va se focaliser sur le processus dachat cela nécessite plus de préparation et dopportunisme cette approche permet déviter les « ils nont besoin de rien! », « trop tard il viennent juste de changer de fournisseur! » lapproche permet également de savoir se positionner et gérer la relation client sur TOUT le processus dachat. Lancer un opération de prospection Emporter la décision

35 Conduire la négociation Le processus dachat met en avant cinq phases incontournables pour un prospect : Il na pas de besoin. Il a identifié un besoin, mais plusieurs solutions sont possibles. Il est prêt à acheter une solution mais il nen est pas encore complètement sûr. Il est sûr de sa solution, il doit maintenant retenir un fournisseur. Il met en place la solution. À chaque étape, le prospect attend concrètement quelque chose de la part du vendeur.

36 Lhorloge de la prospection

37 Conduire une négociation le processus de décision peut être comparé à une journée : nous lappelons lhorloge de la prospection. Dans cette course contre la montre, le prospecteur repère chaque étape dans le processus dachat, adopte la bonne stratégie, en alternant des rôles aussi variés que ceux de médecin, consultant, stratège, négociateur ou encore formateur.

38 Conduire une négociation Pour chaque étape de la prospection, on peut distinguer 5 phases clés à respecter : 1. ce que dit le prospect ou ce quil pense; 2. le levier dinfluence le plus utile dans ces moments; 3. le rôle du vendeur; 4. le plan de vente adéquat; 5. quelques conseils : à faire/à éviter.

39 Il est 8h, il ny a pas de besoin

40 Il est 8h : il ny a pas de besoin À cette heure-ci, il y a inadéquation entre : -Le vendeur déterminé à vendre pour atteindre ses objectifs - le client satisfait de sa situation actuelle (frs actuel) donc situation déquilibre = pas de besoin. Pourtant, arriver très tôt constitue un avantage incontestable pour découvrir le prospect et créer un véritable réseau relationnel.

41 Il est 8h : il ny a pas de besoin Ce que dit le prospect ou ce quil pense : pourquoi changer ? -« Je nai besoin de rien » À elle seule cette phrase résume la situation. Le prospect trouve un équilibre entre le besoin quil a éprouvé dans le passé et la solution mise en place par le fournisseur quil a retenu. -« Est ce un problème qui mérite daller plus loin? » Ici il sagit dun autre état desprit. Acheter est un acte difficile. Cette fois la véritable motivation du prospect est de minimiser ses efforts même si la solution actuelle nest évidemment pas parfaite. -« Changer… pour gagner quoi? » Ne rien changer apparaît comme la solution sage, car elle ne risque pas de révéler une éventuelle erreur passée. Cest aussi la solution de facilité pour éviter dassumer seul la responsabilité dun échec avec un nouveau fournisseur. -« Combien ça coûte? » Si le prospect demande des prix dès le début de lentretien, cest soit pour gagner du temps car il sait déjà ce quil veut acheter (et avec qui), soit pour vérifier quil a bien acheté. Dans les deux cas, lacheteur quil est, comme lindividu, cherche à se conforter dans son choix. Il nest pas prêt à écouter et à dialoguer. Il se livre peu. Il énonce des faits, et donne des informations générales.

42 Il est 8h : il ny a pas de besoin On doit lamener à se poser la question suivante : « Que se passe-t-il si je ne change rien? » on a su linterpeller dès les premiers instants. En réalité, le prospect accepte lui même de rompre sa situation déquilibre. Le bon vendeur est celui qui amène le prospect à se poser cette question. À 8 heures, le prospect nest donc pas conscient de ses besoins. Il nest pas sensible à une proposition. Entre la nécessité de changer et le confort de ne rien changer, son choix est fait. Pourtant, le prospect a accepté le dialogue. Il veut toujours au minimum se rassurer sur son choix : a-t-il bien acheté? La solution en place chez lui est-elle toujours la plus rentable ou la plus appropriée? Son fournisseur actuel est-il toujours au dessus de ses concurrents? Il nous rencontre pour sen assurer.

43 Il est 8h : il ny a pas de besoin 4 types de prospects à cette heure-ci Le client « projets » - il exprime ouvertement ses projets il reconnaît volontiers que sa solution actuelle est insuffisante -Il recherche une solution La probabilité de faire des affaires est forte! Le client « problème » -Il a des problèmes et de linsatisfaction vis-à- vis dune solution qui nest pas idéale. Mais « quand » sera-t-il prêt à faire quelque chose ? Les probabilités daffaires restent correctes mais il va falloir gonfler les conséquences négatives dune attente! Le client « arrogant » -Il nous reçoit pour se conforte r dans ses choix et nous prouve quil fait beaucoup mieux que ce quon pourrait lui offrir. Les chances de business sont nulles! Il faut éviter ce type dindividu et écourter la conversation (= perte de temps) Le client « pas de besoin » -Tout va bien pour lui Les chances daffaires sont minces. 2 possibilités soffrent à nous : -Changer dinterlocuteur chez le prospect - Arriver à le déstabiliser, à leffrayer (retard pris sur les concurrents, risques pour son poste, son entreprise, etc.). Cest une carabine à un coup en général, mais que risque-t-on ? De ne pas faire de business avec quelquun avec qui on nen fait pas de toute façon ?

44 Il est 8h : il ny a pas de besoin

45 Le levier dinfluence le plus utile : la sympathie La qualité relationnelle est prépondérante dans cette étape avec le prospect qui na pas encore su exprimer ses besoins. En réalité, il recherche une personne capable de lécouter, de le comprendre et de laider à évaluer sa propre situation. -Le physique -la similarité (trouver rapidement des points communs avec son interlocuteur pour faciliter le relationnel et la mise en confiance (Internet, observation du bureau…, livrer des choses sur soi lors de sa présentation, synchronisation)

46 Il est 8h : il ny a pas de besoin Petit rappel grâce au coach -La synchronisation - la communication non verbale - savoir sadapter à des codes culturels différents

47 Il est 8h : il ny a pas de besoin Le rôle du vendeur : le médecin Quelle est la différence entre un mauvais, un bon et un très bon médecin ? Tel un médecin, le prospecteur doit sintéresser à lenvironnement général (externe et interne) du prospect et identifier les processus dachats (centralisé ou décentralisé?). Pour progressivement arriver à ce diagnostic, sans éveiller la méfiance, le prospecteur doit alterner des questions dordre général (lhistoire de la société, par exemple) puis mettre en confiance en demandant les avantages de la solution actuelle. Puis seulement des questions plus dérangeantes sur les insatisfactions ou les préoccupations avant daller encore plus en avant et faire découvrir les conséquences néfastes dun non changement.

48 Il est 8h : il ny a pas de besoin Arriver en amont dun projet de changement est un réel avantage car cest loccasion de découvrir le prospect. Pour augmenter les chances de trouver des besoins, il peut être utile de se focaliser sur les utilisateurs. Mais avant de sintéresser à déventuels besoins, dans la vente de services il est essentiel de se focaliser sur les enjeux du prospect. Quelle est sa problématique actuelle? Quelles sont ses contraintes? Quelle est son obsession actuellement? Quel est le sujet dont tout le monde parle dans lentreprise? En effet une proposition dun fournisseur sera toujours mieux écoutée ou regardée si elle est en phase avec les priorités de lentreprise. Lart du prospecteur est de comprendre finement ces priorités par une bonne écoute. Cest en sappuyant sur ces enjeux que lon pourra mieux dramatiser.

49 Il est 8h : il ny a pas de besoin Astuce : impliquer le prospect CF fiche Largumentation financière est importante est très importante et ce dès le 1 ier contact (dautant plus si il s agit dun grand compte) = vu ultérieurement

50 Il est 8h : il ny a pas de besoin Applications : Exercice sur le questionnement 2 cas de négociation commerciale

51 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions

52 Ce que dit le prospect ou ce quil pense: Changer pour quoi? « Changer, pourquoi pas? » Ne prendre aucune décision coûte cher ou encore, changer est générateur déconomie. En réalité, tout ne fait que commencer car prendre conscience du besoin est une chose, trouver la meilleure solution en est une autre. « Comment font les autres qui ont connu la même situation? » Cest la situation refuge par excellence. Cette question permet au prospect de garder la maîtrise de lentretien, sans prendre de grand risque. En fait, les rôles sont inversés. Cette fois, le prospect a intérêt à apprendre grâce à son interlocuteur.

53 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions « Je suis bien avancé maintenant. Quelles sont les solutions possibles? ou comment mettre en place les solutions ? » Cest un sentiment étrange de frustration quéprouve le prospect. Il a, à la fois, le sentiment davoir progressé – avant il ne percevait même pas la nécessité de changer – tout en étant désarmé car il ne sait pas quoi faire. Écouter le vendeur qui la aidé à y voir plus clair, cest certainement la solution de facilité, mais est-ce la seule solution? En fait le prospect est perdu mais il ne doit pas le laisser paraître à son interlocuteur.

54 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Le prospect vient de reconnaître explicitement le désir de changer. Il est demandeur. Ici, il a besoin de gagner du temps car il na pas la moindre idée des solutions ou de la mise en place possibles. Sa priorité est alors didentifier les bons critères de choix. Retenir les bons critères dachat est une obsession pour un acheteur. Les comprendre est lobsession du vendeur.

55 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Attention : critères dachat = besoin !!! Vous avez besoin dune voiture pour aller au travail En acheter une répond à un besoin qui disparaît fois la voiture achetée Acheter cette voiture en Fonction de sa marque, Son prix, le S.A.V… on se conforte avec des critères pour justifier sa décision. Les critères perdurent même après avoir pris sa décision. Ces critères sont un mélange de motivations irrationnelles, émotionnelles, de valeurs, de croyances. Il semble même que lon vend davantage sur ces critères que sur des besoins rationnels.

56 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Le levier dinfluence le plus utile : la preuve sociale la priorité pour le vendeur est à présent de consolider le sentiment de confiance. Cest par une attitude rassurante et en partageant son expérience avec le prospect que le vendeur peut progresser. Le levier de la preuve sociale est alors un atout puissant. On considère souvent que la vérité cest les autres ou que ce qui est bien, cest ce que font les autres (exp en voiture lorsque lon ne connaît pas le chemin). Ce levier alors repose sur linconscient collectif. Cest finalement plus rassurant de sen remettre à lavis des autres car en cas derreur, on nest pas tout seul à assumer.

57 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Le levier dinfluence le plus utile : la preuve sociale Le prospect est dans le même état desprit. Il a besoin, à travers le vendeur, de se constituer un référentiel. Savoir comment dautres clients ont géré une situation comparable, devient un objectif. Le prospect est alors demandeur de références, non pas de références prestigieuses ou renommées mais de références proches de ses préoccupations. Le prospect na que faire de la liste des clients qui ont acheté telle solution ou tel produit, il veut, en fait, des références de clients qui sont, ou ont été, dans la même situation que lui, avec les mêmes problèmes et les mêmes besoins à gérer.

58 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Le levier dinfluence le plus utile : la preuve sociale Le moindre détail peut susciter une identification : lappartenance à un secteur dactivité, la taille de lentreprise, lorganisation. Le prospect veut pouvoir dabord bénéficier de lexpérience des autres pour identifier un concept de solution. Ensuite il sélectionne les bons critères dachat pour envisager la solution à mettre en place.

59 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Le levier dinfluence le plus utile : la preuve sociale Doù lintérêt de connaître ses clients pour être en mesure de faire part de lexpérience quils ont pu acquérir grâce aux solutions quon leur a vendues.

60 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Le rôle du vendeur : le consultant Dans cette deuxième étape du processus de prospection, le prospect arrive rapidement à un concept de solution. Ce concept reprend tous les avantages de sa solution actuelle, améliore ses points dinsatisfaction ou les failles identifiées tout en garantissant un excellent retour sur investissement!

61 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Le rôle du vendeur : le consultant Plus la vente est à valeur ajoutée, plus les interlocuteurs seront nombreux. En effet, changer revient à prendre des risques et il est hors de question dassumer seul les conséquences sur certains dossiers. Le moyen de se rassurer consiste donc, pour le prospect, à impliquer dautres acteurs du processus dachat. Parce quun concept reste une idée générale, floue, il faut sintéresser aux objectifs non encore avoués par le prospect et aux luttes dinfluence dans lentreprise ou lorganisation.

62 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Le rôle du vendeur : le consultant Hormis les critères classiques (prix, après-vente, performances, etc.), il y a toujours des fondements plus profonds pour justifier le changement dune solution en place. Ces raisons profondes sont liées aux enjeux de lentreprise ou de lorganisation, donc à la politique générale, à la productivité, à la compétitivité, à la sécurité… Pour cela, tel un consultant, le vendeur doit donc comprendre lenjeu pour le prospect qui peut être un enjeu pour lentreprise comme un enjeu pour linterlocuteur (enjeu personnel de pouvoir, de carrière, etc.).

63 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Le rôle du vendeur : le consultant Ce rôle de consultant comprend trois étapes. Dans un premier temps, le vendeur-consultant doit envisager avec le prospect plusieurs scénarii possibles, puis sefforcer de reformuler les concepts de solutions envisagées afin de cerner lenjeu. Ainsi, le vendeur consolide la relation avec le prospect, lequel est encore plus ouvert car il doit se projeter dans le futur en envisageant des solutions, même les plus originales. Cette étape est très valorisante pour le prospect car cest une étape de construction de la solution.

64 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Le rôle du vendeur : le consultant Dans un deuxième temps, il convient de fixer le prospect sur un seul concept. Cette phase est très subtile car il sagit damener le prospect à définir un concept de solution dont les caractéristiques, et cest voulu, sont proches de celles de loffre quon commercialise. En fait on amène le prospect à définir une solution de A à Z dans le domaine quon maîtrise : cest le principe du sur mesure!

65 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Le rôle du vendeur : le consultant Dans un troisième temps, enfin il faut passer du stade de concept à celui de solution opérationnelle. Cest la phase qui consiste à repérer et à hiérarchiser les critères dachats du prospect.

66 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Le rôle du vendeur : le consultant Pour découvrir le projet dans sa globalité, il faut répéter ces questions ouvertes « quest ce qui est le plus important dans ce projet? Et pour vous personnellement? » ou « que recherchez-vous exactement? » ou encore « quelles sont les priorités à respecter? »

67 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Le rôle du vendeur : le consultant Le vendeur est comme un facilitateur qui vient aider le prospect à construire la solution en ne négligeant tout dabord aucune piste de réflexion, puis en passant de lébauche au cahier des charges. Le prospect est prêt à acheter.

68 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Le plan de vente adéquat : la méthode « PULL » ou faire parler le client A 10 heures, on peut appliquer un plan de vente classique en quatre étapes : – capturer lintérêt ; – cerner les priorités du prospect et le processus de décision ; – co-construire avec le client la solution ; – conclure.

69 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Attention : un concurrent a pu aussi arriver très tôt, en amont du processus dachat ! Quest-ce que le prospect retient et apprécie dans les solutions présentées par les concurrents? Pour linstant le prospect est encore très ouvert, il na pas une idée précise de la solution mais juste des tendances. Il constitue son cahier des charges. Apporter une idée nouvelle, une autre vision permet dentrer dans la course même si lon arrive en retard par rapport à dautres concurrents.

70 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Cest le moment également… …dappuyer là où ça fait mal, particulièrement à ce moment du processus où le client commence à envisager possible une alternative à sa solution et son fournisseur en place. Toute la stratégie du commerciale sappuie sur la malédiction du fournisseur en place »! : -Sétonner des insatisfactions (on encourage le syndrome du client qui sendort sur ses lauriers!) -Sétonner des conditions commerciales (on encourage ici le syndrome « fournisseur qui profite et se paie sur notre sueur » toujours très consensuel dans une entreprise) -Mettre lemphase sur « les serpents de mer » (on multiplie ses chances de faire basculer le client dans un effet de seuil ou dirréversibilité. Le syndrome de la « goutte qui fait déborder le vase »). - Jouer sur les « ambitions personnelles » (Personne na envie dapparaître comme « acheté par le fournisseur en place ou compromis avec lui ». La légitimité à lentreprise est toujours plus forte que lattachement à un fournisseur. Cest le syndrome du « fusible ».

71 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ?

72 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? Ce que dit le prospect ou ce quil pense : la solution envisagée est-elle la meilleure? « Que proposez-vous de plus? » - Cest la suite logique du processus dachat pour le prospect. Il vient de réfléchir avec le vendeur consultant et de réussir à définir les bons critères dachat, il a besoin de concrétiser un cahier des charges en solution opérationnelle. - Il veut être sûr de ne rien avoir oublié. Le processus nest donc pas fini. En effet, une nouvelle fois le prospect est tiraillé entre deux sentiments : soit il choisit la solution préconisée par le vendeur consultant et il conclut très rapidement, soit il veut aussi sassurer davoir les meilleures conditions commerciales et il doit alors entrer dans le processus de consultation de plusieurs fournisseurs pour avoir la possibilité de comparer plusieurs offres.

73 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? « Faîtes moi des propositions, je suis ouvert» Souvent le prospect consulte uniquement en vue dobtenir une simple remise en faisant jouer la pression concurrentielle. Le prospect propose alors le cahier des charges quil a pu définir au préalable avec laide dun fournisseur arrivé très en amont du projet de changement.

74 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? « Comment faire le tri? » Les réponses des fournisseurs sont parfois difficilement comparables point par point. Le prospect établit alors une grille danalyse en fonction de ses critères dachats. Cette approche normative est complétée par des entretiens visant à affiner la compréhension des offres mais aussi à négocier les conditions commerciales.

75 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? Dans cette phase, le prospect procède comme dans une démarche de recrutement. Lorsquon a beaucoup de candidats pour un seul poste, on procède dabord par une étape négative (éliminer) dans le but détablir une short list ou liste réduite de candidats. Cest une manière de limiter le risque derreur. Ce nest quensuite que la démarche devient positive : choisir le fournisseur. Le prospect est disposé à tester les solutions proposées mais aussi à écouter le vendeur qui les défend. La préoccupation du prospect est de sassurer de la viabilité de la solution retenue à court, moyen et long terme.

76 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? Le levier dinfluence le plus utile : la cohérence Le prospect veut pouvoir rationaliser sa décision. Ce désir de paraître cohérent constitue un moteur sur lequel le vendeur doit jouer à ce moment précis du processus dachat. De nombreux théoriciens considèrent que le désir de cohérence est un des moteurs essentiels de notre comportement. Linfluence incroyable quexerce la cohérence dans nos comportements sexplique par la grande estime que la collectivité accorde à la logique. Elle est tellement valorisée, quelle va de pair avec lintelligence et la force de caractère.

77 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? Une conséquence de cette image valorisante que lon se fait de la cohérence, est que lorsque lon a pris une décision, on a tendance à vouloir la maintenir même si elle na pas les résultats attendus. Cest lengagement qui déclenche le déclic automatique de la cohérence. Si lon peut pousser quelquun à un engagement quelconque, cest-à-dire prendre position publiquement, on aura préparé le terrain.

78 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? Ce besoin de cohérence chez le prospect est aubaine pour le vendeur qui saura renforcer ce sentiment. En effet, comment un prospect peut-il renier une solution quil a lui même défini? Outre lengagement, leffort est aussi un levier qui contribue à renforcer le sentiment de cohérence surtout dans les ventes à cycles longs. Plus le prospect a dû fournir des efforts tels que réunir plusieurs participants, faire des enquêtes qualité, rédiger un cahier des charges, plus il se doit de poursuivre sa logique. Dans le cas contraire, il aura limpression davoir fait tous ces efforts pour rien; ce qui traduit un manque defficacité et nest jamais satisfaisant sur un plan personnel.

79 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? Le vendeur doit donc sefforcer, au maximum, dobtenir des engagements et des efforts de la part de son prospect, même minimes.

80 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? Le vendeur doit rencontrer plusieurs types dinterlocuteurs dans le groupe réel dinfluence et de décision. Après les utilisateurs, les prescripteurs, il est temps de rencontrer les décideurs pour mettre en avant les avantages de sa proposition. Plus que vendeur, cest en stratège quil convient dagir. Dans un groupe de décision il est rare de faire lunanimité. Certains interlocuteurs sont des alliés, dautres sont neutres ou ont peu de poids dans la décision finale, tandis que dautres encore sont de farouches opposants. Pour mener le projet à son terme, les alliés doivent neutraliser les opposants, et, au final, le projet doit apparaître comme le plus cohérent pour faciliter la prise de décision.

81 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? En réalité plus on se rapproche de la décision, moins le vendeur a loccasion de défendre lui même son projet. Son rôle consiste à « vendre pour revendre » en faisant passer des messages à des interlocuteurs qui, eux, défendront le projet. Sassurer de la bonne compréhension, choisir son porte- parole, valider la bonne compréhension des arguments donner les réponses aux objections possibles constituent un facteur clé de succès. Cest à cette étape que proposer plusieurs interlocuteurs au prospect peut-être judicieux pour lui montrer limplication de toute lentreprise.

82 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? Le plan de vente adéquat : largumentaire comparatif Bien évidemment une grande difficulté apparaît lorsque, en tant que vendeur, on arrive chez le prospect à 14 heures. Un autre vendeur la sans doute conduit dans une grande cohérence, celle de la solution retenue. Lintérêt est alors de « surfer » sur cette cohérence sans jamais la contrer mais en identifiant des services supplémentaires, non proposés, une valeur ajoutée plus pertinente. Plus quun plan de vente, le vendeur a besoin dune véritable stratégie dargumentation tenant compte à la fois des critères dachat du prospect et des atouts de la concurrence. Une des grandes difficultés est alors de faire face aux objections du client, sans doute déjà séduit par un concurrent, ou déjà engagé dans sa cohérence de choix.

83 Traiter les objections Vu en module 1 : prospecter Approfondir : cf fiche « traiter les objections » Attention : si vous vous énervez ou vous dénigrez la concurrence, alors le prospect pensera quen cas de difficulté, vous ne saurez pas gérer la situation. Revenir sur la cohérence globale du projet est plus important que de se perdre dans les détails. Dune manière générale une objection nest pas une attaque personnelle. Cest un signal quil convient de décoder. Cest déjà la preuve que le prospect a écouté.

84 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? Relativiser les critères Si un vendeur arrive à ce stade du processus de décision, la priorité consiste à établir rapidement la hiérarchie des critères dachat. Si les concurrents sont mieux placés sur un critère important pour le prospect, la stratégie de contre argumentation ne sert à rien car elle risque dévoluer vers le dénigrement. En revanche, sefforcer de modifier lordre de certains critères est plus productif. Tout le talent de vendeur et les techniques de persuasion seront utiles pour faire revenir en arrière le prospect sur sa propre hiérarchisation.

85 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? Mettre des mines à la concurrence Quand on arrive un peu tard sur laffaire, à ce stade du processus, il est certain que le client a déjà fait un bout du chemin avec un concurrent, soit avec le fournisseur en place soit avec un autre challenger arrivé avant nous. Largumentation différenciée est donc un point clé et on peut aller un peu plus en avant pour se démarquer en prenant plus de risques afin de renverser la situation. Une bonne proposition ou argumentation différenciée doit permettre damener du neuf par rapport aux autres compétiteurs.

86 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? On doit donc avoir lobsession de se démarquer : tant dans la forme de toutes nos présentations que sur le fond en lâchant quelques mines pour les confrères: -insister sur un point de détail en le présentant comme très critique dans notre métier. Les concurrents nen parleront probablement pas et ne manqueront pas de se voir poser la question : « Et sur ce point que comptez vous faire ? ». Avec un peu de chance, les concurrents napporteront pas de réponse pertinente (en tout cas beaucoup moins argumentée que la notre,) laissant au client un sentiment… dà peu près. Gênant.

87 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? On peut aussi remettre en cause une pratique de notre métier, commune à tous les compétiteurs, en la présentant de façon argumentée comme totalement obsolète, quévidemment on ne pratique plus pour notre part puis en rajoutant sur le ton du faux modeste « Dailleurs ce nest pas propre à nous, il ny a plus un seul concurrent sérieux sur le marché qui ait encore cette pratique ». Les concurrents probablement diront pour leur part quau contraire ils la pratiquent et ne comprendront pas les sourires et remarques du client « Et pourquoi vous noptez pas pour telle nouvelle pratique ? » Avec un peu de chance, sur ce point non plus, ils napporteront pas de réponse pertinente (en tout cas beaucoup moins argumentée que la nôtre) laissant au client un sentiment de… justification pour ne pas innover et se remettre en cause. Très gênant.

88 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ? Il ne sagit pas de dire ouvertement du mal de ses concurrents mais de faire en sorte que le groupe de décision puisse dire du mal du concurrent quand il débattra pour la décision.Il sagit donc dattirer lattention du client sur des points sombres du métier ou des faiblesses que lon connait des compétiteurs identifiés. On gagne ainsi des affaires en semant le doute chez le client à un moment qui se rapproche de sa prise de décision et où la peur de mal choisir peut le tenailler.

89 La pause kitkat…sans kitkat! Le « pour ou contre » ou comment sexercer à largumentation !

90 Juste un rappel … BCA S O N C A S

91 À 16 heures : appel doffres, il faut faire le choix du fournisseur

92 À 16 heures : appel doffres, il faut faire le choix du fournisseur Ce que dit le prospect et ce quil pense : comment et qui choisir? « Faites moi une proposition qui répond à ma demande. » Pour le vendeur qui est arrivé dès les phases précédentes, cela semble logique. Pour le vendeur qui arrive à ce moment dans le processus de décision, il nen est pas forcément de même. Il se peut que son offre ne soit pas compétitive par rapport à la demande du client. De plus, le prospect retrouve un rôle classique : acheter, négocier. Son comportement peut donc être un peu arrogant ou désinvolte devant les fournisseurs quil sollicite. Le prospect se sent en position de force car il sait à ce moment précis quil reprend le pouvoir sur le vendeur. Il napprécie plus les longs entretiens et les méthodes de vente classiques, de découverte des besoins du client qui sont particulièrement inadaptées. Souvent le prospect se contentera dindiquer ce que dautres fournisseurs proposent pour obtenir du nouvel arrivant uniquement de meilleures conditions commerciales.

93 À 16 heures : appel doffres, il faut faire le choix du fournisseur « Dans tel contexte, est-ce que vous savez faire? » les rôles son inversés. En phase de découverte cest le fournisseur qui avait besoin de connaître le fonctionnement du prospect pour identifier les besoins ; à cette étape cest le client qui souhaite savoir comment fonctionne le fournisseur. Au-delà des critères lui servant à apprécier la solution proposée, le prospect a aussi besoin de critères pour apprécier le fournisseur potentiel. Tout est bon pour évaluer le process de fonctionnement du fournisseur : réactivité, présentation des documents, clarté de loffre, traduction dans une langue étrangère. « Faites vite. » Le prospect doit gérer son choix en résistant à la pression liée à léchéance d la décision. À ce stade le prospect doit lui aussi respecter des délais pour que le projet sinscrive dans sa stratégie financière. Il est donc particulièrement pressé, désireux de passer à laction. Dans des circonstances exceptionnelles, ou avec certains acheteurs amateurs, il se peut que lunique choix du fournisseur soit celui qui sait tenir les délais. Le prospecteur peut avoir intérêt à jouer avec ce levier du temps.

94 À 16 heures : appel doffres, il faut faire le choix du fournisseur Les leviers dinfluence les plus utiles : la réciprocité et lautorité Lors de cette phase de gestion de la sélection pour le prospect, on est confronté aux enjeux même de la négociation. Pour arriver à un compromis « gagnant - gagnant », il convient de faire des concessions de part et dautre, cest le principe même de la réciprocité. Le levier de la réciprocité fonctionne à merveille car il provoque le sentiment dêtre redevable. Dans une négociation, si lon fait un effort, on montre sa volonté de construire la décision mais on incite aussi lautre à agir de la sorte pour que le mécanisme de léchange fonctionne. Dans le cas contraire, si lon refuse de faire un effort, cela est perçu comme une situation de blocage et on ne se sent pas redevable. Pousser lautre à se sentir redevable, cest le pousser à agir.

95 À 16 heures : appel doffres, il faut faire le choix du fournisseur Cependant lorsque lon arrive à 16 heures, un autre levier est utile : celui de lautorité. Nous apprenons depuis notre naissance que la soumission aux autorités compétentes est louable et la désobéissance condamnable. La religion, léducation y sont pour beaucoup. Quelques outils permettent au vendeur de faire preuve dautorité particulièrement lors de cette phase. Les titres, les références sont des symboles dautorité très efficaces. La force des titres est telle quil peuvent même influencer la perception de la taille. Dans une expérience menée en Australie, on présentait à cinq classes détudiants un visiteur en provenance de lUniversité anglaise de Cambridge. Son statut était présenté différemment dans chaque classe. Selon les classes, il était présenté comme étudiant, préparateur, lecteur, assistant ou encore comme professeur titulaire. Lorsquil quittait les classes on demandait à chaque classe destimer sa taille. Il apparut quà chaque degré franchi dans la hiérarchie, lhomme grandissait aux yeux des élèves de plus dun centimètre, si bien quen tant que professeur titulaire, il avait six centimètres de plus quen tant quétudiant.

96 À 16 heures : appel doffres, il faut faire le choix du fournisseur Jouer des titres, se servir de positions de manager en sollicitant laide à lintérieur de son entreprise est particulièrement utile dans ces moments pour pouvoir être écouté. De même, montrer son professionnalisme, en insistant sur sa qualité de leader du marché, ses références en utilisant un vocabulaire technique du jargon du client sont des moyens dasseoir son autorité. Bien sûr cela ne doit jamais être de lagressivité, mais simplement de lassurance : la force tranquille. Lautorité professionnelle peut alors être utile pour « effrayer » le client sur la solution quil envisage et à revenir avec nous en amont sur létude de ses besoins. Cest le dernier joker, solidement argumenté pour faire capoter un appel doffre lorsque lon arrive trop tard sur une affaire comme nous le verrons plus loin.

97 À 16 heures : appel doffres, il faut faire le choix du fournisseur Le rôle du vendeur : négociateur À ce stade, on a passé le cap de la vente et des stratégies dargumentation. La seule chose qui intéresse le prospect ce sont les conditions de loffre (prix, remise, délais de paiement, etc.). Le prospect a maintenant un négociateur en face de lui. Parce que le prospect a validé les bienfaits du changement dans les phases préalables, il lui reste seulement les enjeux financiers à maîtriser. Le vendeur doit être prêt à tout car lenjeu justifie – pour le prospect – davoir recours aux techniques de déstabilisation pour obtenir la moindre concession. Cest certainement la phase où il convient dêtre très solide psychologiquement pour garder toute sa lucidité dans le processus de négociation : obtenir la décision finale sans trop dégrader la rentabilité de lopération à cause de concessions dangereuses.

98 À 16 heures : appel doffres, il faut faire le choix du fournisseur Le plan de vente adéquat : « Push » On peut préparer la négociation en respectant les étapes suivantes : Recenser les points de discussion. Se créer des marges manœuvres Préparer des arguments. Lister et hiérarchiser les contreparties à demander Lister et hiérarchiser les concessions à accorder Faire des concessions décroissantes. Sattendre au pire et ne douter de rien. Conclure des accords partiels à chaque fois que cest possible.

99 À 16 heures : appel doffres, il faut faire le choix du fournisseur Dans cette phase de négociation avec le prospect, le curseur du temps dans le rapport de force de la négociation est particulièrement utile. Plus le prospect approche de sa décision, plus il est pressé. Si on arrive en retard par rapport à ses concurrents trois stratégies peuvent être mises en œuvre :

100 À 16 heures : appel doffres, il faut faire le choix du fournisseur 1.Accélérer encore la prise de décision. Après tout le prospect sait exactement ce quil veut. Peu importe de découvrir les besoins ou dargumenter. Se mettre immédiatement daccord est la solution pour ne plus perdre de temps. Cest un moyen de « griller » la concurrence. Cette stratégie est particulièrement adaptée pour des ventes simples où lon a accès au décideur signataire. Cela se fait avec des conditions tarifaires agressives ou un service supplémentaire inclus (après tout, on a économisé toute la phase amont et les démarches commerciales pour valider le besoin, on peut donc faire des efforts). Au pire si lon ne signe pas les concurrents seront obligés de descendre leurs prix… Il faut toujours sassurer que lon a, en face de soi, le vrai décideur, si non cette stratégie est inutile.

101 À 16 heures : appel doffres, il faut faire le choix du fournisseur 2. Retarder léchéance de la décision. Reculer au maximum la date de décision en tardant sur ses réponses (avec de bons prétextes!), obligera le prospect à négocier au dernier moment dans de mauvaises conditions. Cette stratégie est particulièrement utile quand on sent que notre probabilité dêtre choisi est particulièrement forte car on répond le mieux au cahier des charges avec des avantages discriminants sur les concurrents.

102 À 16 heures : appel doffres, il faut faire le choix du fournisseur 3. Ajourner la décision. Cest souvent la stratégie la plus efficace mais aussi la plus difficile. Il sagit là deffrayer ou de faire peur au prospect sur la solution quil envisage. On remet complètement en question lanalyse du besoin faite par nos concurrents et le cahier des charges défini. Soit la solution envisagée est sous-évaluée par rapport à la problématique, soit elle est surévaluée. Dans les deux cas on dispose dun levier puissant. Il faut bien évidemment disposer ou se créer des failles importantes avec beaucoup dautorité. On oblige ainsi le prospect à refaire un tour dhorloge avec nous et à revenir à 10 heures. Et lon a marqué un avantage décisif en ayant empêché le prospect de partir sur une fausse piste. Beaucoup de conviction est nécessaire à ce moment-là pour créer le doute.

103 Enfin! À 18 heures : la décision est prise! Le « grand jury » a délibéré. Après des jours dattente et plusieurs relances, le verdict est tombé. Le prospect sest enfin décidé. Pour les uns cest la victoire, pour les autres une désillusion de plus.

104 Plusieurs types de négociation

105 La vente perdante Image négative Vente manipulatrice Recettes, trucs ficelles, etc.. Le meilleur vendeur est celui qui vend un produit dont le client na pas besoin Vendeurs et clients adversaires Vendeur gagnant, client perdant

106 La vente gagnante Confiance du client Client partenaire Prise en compte réelle des objections Recherche de solutions Qualification Gagnant-gagnant (++) Intérêt mutuel Capitalisation sur le passé

107 La méthode basée sur le pouvoir. Méthode – Gagnant/Perdant Ce procédé de résolution du problème se fonde sur lutilisation du pouvoir, du rapport de force pour imposer une solution. « Je dois accepter ta solution, mais je méprise ton utilisation du pouvoir contre moi et je trouverai bien une façon de gagner la prochaine fois. » Nous appelons ces méthodes de négociation des jeux à somme nulle. C'est-à-dire que ce que lun gagne, lautre le perd. Il ny a pas de maximisation des gains mutuels.

108 Deux styles fondamentaux de négociations Le style COMPETITIF ou antagoniste. Le style COOPERATIF ou collaboratif Il est important de comprendre les facteurs qui influencent ces 2 différents styles. En les comprenant et donc en les contrôlant, vous pouvez choisir ou adapter votre style à la négociation. Les attitudes compétitives engendrent des attitudes compétitives Les attitudes coopératives conduisent à des négociations GAGNAN/GAGNANT

109 Une négociation réussie Un accord gagnant-gagnant qui satisfait les attentes les plus importantes du client, du chargé de clientèle et de leurs entreprises.

110 Trouver ses marges de manœuvres

111 Cf fiche

112 Définir sa MESORE Me = Meilleure So = Solution de Replis Re = de Repli ou de Rechange CF fiche de lecture

113 Un jeu de pouvoir Le résultat de la négociation dépend des pouvoirs exercés par les acteurs en présence, de leur propension et capacités à les utiliser. on distingue 6 facteurs stratégiques de pouvoir pour le client

114 Les 6 facteurs de pouvoir Le poids Ce pouvoir est d autant plus grand si ce que représente la décision de lautre dans les objectifs et enjeux du négociateur est important et lourd de conséquence. Le choix Le plus fort, dans une négociation est celui qui dispose de la meilleure solution de repli (Best Alternative To a Negociated Agreement). Ce pouvoir dépend de la différenciation ou de la normalisation des propositions, des concurrences possibles, de la capacité du client à produire en interne la prestation, mais aussi du carnet daffaires ou de commande du commercial.

115 Les 6 facteurs de pouvoir L information Celui qui détient le plus haut niveau dinformation (marché, techniques, méthodes, prestataires…) réduit les marges de manœuvre de lautre. Linfluence L ensemble des relations du négociateur représente un enjeu déterminant sur le moyen terme (représentation professionnelle ou corporatiste, connaissance des autres clients du commercial, interface avec l utilisateur…). Le temps Celui qui maîtrise le temps et les délais dispose dun grand moyen de pression (interruption, temps de réflexion, date butoir…). La sanction Les moyens de sanction (exclusion d une consultation, interpellation de la hiérarchie du commercial, retenue d une facture, rétention dun produit…) sont des pouvoirs fort qui se mettent en œuvre dans les stratégies de conflit.

116 Utilisation des pouvoirs par le client Elle est fonction de :

117 Points clés Le pouvoir qui compte le plus nest pas le pouvoir réel, cest le pouvoir perçu Chaque contrainte de lacheteur renforce le pouvoir du vendeur Le rapport de forces acheteur-vendeur sétablit en fonction de six curseurs : Poids, choix, information, influence, temps, sanction. En fonction de la position de linterlocuteur dans lentreprise, on peut anticiper la propension de celui-ci à utiliser son pouvoir Inverser le rapport de forces, cest prendre appui sur les contraintes de linterlocuteur Quelle est votre « Batna » Best Alternative To a Negociated Agreement? Quelle est la BATNA de votre interlocuteur? C'est-à-dire la meilleure solution de repli en cas déchec à la négociation

118 Client Affaire Date Facteurs clés du pouvoir de votre client FaibleMoyenFortTrès fort Poids Choix (BATNA) du client Information Temps Influence Sanction Pouvoir potentiel du client Probabilité dutilisation du pouvoir Pouvoir du client

119 Les curseurs du pouvoir

120 Dans la négociation, lacheteur à régulièrement le bâton du pouvoir, le pouvoir de dire non. En revanche, quand le client émet une demande de quelque nature et encore plus une demande directe de concession, il confère au vendeur pour quelques instants, le pouvoir de dire non, c'est-à-dire le bâton du pouvoir. Pendant cette attente, cest au tour de lacheteur dattendre une réponse, quil souhaite positive, sinon pourquoi perdrait-il du temps à recevoir le vendeur ? Cest lui qui à cet instant est « demandeur », sa demande même trahit son intérêt pour loffre du vendeur. Le vendeur dispose alors dune occasion unique pour prendre la maîtrise de lentretien. Il peut faire attendre sa réponse, se mettre en position dexiger des contreparties, dobtenir une décision rapide. Il est évident que de répondre immédiatement par une contre- proposition, cest dilapider ce bâton du pouvoir et redonner à lacheteur le pouvoir de dire « Non, cest insuffisant »

121 La négociation naît… … dun écart de position quil va falloir réduire ! Doù les désaccords et la nécessité de lister tous les points à négocier ! Pour gérer un désaccord, vous devez dabord le définir, c'est-à-dire découvrir ce que le client souhaite quant aux prestations et conditions de vente (« que manque til à ma proposition pour vous convaincre ? », « Comment puis-je procéder pour vous persuader ? ») Mais attention : - Pour rechercher efficacement la demande réelle du client, éviter daccepter pour base de discussion sa demande apparente - Il est souvent possible de conclure sans céder à la demande apparente de linterlocuteur, à condition de traiter la demande réelle de celui-ci

122 Demandes apparentes du client Pourquoi le client me fait cette demande ? -Quelles sont les autres solutions pour traiter la demande réelle du client ? Effort sur le prix Effort sur les délais … …

123 Si vous pouvez répondre aux questions : « Quelle était ma proposition initiale ? » et « Que souhaite le client à la place ? » et « pourquoi cest important pour lui » vous avez défini le désaccord et êtes prêt à le gérer.

124 En négociation, il existe 4 options pour gérer un désaccord : Céder à la demande Céder à la demande signifie que vous donnez à votre client ce quil souhaite sans rien recevoir en échange Faire un compromis Quand vous faites un compromis, vous et votre client trouvez un arrangement équitable entre ce que vous proposiez et ce que le client souhaite. Souvent cette option consiste à couper la poire en deux, mais ce nest pas toujours le cas.

125 En négociation, il existe 4 options pour gérer un désaccord : Proposer une compensation Proposer une compensation signifie quau lieu de donner à votre client ce quil souhaite, vous ajouter à votre proposition une compensation intéressante pour lui. La solution idéale consiste à proposer un arrangement à forte valeur ajoutée pour le client et à moindre coût pour vous et votre entreprise. Cette option préserve également des relations gagnant- gagnant. Vous devez faire appel à votre réflexion et à votre créativité

126 En négociation, il existe 4 options pour gérer un désaccord : Obtenir une compensation Quand vous voulez obtenir une compensation, vous accepter de donner au client ce quil souhaite en échange de quelque chose de valeur identique. Par cet échange, vous préservez léquilibre entre ce que le client et votre entreprise donnent et obtiennent sans trop vous éloigner de votre proposition initiale.

127 En négociation, il existe 4 options pour gérer un désaccord : Lorsque vous cédez à la demande ou que vous faites un compromis, vous ne changez quun seul paramètre de votre proposition initiale, celui faisant lobjet du désaccord. En revanche, obtenir une compensation implique le changement de deux ou plusieurs paramètres de votre proposition initiale. Si le désaccord concerne le prix par exemple, vous pourriez baisser le prix, mais réduire la quantité de produits/service. Si le désaccord porte sur la date de livraison, vous pourriez accepter davancer la date mais augmenter le prix pour couvrir les frais dexpédition.

128 Abandonner la négociation Si aucune option ne convient vous pouvez abandonner la négociation. Vous rencontrez des situations dans lesquelles vos attentes et celles du client sont tout simplement incompatibles. Aucune option ne permet de gérer le désaccord sans quune des deux parties ne soit perdante. Dans ce cas, vous devriez considérer que vous nêtes pas le bon partenaire pour réaliser cette vente et abandonner la négociation. Il est préférable de ne pas conclure du tout plutôt que de conclure à perte. Abandonner peut être considéré comme négatif mais cela nest pas vrai. Si vous le faites professionnellement, ceci ne devrait pas entraver une collaboration future. En fait, pour préserver une relation, il est préférable dabandonner plutôt que de négocier un accord que votre entreprise ne peut ou ne veut tenir.

129 Cf Fiche récap

130 5 règles dor à respecter : «Tu oseras commencer par une exigence élevée» «Quand on te demandera une concession, tu répondras d'abord par un argument» «Tu n'accorderas une concession que moyennant une contrepartie» «Si tu dois reculer, tu le feras à petits pas» «Tu engageras le client vers la conclusion»

131 «Tu oseras commencer par une exigence élevée» Tout finit généralement par un compromis… cest pourquoi il ne faut jamais commencer par un compromis ! règle concerne le prix

132 Le prix : quelques pré-requis Savoir manier quelques calculs commerciaux -Une augmentation - Une baisse - PV, PA et Marge - HT et TTC - remise de prix et augmentation du volume de vente

133 Le prix : quelques pré-requis Savoir annoncer son prix Plusieurs techniques : cf fiche

134 1 - Lister les points susceptibles d'être négociés 2 - Hiérarchiser ses priorités 3 - Définir ses objectifs 4 - Définir les planchers 5 - Définir son niveau d'exigence initiale 6 - Préparer une argumentation adaptée aux exigences

135 «Quand on te demandera une concession, tu répondras d'abord par un argument» Lacheteur peut attaquer loffre du vendeur de deux façons. 1. Soit par une objection : « vous êtes trop cher », « la qualité est insuffisante », « vos conditions xxx sont aberrantes » 2. Soit par une demande directe de concession : « Faites un effort », « Vous me proposer 100 on peut discuter ». La contre-proposition immédiate est une erreur. Face à ce type de demande directe ou indirecte de concession le vendeur doit naturellement défendre son offre. Il ne doit en aucun cas répondre à une objection par une proposition de concession (Sauf céder sur un point mineur qui permet deconcrétiser laccord immédiatement) Une concession peut coûter cher, un argument ne coûte rien Rien nindique que lacheteur nacceptera pas finalement la proposition initiale. Le vendeur perd immédiatement de largent et/ou de la marge de manœuvre La concession immédiatement proposée est sans valeur aux yeux de lacheteur Le vendeur dilapide sa minute de pouvoir Différez autant que possible létape « négociation » Reprenez vos arguments en réponse aux besoins réels du client

136 «Tu n'accorderas une concession que moyennant une contrepartie» Cest sans doute la règle la plus importante de toutes et la moins respectée. Elle repose sur cinq fondements essentiels. 1. Cest une des règles de base du commerce. Le commerce suppose léchange, le troc. Dans le monde des affaires, il est admis quun avantage consenti suppose une contrepartie. Exiger une contrepartie cest également se faire respecter. 2. Cest un moyen pour préserver la rentabilité et la relation daffaires. Nous avons vu précédemment combien les concessions coûtent réellement à lentreprise. Un des moyens de sadapter aux prix de marché sans « perdre sa chemise » est dobtenir des contreparties permettant de compenser leffort de prix, de conditions. Soit par un volume supplémentaire, soit par des économies de toute nature.

137 «Tu n'accorderas une concession que moyennant une contrepartie» 3. Cest le moyen unique dobtenir certains avantages Le client qui demande une concession se place lui-même dans une certaine position de faiblesse. Le vendeur peut lui dire non. Or ce non implique deux échecs pour lacheteur 1. Un échec économique 2. Un échec psychologique En conséquence, lacheteur est prêt, à linstant où sa demande de concession est soumise au « pouvoir de dire non » du vendeur, à certains sacrifices pour éviter ces deux échecs. Cest donc à cet instant, et uniquement à cet instant que le vendeur est le mieux placé pour obtenir du client des avantages qui lui auraient été refusés à tout autre moment 4. Cest un moyen de limiter « lappétit » de lacheteur. Lacheteur chevronné, dès quil a obtenu une concession, cherche à en obtenir une autre. Pour lui un avantage obtenu gratuitement (par exemple une remise de 5% accordée sans contrepartie) est une incitation à demander plus. Pourquoi sarrêter en si bon chemin ?

138 «Tu n'accorderas une concession que moyennant une contrepartie» 5. Cest un moyen de changer la nature de la négociation Il existe deux conceptions de la négociation. 1. La conception distributive. Selon cette approche, il y a un « gâteau a partager » et chaque négociateur a intérêt à recevoir la plus grosse part. En conséquence, la logique du rapport de forces est essentielle et la bataille seffectue à partir des positions de chacun. Nous appelons cela un jeu à somme nul. Ce que gagne une des parties, lautre le perd. 2. La conception intégrative : Elle consiste à considérer que chaque partie a des attentes légitimes et quil sagit de trouver une solution permettant dy répondre de façon acceptable. En conséquence cest la logique de coopération qui prime et la négociation sarticule non pas autour des « positions », mais dun recherche de solutions répondant à la demande réelles de chacun. La créativité est donc dans cette optique, une qualité indispensable du négociateur.

139 Points clés Recherchez, tout au long de la démarche de vente, les priorités réelles du client : rentabilité, délais de livraison, financement, garanties, etc.. Comparez précisément les priorités du client et les vôtres Préparez avant la négociation une liste de contreparties possibles Pensez à demander une contrepartie, même dans les cas dune concession qui ne vous coûte rien : Si votre concession apporte un avantage à lacheteur, elle doit vous permettre dobtenir quelque chose en échange. Prendre linitiative en recherchant des solutions nouvelles. Ne pas hésiter à proposer des concessions ou des contreparties hors des sentiers battus. Soyez créatif

140 CF liste des contreparties possibles

141 «Si tu dois reculer, tu le feras à petits pas» Indépendamment des contreparties possibles, la stratégie de concession est un élément clé de la négociation. 1. Evitez dêtre le premier à faire une concession majeure. On peut néanmoins aider lacheteur à sauver la face en proposant une contrepartie mineure 2. Laisser croire NON avant de reculer 3. Minimisez chaque concession et incitez lacheteur à parler le premier pour se servir de sa proposition comme dun effet cliquet. 4. Prévoir des concessions dimportance décroissante Les raisons sont surtout psychologiques : Dans le jeu de la négociation, chacun des joueurs tente de deviner quelles sont les cartes de ladversaire. La partie sarrête, en fait quand chacun à le sentiment davoir épuisé les concessions du joueur adverse. Le fait de réduire ses concessions au fur et à mesure de la négociation constitue un message à ladresse de lautre joueur : « le citron est pressé, en voici mes dernières gouttes.. » 5. Prévoir des délais croissants de réponse. 6. Quelque soit le niveau de délégation dont dispose effectivement le vendeur, il peut lui être utile dévoquer des raisons internes pour différer sa réponse face à la demande de concession

142 Réfléchissez à ces questions Quelles sont les concessions que je suis amenée à faire et qui sont les plus coûteuses ? Les moins coûteuses ? Quelles sont les concessions que je pourrais faire, qui ont de la valeur pour mon interlocuteur et qui ont un faible coût pour moi ? Quelles sont les contreparties que je pourrais demander à mon interlocuteur, qui ont de la valeur pour moi et un faible coût pour lui ?

143 Matrice des concessions réciproques ConcessionsContreparties Possibles Impossibles

144 Le processus de défense des marges Exemple en fiche pg 111

145 «Tu engageras le client vers la conclusion» Pour éviter le syndrome de lÂne et de la carotte, cest-à-dire de voir arriver de nouvelles exigences après chaque accord partiel. Vous allez utiliser des techniques de pré-closing. Il sagit de « question dengagement conditionnel » : « Si nous trouvons un accord sur ce point, puis-je compter sur votre commande dès aujourdhui ? Ce type de technique permet datteindre trois objectifs. 1. Sassurer quil ny aura pas dautres points de désaccord à négocier 2. Sassurer que lon a en face de soi un interlocuteur apte à prendre la décision (du moins si cet élément crucial na pas été vérifié auparavant) 3. Verrouiller la conclusion : lacheteur est en effet placé dans une situation délicate, dans laquelle sil répond « non » ou « peut-être » à la question posée, il perd presque toute chance dobtenir satisfaction. Sil répond « oui », il soblige à accepter la conclusion.

146 «Tu engageras le client vers la conclusion» Deux étapes : Posez dabord une question de balayage : « Mis à part ce point, sommes-nous bien daccord sur le reste ? » « Quels sont les autres points que vous souhaitez examiner ? « Donc, pour nous résumer, vérifions que nous sommes bien daccord sur les points suivants… » Posez une question dengagement. Cette question permet de verrouiller la conclusion. « Donc, dans le cas où nous trouvons un terrain dentente sur ce dernier point, jepeux compter sur votre commande (votre décision) dès maintenant ? »


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