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Evaluation des performances en entreprise Construction des indicateurs de performance du système de production Introduction Vincent ROBIN Master 1, Spécialité

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1 Evaluation des performances en entreprise Construction des indicateurs de performance du système de production Introduction Vincent ROBIN Master 1, Spécialité Production et transformations agro-industrielles 2011 – 2012

2 Objectif général Objectif : travailler à la conduite et à lorganisation des systèmes pour piloter leurs processus de production. Pour ce faire, il faut : Considérer le système « passé » pour mieux comprendre le système « présent », Contrôler le système « présent » pour suivre son évolution en temps réel, Simuler les évolutions possibles du système pour décrire ce que pourrait être le système « futur ».

3 Pour ce faire, il faut favoriser Mettre en place une stratégie et la suivre Savoir ce que lon est capable de faire et ce que lon veut faire Donner le meilleur - Vouloir progresser Evaluer la (ou les) performance(s) cest quoi ? Selon vous, parler dévaluation de performance cest : Satisfaction client Rentabilité Rapidité / Rendement Communication Qualité Amélioration continue Répondre aux besoins Compétitif / Rentable Délai Qualité Coût Communication Méthodes / Outils Objectifs Outils/ Méthodes Qualité Indicateurs Amélioration / Actions Résultats / Analyse Motivation Rendement / Productivité Communication / Relationnel Efficacité personnelle Optimisation Milieu adapté Qualité Relationnel Façon de travailler Economies Equipements Qualification Qualité Actions correctives Amélioration Continue Rendement Efficacité Productivité Communication Indicateurs de performance Cadre de travail Formation Productivité Compétitivité Résultats Qualité / Modernité Faire mieux que les autres Echange / Communication Personnel Qualifié Satisfaction client Amélioration continue Efficacité

4 Pour ce faire, il faut favoriser Mettre en place une stratégie et la suivre Savoir ce que lon est capable de faire et ce que lon veut faire Donner le meilleur - Vouloir progresser Objectifs, indicateurs et leviers daction, bases de l évaluation Pour évaluer des performances, il faut : Politique et stratégie dentreprise Objectifs de performance Indicateurs de performance Leviers daction Lhumain et la culture dentreprise

5 Pour ce faire, il faut favoriser Mettre en place une stratégie et la suivre Savoir ce que lon est capable de faire et ce que lon veut faire Donner le meilleur - Vouloir progresser Politique et stratégie dentreprise Objectifs de performance Indicateurs de performance Leviers daction Lhumain et la culture dentreprise Objectifs de performances : -Tenables et cohérents, -Partagés par tous, -Compréhensibles par tous, -Valorisants, -Evolutifs : amélioration possible. Indicateurs de performances : -Liés à un objectif et un seul, -Liés à un ou des leviers daction, -Partagés et compréhensibles par tous, -Mesurable ou pas (quantifiable ou qualifiable). Leviers daction : -Liés à un ou des objectifs, -Liés à un ou des indicateurs, -Impact identifiable et quantifiable, -Partagés et compréhensibles par tous. Objectifs, indicateurs et leviers daction, bases de l évaluation Pour évaluer des performances, il faut :

6 Pour évaluer, que devenons-nous considérer ? Modéliser le réseau dentreprises : comprendre son fonctionnement, son organisation et étudier son évolution. Réseau dentreprises Entreprise Les processus de lentreprise Modéliser lentreprise : Structure fonctionnelle, décisionnelle, KM… Modéliser les processus : Typologie des processus, identification des activités, relations entre elles, organisation… Les activités de lentreprise Modéliser les activités : Description des activités, identification des ressources…

7 Mais sans oublier le produit et son cycle de vie

8 Les limites actuelles Pour la modélisation dentreprise : Quelques difficultés pour avoir des représentations flexibles, adaptables et tenant compte de lévolutivité des systèmes, Quelques difficultés pour représenter les processus d'entreprise en attribuant aux acteurs le rôle central qui est le leur. Pour la prise en compte du cycle de vie : Lapproche danalyse globale est peu ou pas étudiée, Les réponses apportées sont pertinentes mais souvent relatives à des problèmes spécifiques, ce qui ne permet quun pilotage local des projets et non une conduite globale.

9 Remettre lacteur au cœur du système Connaître lacteur et comprendre ce quil fait, cest : Suivre ce quil est en train de faire, Savoir et comprendre ce quil a déjà fait et comment il la fait, Etre capable destimer ce quil est capable de faire et ce quil sera capable de faire. Le système de production Sous-système au sein duquel le processus de production se déroule. Cest le contexte local de lactivité de production et de lacteur. Lentreprise et le réseau Système qui va avoir une influence sur le système de production et sur lacteur. Cest le contexte global de lactivité de production et de lacteur. Pour connaître et comprendre le système, il faut connaître et comprendre la plus petite entité qui le compose et les interactions quelle entretient avec les autres et avec le système.

10 Remettre lacteur au cœur du système Pour connaître et comprendre le système, il faut connaître et comprendre la plus petite entité qui le compose et les interactions quelle entretient avec les autres et avec le système. Acteur Système de production Entreprise / Réseau TEMPS

11 Envi. Interne Centrer lanalyse sur lacteur, cela veut dire quoi ? Organisation Processus Activité Savoirs Produit Envi. Externe Aspects personnels Envi. Interne Organisation Processus Activité Savoirs Produit Envi. Externe Aspects personnels

12 Et après on fait quoi ?

13 Et du point de vue du système ? Système Processus OrganisationActivité Savoirs Produit Envi. Interne Envi. Externe

14 En résumé, pratiquement on fait quoi ? Pour comprendre et modéliser le système il faut : Identifier et définir lensemble des interactions au niveau global et au niveau local en étant centrer sur lacteur : Les aspects personnels : ce quil est, Le produit : ce sur quoi il agit, Les savoirs : ce quil met jeu pour agir, Les activités : le contexte « privé » dans lequel il agit, Les processus : le contexte local dans lequel il agit, Les environnements interne et externe : son contexte global, Lorganisation : la structure de lensemble de ses contextes.

15 Comprendre les activités et les processus

16 Modéliser les activités de lentreprise Les démarches de modélisation des processus/activités : IDEFØ / SADT, IDEF3, Réseaux de Petri, Grafcet, UML, Workflow de la WfMC, Workflow de Windchill, Workflow dEnovia-LCA, Réseaux GRAI.

17 Modéliser les activités de lentreprise IDEFØ / SADT : IDEFØ ou actigramme SADT (Stuctured Analysis and Design Technique) permet de décrire un système par les activités qu'il réalise ainsi que les objets échangés entre ces activités. La description se fait suivant une approche systémique. Un système complexe, quel que soit sa nature, est ainsi décrit par une hiérarchie de systèmes plus simples. La méthode permet de répondre aux questions suivantes : Quelles fonctions sont mises en œuvre par le système ? Quels objets sont traités ou transformés par les fonctions ? Quels mécanismes ou ressources sont nécessaires à l'exécution des fonctions ?

18 Modéliser les activités de lentreprise Les activités avec IDEFØ / SADT : Les activités sont graphiquement représentées par un rectangle. Une activité possède des flux d'échange qui ont une fonction différente selon la position de leurs points de connexion : les entrées connectés à gauche, les sorties connectés à droite, les contrôles connectés en haut, et les mécanismes connectés en bas. Activité Entrée (I)Sortie (O) Contrôle (C) Mécanisme (M)

19 Modéliser les activités de lentreprise Les activités avec IDEFØ / SADT : Les activités sont graphiquement représentées par un rectangle. Une activité possède des flux d'échange qui ont une fonction différente selon la position de leurs points de connexion : les entrées connectés à gauche, les sorties connectés à droite, les contrôles connectés en haut, et les mécanismes connectés en bas. Activité Flux consommé (Entrées) Flux produit (Sorties) (Comment ?) Flux de Contrôle (contraintes, contrôles,…) Ressources (ce qui réalise lactivité) (Avec quoi ?)

20 Modéliser les activités de lentreprise Définitions des éléments de lactivité : Les entrées : Elles représentent les objets qui vont être transformés par l'activité. Il s'agit de la matière d'œuvre qui peut être de nature matérielle ou informationnelle. Les sorties : Elles décrivent les objets produits par l'activité. Elles peuvent être constituées d'objets produits ou modifiés, ainsi que des rebuts générés par la transformation. Les contrôles : Ils représentent des informations qui contraignent l'exécution de l'activité mais ne sont pas modifiés par elle. Il s'agit de règles, de directives, d'objectifs, etc. Les mécanismes : Ils décrivent les moyens nécessaires à la réalisation de l'activité. Ils sont constitués des ressources humaines et matérielles.

21 Modéliser les activités de lentreprise Dénomination, flux et échanges : L'identification des activités se fait par un verbe à l'infinitif suivi d'un complément d'objet. Ceci permet de suggérer une action mais possède une dimension fortement subjective. Le flux circulant entre les entrées et les sorties est le flux de matière transformé par l'activité. Les échanges sont graphiquement définis par des flèches. Ces flèches sont orientées et connectées aux activités suivant les quatre types décrits précédemment : entrées, sorties, contrôles et mécanismes.

22 Modéliser les activités de lentreprise Relations entre les activités : Ces flèches ne représentent pas des notions de causalité mais uniquement des relations de flux entre une activité source et une activité destinataire. Une flèche n'indique pas quand est utilisé un flux entrant, ni sa nécessité au démarrage de l'activité. Il existe cependant des notions de convergence et de divergence des flux

23 Modéliser les activités de lentreprise La décomposition du système : Décomposition : tout système doit être représenté sous forme de sous-systèmes plus simples. Cest une structuration hiérarchique partant du système dans sa globalité et le détaillant dans les sous niveaux.

24 Modéliser les activités de lentreprise La décomposition du système : Le niveau principal, noté A-0, définit globalement le système par un rectangle et une série d'entrées, de sorties, de contrôles et de supports. Ce niveau est détaillé au niveau suivant A0, par exemple en deux activités 1, 2 et 3. L'activité 2 est décrite par un niveau A2 par les activités 21, 22 et 23. Les niveaux de modélisation peuvent être poussés jusqu'à l'obtention de niveaux de détail satisfaisants.

25 Modéliser les activités de lentreprise Remarques : Par principe, la construction dun modèle SADT / IDEF0 peut se faire suivant une analyse descendante ou ascendante du système considéré. Par contre ces modèles ne prennent pas en considération la dynamique du système, car ils ne prennent pas en compte laspect temporel, ni le séquencement des activités. Les liaisons représentent les flux inter-activités (informationnels ou physiques) sous entendant une organisation logique de ces derniers, donc temporelle. Mais ce type de séquencement fausse la perception du système, soumis à des contraintes temporelles variables contraignant à des modifications de lorganisation (ingénierie simultanée, sous-traitance…).

26 Modéliser les activités de lentreprise Exercice : Cas détude de lexamen 2011 – 2012 : Etude des processus et des méthodes de travail chez Mac Do


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