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Quelles innovations managériales dans les établissements de santé en France ? Sébastien DAMART, NIMEC, Université de Rouen 26 juin 2013 CIPP 2013 1.

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1 Quelles innovations managériales dans les établissements de santé en France ? Sébastien DAMART, NIMEC, Université de Rouen 26 juin 2013 CIPP

2 Plan Contexte de la recherche Grille de lecture de linnovation managériale 6 enseignements sur linnovation managériale à lhôpital 2

3 Contexte de la recherche Contexte de réformes importantes des établissements de santé en France, Contexte de contingentement fort des ressources et dintroduction de logiques defficience, Crise à (et de) lhôpital induites par ces transformations organisationnelles, Labsentéisme des soignants est une des manifestations de cette crise… et une manifestation de linsuffisance de la logique intégrative 3

4 Contexte de la recherche Projet de recherche sur labsentéisme des personnels soignants des établissements de santé et médico sociaux, Partenariat avec 10 établissements (tailles et activités variées), Recherche intervention conduisant à alterner phases exploratoires et phases projets, Enseignements tirés sur les problématiques RH et dorganisation mais aussi sur ce que veut dire « innover en management à lhôpital ». 4

5 Grille de lecture de linnovation managériale « D'un côté le management est perçu comme rationnel, permettant un fonctionnement meilleur des organisations et par conséquent hautement souhaitable; d'un autre côté apparaissent les obstacles tels que le statut du personnel, les règles budgétaires des institutions publiques et bientôt la réprobation pour ce qui tendrait à rapprocher le secteur public du secteur privé et à considérer les administrations comme des commerçants. » (Laufer et Burlaud, 1980) 5

6 Grille de lecture de linnovation managériale 6 Problématiques du management omni présentes (coordination, pilotage, structures, outils, etc.), Linnovation managériale perçue comme une importation brutale de pratiques, outils, idéologies du monde de lentreprise privée, Univers où idéologies et théories de la performance se heurtent constamment, Le « cadre dans les couloirs »: une innovation de rupture à potentiel.

7 Objectifs de latelier Travail de réflexion collectif sur la pratique du remplacement en cas dabsence dans létablissement. Comment laméliorer ou la rendre plus efficace ? Peut-on imaginer des procédures de remplacement innovantes pour améliorer simultanément la qualité des soins et les conditions de travail ? Les animateurs de latelier ont proposé de réfléchir sur 3 concepts (il sagit didées très décalées et irréalistes pour stimuler la créativité et la discussion dans latelier): Le permis de remplacer … à points Le remplacement systématique à coût nul Le résident, gestionnaire du remplacement et de labsentéisme Groupe didées évoquées: 1. Lajustement des règles Définir la procédure de remplacement dans différentes configurations (exemple: le dimanche, si absence que fait ladministrateur de garde ?) Rendre les règles claires et compréhensibles (les mêmes règles qui que soit ladministrateur de garde par exemple) Inclure dans les règles des récompenses, des formes explicites de remerciements (donnant donnant) 2. Lefficacité du remplacement Le remplacement qui tient compte des pics de charge de travail Tenir compte des conséquences des éventuels non remplacements sur le climat de travail Donner aux cadres des outils pour argumenter, mieux dialoguer et expliquer 3. La responsabilité individuelle du remplacement Imaginer tenir compte des compétences de chacun pour remplacer (un agent nest pas remplaçable par nimporte qui) 4. Le quota de remplacement Imaginer que les cadres puisent dans un quota de remplacement (oui mais que fait-on si le quota est dépassé ?) Imaginer une graduation: il y aurait plus de possibilités de remplacer lorsque les charges de travail sont importantes par exemple Groupe didées évoquées: 1. Le temps de travail Equilibre sur lannée entre le remplacement (et le coût que cela représente) et le besoin (la charge de travail) Imaginer une forme dannualisation partielle et acceptable du temps de travail 2. Lenveloppe financière Il existerait une enveloppe financière que lon ne peut dépasser (mais que fait-on si nécessité de la dépasser quand même) On remplace toute absence mais on définit sur certains jours des services minimum pour rééquilibrer les coût financier 3. Lélasticité Le bénévolat est une forme de remplacement à coût nul (mais évidemment pas acceptable) Comment stimuler lentraide entre équipes ? Parfois ne vaut-il mieux pas se passer dune remplaçante mais essayer dorganiser la journée avec les compétences présentes ? 4. Contractuelles, titulaires, statuts Travailler sur le statut de la remplaçante (valoriser son statut ?) Si la remplaçante est titulaire, pas de coût supplémentaire ? Une titulaire serait la suppléante dune autre titulaire Pas de pool de remplaçantes ? Groupe didées évoquées: 1. Le résident est le décideur On demanderait lavis du résidents pour aménager sa journée et hiérarchiser les tâches à sa convenance Le résident émettrait la règle quil veut; par exemple: quon ait toujours le même nombre de personnes qui soccupent de lui / elle 2. Les échanges avec le résident Faut-il communiquer avec les résidents sur les conditions de travail pour influencer son niveau dexigence ? (les tenir au courant des problèmes dabsences) Le résident peut absorber une partie des conséquences de labsence (dans les faits, le résident est plutôt « pour » ne pas donner trop de travail lorsquil y a absences; éviter néanmoins lauto censure des résidents)) Le résident est-il un « client » ? 3. Critères de remplacement On imagine un outil de mesure de la charge de travail et on définit le remplacement en fonction Remplacement sur la base du nombre de lits occupés 4. Les besoins du résident Le résident au centre des préoccupations Evaluer les besoins du résident Evaluer le bien être du résident (remplacer en fonction)

8 Objectifs de latelier Travail de réflexion collectif sur la pratique du remplacement en cas dabsence dans létablissement. Comment laméliorer ou la rendre plus efficace ? Peut-on imaginer des procédures de remplacement innovantes pour améliorer simultanément la qualité des soins et les conditions de travail ? Les animateurs de latelier ont proposé de réfléchir sur 2 concepts (il sagit didées très décalées et irréalistes pour stimuler la créativité et la discussion dans latelier): Lagent absent auto gestionnaire de son remplacement « Fêter le présentéisme ! » Groupe didées évoquées: 1.Equité Equité est le sens du retour; cest également une façon de montrer de la reconnaissance Est-ce que le collègue qui remplace aura un jour un retour et quest-ce qui peut le garantir ? Le manque de reconnaissance nest pas acceptable Les cadres peuvent donner quelques gages déquité mais ils sont surtout là pour « tracer » les changements survenus dans les plannings; les cadres ont-ils cependant des outils permettant de vérifier que léquité est respectée La promptitude à venir en aide peut dépendre aussi du caractère durgence (pour un jour ou une très courte période, pourquoi pas ?) 2. Règles Il est nécessaire de définir mieux les rôles de chacun en cas dabsence Définir et rendre explicite une procédure de remplacement (les modalités) Cest léquipe qui gère les plannings et pas le cadre (mais possible que s lon fixe des règles) Lauto gestion conduit à lanarchie ou à la désorganisation si pas de règles et pas doutils Si lagent auto gère son remplacement alors que fait le cadre de service Les règles sont également nécessaires pour expliciter labsence de différence de traitement entre contractuelle et titulaire (contractuelle tient le discours suivant: « Si je dis non alors ils ne me reprendront pas »). Les règles permettent de relâcher la pression (implicite) sur le personnel contractuel 3. Cohésion Confiance entre collègues, cohésion, esprit de groupe peuvent contribuer à faciliter la gestion de labsentéisme (mais cette cohésion nest pas possible si forte rotation des personnels) Il y a un continuum allant de lastreinte (modalité privilégiée si individualisme) à lentraide volontaire et le système D entre collègues (système valable si solidarité entre collègues), cf. figure 1. Idées évoquées: Gagner à être présent: pas besoin de récompenser si on éprouve du bien-être à venir au travail (joie au travail est une forme de récompense), si on éprouve de la joie à travailler en nombre et faire un travail de qualité La présence, cest normal donc pas besoin de récompenser Différences entre le présentéisme et limplication dans le travail (on peut être présent et non efficace et / ou non impliqué) Création dune prime qui récompenserait la manière de servir (la qualité du travail ?): fêter le présentéisme, cest donc récompenser ou reconnaître la valeur du travail Remercier lagent présent et lui montrer sa reconnaissance Organisation individualiste Organisation solidaire Type de lorganisatio n Modalités de gestion de labsentéism e AstreintesEntraide entre collègues Pas besoin de récompenser le présentéisme Primes de service Fig. 1: schéma discuté en séance

9 Grille de lecture de linnovation managériale L'invention et la mise en œuvre d'une pratique, d'un processus, d'une structure ou d'une technique managériale, qui est nouvelle par rapport à l'état de l'art et qui vise à prolonger les objectifs de l'organisation (Birkinshaw et al., 2008), Linnovation managériale: autres définitions: (pratique ou processus ou structure x contexte) (pratique ou processus ou structure x philosophie gestionnaire) (pratique ou processus ou structure x …) 9

10 6 enseignements, 6 champs dinnovation en management dans les EDS 1. Espaces déchanges sur les pratiques professionnelles Gestion et pilotage des problématiques RH 3. Gestion par les compétences 4. Surchauffe organisationnelle 5. Pilotage du changement 6. Postures de management


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