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CONCEPT DE CHAÎNE DE VALEUR «COMMENT PEUT-IL AIDER À MIEUX NOUS SORTIR DE LA CRISE ?» Charles Tardif Vice-président, développement des affaires et de lapprovisionnement.

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1 CONCEPT DE CHAÎNE DE VALEUR «COMMENT PEUT-IL AIDER À MIEUX NOUS SORTIR DE LA CRISE ?» Charles Tardif Vice-président, développement des affaires et de lapprovisionnement Québec, le 11 septembre 2009

2 Une entreprise de 800 employés apportant solidité et charme à lhabitation. Revêtements extérieurs en bois véritable (bardeaux & lambris) Paillis horticoles Bois de construction Qui est Maibec?

3 Le modèle daffaires de lindustrie québécoise ne fonctionne plus. Bien que le début de la récession américaine et mondiale date de lautomne 2007, la crise forestière au Québec et dans bien dautres régions canadienne a commencé en Dépréciation de la valeur du dollar américain et appréciation relative du dollar canadien; Augmentation du coût du pétrole; Conflit du bois dœuvre Débalancement du ratio offre/demande des produits forestiers mondiaux; Décroissance vertigineuse de la construction résidentielle aux États-Unis; Décroissance prévisible mais vécue à une rapidité déconcertante de la demande de papier journal. Récession américaine et mondiale; Mais quelquen soit les raisons ou les causes, il faut trouver des solutions!

4 Dans lévolution de la vie sur la Terre, les espèces qui ont survécues sont celles qui se sont adaptées ou qui sont adaptables aux conditions changeantes. Lexemple par excellence : Les reptiles! Pas toujours beau (attrayant) mais efficace: pourtant de taille, de forme et de milieu très variées; Certains organes ou capacités particulières ont permis ladaptation et la survie; Chez lhomme lintelligence et les 5 sens et particulièrement les oreilles (écoute) et la bouche (communication) dans ce cas-ci; Nous avons 2 oreilles et une seule bouche, cela doit être un signe…

5 Caractéristiques des modèles daffaires TraditionnelChaîne de valeur Partage dinformationAucun/minimeAbondant Préoccupations premièrescoût/prixValeur/qualité OrientationMatière premièreProduit différencié Perspective prédominante Approvisionnent en flux poussés (push) Demande en flux tiré (pull) Structure organisationnelleIndépendanteInterdépendante PhilosophieOptimisation de ses activitésOptimisation de la chaîne Relations daffairesAdversaires, visant à maximiser ses gains individuels Coopérants, visant une situation gagnant-gagnant Comparaison entre le modèle daffaires « Traditionnel » et « Chaîne de valeur » Source: Bouma (2000) et Hobbs, Cooney et Fulton (2000) (traduction de J. Vincelette dans Le potentiel stratégique de la chaîne de valeur)

6 Forêt publique : Jusquà maintenant, lindustrie a eu peu de succès à communiquer limportance de la chaîne de valeur à la société et au gouvernement. Labsence de vision économique dans le projet de loi sur les forêts actuellement analysé en commission parlementaire démontre bien lincompréhension de cette nécessité pour assurer le développement et lavenir de lindustrie forestière. Au lieu de cela, on recherche à dissocier la forêt et la transformation, plutôt que de les intégrer davantage. SOLUTION : Assurer la présence de lindustrie dans la planification opérationnelle en forêt; Établir et maintenir les échanges avec les nouveaux intervenants et détenteurs de droits; Faire connaître les besoins du produit liés à la ressource et les rendre incontournables dans la planification. Disfonctionnement de lindustrie, une 1 ière cause : la déconnection du coût des approvisionnements aux revenus des produits transformés.

7 Forêt privée : Canaux de communications insuffisants pour exprimer de façon continue les besoins; Développement dentente gagnant-gagnant à moyen et à long terme quasi inexistant. Au lieu de cela, on cherche à se protéger (action de lUPA), et écourter la durée les ententes (É-U.). SOLUTION : Développement dentente gagnant-gagnant producteurs forestiers privés – manufacturier à moyen et long terme permettant même le partage des profits. Disfonctionnement de lindustrie, une 1 ière cause : la déconnection du coût des approvisionnements aux revenus des produits transformés.

8 SOLUTIONS: Compréhension des besoins spécifiques et ajout au produit de ce qui est important pour le client : –Éviter au client de refaire ce qui peut être fait en première transformation: dimension spécifique (ex. : bois franc – plancher, sous-produits); présentation (dimension paquet – papier); grade ou qualité; service; –Distributeurs et grossistes deviennent des coopérateurs et accompagnateurs vers le client et non plus un filtre étanche. Il faut transformer notre vision de « vendre ce que lon produit » à produire ce que lon vend. Disfonctionnement de lindustrie, une 2 ième cause : manque de connaissance des besoins du client.

9 « Il faut développer une personnalité » - R. Gorman Développement de créneaux spécifiques (niche); Déclinaison de produits. Ainsi, au lieu de produire un petit volume dune très grande variété de produits (manque de profondeur), il faut sorienter vers une production ayant une déclinaison verticale de quelques produits plus spécifiques. Exemple : Gorman Brothers en Colombie Britannique : spécialiste nord- américain de la planche. Chantier Chibougamau : 2 x 3. Il faut transformer notre vision de « vendre ce que lon produit » à produire ce que lon vend.

10 1.Producteur spécialiste de première transformation: efficace et rentable; manufacturant des produits ciblés dans une proportion grandissante de son panier de produits : ex. : 2x3, 2x4, 2x6, 1x3, 1x4, 1x6; 2.Producteur spécialisé de deuxième et troisième transformation : ex. : ferme de toit, poutrelle, lamellé-collé; 3.Entreprise intégrée verticalement en 1 ière, 2 ième et 3 ième transformation : ex. : Chantier Chibougamau, Barrette (Barvi), Maibec. Cette recherche de développement de spécificité dans le panier de produits dune entreprise, pourra engendrer trois types dentreprises.

11 CONTRAINTES ET DÉFIS DES TROIS MODÈLES INDUSTRIELS Contraintes et défis1 ière Transforma- tion seulement 1 ière, 2 ième, 3 ième Transformation intégrée 2 ième et 3 ième Transformation seulement Défi dapprovisionnementImportantComplexeSimplifié (puisque non lié à la ressource forestière) Défi de productionConcentréDiversifiéConcentré Main d'œuvreMoins nombreusePlus nombreuse Support Technique, R&D, Innovation MinimumPlus élaboré.Élaboré Permet une synergie CapitalisationÉlevée Moyenne InvestissementConcentréDiversifiéConcentré Défi de mise en marché - venteSimpleImportant - marketingSimpleÉlaboré PrédominanceProduction (devrait tendre vers lesprit commerçant) Produits (esprit commerçant) Produits (esprit commerçant)

12 Il y a de la place pour différentes tailles dusine, Spécifiquement dans le résineux, la dimension dunité de production de première transformation ayant le meilleur potentiel à long terme pour compétitionner au niveau mondial : –masse critique nécessaire : entre de et Mpmp/an; Consolidation encore à prévoir; Pas de modèle ultime: –Unités de transformation très productives…. très bas coûts; –Systèmes industriels capables de répondre facilement à des demandes de toutes sortes ou à une spécificité de produits. Disfonctionnement de lindustrie, une 3 ième cause : taille des usines.

13 Intégration de la 1 ière jusquà la 3 ième transformation comme seule planche de salut = FAUX; Le point de départ du succès dans la transformation du bois : intégration du marché, en passant par le produit, la transformation, la récolte de matière première et jusquà larbre et vice-versa. Pas la commodité qui ne fonctionne plus, mais plutôt le modèle de secteur en silo, compartimenté qui ne pourra demeurer compétitif mondialement. Exemple rêvé : entreprise de transformation du Chili où lusine est bâti au milieu de la plantation à quelques kilomètres du port de mer. Exemple réaliste pour le Québec : pour une commande dun produit spécifique, lusine est équipée des meilleurs équipements les plus spécifiques et est approvisionnée de matière première des peuplements les plus adéquats. Constats:

14 Merci


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