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1 Le dispositif de contrôle interne budgétaire (CIB) Synthèse Juin 2011 MACIB.

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1 Le dispositif de contrôle interne budgétaire (CIB) Synthèse Juin 2011 MACIB.

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1 1 Le dispositif de contrôle interne budgétaire (CIB) Synthèse Juin 2011 MACIB

2 2 2 Le contrôle interne budgétaire (objectifs, définition, composantes) 3 La mise en place dun contrôle interne budgétaire 4 Les outils et moyens mis à disposition des ministères 1 Introduction SOMMAIRE

3 3 1 - Introduction La gestion des politiques publiques dun ministère a des objectifs : de régularité : respect des lois et règlements, de fiabilité du compte rendu pour permettre un meilleur contrôle démocratique, de performance (efficacité, qualité de service, efficience) fixés dans les PAP, et déclinés en objectifs opérationnels dans les services. La mise en œuvre du contrôle interne renforce lassurance pour le ministère datteindre ces objectifs. Dans lexpression « contrôle interne », le terme contrôle est à entendre dans le sens qui est le sien en anglais, à savoir « maîtrise » : le contrôle interne fait partie du dispositif plus global de maîtrise des risques des entités. Le contrôle interne ne désigne ainsi pas une fonction de contrôle mais un ensemble de dispositifs mis en place par les responsables dune entité, et mis en œuvre par lensemble de ses agents, qui contribue à la maîtrise des activités, à lefficacité des opérations et à lutilisation efficiente des ressources en vue de fournir une assurance raisonnable que les objectifs de lentité seront atteints.

4 4 Le contrôle interne budgétaire est un sous-ensemble des dispositifs de maîtrise des risques ministériels et participe à ce titre pleinement de la gouvernance de lEtat. Il est focalisé sur latteinte de deux objectifs : lobjectif de qualité de la comptabilité budgétaire qui est nécessaire à la fiabilité du compte rendu et au contrôle démocratique, et lobjectif de soutenabilité budgétaire qui vise à sassurer du respect des lois de finances et de programmation des finances publiques. 1 - Introduction

5 5 Vers un déploiement généralisé obligatoire du contrôle et de laudit internes : une décision du CMPP du 30 juin 2010 a acté ladoption dun décret pour rendre obligatoire le déploiement, sous la conduite des secrétaires généraux, de dispositifs de contrôle et daudit internes, visant à assurer la maîtrise des risques liés à la gestion des politiques publiques de chaque ministère ; un projet de décret relatif à la gestion budgétaire et comptable publique (GBCP) réformant le règlement général sur la comptabilité publique institue lobligation pour les ministères de déployer des dispositifs de contrôle interne budgétaire et de contrôle interne comptable, conformes aux référentiels définis par le ministre chargé du budget ; sagissant du contrôle interne budgétaire, un cadre de référence interministériel en présente les objectifs, le périmètre, les principes directeurs, les acteurs ainsi que les organes de gouvernance et est assorti pour faciliter les travaux de son déploiement dans les ministères dune identification des risques budgétaires génériques et de dispositifs de maîtrise-types. 1 - Introduction

6 6 Le contrôle interne budgétaire constitue une démarche complémentaire du contrôle interne comptable, permettant de couvrir, avec des méthodes et des outils cohérents et articulés entre eux, lensemble des processus de dépense et de recette, depuis la programmation jusquau règlement ou à lencaissement. Ainsi sagissant de la chaîne de la dépense, le contrôle interne budgétaire : est focalisé sur la programmation budgétaire de la gestion fondée sur une programmation des activités, la mise en place des crédits et lengagement des dépenses, bénéficie des travaux du contrôle interne comptable sur la qualité des paiements et des opérations de fin de gestion, contribue, au titre de la fiabilisation des engagements, à la qualité de la comptabilité générale (engagements hors bilan). 1 - Introduction

7 7 Opérations de fin de gestion Etablist des états financiers Comptabilité budgétaire (recettes) Comptabilité budgétaire (dépenses) AE CP Disponibles (1) = (2) - (3) Emplois Découverts AE Consommation des CP autorisations (3) Emplois Découverts Rapport de la Cour des comptes sur les résultats et la gestion budgétaire Certification des Comptes de LEtat Programmation budgétaire et son actualisation (AE, CP, emplois, recettes) AE Ouvertures et mouvements CP en gestion (2) Plafonds des emplois autorisés Découverts autorisés Prévisions de recettes Budget voté Mise à disposition des crédits (AE et CP) et des emplois Champs respectifs des comptabilités budgétaire et générale, du CIB et du CIC Suivi des tranches fonctionnelles Affectation Incidence sur la qualité de la tenue des charges et élément d'évaluation du hors bilan Engagement juridique Impact en AE Comptabilité générale Compte de résultat Bilan Annexe (dont engagements hors bilan) Tableau des flux de trésorerie Livraison / service fait Impact en CP Consommations demplois en ETPT Impact en découvert Paiement Encaissements Impact en recettes / encaissement

8 8 CIB et contrôle budgétaire (1/3) : distincts mais convergents Le contrôle budgétaire ne fait pas partie du contrôle interne budgétaire : –Il nest ni décidé ni mis en œuvre par le ministère ; –Il est exercé pour le compte du ministre chargé du budget par des agents placés sous lautorité du directeur du budget. Mais ses objectifs rejoignent ceux assignés au contrôle interne budgétaire : –La qualité de la comptabilité budgétaire, notamment des engagements, fait déjà partie des critères de délivrance du visa sur les actes (imputation, exactitude) ; –La soutenabilité de la programmation et de la gestion au regard de lautorisation budgétaire est au cœur des missions du contrôle budgétaire exercées à travers lavis sur les BOP et lexamen de lexécution. 1 - Introduction

9 9 CIB et contrôle budgétaire (2/3) : des synergies à exploiter Lexercice du contrôle budgétaire bénéficie de la mise en place dun contrôle interne budgétaire dès lors que ce dernier est effectif et efficace : –En donnant des assurances sur la qualité de la comptabilité budgétaire, le CIB fiabilise les informations financières à la disposition du contrôleur budgétaire (restes à payer, échéanciers de CP…) ; –En contribuant à améliorer la qualité de la programmation budgétaire de la gestion et de son suivi en exécution, il facilite la surveillance de la soutenabilité budgétaire à partir des documents soumis au contrôleur budgétaire ; –En donnant des assurances sur la soutenabilité budgétaire de la gestion, il permet au contrôleur budgétaire dalléger ses procédures de visa à lacte. Inversement, les services de contrôle budgétaire contribuent à améliorer lefficacité du dispositif de contrôle interne budgétaire : –En apportant au ministère leur éclairage sur les risques budgétaires auxquels le ministère est confronté ; –En proposant au ministère des pistes de maîtrise tirées de leur expérience et leur observation. 1 - Introduction

10 10 CIB et contrôle budgétaire (3/3) : le nouveau positionnement du contrôle budgétaire Ayant intérêt à la mise en place dun CIB efficace, et réunissant les compétences pour en susciter lamélioration : –Les services du contrôle budgétaire promeuvent et accompagnent la mise en place dun contrôle interne budgétaire dans les ministères ; –Ils doivent aussi être placés en position de pouvoir juger de leffectivité et de lefficacité du CIB : à ce titre, dans chaque ministère, le CBCM a vocation à siéger dans les instances de pilotage du CIB ainsi quau comité daudit ministériel. La mise en place du CIB ouvrira ainsi la voie à la réforme du contrôle budgétaire : –Un positionnement plus en amont sur la détection des risques pesant sur la gestion au regard de la soutenabilité budgétaire ; –Un positionnement plus stratégique et centré sur les risques les plus significatifs. 1 - Introduction

11 11 1 Introduction 2 Le contrôle interne budgétaire (objectifs, définition, composantes) 3 La mise en place dun contrôle interne budgétaire 4 Les outils et moyens mis à disposition des ministères SOMMAIRE

12 Le contrôle interne budgétaire / Objectifs Le contrôle interne budgétaire vise à donner une assurance raisonnable quant à latteinte des 2 objectifs suivants : La CAC, la performance (y compris les indicateurs) et la JPE ont vocation à faire lobjet de dispositifs de contrôle interne propres. La qualité de la comptabilité budgétaire Appréciée selon des critères opérationnels, dans ses différents éléments : - autorisations en AE, CP, emplois, - évaluation de recettes non fiscales, - consommations en AE, CP, ETPT, - recettes non fiscales, - tranches fonctionnelles, - états financiers. La soutenabilité budgétaire Evaluée au travers de : - la qualité de la programmation budgétaire en début de gestion, - son suivi et son actualisation en gestion, - la soutenabilité de la gestion proprement dite.

13 13 Lobjectif de qualité de la comptabilité budgétaire vise à rendre compte de lusage fait des autorisations parlementaires, conformément aux règles et normes en vigueur. Lobjectif de soutenabilité budgétaire vise, par la programmation de la gestion, à sassurer du respect des plafonds / limites fixés dans les autorisations parlementaires, à la fois annuellement et dans une perspective pluriannuelle. 2 - Le contrôle interne budgétaire / Objectifs

14 14 La qualité de la comptabilité budgétaire se décline selon des critères opérationnels analogues à ceux qui sappliquent en matière de qualité comptable. Objectif : qualité de la comptabilité budgétaire Exemples de pratiques concourant à lobjectif - Les affectations correspondent à des opérations dinvestissement prêtes à être lancées. - Les consommations dAE résultent dengagements juridiques enregistrés conformément aux règles (faits générateurs, montants) spécifiées par le référentiel de comptabilité budgétaire. - La consommation des crédits ouverts par voie de fonds de concours respecte l'intention de la partie versante. - Les engagements relevant du visa de l'ACCB sont adressés à cet acteur dans le workflow pour validation. - Le référentiel par destination de la loi de finances est respecté. Critère 1- Régularité (réalité, justification, présentation et bonne information, génération des écritures par des personnes habilitées) : les opérations financières conduisant à des enregistrements en comptabilité budgétaire sont conformes aux lois et règlements en vigueur. 2 - Le contrôle interne budgétaire / Objectifs

15 15 Exemples de pratiques concourant à lobjectif - La totalité des rémunérations donnant lieu à consommation des plafonds demplois est prise en compte pour établir les consommations dETPT. - Pour les dépenses ayant une consommation d'AE préalable à la validation de la demande de paiement dans Chorus (flux 1 à 3), des procédures permettent de garantir que la consommation de ces autorisations d'engagement est systématiquement enregistrée dans Chorus lors du fait générateur (notification). Objectif : qualité de la comptabilité budgétaire Exemples de pratiques concourant à lobjectif - Lévaluation des consommations demplois est conforme aux règles de décompte définies par la DB (dans le macro processus MP8 Pilotage de la masse salariale et des emplois). - Les engagements juridiques font lobjet dune valorisation la plus exacte possible et non forfaitaire, incluant lensemble des éléments connus. Critère 2 - Exactitude : correcte évaluation des engagements, des paiements, des encaissements et des consommations demplois. 2 - Le contrôle interne budgétaire / Objectifs Critère 3 – Exhaustivité (totalité : tous les engagements, tous les paiements, toutes les consommations demplois et tous les encaissements de lentité sont enregistrés, non-contraction : engagements, paiements, consommations demplois et encaissements sont enregistrés sans contraction entre eux).

16 16 Objectif : qualité de la comptabilité budgétaire Exemples de pratiques concourant à lobjectif - Les éléments de paye sont correctement imputés par nature, en particulier sagissant des comptes ne conduisant pas à décompte de consommation des plafonds demplois. - Les règles dimputation par destination (programmes, actions, voire sous-actions) sont respectées. - Les opérations dannulation de dépenses (en AE et en CP) effectuées dans le cadre dun rétablissement de crédits respectent au niveau le plus fin (compte PCE) la nature initiale des dépenses annulées, sauf exceptions prévues par les règles de comptabilité budgétaire. - Les opérations relevant des comptes daffectation spéciale ou des budgets annexes sont imputées sur ces périmètres budgétaires conformément à leurs règles de spécialisation. Critère 4 - Imputation : correcte et régulière imputation par nature et destination sagissant des engagements, dépenses, consommations demplois, sur un fonds de concours ou une attribution de produits, sur le budget général ou un compte spécial ou un budget annexe, par ligne de recettes pour les recettes, destination le cas échéant (ouverture associée de crédits). 2 - Le contrôle interne budgétaire / Objectifs

17 17 Exemples de pratiques concourant à lobjectif - Les états de consommation des fonds de concours sont justifiés. - Pour une opération dinvestissement, laffectation dAE à une tranche fonctionnelle est effectuée de sorte que « lautorisation dengagement couvre un ensemble cohérent et de nature à être mis en service ou exécuté sans adjonction » (principe de fonctionnalité des investissements, art. 8 de la LOLF). Objectif : qualité de la comptabilité budgétaire Exemple de pratiques concourant à lobjectif - Les opérations afférentes à la gestion anticipée sont enregistrées sur lexercice budgétaire suivant celui en cours. - Les EJ sont rattachés aux tranches fonctionnelles les concernant. - Les paiements sont rattachés au bon engagement. Critère 5 - Rattachement : au bon exercice budgétaire, à la bonne tranche fonctionnelle, au bon engagement. 2 - Le contrôle interne budgétaire / Objectifs Critère 6 - Sincérité : traduction de la réalité et de limportance des éléments comptabilisés par lapplication stricte des règles de comptabilité budgétaire.

18 18 Les données des états de comptabilité budgétaire doivent permettre dapporter à leurs destinataires une information budgétaire : Claire univoque et sans ambiguïté Pertinente directement utilisable par le destinataire et concentrée sur lessentiel Lisible directement compréhensible par tous Périodique transmise régulièrement, et dans des délais permettant son utilisation La qualité et la crédibilité de linformation des états de comptabilité budgétaire résultent de la rigueur de chaque saisie et dépendent ainsi de chacun des acteurs qui y contribuent. 2 - Le contrôle interne budgétaire / Objectifs

19 19 La soutenabilité budgétaire correspond au respect de lautorisation parlementaire budgétaire à la fois dans sa déclinaison annuelle et dans ses prescriptions pluriannuelles. Elle découle de la programmation budgétaire de la gestion : qui consiste à mettre en adéquation lactivité des services avec les crédits et les emplois notifiés ou attendus, et qui est instituée comme élément structurant de la gestion budgétaire publique par le projet de décret GBCP (gestion budgétaire et comptable publique), qui la rend obligatoire. 2 - Le contrôle interne budgétaire / Objectifs

20 20 La programmation budgétaire : sappuie sur une nomenclature dactivités qui articule les décisions ou actes de gestion prévus et leur impact budgétaire (traduction en termes physico-financiers, échelonnement dans le temps) ; se décline à la fois de manière infra-annuelle (détailler la gestion) et de manière pluriannuelle (prendre en compte les conséquences des gestions passées et configurer la gestion sur les exercices ultérieurs), le cas échéant, à des mailles différentes ; est établie sur un horizon pluriannuel pertinent (au moins deux ans) ; est actualisée régulièrement en lien avec la gestion ; fait lobjet dun compte rendu. 2 - Le contrôle interne budgétaire / Objectifs

21 21 La soutenabilité budgétaire se décline en 3 critères opérationnels : la qualité de la programmation budgétaire en début de gestion, la qualité du suivi et de lactualisation de la programmation budgétaire, la soutenabilité de la gestion. 2 - Le contrôle interne budgétaire / Objectifs

22 22 Exemples de pratiques concourant à lobjectif - Une stratégie de mise en œuvre des politiques est définie par programme et déclinée opérationnellement. - Un référentiel dactivités par programme est défini, documenté et diffusé. - Une méthode dévaluation des dépenses obligatoires et inéluctables est définie, partagée et appliquée. - Une méthode de programmation des activités est arrêtée au niveau du programme, elle est diffusée et mise en œuvre par tous les acteurs. - La programmation sert de support au pilotage de la gestion, à lallocation des ressources et au dialogue de gestion. - Le scénario de gestion RH repose sur des données fiables. Il retient des hypothèses réalistes et conformes à la politique RH du ministère. Objectif : soutenabilité budgétaire Critère 1- La qualité de la programmation budgétaire en début de gestion, établie selon une nomenclature dactivités pertinente, permet dassurer ladéquation entre la mise en œuvre opérationnelle des objectifs stratégiques du programme et les prescriptions des lois de finances et de la loi de programmation des finances publiques en vigueur. Elle inclut la programmation des décisions ou actes de gestion sous-jacents. Elle se déploie à la fois en infra-annuel et en pluriannuel. 2 - Le contrôle interne budgétaire / Objectifs

23 23 Exemples de pratiques concourant à lobjectif - La consolidation du suivi de lexécution est effectuée à terme régulier, selon une méthode appropriée (et non arithmétique ou forfaitaire) et un calendrier qui permet de prendre des mesures correctrices éventuellement nécessaires. - Les échéanciers de paiement sont systématiquement saisis dans Chorus à lappui des engagements juridiques (EJ), sont justifiés et mis à jour en tant que de besoin. - Les engagements ou paiements afférents à des types de dépenses faisant lobjet dune réservation de crédits sont systématiquement rattachés à la réservation correspondante. - Les EJ sont mis à jour et soldés, à lissue des opérations. Objectif : soutenabilité budgétaire Critère 2- La qualité du suivi et de lactualisation de la programmation assure la mise en cohérence, dans le respect des enveloppes fixées, de la programmation avec les actes de gestion et la prise en compte des modifications dhypothèses en cours de gestion. 2 - Le contrôle interne budgétaire / Objectifs

24 24 Exemples de pratiques concourant à lobjectif - Les réformes prises en compte dans la construction du budget sont effectivement mises en œuvre. - La mise en œuvre dune méthode dappréciation de la fonctionnalité des tranches permet daffecter les montants idoines de crédits (AE) à une tranche fonctionnelle. Les montants affectés concernent des projets dinvestissement aboutis et suffisamment définis. - Il est vérifié que les opérations dachat, de travaux et de subvention préparées par les opérationnels sont cohérentes avec les différents aspects de la programmation (dont priorisation de la programmation et prévisions de mise à disposition de CP). - Les dépenses obligatoires et inéluctables font lobjet dune priorisation impérative dans la mise en œuvre de la programmation. - La gestion des personnels contractuels de lEtat est conforme à la politique définie par le ministère, notamment quant aux conditions de transformation de leur contrat de travail en CDI et de revalorisation de leur rémunération. - Les plans de recrutements et la politique de rémunération sont adaptés en fonction des éventuelles erreurs de prévision sur les départs ou le GVT. Objectif : soutenabilité budgétaire Critère 3- La soutenabilité de la gestion se traduit par la déquation des projets de dépenses dun responsable administratif aux droits dengagement et de paiement qui lui sont notifiés ou qui sont susceptibles dêtre mis à sa disposition ainsi que la maîtrise de leur impact sur les années ultérieures, compte tenu de la couverture des dépenses obligatoires et inéluctables. 2 - Le contrôle interne budgétaire / Objectifs

25 25 Il résulte des objectifs du contrôle interne budgétaire la définition suivante de celui-ci : Le contrôle interne budgétaire est : lensemble des dispositifs formalisés et permanents décidés par chaque ministère mis en œuvre par les responsables de tous les niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités en vue de fournir une assurance raisonnable de la qualité des informations de comptabilité budgétaire et de la soutenabilité budgétaire. Ces dispositifs sont arrêtés par le directeur en charge des affaires financières sous lautorité du secrétaire général de chaque ministère. Ils doivent avoir pour effet de réduire le risque derreur ou domissions significatives dans la comptabilité budgétaire et dassurer le respect de lautorisation parlementaire. 2 - Le contrôle interne budgétaire / Définition

26 26 Les dispositifs de contrôle interne comportent cinq composantes étroitement liées : un environnement interne favorable à la maîtrise des risques ; une évaluation des risques; des activités de contrôle ; de linformation et de la communication ; un pilotage du dispositif de contrôle interne. Dans le champ du dispositif de contrôle interne budgétaire, ces cinq composantes déterminent la manière de conduire et dopérer les activités de gestion budgétaire. 2 - Le contrôle interne budgétaire / 5 composantes

27 27 Un environnement interne favorable à la maîtrise des risques Découlant du degré de sensibilité des responsables au contrôle interne, il constitue le socle du dispositif de CIB. Illustrations : Des instances darbitrage, de coordination et de pilotage de la gestion fonctionnent conformément aux processus budgétaires cibles et un responsable du bon fonctionnement des processus est identifié. Des schémas dorganisation définissent les rôles associés aux processus, les modalités de leur coordination et le dialogue de gestion. Les responsabilités et pouvoirs sont clairement définis : les habilitations (juridiques et outils) sont conformes aux rôles identifiés. Les procédures budgétaires sont définies et diffusées, en cohérence avec les procédures interministérielles. Les agents sont sensibilisés et formés, une filière « gestion budgétaire » est valorisée. 2 - Le contrôle interne budgétaire / 5 composantes

28 Le contrôle interne budgétaire / 5 composantes Illustrations : Les missions ainsi que les objectifs et les indicateurs de qualité de la comptabilité budgétaire et de soutenabilité sont connus et appropriés par chaque entité ayant un rôle dans les processus budgétaires. Une cartographie des risques budgétaires identifiant et hiérarchisant les risques majeurs est établie et régulièrement mise à jour. Les responsables relaient les différents changements (organisationnels, réglementaires…) en direction de leurs services et veillent à leur mise en œuvre adaptée au contexte du ministère. Lévaluation des risques Le ministère met en place des méthodes de recensement, danalyse et de gestion des risques budgétaires.

29 29 Illustrations : Des actions de traitement des risques proportionnées aux enjeux sont définies et associées à un plan de mise en œuvre. Des dispositifs de contrôle de la correcte application des règles et procédures budgétaires internes sont mis en place. Les activités de contrôle Elles sont destinées à assurer lexécution des directives émises par les responsables en vue de maîtriser les risques budgétaires identifiés. 2 - Le contrôle interne budgétaire / 5 composantes

30 30 Linformation et la communication Illustrations : Le directeur en charge des affaires financières définit la politique ministérielle de contrôle interne budgétaire et sassure de son appropriation. Les responsables financiers s'assurent que les applications informatiques dans le domaine budgétaire sont disponibles, fiables, conformes aux besoins. Les systèmes dinformation comportent des contrôles clés et des accès sécurisés. La gestion des habilitations en interne au ministère est conforme aux préconisations de lAIFE, quil sagisse de lapplication Chorus ou des applications interfacées. 2 - Le contrôle interne budgétaire / 5 composantes Linformation et la communication Les systèmes dinformation et de communication doivent permettre aux responsables et à toute personne concernée dexercer leurs responsabilités.

31 31 Illustrations : Sous la responsabilité du directeur en charge des affaires financières, lorganisation de contrôle interne budgétaire est précisée, en tenant compte des travaux conduits au titre du déploiement de Chorus. Une instance de pilotage du dispositif de CIB et un comité daudit ministériels sont organisés. Un reporting du CIB sappuyant sur des tableaux de bord et des indicateurs est organisé. Des évaluations régulières du CIB sont menées. 2 - Le contrôle interne budgétaire / 5 composantes Le pilotage du CIB Il repose sur une organisation claire du dispositif et sur son évaluation.

32 Le contrôle interne budgétaire : un processus dynamique

33 33 1 Introduction 2 Le contrôle interne budgétaire (objectifs, définition, périmètre, composantes) 3 La mise en place dun contrôle interne budgétaire 4 Les outils et moyens mis à disposition des ministères SOMMAIRE

34 34 Rendue prochainement obligatoire, la mise en place dun contrôle interne budgétaire est apparue nécessaire au niveau de lEtat : Pour garantir le respect des principes et règles établis dans le référentiel de comptabilité budgétaire (circulaire n°DF-MNC du 22 janvier 2009 du ministre du budget, des comptes publics et de la fonction publique) et dans le futur décret relatif à la gestion budgétaire et comptable publique. Pour fiabiliser linformation financière, y compris la comptabilité générale de lEtat, qui est alimentée, notamment, par la comptabilité budgétaire. Pour mieux assurer le respect de lautorisation budgétaire annuelle et pluriannuelle, par le développement et la qualité de la programmation en début de gestion, de son suivi et de son actualisation en cohérence avec les actes de gestion. 3 - Mise en place dun dispositif de CIB

35 35 Le déploiement du CIB est surtout de lintérêt des ministères. En effet, il renforce la capacité de pilotage par les responsables de leur gestion budgétaire en permettant de répondre aux questions qui se posent à eux, comme par exemple : Comment identifier suffisamment tôt les risques majeurs relatifs à ma gestion budgétaire ? Quel est vraiment le degré de rigidité de mon budget ? Suis-je certain que ma comptabilité budgétaire retrace fidèlement tous mes engagements, et donc mes restes à payer ? Quelle est la fiabilité de mes prévisions de paiement sur lannée en cours (et sur les suivantes) ? 3 - Mise en place dun dispositif de CIB

36 36 Plus précisément, le déploiement du CIB dans les ministères permet : Pour les gestionnairesPour chaque agent La fluidification de la gestion : réduction des délais de réalisation des activités, donc des coûts. Lexécution de la plus grande part possible du budget alloué. Loptimisation des choix de gestion par rapport aux objectifs poursuivis. Une meilleure visibilité sur la gestion. Une amélioration de la qualité de la budgétisation (par rapport à la stratégie et aux objectifs). Ladaptation des contrôles aux risques et aux enjeux. La clarification et la sécurisation des tâches assignées aux agents, en levant les facteurs dincertitude sur les règles à appliquer ou les procédures à respecter, grâce notamment à la documentation et à la traçabilité des opérations à effectuer. Des organisations de travail mieux définies et moins variables, opérant dans un calendrier prévu et respecté. Un allégement des tâches par la mutualisation des bonnes pratiques et le partage dun socle commun de méthodes prédéfinies. 3 - Mise en place dun dispositif de CIB

37 37 Les leviers de la mise en place du CIB : des procédures et des outils –les normes de comptabilité budgétaire et le cadre de référence du contrôle interne budgétaire ; –des procédures formalisées et documentées portant sur les processus budgétaires (programmation, suivi de lexécution, circuits de décision de la dépense, tenue de la comptabilité des engagements); – une cartographie et un dispositif de maîtrise des risques établis au regard des objectifs du contrôle interne budgétaire ; – des outils supports notamment de la programmation budgétaire et de la comptabilité budgétaire, permettant le rapprochement des deux (Chorus). 3 - Mise en place dun dispositif de CIB

38 38 une organisation et des ressources – des structures de pilotage du contrôle interne aux différents niveaux de responsabilité ; – un dispositif de communication et de reporting ; – des ressources de contrôleurs internes ; – une fonction daudit interne ministérielle permettant dévaluer le contrôle interne et de contribuer à laméliorer et pouvant faire appel au vivier des auditeurs du CGEFI ; – le concours des services des CBCM et des contrôleurs budgétaires en région. 3 - Mise en place dun dispositif de CIB

39 39 Les acteurs du CIB au sein du ministère (1/2) le responsable de la politique de contrôle interne budgétaire : –directeur en charge des affaires financières, par délégation du secrétaire général chargé de lensemble du contrôle interne du ministère ; –définit, met en place et suit les dispositifs de contrôle interne budgétaire ; –préside linstance de pilotage du CIB. les responsables du contrôle interne budgétaire à tous les niveaux en administration centrale et en services déconcentrés : –tous ceux dont lactivité peut avoir un impact sur la qualité budgétaire ; –précisent, mettent en place et font vivre le contrôle interne budgétaire au sein de leurs entités pour leurs activités et celles quils ont déléguées (contrôle interne budgétaire dit de 1er niveau) ; –conformément à la politique arrêtée par le ministère (DAF). les correspondants du contrôle interne budgétaire au niveau des entités opérationnelles : –animent et mettent en œuvre le contrôle interne budgétaire au sein de ces entités ; –rapportent fonctionnellement au responsable du contrôle interne budgétaire ; –peuvent exercer le contrôle dit de 2e niveau et être choisis parmi les correspondants du contrôle interne comptable. 3 - Mise en place dun dispositif de CIB

40 40 Les acteurs du CIB au sein du ministère (2/2) le responsable du contrôle interne budgétaire et la cellule de contrôle interne budgétaire au niveau ministériel, placés auprès du DAF : –pilotent le déploiement du contrôle interne budgétaire et apportent un soutien méthodologique aux gestionnaires ; –organisent le dispositif de reporting du contrôle interne budgétaire ; –animent et forment les correspondants du contrôle interne budgétaire ; –ont un rôle en matière de communication et de coordination entre les acteurs clés des chantiers de contrôle interne ainsi quun rôle dassistance (au pilotage, à la formalisation des procédures, etc.). la mission ministérielle daudit interne : –réalise des audits en vue dévaluer la qualité du contrôle interne budgétaire et den améliorer les modalités et lefficacité ; –opère dans les conditions et selon les modalités définies par les standards de laudit, en particulier, la fonction daudit interne est indépendante (en termes de relations de hiérarchie et de reporting) des activités quelle audite. 3 - Mise en place dun dispositif de CIB

41 41 Les instances ministérielles du CIB linstance de pilotage du contrôle interne budgétaire : –présidée par le directeur en charge des affaires financières du ministère ; –propose à linstance de type comité financier les orientations stratégiques de la fonction contrôle interne budgétaire et en valide lorganisation ; –pilote la cartographie des risques et son actualisation et se prononce sur le plan dactions annuel qui en résulte ; valide laboutissement des principales étapes des différents chantiers de déploiement du CIB et de la mise en œuvre du plan dactions ; –valide le dispositif de reporting du contrôle interne budgétaire et prépare le rapport annuel dévaluation du contrôle interne budgétaire du ministère ; –ses fonctions peuvent être assurées par le comité financier (instance chargée de lévaluation et du pilotage de la soutenabilité budgétaire de la gestion du ministère). le comité daudit : –établit la programmation annuelle des audits du ministère et sassure de la mise en œuvre et du suivi des actions décidées à lissue des audits ; –peut être en lien avec la Cour des comptes et les auditeurs internes du ministère ; –présidé par le ministre, ou son représentant, par délégation, ses membres comprennent des personnalités qualifiées, y compris en matière de contrôle des systèmes dinformation ; –le CBCM, en tant que représentant du ministre du budget et des comptes, fait partie du comité daudit et peut proposer des audits. 3 - Mise en place dun dispositif de CIB

42 Mise en place dun dispositif de CIB Les étapes de la mise en place du CIB

43 43 Planning Année N Sensibilisation des acteurs, formation Année N+1Année N+2 T1 T2T3T4T1 T2T3T4 T1 T2T3 T4 Composante N°1 - Identification des dispositifs renforçant l'environnement de contrôle Composante N°2 - Evaluation des risques Composante N°3 - Le déploiement des dispositifs de maîtrise des risques Composante N°4 - Identification des actions structurantes au titre de l'information budgétaire Composante N°5 - Pilotage du CIB Actions à conduire pour identifier les dispositifs de maîtrise des risques majeurs identifiés Fiche action Actions à conduire pour identifier les risques et les évaluer sur les périmètres xx (programme, BOP, UO / MP restants / autres services) Actions à conduire pour identifier les risques et les évaluer sur les services déconcentrés Communication Traçabilité Articulation des systèmes dinformation, financiers et non financiers Structuration du pilotage du plan de déploiement Outillage du pilotage Contrats de service Fiche action Identification des actions à mettre en œuvre par type dactivité Fiche action Mise à jour de la politique de CIB Fiche action Axe dactions Adaptation dinstructions, chartes de gestion, procédures Fiche action Un exemple de plan de mise en œuvre de la politique de CIB 3 - Mise en place dun dispositif de CIB

44 44 1 Introduction 2 Le contrôle interne budgétaire (objectifs, définition, périmètre, composantes) 3 La mise en place dun contrôle interne budgétaire 4 Les outils et moyens mis à disposition des ministères SOMMAIRE

45 45 Il sagit dun cadre méthodologique global, à décliner par les ministères. Il a été conçu par la MACIB pour être articulé avec CHORUS et, en lien avec la DGFiP, pour compléter le référentiel de CIC. Présentées à lappui du cadre de référence du CIB, elles documentent pour chaque groupe dactivités décrit dans les macro-processus les risques potentiels et les dispositifs de contrôle interne à même de les maîtriser. Elles servent daide aux ministères pour lidentification de leurs propres risques et dispositifs de maîtrise à mettre en place. Les fiches daide Le cadre de référence du CIB Ils proposent, pour chaque processus financier, une documentation de référence sur la doctrine, les processus, les règles de gestion, les rôles des acteurs de la fonction financière et des préconisations en matière dorganisation financière. Les macro-processus budgétaires Une documentation interministérielle de référence 4 - Les outils et moyens mis à disposition

46 Les outils et moyens mis à disposition Le cadre de référence interministériel du CIB : Il définit les objectifs et le périmètre du CIB et présente : les principes directeurs du CIB à mettre en place au sein des ministères, les acteurs et les organes de gouvernance, les étapes de mise en œuvre du dispositif de CIB. Il a vocation à être décliné par chaque ministère, en fonction de ses structures et choix dorganisation, en un référentiel ministériel (sous forme dune instruction par exemple).

47 47 Létablissement de la cartographie des risques ministérielle vise à aboutir au recensement des risques qui menacent latteinte des objectifs de qualité de la comptabilité budgétaire et de soutenabilité budgétaire. Ce recensement permet de définir les dispositifs de contrôle à mettre en place. Cette cartographie peut se présenter sous diverses formes, notamment graphiques. Elle correspond à une liste de risques, associés à leurs éléments de description et de caractérisation et aux dispositifs de contrôle à même de les maîtriser. Le recensement des risques doit porter : sur lensemble des composantes du contrôle interne budgétaire : environnement ministériel ; pratiques dévaluation des risques ; activités de contrôle ; systèmes dinformation et de communication ; pilotage du contrôle interne ; sur les opérations des processus budgétaires à proprement parler ; sur les opérations des activités métier (ou transverses) ayant un impact sur la qualité de la comptabilité budgétaire ou la soutenabilité budgétaire. Les risques peuvent être endogènes ou exogènes. Les fiches daide à lélaboration des matrices de CIB Finalité Champ dapplication 4 - Les outils et moyens mis à disposition

48 48 La qualification de la gravité des risques, de leur occurrence et de leur poids. Lutilisation dune échelle de gravité de limpact ou de fréquence permet de normaliser les appréciations portées. Qualification des risques exemple déchelle dimpact exemple déchelle de fréquence Les fiches daide à lélaboration des matrices de CIB 4 - Les outils et moyens mis à disposition

49 49 Proposition de structure cible : partie identification des risques Les fiches daide à lélaboration des matrices de CIB 4 - Les outils et moyens mis à disposition

50 50 Proposition de structure cible : partie évaluation des risques et dispositif de maîtrise de risque cible Les fiches daide à lélaboration des matrices de CIB 4 - Les outils et moyens mis à disposition

51 51 La structure cible proposée correspond à la référence habituellement préconisée en matière de cartographie des risques pour un public déjà familiarisé avec les concepts de contrôle interne. Elle peut être adaptée (par exemple en ne reprenant pas la rubrique dévaluation du risque inhérent ou en modifiant lordre des rubriques). Lessentiel est que le travail délaboration des matrices débouche sur une cartographie présentant les risques effectivement encourus par le ministère et hiérarchisés en fonction de leur importance réelle. Adaptation du cadre de matrice de CIB Les fiches daide à lélaboration des matrices de CIB 4 - Les outils et moyens mis à disposition

52 52 Elles proposent une description systématique : des risques potentiels (inhérents) attachés aux opérations de gestion budgétaire et menaçant latteinte des objectifs de qualité de la comptabilité budgétaire et de soutenabilité budgétaire, des dispositifs de contrôle interne budgétaire à même de les maîtriser (bonnes pratiques). Elles constituent un appui aux ministères pour létablissement de leurs matrices de contrôle interne budgétaire (ou matrices de risques). Elles présentent les risques potentiels identifiés pour chacun des groupes dactivités des macro processus budgétaires (MP1, MP2, MP3, MP5 et MP8). Les fiches daide à lélaboration des matrices de CIB 4 - Les outils et moyens mis à disposition

53 53 Illustration avec le MP2 Allocation et mise à disposition des ressources MP2R1 – Absence de scénario de gestion RH ministérielMP2R2 – Cadrage non opérationnel de la programmation des BOP MP2R3 – Absence de normalisation des formats de programmation MP2R4 – Association insuffisante des UO à la programmation MP2R5 – Mauvaise qualité de la programmation des BOP et UO MP2R6 – Non prise en compte des enjeux territoriaux Les fiches daide à lélaboration des matrices de CIB 4 - Les outils et moyens mis à disposition

54 54 Numéro du risque (référencement du risque en lien avec le macro processus auquel il se rattache) Groupe dactivités Groupe dactivités concerné du macro processus budgétaire portant le risque, suivi de lindication du macro processus, du processus et le cas échéant du sous-processus auxquels appartient ce groupe dactivités Risque Libellé court du risque Description Description du risque identifié susceptible de compromettre lobjectif de qualité de la comptabilité budgétaire ou de soutenabilité budgétaire ObjectifObjectif dont latteinte est en cause (soutenabilité budgétaire ou qualité de la comptabilité budgétaire) Critère Critère de qualité de la comptabilité budgétaire ou critère de soutenabilité budgétaire mis en cause par le risque identifié Le cas échéant, éléments de comptabilité impactée, sagissant de lobjectif de qualité de la comptabilité budgétaire (Ex. : crédits ouverts en AE, disponibles en CP, suivi des tranches fonctionnelles, emplois autorisés) Dispositif de maîtrise du risque Procédures et méthodes Description des procédures et méthodes dont la mise en œuvre permet doptimiser la maîtrise du risque Acteur(s) Acteurs impliqués dans lélaboration et / la mise en œuvre des procédures et méthodes décrites Documentation Documentation support des procédures et méthodes décrites Contrôles Description des activités de contrôle résultant de la mise en œuvre des procédures et méthodes ou des actions de contrôle de lapplication de ces procédures et méthodes Acteur(s) Acteurs impliqués dans les contrôles décrits Support(s) Support(s) des contrôles Ne sont détaillés dans cette rubrique que les éléments du (des) dossier(s) support(s) qui sont apparus les plus pertinents pour le(s) contrôle(s) et ne représentent pas lintégralité du (des) dossier(s). Contrôles de supervision / suivi de la qualité du dispositif Description des actes valant validation des activités / actions de contrôle ou permettant de corriger leur défaillance / absence. Le cas échéant, indicateurs de suivi de la qualité du dispositif Acteur(s) Acteurs impliqués dans les contrôles de supervision décrits Support(s) Support(s) des contrôles Ne sont détaillés dans cette rubrique que les éléments du (des) dossier(s) support(s) qui sont apparus les plus pertinents pour le(s) contrôle(s) et ne représentent pas lintégralité du (des) dossier(s). Identification du risque Dispositif de maîtrise du risque (DMR) Les fiches daide à lélaboration des matrices de CIB 4 - Les outils et moyens mis à disposition

55 55 Illustration avec le R5 du MP2 MP2R5 Groupe(s) dactivités 02 - Elaborer la programmation détaillée N+1 des activités des BOP et des UO / MP2 - P1 Programmation, allocation et mise à disposition initiale des ressources RisqueMauvaise qualité de la programmation des BOP et UO Description Les méthodes d'élaboration de la programmation ne sont pas définies ou diffusées. La programmation effectuée n'est pas conforme à ces méthodes ou au cadrage, notamment : - l'estimation des dépenses ou des ETPT n'est pas ancrée sur une maille opérationnelle (activité), - l'estimation des dépenses, des recettes et/ou des ETPT, et des besoins en AE et CP qui en découlent, sont fondées sur des données erronées ou incomplètes, ne prennent pas en compte ou de façon incorrecte les rétablissements de crédits, - les échéanciers d'AE / CP / recettes sont irréalisables ou erronés, - la prévision d'emploi des crédits ouverts au titre des fonds de concours n'est pas conforme à l'intention de la partie versante. La programmation n'est pas justifiée. Objectif Soutenabilité budgétaire Critère Qualité de la programmation budgétaire en début de gestion Les fiches daide à lélaboration des matrices de CIB 4 - Les outils et moyens mis à disposition

56 56 Dispositif de maîtrise du risque Procédures et méthodes Définition et diffusion d'une procédure de programmation formalisée qui s'appuie sur : a/ l'adossement de la programmation à un référentiel d'activités partagé par tous les services relevant d'un ministère ; b/ la prise en compte des éléments de cadrage ; c/ des méthodes d'évaluation des besoins en AE / CP (dont évaluation des CP sur la base des échéanciers de paiement mis à jour) tenant compte des rétablissements de crédits, des projets et de l'appréciation de la fonctionnalité des investissements conformément aux éléments issus de la méthode d'instruction, de valorisation, de documentation de projet / marché / subvention ; d/ des méthodes de calcul et de budgétisation du titre 2 ainsi que de contrôle de sa cohérence avec la programmation en ETPT (élaboration du scénario RH) ; e/ des méthodes d'appréciation des dépenses obligatoires et inéluctables ; f/ des méthodes de programmation et d'évaluation des recettes externes (niveau UO et BOP) : - identification de toutes les recettes possibles par type d'activité s'appuyant sur un dispositif de veille juridique, - évaluation de leur montant et identification de leur origine (convention, tiers, acte réglementaire, décision de cession...). Diffusion de la nomenclature des fonds de concours et des règles d'imputation associées Elaboration et diffusion des règles de sauvegarde et darchivage des versions de programmation en vue de leur exploitation les années ultérieures. Acteur(s) - DAF, - DRH, - RPROG, - RBOP, - service bénéficiaire Documentation Procédure de programmation (méthodes d'élaboration des éléments de programmation) Référentiels et nomenclatures budgétaires à jour (notamment référentiel d'activités) Nomenclature des fonds de concours Illustration de DMR avec le R5 du MP2 (1/2) Les fiches daide à lélaboration des matrices de CIB 4 - Les outils et moyens mis à disposition

57 57 Contrôles Contrôle de la qualité de la programmation et de sa conformité aux méthodes de programmation et au cadrage, y compris sur les prévisions de recettes. Contrôle de la justification de l'évaluation des dépenses obligatoires et inéluctables dans la programmation et des prévisions de recettes (historique par origine : convention, tiers, acte réglementaire, décision de cession...). Acteur(s) - RBOP - service bénéficiaire Support(s) Dossier de programmation du BOP (programmation initiale, UO) Programmation et cadrage du BOP saisis dans le module programmation de Chorus et, dans le cas dune programmation plus détaillée, dans le SI ministériel Illustration de DMR avec le R5 du MP2 (2/2) Contrôles de supervision / suivi de la qualité du dispositif Contrôle de cohérence des données de programmation (par comparaison des BOP entre eux et avec les années antérieures) notamment sur la part des dépenses obligatoires et inéluctables et sur les prévisions de recettes (historique par type : convention, tiers, acte réglementaire, décision de cession...). Contrôle par sondage de la valorisation des postes à enjeu Suivi de l'indicateur : - écart entre les montants notifiés et les montants programmés du BOP Acteur(s) - RPROG Support(s) Dossier de programmation du BOP (programmation initiale, UO) A partir des données Chorus, tableau de suivi de l'écart entre les montants notifiés et les montants programmés du BOP Programmation et cadrage du BOP saisis dans le module programmation de Chorus et, dans le cas dune programmation plus détaillée, dans le SI ministériel pour l'année en cours et les années antérieures (sauvegarde des programmations des années antérieures) Les fiches daide à lélaboration des matrices de CIB 4 - Les outils et moyens mis à disposition

58 58 Liste des principaux dispositifs proposés dans les fiches daide en vue de maîtriser les risques identifiés pour les groupes dactivités des macro processus budgétaires MP1, MP2, MP3, MP5 et MP8 : procédure de programmation budgétaire incluant une méthode de suivi, analyse et prévision de lexécution ; procédure ministérielle de préparation du PLF ; procédure de clôture de la comptabilité budgétaire ; procédure de mise à disposition des ressources ; procédure de traitement des engagements juridiques ; procédure de traitement des demandes de paiement ; procédure de traitement des recyclages dAE ; méthode dinstruction dun projet ; dispositif ministériel dinstruction, de pilotage et de suivi des réformes ; procédure de programmation des recettes non fiscales ; procédure de traitement des recettes non fiscales. Les fiches daide à lélaboration des matrices de CIB 4 - Les outils et moyens mis à disposition

59 59 Fiche signalétique Le kit daide à la mise en œuvre du CIB 4 - Les outils et moyens mis à disposition

60 60 Le déploiement du CIB : une démarche en 5 étapes Les différentes étapes Les actions qui composent létape Les livrables à produire pendant laction Le kit daide à la mise en œuvre du CIB 4 - Les outils et moyens mis à disposition

61 61 Pour une étape donnée, la fiche reprend les différentes actions qui la constituent. Un exemple de fiche étape : Pour mener ces actions, les cellules projet sappuient sur une base documentaire, des exemples et des outils mis à disposition. Ces actions se matérialisent par des livrables à produire. Un planning type peut être proposé pour la conduite de létape. Le kit daide à la mise en œuvre du CIB 4 - Les outils et moyens mis à disposition

62 62 Icônes signalant : des outils proposés, de la documentation et des livrables à produire Un exemple de fiche action Ces icônes représentent des documents inclus (en format Word, Excel, etc.…). Le kit daide à la mise en œuvre du CIB 4 - Les outils et moyens mis à disposition

63 63 La MACIB accompagne les ministères candidats dans la mise en place du contrôle interne budgétaire avec, si nécessaire : lappui de consultants spécialisés pour la conduite du chantier au sein de la direction ou du ministère, et/ou lassistance du CBCM et de ses équipes, expérimentés en matière dappréciation des risques sur la qualité de la comptabilité budgétaire et la soutenabilité budgétaire ainsi quen termes de connaissance des processus budgétaires et des dispositifs de maîtrise des risques. 4 - Les outils et moyens mis à disposition La MACIB, une équipe dédiée mise à disposition par la DB

64 64 Lensemble de la documentation interministérielle est téléchargeable sur le site : dans la rubrique « la gestion publique » 4- Les outils et moyens mis à disposition

65 65 Annexe ANNEXE : Les risques potentiels liés aux groupes dactivités des MP

66 66 Les macro processus (MP) budgétaires constitués de processus MP1 Elaboration ministérielle d'un budget MP2 Allocation et mise à disposition des ressources MP3 Exécution des dépenses MP5 Exécution des recettes non fiscales P2 Gestion ultérieure des ressources P1 Décider une dépense P2 Réaliser une dépense récupération de l'indu P3 Enregistrer une recette sans créance préalable P1 initialiser la recette et enregistrer la créance P2 Avec créance préalablement enregistrée inter MP: facturation P3 Programmer et piloter la mise en œuvre opérationnelle P1 Mettre à jour la stratégie N+1 P2 Préparer le PLF N+1 P1 Programmation, allocation et mise à disposition initiale des ressources ANNEXE

67 67 consolider la programmation des BOP par programme (N et N+x) Proposer des orientations stratégiques (y compris RH) supra- programme / programme N+1 à N+x MAJ les perspectives stratégiques (y compris RH) N à N+x : performance, réformes, ressources, … Analyser l'exécution N-1 des programmes Analyser la prévision d'exécution N des programmes et supra programmes Finaliser les prévisions de reports N-1 sur N programme Décliner les perspectives N+1 par programme Décliner les plafonds ETPT et crédits par programmes / actions / catégories Préparer et produire le RAP N-1 Préparer les arbitrages sur les ressources / réformes N+1 Préparer le compte rendu de la gestion N-1 pour le contrôle externe (CC, Parlem) Actualisation de la programmation N des activités des BOP Actualisation de la programmation N+1 à N+x Ajuster le scénario de gestion RH N+1 à N+x Actualiser la programmation des activités N+1 et N+2 à N+x des BOP Actualiser les besoins RH N+1 et N+2 à N+x des BOP Actualiser les projets de réforme / modernisation en tenant compte du cadrage Préparer les arbitrages sur les éléments de performance N+1 du programme Affiner / revoir les objectifs / indicateurs N+1 à N+x par programme MP1 Elaboration ministérielle d'un budget P3 Programmer et piloter la mise en œuvre opérationnelle P1 Mettre à jour la stratégie N+1 P2 Préparer le PLF N+1 Finaliser le budget global et la performance N+1 du programme Préparer la phase d'examen parlementaire Finaliser le PLF et les documents budgétaires Finaliser les DPT Les « groupes dactivités » du MP1 Elaboration ministérielle d'un budget ANNEXE

68 68 Les risques liés aux groupes dactivités du MP1 Elaboration ministérielle d'un budget consolider la programmation des BOP par programme (N et N+x) Proposer des orientations stratégiques (y compris RH) supra- programme / programme N+1 à N+x MAJ les perspectives stratégiques (y compris RH) N à N+x : performance, réformes, ressources, … Analyser l'exécution N-1 des programmes Analyser la prévision d'exécution N des programmes et supra programmes Actualiser les projets de réforme / modernisation en tenant compte du cadrage MP1 Elaboration ministérielle d'un budget P1 Mettre à jour la stratégie N+1 MP1R9 Perspectives stratégiques insuffisamment explicitées MP1R8 Mauvaise prise en compte des projets de réforme MP1R7 Insoutenabilité des orientations stratégiques MP1R6 Consolidation défectueuse des programmations des BOP MP1R3 Analyse de la prévision d'exécution de lannée en cours non pertinente MP1R4 Prévision d'exécution non disponible MP1R5 Consolidation défectueuse des prévisions d'exécution MP1R1 Analyse de l'exécution de lannée antérieure non pertinente MP1R2 Données d'exécution non disponibles ANNEXE

69 69 Les risques liés aux groupes dactivités du MP1 Elaboration ministérielle d'un budget Finaliser les prévisions de reports N-1 sur N programme Décliner les perspectives N+1 par programme Décliner les plafonds ETPT et crédits par programmes / actions / catégories Préparer et produire le RAP N-1 Préparer les arbitrages sur les ressources / réformes N+1 Préparer le compte rendu de la gestion N-1 pour le contrôle externe (CC, Parlem) Préparer les arbitrages sur les éléments de performance N+1 du programme Affiner / revoir les objectifs / indicateurs N+1 à N+x par programme MP1 Elaboration ministérielle d'un budget P2 Préparer le PLF N+1 Finaliser le budget global et la performance N+1 du programme Préparer la phase d'examen parlementaire Finaliser le PLF et les documents budgétaires Finaliser les DPT MP1R14 Mauvaise qualité du dossier d'arbitrage MP1R15 Mauvaise qualité du projet de budget après arbitrages MP1R10 Mauvaise qualité des données de comptabilité budgétaire MP1R16 Mauvaise qualité du projet de budget PLF MP1R17 Mauvaise qualité des documents budgétaires MP1R13 Mauvaise qualité du budget du programme MP1R12 Absence de reprogrammation suite à la clôture MP1R11 Justification insuffisante des demandes de report ANNEXE

70 70 Synthèse des risques identifiés pour le MP1 Objectif de soutenabilité : 15 risques (/17) résultant en particulier : –de linsuffisance de la programmation et / ou du budget (mauvaise qualité des données prises en compte) ; –dune prise en compte défectueuse des orientations stratégiques ou des projets de réformes. Objectif de qualité de la comptabilité budgétaire : 2 risques (/17) Principaux dispositifs de maîtrise procédure de programmation budgétaire incluant une méthode de suivi, analyse et prévision de lexécution ; procédure ministérielle de préparation du PLF ; procédure de clôture de la comptabilité budgétaire ; dispositif ministériel dinstruction, de pilotage et de suivi des réformes. ANNEXE

71 71 Les « groupes dactivités » du MP2 Allocation et mise à disposition des ressources 10 - Mettre à disposition des crédits liés à des recettes en cours d'année 11 bis- Demander la modification de crédits notifiés et/ou ETPT 13 - Analyser l'évolution des crédits/ETPT et mise à jour de prévision de conso 11 Libérer les crédits et/ou ETPT mis en réserve 12- Accroître /réduire les ressources LFI du programme en cours d'année 09 - Programmer et allouer des crédits liés à des recettes en cours d'année 14bis- Ajustement du scénario de gestion RH 14 – Reprogram- mation des ressources MP2 Allocation et mise à disposition des ressources 15- Allouer et notifier ressources au sein du programme en cours d'année 07 - Mettre à disposition ressources certaines (crédits/ETPT) UO 08 - Procédure exceptionnelle de notification et de mise à disposition provisoire P2 Gestion ultérieure des ressources P1 Programmation, allocation et mise à disposition initiale des ressources 01 - Donner les orientations sur les objectifs, les crédits et les emplois (du programme aux BOP) Elaborer le scénario de gestion RH 04-Arrêter le montant réserves de précaution/ aléas gestion/ notification aux BOP 02 - Elaborer la programmation détaillée N+1 des BOP et des UO 03 - Elaborer le projet de BOP N Réaliser bouclage ministériel (titre 2/HT2), préparer dialogue gestion (yc RH) 05- Notifier les objectifs, les ressources probables (crédits, emplois) aux BOP Allouer les ressources prévisibles aux BOP 06A - Finaliser les projets de BOP et notifier les crédits HT2 et ETPT aux UO Mettre à disposition les ressources certaines (et ouvertes) aux BOP 06B - Finaliser les projets de BOP et notifier les crédits HT2, ETPT et titre 2 aux UO Demander l'avis de l'ACCF sur le BOP Gestion anticipée ANNEXE

72 72 Les risques liés aux groupes dactivités du MP2 Allocation et mise à disposition des ressources MP2 Allocation et mise à disposition des ressources 07 - Mettre à disposition ressources certaines (crédits/ETPT) UO 08 - Procédure exceptionnelle de notification et de mise à disposition provisoire P1 Programmation, allocation et mise à disposition initiale des ressources 01 - Donner les orientations sur les objectifs, les crédits et les emplois (du programme aux BOP) Elaborer le scénario de gestion RH 04-Arrêter le montant réserves de précaution/ aléas gestion/ notification aux BOP 02 - Elaborer la programmation détaillée N+1 des BOP et des UO 03 - Elaborer le projet de BOP N Réaliser bouclage ministériel (titre 2/HT2), préparer dialogue gestion (yc RH) 05- Notifier les objectifs, les ressources probables (crédits, emplois) aux BOP Allouer les ressources prévisibles aux BOP 06A - Finaliser les projets de BOP et notifier les crédits HT2 et ETPT aux UO Mettre à disposition les ressources certaines (et ouvertes) aux BOP 06B - Finaliser les projets de BOP et notifier les crédits HT2, ETPT et titre 2 aux UO Demander l'avis de l'ACCF sur le BOP Gestion anticipée MP2R19 Retard dans la mise à disposition des ressources MP2R20 Absence de visibilité sur mise à disposition des ressources aux BOP MP2R21 Absence de visibilité sur mise à disposition des ressources aux UO MP2R1 Absence de scénario de gestion RH ministérielMP2R2 Cadrage non opérationnel de la programmation des BOP MP2R3 Absence de normalisation des formats de programmation MP2R5 Mauvaise qualité de la programmation des BOP et UO MP2R4 Association insuffisante des UO à la programmation MP2R6 Non prise en compte des enjeux territoriaux MP2R7 Scénario de gestion RH défectueux MP2R8 Insoutenabilité des arbitrages entre UO MP2R9 Programmation du titre 2 défectueuse MP2R10 Calcul de la réserve de précaution erroné MP2R11 Mauvaise évaluation réserve aléas de gestion (programme) MP2R12 Notification aux BOP non soutenable MP2R13 Notification aux BOP partielle MP2R14 Ecart notification / PBI MP2R16 Mauvaise évaluation réserve aléas de gestion (BOP) MP2R15 Absence dactualisation de la programmation suite à notification initiale (BOP) MP2R17 Notification aux UO non opérationnelle MP2R18 Absence dactualisation de la programmation suite à notification initiale (UO) ANNEXE

73 73 Les risques liés aux groupes dactivités du MP2 Allocation et mise à disposition des ressources 10 - Mettre à disposition des crédits liés à des recettes en cours d'année 11 bis- Demander la modification de crédits notifiés et/ou ETPT 13 - Analyser l'évolution des crédits/ETPT et mise à jour de prévision de conso 11 Libérer les crédits et/ou ETPT mis en réserve 12- Accroître /réduire les ressources LFI du programme en cours d'année 09 - Programmer et allouer des crédits liés à des recettes en cours d'année 14bis- Ajustement du scénario de gestion RH 14 – Reprogram- mation des ressources MP2 Allocation et mise à disposition des ressources 15- Allouer et notifier ressources au sein du programme en cours d'année P2 Gestion ultérieure des ressources MP2R22 Absence dactualisation de la programmation suite à des recettes imprévues MP2R23 Répartition erronée (BOP, UO) des recettes externes MP2R28 Justification insuffisante des demandes de libération de réserve MP2R29 Justification insuffisante des mouvements de crédits ou d'emplois MP2R30 Traçabilité insuffisante des mouvements de crédits ou d'emplois MP2R24 Scénario de gestion RH non mis en œuvre MP2R25 Suivi d'exécution insuffisant MP2R31 Notifications modificatives non soutenables MP2R32 Absence dactualisation de la programmation suite à notification modificative MP2R27 Insoutenabilité du titre 2 (crédits, emplois) MP2R26 Insoutenabilité de la gestion ANNEXE

74 74 Synthèse des risques identifiés pour le MP2 Objectif de soutenabilité budgétaire : 31 risques (/32) résultant de –la sous-optimisation de la gestion budgétaire des ressources (crédits en AE, en CP et ETPT) ; –linsuffisance de visibilité donnée aux responsables budgétaires et opérationnels, qui limite leur capacité danticipation et de réactivité face aux aléas ; –des défauts dans le suivi, lanalyse et la prévision de lexécution aboutissant à réduire les marges de manœuvre des responsables budgétaires ; –des délais trop importants de mise à disposition des crédits ; –la mauvaise articulation entre les rôles et labsence dassociation de certains acteurs aux travaux de programmation budgétaire. Principaux dispositifs de maîtrise procédure de programmation budgétaire; procédure de mise à disposition des ressources. ANNEXE

75 Vérifier l'opportunité d'achat 03 - Formaliser un contrat 05 - Réaliser le suivi et la mise à jour des EJ 00 Définir la stratégie d'achat 01 - Exprimer un besoin 07 Traiter les demandes de paiement 09 Décaisser 15 Traiter la demande de paiement de subvention 08 -valider la demande de paiement 14 - Vérifier la conformité des pièces justificatives 06 - Vérifier la conformité Engagement /Livraison 09 - Vérifier la recevabilité formelle de la demande 11 - Formaliser l'acte attributif de subvention 10 - Instruire au fond le dossier de demande de subvention 12 - Enregistrer et notifier la subvention 13 - Réaliser le suivi et la mise à jour du référentiel des subventions 04 - Enregistrer et notifier l'engagement juridique de la dépense 17 décaisser 16 Valider la demande de paiement MP3 Exécution des dépenses P1 Décider une dépense P2 Réaliser une dépense Les « groupes dactivités » du MP3 Exécution des dépenses ANNEXE

76 76 Les risques liés aux groupes dactivités du MP3 Exécution des dépenses 02 - Vérifier l'opportunité d'achat 03 - Formaliser un contrat 05 - Réaliser le suivi et la mise à jour des EJ 00 Définir la stratégie d'achat 01 - Exprimer un besoin 09 - Vérifier la recevabilité formelle de la demande 11 - Formaliser l'acte attributif de subvention 10 - Instruire au fond le dossier de demande de subvention 12 - Enregistrer et notifier la subvention 13 - Réaliser le suivi et la mise à jour du référentiel des subventions 04 - Enregistrer et notifier l'engagement juridique de la dépense MP3 Exécution des dépenses P1 Décider une dépense MP3R1 Décalage entre le besoin exprimé et la programmation MP3R2 Non maîtrise de la valorisation du besoin MP3R14 Dépassement des AE ouvertes sur fonds de concours / attributions de produits MP3R16 Echéanciers de CP erronés MP3R19 Omission du visa de l'ACCF (EJ) MP3R17 Suivi erroné des réservations de crédits MP3R8 Erreur de valorisation de l'EJ MP3R10 Erreur d'imputation des EJ (activité) MP3R18 Pièces justificatives manquantes ou erronées MP3R12 Omission d'imputation des EJ aux fonds de concours / attributions de produits MP3R13 Irrégularité de la gestion des fonds de concours MP3R15 Erreur d'imputation des EJ (tranche fonctionnelle) MP3R7 Omission de l'enregistrement de l'EJ au moment du fait générateur MP3R9 Contractualisation sans enregistrement dEJ dans Chorus MP3R11 Erreur d'imputation des EJ (nature ou destination) MP3R3 Non maîtrise de la fonctionnalité des investissements MP3R4 Insuffisance d'AE affectées par rapport au besoin de lopération MP3R5 Excès d'AE affectées par rapport au besoin de lopération MP3R6 Omission de l'avis ou du visa de l'ACCF (affectation) MP3R18 Pièces justificatives manquantes ou erronées MP3R20 Absence de mise à jour des affectations MP3R21 Absence de mise à jour des EJ MP3R22 Suivi erroné des TF et ou des EJ MP3R23 Recyclage irrégulier des AE des années antérieures MP3R16 Echéanciers de CP erronés MP3R19 Omission du visa de l'ACCF (EJ) MP3R17 Suivi erroné des réservations de crédits MP3R8 Erreur de valorisation de l'EJ MP3R10 Erreur d'imputation des EJ (activité) MP3R18 Pièces justificatives manquantes ou erronées MP3R12 Omission d'imputation des EJ aux fonds de concours / attributions de produits MP3R13 Irrégularité de la gestion des fonds de concours MP3R7 Omission de l'enregistrement de l'EJ au moment du fait générateur MP3R9 Contractualisation sans enregistrement dEJ dans Chorus MP3R11 Erreur d'imputation des EJ (nature ou destination) MP3R18 Pièces justificatives manquantes ou erronées MP3R21 Absence de mise à jour des EJ MP3R22 Suivi erroné des TF et ou des EJ MP3R23 Recyclage irrégulier des AE des années antérieures ANNEXE

77 77 Les risques liés aux groupes dactivités du MP3 Exécution des dépenses 07 Traiter les demandes de paiement 09 Décaisser 15 Traiter la demande de paiement de subvention 08 -valider la demande de paiement 14 - Vérifier la conformité des pièces justificatives 06 - Vérifier la conformité Engagement /Livraison 17 décaisser 16 Valider la demande de paiement MP3 Exécution des dépenses P2 Réaliser une dépense MP3R31 Insuffisance de pilotage et de suivi de l'exécution (demandes de paiement directes) MP3R25 Insuffisance de pilotage et de suivi de l'exécution MP3R27 Erreur d'imputation des demandes de paiement directes (nature, destination, ETPT) MP3R29 Erreur d'imputation des demandes de paiement directes (fonds de concours / attributions de produits) MP3R30 Irrégularité de la gestion des fonds de concours (demandes de paiement directes) MP3R32 Insuffisance de pilotage et de suivi de la masse salariale et des emplois (demandes de paiement directes) MP3R24 Absence de mise à jour des échéanciers de CP MP3R26 Recours indu à une demande de paiement directe MP3R28 Erreur d'imputation des demandes de paiement directes (activité) ANNEXE

78 78 Synthèse des risques identifiés pour le MP3 Les risques (14/32) portant sur la soutenabilité budgétaire proviennent pour lessentiel de : –linsuffisance de programmation et de pilotage de lexécution des dépenses en AE - CP. Pour 18 risques (/32) la qualité de la comptabilité budgétaire est en cause : –la régularité et/ou limputation et/ou lexactitude et/ou la sincérité et/ou lexhaustivité des éléments de comptabilité des AE (consommées, disponibles), des CP, des ETPT et des tranches fonctionnelles ; –limputation et/ou la régularité et/ou lexactitude des consommations des fonds de concours et des attributions de produits. Principaux dispositifs de maîtrise procédure de traitement des engagements juridiques ; procédure de traitement des demandes de paiements ; procédure de traitement des recyclages dAE ; méthode dinstruction, de valorisation, de documentation des dépenses. ANNEXE

79 79 Les « groupes dactivités » du MP5 Exécution des recettes non fiscales 03. Mettre à jour, le cas échéant, l'engagement de tiers 04. Suivre l'engagement de tiers et enregistrer le fait générateur. Constituer le dossier de recettes 01. Vérifier / gérer les informations du tiers débiteur 02. Enregistrer l'engagement de tiers 07. Enregistrer la créance sans référence à un engagement de tiers 06. Emettre et envoyer l'avis des sommes à payer / l'appel de fonds au débiteur 08. Traiter le moyen de paiement et enregistrer l'encaissement 10. Gérer le recouvrement (affaires) 09. Gérer le compte tiers / effectuer le rapprochement 11. Gérer les créances supplémentaires 05. Enregistrer la créance en référence à un engagement de tiers MP5 Exécution des recettes non fiscales récupération de l'indu P3 Enregistrer une recette sans créance préalable P1 initialiser la recette et enregistrer la créance P2 Avec créance préalablement enregistrée inter MP: facturation 12. Enregistrer la recette en comptabilité 13. Enregistrer l'engagement de tiers interne pour une prestation interne 15. Enregistrer la créance et générer la facture interne 14. Valider l'engagement de tiers et ses éléments budgétaires Liquider la facture interne et générer le virement interne ANNEXE

80 80 Les risques liés aux groupes dactivités du MP5 Exécution des recettes non fiscales 03. Mettre à jour, le cas échéant, l'engagement de tiers 04. Suivre l'engagement de tiers et enregistrer le fait générateur. Constituer le dossier de recettes 01. Vérifier / gérer les informations du tiers débiteur 02. Enregistrer l'engagement de tiers 05. Enregistrer la créance en référence à un engagement de tiers MP5 Exécution des recettes non fiscales P1 initialiser la recette et enregistrer la créance MP5R2 Suivi d'exécution des recettes insuffisant MP5R4 Erreur d'imputation de lengagement de tiers MP5R1 Insuffisance de la programmation des recettes MP5R3 Tenue défectueuse des engagements de tiers MP5R5 Pièces justificatives manquantes ou erronées MP5R6 Absence de mise à jour des engagements de tiers MP5R7 Suivi défectueux des faits générateurs MP5R5 Pièces justificatives manquantes ou erronées MP5R8 Absence ou retard de génération de la facture ANNEXE

81 81 inter MP: facturation 13. Enregistrer l'engagement de tiers interne pour une prestation interne 15. Enregistrer la créance et générer la facture interne 14. Valider l'engagement de tiers et ses éléments budgétaires Liquider la facture interne et générer le virement interne Les risques liés aux groupes dactivités du MP5 Exécution des recettes non fiscales 07. Enregistrer la créance sans référence à un engagement de tiers 06. Emettre et envoyer l'avis des sommes à payer / l'appel de fonds au débiteur MP5 Exécution des recettes non fiscales récupération de l'indu MP5R5 Pièces justificatives manquantes ou erronées MP5R10 Insuffisante qualité de la facturation interne MP5R9 Enregistrement à tort de facture sans engagement de tiers MP5R8 Absence ou retard de génération de la facture MP5R5 Pièces justificatives manquantes ou erronées ANNEXE

82 82 Synthèse des risques identifiés pour le MP5 3 risques (/10) portent sur la qualité de la comptabilité budgétaire sur différents critères (régularité, imputation, exactitude et sincérité). 7 risques (/10) concernent lobjectif de soutenabilité budgétaire en lien avec : –linsuffisance de programmation, de prévision, de pilotage et de suivi des recettes ; –des défaillances dans lidentification et lenregistrement des créances. Principaux dispositifs de maîtrise procédure de programmation budgétaire des recettes ; procédure de traitement des recettes. ANNEXE

83 83 Récapitulatif des principaux dispositifs proposés dans les fiches daide en vue de maîtriser les risques identifiés pour les groupes dactivités des macro processus budgétaires MP1, MP2, MP3, MP5 et MP8 : procédure de programmation budgétaire incluant une méthode de suivi, analyse et prévision de lexécution ; procédure ministérielle de préparation du PLF ; procédure de clôture de la comptabilité budgétaire ; procédure de mise à disposition des ressources ; procédure de traitement des engagements juridiques ; procédure de traitement des demandes de paiement ; procédure de traitement des recettes non fiscales ; procédure de traitement des recyclages dAE ; méthode dinstruction dun projet ; dispositif ministériel dinstruction, de pilotage et de suivi des réformes. ANNEXE

84 84 Procédure de programmation budgétaire Des éléments de cadrage de la programmation priorités stratégiques, orientations en matière de financement, demplois et de performance, projets de réforme, politique RH, méthode darbitrage entre UO par les RBOP, calendrier… Un cadre normalisé pour lélaboration des différents éléments adossement à un référentiel dactivités, méthode dappréciation des dépenses obligatoires et inéluctables, méthode dévaluation des besoins en AE/CP, méthode de programmation et dévaluation des recettes externes… Un cadre normalisé pour lélaboration du scénario de gestion RH adossement à la programmation des ETPT par activité, à la politique ministérielle de gestion des contractuels, à des tableaux de suivi des effectifs par âge et des mouvements prévisionnels… modalités de fixation des réserves aux niveaux programmes et BOP, priorisation des dépenses (dépenses obligatoires), emplois et scénarios de gestion RH associés… Des méthodes et formats de notification des ressources et de construction de la PBI Une méthode de suivi, danalyse et de prévision de lexécution priorisation des AE puis des CP au regard des dépenses obligatoires et inéluctables, suivi des délégations de gestion, des convergences de ressources / consommations, analyse régulière des écarts entre prévision et exécution sur les axes activité, nature, destination, reprogrammation en ligne avec le suivi de lexécution… ANNEXE

85 85 Procédure ministérielle de préparation du PLF Séminaire ministériel de lancement de préparation du PLF explication des impacts de lexécution N-1 et de la prévision dexécution N sur les exercices ultérieurs, premiers éléments de cadrage des orientations stratégiques N+1 à N+x et esquisse de leurs impacts budgétaires, présentation des stratégies RH interministérielle et ministérielle… Dossier de perspectives stratégiques synthèse supra- programmes des contraintes budgétaires globales ressortant de la lettre de cadrage, priorités stratégiques et leurs déclinaisons par programme… Préparation des réunions darbitrage à partir dun modèle de justification des demandes darbitrage prévoyant les impacts des arbitrages sur la programmation et la gestion RH ainsi que sur la prise en compte des dépenses obligatoires et inéluctables à partir des fiches dimpact par arbitrage et de lactualisation du projet de budget conformément aux méthodes délaboration des éléments de la programmation et aux arbitrages rendus Préparation des conférences de répartition Elaboration du projet de budget PLF selon des critères analogues à ceux fixés pour la préparation des conférences de répartition Elaboration et livraison des documents budgétaires ANNEXE

86 86 Procédure de clôture de la comptabilité budgétaire Opérations de clôture à proprement parler calendrier, modèle de dossier, liste des différents contrôles à effectuer – cohérence entre les comptabilités – contrôles de conformité – contrôles dexhaustivité, corrections AE, tranches fonctionnelles, fonds de concours, attributions de produits Préparation des conférences de répartition ANNEXE

87 87 Procédure de mise à disposition des ressources Mises à disposition des ressources permettant dassurer une visibilité aux BOP et aux UO : définition dun pourcentage minimal de crédits mis à disposition dès le début de la gestion par rapport aux crédits notifiés, calendrier de mise à disposition, globalisation des crédits… conformité aux pièces (convention, arrêté) Contrôle des répartitions des crédits ouverts suite à recettes externes Procédure exceptionnelle de notification et de mise à disposition provisoire pour pallier les éventuels retards dans la mise à disposition des ressources en début de gestion ANNEXE

88 88 Procédure de traitement des engagements juridiques Circuits dinformation et de décision transmission systématique des propositions dEJ et des éléments dactualisation des EJ saisis au service en charge de lexécution de la dépense, respect des étapes de validation prévues par le workflow Chorus, référencement croisé des PJ et des EJ saisis, modalités de conservations des PJ y compris pour les fonds de concours, attributions de produits, tranches fonctionnelles, réservations de crédits Règles relatives aux éléments de justification dimputation des EJ Tenue des échéanciers et de la programmation établissement pas le service bénéficiaire des échéanciers prévisionnels de CP à lappui des ses propositions dEJ, renseignement obligatoire des échéanciers de CP lors du traitement de lEJ par le service dexécution de la dépense ANNEXE

89 89 Procédure de traitement des demandes de paiement (y compris DP directe) Mises à jour des échéanciers de CP systématique au moment du traitement dune demande de paiement liste limitative des dépenses de flux 4, liste limitative des dépenses de titre 2 à imputer sur des comptes ne conduisant pas à décompte dETPT, transmission à lappui des demandes des éléments de justifications dimputation par activité, nature, destination, ETPT, à un fonds de concours, une attributions de produits, une réservation de crédits Règles relatives aux demandes de paiement directes ANNEXE

90 90 Procédure de traitement des recettes non fiscales Circuits dinformation et de décision transmission par le service métier au service en charge de lexécution des recettes des engagements de tiers (ET) et des PJ permettant notamment la détermination du prix et la correcte identification du tiers, ainsi que de manière systématique, tous les éléments impliquant une mise à jour des ET et des faits générateurs des factures ; référencement croisé des PJ et des ET, factures ou encaissements enregistrés ; modalités de conservation des PJ Règles relatives aux types de procédures denregistrement Référence à lengagement de tiers et justification du non recours à un ET préalable Tenue des échéanciers et de la programmation recensement de lensemble des cas de recettes justifiant un ET préalable (notamment fonds de concours éligible AEC) avec leurs méthodes dévaluation, leurs types de fait générateur et déchéanciers de facturation et dencaissement ; enregistrement systématique du fait générateur dans le dossier de recettes … modalités de fixation des réserves aux niveaux programmes et BOP, priorisation des dépenses (dépenses obligatoires), emplois et scénarios de gestion RH associés… Procédure de rétablissement de crédits Une méthode de suivi, danalyse et de prévision de lexécution règles à respecter en termes dimputation, de montant, de délai et de critère ; PJ à fournir à lappui de lET ; identification des annulations opérées afin de pouvoir en tenir compte dans le suivi de lexécution et dans la mise à jour de la programmation des BOP et des UO (dépenses); ANNEXE

91 91 Procédure de traitement des recyclages dAE Cas autorisés de recyclage justification, compte rendu de lutilisation des crédits suite à ces réductions Réduction dEJ sur années antérieures Circuit de validation des opérations menées ANNEXE

92 92 Articulation programmation, valorisation, échéanciers de crédits associés Y compris dépenses induites Et des tranches fonctionnelles associées Méthode dappréciation de la fonctionnalité des investissements Circuits dinformation et de décision Permettant de gérer au mieux les tranches fonctionnelles Méthode dinstruction dun projet (instruction, valorisation, documentation dun projet/ marché/subvention) ANNEXE

93 93 Dispositif ministériel dinstruction, pilotage et suivi des réformes Instance(s) de pilotage, arbitrage et suivi des réformes cohérente avec les orientations interministérielles et les autres projets ministériels (notamment, en matière RH), et mettant en évidence les éléments des projets de réforme à prendre en compte dans la programmation (impact chiffré et calendrier) Méthode dinstruction des projets de réformes ANNEXE


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