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Le maintien des ressources humaines et comment devenir un employeur de choix.

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1 Le maintien des ressources humaines et comment devenir un employeur de choix

2 Horaire de la journée 9 h 00 à 10 h 15 Début de la présentation 10 h 15 à 10 h 30Pause-santé 10 h 30 à 12 h 00Questions à répondre 12 h 00 à 13 h 00Repas du midi 13 h 00 à 14 h 15Exercice collective 14 h 15 à 14 h 30Pause-santé 14 h 30 à 15 h 30Suite de lexercice 15 h 30 à 16 h 00Plénière

3 État de la situation Lembauche et le maintien des ressources humaines: Principales problématiques

4 Plan de la présentation Introduction (la toile de fond) Le contexte économique Les principaux problèmes: Les difficultés de recrutement Le vieillissement de la main-dœuvre La formation et les compétences Le roulement de personnel La motivation au travail. Conclusion:vers une gestion prévisionnelle des ressources humaines.

5 La toile de fond Particulièrement en milieu rural, la démographie trace les tendances lourdes et incontournables de lenvironnement économique peut importe le contexte économique. En effet: Le vieillissement de la population est plus prononcé quen milieu urbain La population diminue plus rapidement en milieu rural que dans les agglomérations urbaines Lexode des jeunes est davantage répandu en milieu rural que dans le milieu urbain

6 Lenvironnement économique (suite) On se retrouve ainsi avec 2 problèmes chroniques, soit: Difficultés au chapitre de la quantité de main-dœuvre disponible Difficultés au chapitre de la qualité de la main-dœuvre (manque de compétences et de qualifications)

7 Les difficultés de recrutement: des éléments de solution …. Établir des relations étroites avec les employeurs afin de résoudre certaines problématiques liées à la gestion des ressources humaines et plus particulièrement, les difficultés de recrutement. Mettre en place des tables de recruteurs

8 Le vieillissement de la main-d'œuvre: des éléments de solution… Le programme dapprentissage en milieu de travail peut constituer un outil intéressant afin dassurer le transfert des connaissances et des compétences. Effectuer un inventaire du profil des connaissances Laide à la préparation dun plan de relève considérant des mesures de formation et de réorganisation du travail pour combler des mises à la retraite massives sil y a lieu.

9 Le vieillissement de la main-d'œuvre: des éléments de solution… (suite) Des sessions de travail portant sur la fonction « Ressources humaines » présentant des outils et des techniques, notamment, au niveau de la revalorisation des postes de travail. Pouvons-nous le faire? Si oui, comment?

10 Problématique: formation et compétences Ces difficultés sont variées: Impossibilité de remplacer le personnel à former Manque ou absence de ressources (et de temps) pour dispenser la formation Coûts élevés de la formation Non disponibilité et/ou non adaptation de la formation Évaluation des besoins de formation

11 Formation et compétences (suite): des éléments de solution … Participation active des employeurs aux solutions, soit par une implication financière ou une participation dans lestimation de leurs besoins de formation, Autres choses?

12 Formation et compétences: des éléments de solution … (suite) Valorisation du travail dans lorganisation et si oui, comment? Opérations de type « portes ouvertes » des entreprises et des établissements de formation. Mettre en place un mentor avec un étudiant ou une étudiante Comment est la satisfaction au travail? Quel est le taux de roulement?

13 Problématique: le roulement du personnel (suite) Les causes sont multiples: Obtenir un emploi plus stable avec un meilleur salaire et de bonnes conditions de travail Emploi routinier et peu intéressant Faibles possibilités davancement Raison dordre personnel

14 Roulement de personnel: des éléments de solution … Quelques solutions possibles visant la rétention du personnel: Une politique de formation des ressources humaines Des mesures de reconnaissance du personnel Pratiques innovatrices en gestion des ressources humaines Davantage dautonomie et de responsabilités aux employés Être plus sélectif dans le recrutement de nouveaux employés

15 Conclusion: vers une gestion prévisionnelle des ressources humaines… Lenvironnement économique et le contexte démographique appellent des changements dans la gestion des entreprises, surtout au chapitre de la main-dœuvre. Ces changements prennent la forme dune gestion prévisionnelle des ressources humaines qui consiste principalement à anticiper les besoins quantitatifs et qualitatifs en ressources humaines.

16 Conclusion: Vers une gestion prévisionnelle des ressources humaines… (suite) Cela englobe la mise en place de mesures de recrutement, de formation et de développement des compétences Cela implique une gestion dynamique et renouvelée de ce qui est considéré comme le principal facteur de croissance dune entreprise, soit ses ressources humaines

17 Le maintien des ressources humaines Accueil et dintégration, la reconnaissance des employés laide aux employés.

18 Le maintien des ressources humaines (suite) Le cycle de la gestion des ressources humaines: consiste à lacquisition des ressources, soit le recrutement et la sélection, le maintien des ressources humaines, lévaluation des ressources, lappréciation du rendement, le perfectionnement, mesures disciplinaires, une préparation et la prise de la retraite.

19 Le maintien des ressources humaines (suite) Les employeurs de choix reçoivent près de deux fois plus de demandes demploi spontanées de candidats de choix Traits distinctifs Pour devenir un employeur de choix, il ny a pas de recette universelle. Chaque organisation a mis au point sa propre méthode pour créer un milieu de travail qui favorise la mobilisation des employés. Toutefois, les employeurs de choix ont certains traits en commun

20 Le maintien des ressources humaines (suite) Les membres de léquipe de la haute direction sont alignés entre eux et avec les employés Le degré dalignement est plus élevé au sein des membres de léquipe de la haute direction des employeurs de choix. Ils partagent les mêmes valeurs et croyances quant au personnel quils recherchent afin datteindre les objectifs de lorganisation et ils renforcent les comportements générant le succès. Ces dirigeants sont plus accessibles, communiquent honnêtement et ouvertement et fournissent des directives claires.

21 Le maintien des ressources humaines (suite) Les employés sont motivés Chez chacun des 50 employeurs de choix, lindice de mobilisation des employés est supérieur: 79 % en moyenne, comparativement aux autres organisations. Un pourcentage élevé demployés font des commentaires positifs à légard de leur employeur et ont tendance à se dépasser pour lorganisation afin de contribuer à la réalisation des objectifs.

22 Le maintien des ressources humaines (suite) Les pratiques de base sont bien exécutées Les employeurs de choix mettent très bien en œuvre les pratiques de base en matière de ressources humaines: programmes de tous les jours comme la reconnaissance, la gestion du rendement, le perfectionnement des employés. Lorsque la mise en œuvre de ces programmes nest pas bien réalisée, nous observons une baisse réelle du degré de mobilisation des employés.

23 Le maintien des ressources humaines (suite) Les employés sont sensibilisés aux affaires de lorganisation en lien avec la mission et les valeurs Les employés travaillant pour les employeurs de choix comprennent bien les objectifs de lorganisation et le rôle quils doivent tenir pour les réaliser. Le succès de leur employeur devient un enjeu personnel.

24 Le maintien des ressources humaines (suite) Les organisations qui ont créé un «tableau de bord des RH» pour suivre lévolution des principaux indicateurs de mieux-être en milieu de travail et de mobilisation des employés sont en meilleure posture que les autres pour établir des plans intégrés dactivités et de RH comprenant des mesures significatives en vue de types particuliers damélioration. La mobilisation des employés est la clé du rendement et du maintien en poste; elle sappuie sur la satisfaction professionnelle et lengagement, tant au plan rationnel quémotif.

25 Le maintien des ressources humaines (suite) Un tableau de bord en RH Un bon indicateur de performance est une donnée chiffrée ou chiffrable, juste et précise, représentant une réalité bien concrète en lien avec les objectifs de lorganisation. Identifier une problématique organisationnelle Cibler le volet RH ayant un impact sur la problématique organisationnelle (un problème de satisfaction à la clientèle, est-ce une mauvaise sélection ou un manque de motivation?) Définir les objectifs à atteindre qui démontreront réellement lévolution de la problématique dans le but de la corriger

26 Le maintien des ressources humaines (suite) Le mieux-être en milieu de travail (MEMT) est une action globale en vue de créer des organisations à rendement élevé en établissant dans le milieu de travail des conditions favorables à des niveaux supérieurs de mobilisation de la part des employés. Le MEMT est rattaché à la santé et au bien-être physique; toutefois, il met dabord laccent sur les dimensions sociales et psychologiques de trois éléments interreliés, à savoir le milieu de travail, leffectif et le travail que les employés accomplissent.

27 Le maintien des ressources humaines (suite) Un recrutement efficace Former du personnel qui ne possède pas les compétences requises pour un poste mobilise beaucoup plus de ressources et de temps que de recruter du personnel qualifié. Afin de mieux gérer le roulement de personnel, bon nombre dorganisations sont amenées à revoir leurs pratiques et leurs politiques de recrutement.

28 Le maintien des ressources humaines (suite) Un recrutement efficace Conseils de recrutement efficace Définissez clairement vos besoins Avant de faire passer des entrevues, prenez le temps de déterminer les compétences et autres aptitudes requises pour occuper le poste à pourvoir.

29 Le maintien des ressources humaines (suite) Un recrutement efficace Conseils de recrutement efficace Soyez honnête. « Sur-vendre » le poste proposé et les opportunités de carrière qui y sont associées peuvent certes permettre de convaincre un candidat dintégrer votre organisation, mais au risque quil ny reste pas très longtemps. La meilleure approche consiste à faire preuve de transparence sur lorganisation, le poste et les opportunités de carrière à court et à long terme.

30 Le maintien des ressources humaines (suite) Un recrutement efficace Conseils de recrutement efficace Prenez un bon départ Assurez-vous que vos nouveaux collaborateurs ont une parfaite compréhension de leurs responsabilités, de leur statut au sein de lorganisation et de leurs avantages. Nhésitez pas à ré-étudier la pertinence des directives que vous donnez.

31 Le maintien des ressources humaines (suite) Un recrutement efficace Conseils de recrutement efficace Restez à lécoute de vos collaborateurs. Plusieurs études montrent que le taux de fidélisation des personnes recrutées sur recommandation dune personne de lorganisation est plus élevé que la moyenne. Il est donc essentiel détudier avec le plus grand soin les candidats recommandés par vos collaborateurs et ce, pour deux raisons principales: ils ont tout dabord lavantage de bien connaître votre organisation; il est assez improbable que vos collaborateurs prennent le risque de vous recommander une personne incompétente.

32 Le maintien des ressources humaines (suite) Un recrutement efficace Conseils de recrutement efficace Ne vous fiez pas uniquement aux apparences. Il est toutefois important de ne pas perdre de vue les deux critères de recrutement les plus essentiels, à savoir laptitude et la motivation du candidat.

33 Montrez à vos collaborateurs quils contribuent au succès de lorganisation Il est parfois aussi valorisant et motivant pour un membre du personnel dêtre félicité que dobtenir une augmentation.

34 Montrez à vos collaborateurs quils contribuent au succès de lorganisation (suite) Selon les résultats des recherches sur lenvironnement de travail, la plupart des organisations utilisent essentiellement le levier de salaire et des avantages pour fidéliser leurs collaborateurs. Or, linsatisfaction dun employé peut être générée par dautres facteurs quun salaire insuffisant comme par exemple, le manque de respect. Certes, la politique de gestion du personnel est propre à chaque organisation, et ce qui fonctionne dans lune ne sera pas nécessairement efficace dans une autre.

35 Montrez à vos collaborateurs quils contribuent au succès de lorganisation (suite) Il faut cependant savoir que pour de multiples raisons, (sécurité, vie familiale, amis, etc.) bon nombre demployés préfèrent dans labsolu conserver le poste quils occupent plutôt que de chercher un autre emploi. Lorsquun salarié se sent à laise et reconnu dans son travail, il est rare quil envisage de quitter lorganisation.

36 Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH Réservez un traitement spécifique à vos meilleurs collaborateurs. Pour favoriser la performance, il nexiste pas de meilleur moyen que de le reconnaître. Il vous appartient donc de récompenser ceux qui, parmi vos employés, affichent dexcellentes performances: confiez-leur des tâches plus valorisantes, donnez-leur un nouveau titre, accordez-leur des primes, des avantages et des bonus sil y a lieu.

37 Principes suivis dans les organisations pro- actives en matière de GRH (suite) Ne perdez jamais de vue quil est difficile de trouver des collaborateurs motivés et travailleurs, et que les félicitations constituent le moyen le plus efficace pour reconnaître le travail bien fait.

38 Principes suivis dans les organisations pro- actives en matière de GRH (suite) Favorisez les promotions internes Jamais une tâche aisée, mais de nombreuses organisations savent exploiter ce levier. Une pratique systématique avant même denvisager un recrutement externe, à condition toutefois que le candidat interne présente les compétences requises pour le poste considéré.

39 Principes suivis dans les organisations pro- actives en matière de GRH (suite) Effectuer un recrutement externe sans considérer la possibilité dun recrutement interne peut avoir un impact négatif sur la motivation de vos collaborateurs. Lors de certaines recherches, les deux principales raisons de démission invoquées par le personnel étaient des perspectives dévolution limitées et le manque de reconnaissance.

40 Principes suivis dans les organisations pro- actives en matière de GRH (suite) Favorisez le dialogue avec vos collaborateurs. Toute plainte dun membre du personnel, quelle soit ou non justifiée, mérite votre attention et doit être rapidement traitée. Lorsque vous y répondez, assurez-vous de bien mentionner les actions déjà envisagées ou sur le point de lêtre. Organisez des entretiens individuels avec vos collaborateurs. Ces espaces de discussions ouverte vous permettront de maintenir leur implication et leur motivation.

41 Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Les titres ont une réelle importance ils sont valorisants pour les employés, ils renforcent lestime de soi, Ils donnent un bon moral. Est-ce possible dans votre milieu?

42 Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Ne faites pas léconomie des petites marques de politesse Les résultats de certaines études montrent que critiquer un subordonné en présence de ses collègues est perçu comme un manque notoire de savoir-vivre dans une organisation. Dire « bonjour » « merci » et toute autre marque dattention appropriée constituent autant de gestes qui vous aideront à fidéliser vos meilleurs talents sur le long terme.

43 Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Vos employés… exprimez-leur votre reconnaissance en leur envoyant une carte danniversaire, en les invitant à des manifestations en dehors du cadre de lorganisation, par la mise en place de programmes visant à récompenser la performance.

44 Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Soyez juste La plupart des collaborateurs dune organisation se plient sans difficulté à ses règles et à ses politiques à condition que ces dernières sappliquent à tous, sans exception, que la discipline saccompagne également dun état desprit solidaire. Soyez ferme tout en restant humain.

45 Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Avant de licencier un membre du personnel, assurez-vous de la justesse des motifs qui vous poussent à prendre cette décision. Les licenciements peuvent en effet être particulièrement mal perçus par les autres collaborateurs de lorganisation.

46 Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH Impliquez vos collaborateurs Bon nombre de décisions de management devraient être prises collectivement. Plus vos collaborateurs auront limpression de faire partie intégrante de votre organisation, plus ils simpliqueront et seront satisfaits.

47 Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Impliquez vos collaborateurs Voici quelques conseils pour établir et maintenir des échanges productifs avec vos collaborateurs: Privilégiez une approche déquipe. Il nest pas si difficile de créer un esprit déquipe. Il sagit pour lessentiel de montrer à vos collaborateurs que vous les considérez comme de véritables personnes.

48 Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Impliquez vos collaborateurs Soyez ouvert aux propositions. Ne vous contentez pas dattendre que vos collaborateurs vous soumettent leurs suggestions. Encouragez-les à le faire et accordez-leur des récompenses en fonction de ce quelles apportent à lorganisation.

49 Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Impliquez vos collaborateurs Récompensez la prise de risque, autant que les résultats. Valorisez ouvertement la prise de risques auprès de vos collaborateurs. Donnez-leur suffisamment de latitude pour exprimer tout leur potentiel.

50 Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Impliquez vos collaborateurs Éditez une lettre dinformation interne Celle-ci constitue un excellent moyen (peu coûteux) pour tenir vos collaborateurs informés de lactualité de lorganisation et de ses nouvelles orientations stratégiques. Utiliser cet outil pour citer en exemple les collaborateurs les plus performants, annoncer des promotions ou présenter de nouveaux employés.

51 Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Impliquez vos collaborateurs Veillez au bien-fondé des réunions Certaines organisations font régulièrement des réunions entre direction et membres du personnel, à un rythme parfois soutenu à savoir, une fois par semaine. Si cette approche peut savérer productive lorsque les réunions répondent à des objectifs précis, elle peut également faire perdre un temps précieux.

52 Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Impliquez vos collaborateurs Communiquez sans réserve sur les réussites de votre organisation Les salariés aiment penser quils travaillent pour une organisation «gagnante». Veuillez donc à bien informer vos collaborateurs des réussites de votre organisation.

53 Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Impliquez vos collaborateurs Ainsi, chaque fois quun hebdo ou un journal publie quelque chose sur votre organisation, assurez-vos que tous vos collaborateurs en reçoivent une copie. Veillez également à ce quils soient informés de vos nouvelles campagnes publicitaires.

54 Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Des salaires attractifs Faites preuve de souplesse Une seule et unique politique de rémunération ne peut répondre à lensemble des besoins des collaborateurs de toute une organisation. Ne soyez donc pas prisonnier dun système unique, et plus particulièrement vis-à-vis des collaborateurs clés.

55 Questions à examiner Est-ce que nos employés sont compétents ou capable de faire le travail? Est-ce que nos employés sont motivés? Quel est le niveau de leur satisfaction au travail et comment contribue-t-elle à leur mobilisation? Sommes-nous un employeur de choix?

56 Questions à examiner (suite) Quest-ce qui est fait pour favoriser le perfectionnement professionnel des employés et un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle? Dans quelle mesure la gestion de la charge de travail est-elle satisfaisante? Quels sont le nombre et la nature des conflits, le temps requis pour les régler et les tendances en la matière?

57 Avantages, ces petits « extras » qui font la différence Les avantages que lemployeur accorde à ses employés lui sont souvent profitables. Vous pouvez offrir à vos salariés toutes sortes davantages pour rendre votre organisation encore plus attractive. Quels sont ces avantages?

58 Avantages, ces petits « extras » qui font la différence Exemples Messages personnels de félicitations Missions valorisantes Manque de reconnaissance en public Titres Petits cadeaux pour des occasions spéciales (anniversaire, mariage, etc.) Des effectifs en nombre suffisant, avec notamment le recrutement dintérimaires lors des pics dactivités Café et « en cas » gratuits Salle de repos et cuisine pour préparer et prendre son déjeuner Environnement de travail agréable Place de stationnement réservée

59 Voici quelques attitudes et comportement révélateurs (suite) Comment savoir si notre employé est sur le départ Plus vous serez attentif au comportement et aux attitudes de vos employés, plus il vous sera facile déviter les mauvaises surprises. Généralement, la plupart des employés qui envisagent de démissionner donnent involontairement plusieurs indices.

60 Voici quelques attitudes et comportement révélateurs (suite) Comment savoir si notre employé est sur le départ Voici quelques attitudes et comportements révélateurs Changement notable dattitude Plus particulièrement lorsquun employé habituellement actif et impliqué se révèle plus passif et indifférent. Lemployé estime que tout effort est dorénavant une perte de temps et dénergie.

61 Voici quelques attitudes et comportement révélateurs (suite) Comment savoir si notre employé est sur le départ Communication réduite avec ses dirigeants Un employé ayant lintention de démissionner évite son responsable et saffiche le moins possible. Pauses-déjeuners plus longues Lemployé pourrait utiliser ce temps de pause pour se rendre à des entrevues.

62 Voici quelques attitudes et comportement révélateurs (suite) Comment savoir si notre employé est sur le départ Absences fréquentes Elles peuvent également indiquer que lemployé prend des jours de congés pour passer des entrevues. Appels téléphoniques personnels Augmentation sensible des appels téléphoniques personnels Changement notable dans son apparence

63 Voici quelques attitudes et comportement révélateurs (suite) Comment savoir si notre employé est sur le départ Bureau mieux rangé Il faut noter léventuelle disparition dobjets personnels que lemployé ramène probablement chez lui ou linverse si habituellement le bureau est rangé et il se retrouve subitement encombré. Nouvelles habitudes de congés Un employé sur le départ cherche généralement à prendre ses congés plus tôt quil nen a lhabitude.

64 Voici quelques attitudes et comportement révélateurs (suite) Comment savoir si notre employé est sur le départ Gérez le problème Parlez-en ouvertement avec votre collaborateur Posez-lui tout simplement la question suivante: « Envisagez-nous de nous quitter? » Devant une telle question, la plupart des personnes apporteront une réponse franche. Si toutefois, le collaborateur vient à vous mentir, vous pourrez probablement le détecter.

65 Que faire si vous savez que votre collaborateur a lintention de démissionner Si vous souhaitez que la personne reste, nattendez pas quelle accepte loffre dune autre organisation. Convoquez-la pour un entretien individuel, insistez sur la valeur ajoutée quelle apporte à lorganisation, parlez de vos projets futurs, félicitez-la pour ses performances, offrez-lui une rémunération plus attractive.

66 Que faire si vous savez que votre collaborateur a lintention de démissionner (suite) Si lemployé a déjà accepté loffre dun autre employeur, ne faites pas de contre-proposition. Selon les expériences, un employé qui accepte une contre-offre quitte généralement la société dans les douze mois qui suivent et ce, quelle que soit lattractivité de la contre-proposition. Le fait de proposer une contre-offre peut inciter les autres employés à suivre la même tactique. Si vous nêtes pas mécontent du départ de cet employé, vous devez arbitrer entre deux options: libérer la personne de ses fonctions immédiatement ou attendre le recrutement dun remplaçant.

67 Que faire si vous savez que votre collaborateur a lintention de démissionner (suite) Noubliez pas quun employé utilisant son temps de travail pour effectuer des recherches demploi est néfaste à votre organisation. Une telle situation peut également porter atteinte à ses collègues qui risquent de voir leur charge de travail augmenter pour compenser la perte de productivité de cet employé.

68 Que faire si vous savez que votre collaborateur a lintention de démissionner (suite) Enfin, laissez la porte ouverte aux salariés que vous estimez et insistez sur le fait quils nhésitent pas à revenir vers vous si leur nouveau poste ne leur convient pas.

69 Une critique constructive La plupart des salariés acceptent volontiers la critique, si elle est constructive et justifiée. Si vous formulez vos critiques sans y mettre la forme, vous risquez de vous exposer au mécontentement de vos collaborateurs et de les voir partir assez rapidement. À la grande déception des dirigeants, les bons éléments sont souvent les plus nombreux à remplir le contingent des démissionnaires.

70 Une critique constructive (suite) Pour mieux vous connaître et mieux appréhender le type de critiques que vous avez lhabitude de formuler, posez-vous les questions suivantes: Vous efforcez-vous de rassembler au préalable toutes les données et informations utiles avant de critiquer un employé? Faites-vous le maximum pour que vos critiques soient constructives?

71 Une critique constructive (suite) Essayez-vous, chaque fois que possible, dassumer votre part de responsabilité? Vous en tenez-vous aux faits et réussissez-vous à passer outre les problèmes de personne? Faites-vous preuve dobjectivité dans votre jugement et êtes-vous à lécoute du point de vue de lautre? Êtes-vous sarcastique dans la formulation de vos critiques?

72 Une critique constructive (suite) Lorsque vous critiquez un employé, mettez- vous un point dhonneur à le faire en présence dautres collaborateurs? Vous mettez-vous en colère lorsque vous essayez de recadrer vos subordonnés? Avez-vous tendance à contredire vos collaborateurs?

73 Une critique constructive (suite) La critique a pour objectif: dempêcher lemployé de commettre à nouveau une erreur; de lui expliquer la direction à suivre; daccroître son efficacité; de maintenir son implication. Lorsque vous critiquez vos collaborateurs, adoptez le comportement que vous attendriez de votre supérieur si les rôles étaient inversés.

74 Un environnement favorable à lesprit déquipe Il nexiste aucune recette miracle pour garantir la satisfaction et lépanouissement de ses collaborateurs: beaucoup déléments entrent en ligne de compte parmi lesquels figurent en première position lesprit déquipe et lattitude des dirigeants.

75 Un environnement favorable à lesprit déquipe (suite) En tant que dirigeant ou responsable, il vous revient de créer une ambiance agréable. Faites de votre organisation un espace où lon prend plaisir à travailler. Inspirez vos collaborateurs et faites en sorte quils aient le sentiment de faire partie intégrante de la société. Vous créerez ainsi un environnement de travail agréable et les meilleurs éléments resteront dans votre société envers et contre tout.

76 Un environnement favorable à lesprit déquipe (suite) Il est également plus facile dattirer les meilleurs talents dans votre organisation lorsque linformation circule rapidement. Entretenir des relations constructives avec les journaux au travers des communiqués, dannonces ou de tout autre type de communication aura également un effet positif sur le moral de vos équipes.

77 Un environnement favorable à lesprit déquipe (suite) Assurez-vous que vos collaborateurs ont bien accès aux circuits de communication interne. Rappelez-vous également quune lettre dinformation interne constitue un moyen efficace pour développer lesprit déquipe et mettre à lhonneur les réussites de vos employés.

78 Comment vous séparer dun collaborateur clé Faites preuve de gratitude, évitez de vous mettre en colère Si lemployé perçoit que sa démission vous met dans lembarras, il ressentira un sentiment de satisfaction Il est préférable de vous séparer en bons termes.

79 Comment vous séparer dun collaborateur clé (suite) Remerciez lemployé démissionnaire des services quil a apportés à lentreprise et souhaitez-lui bonne chance dans ses nouvelles fonctions. Si vous souhaitez que lemployé revienne dans lentreprise, laissez la porte ouverte à toute discussion.

80 Comment vous séparer dun collaborateur clé (suite) Tirez les enseignements de vos erreurs. La plus grosse erreur que vous puissiez commettre est de penser que vous nen avez fait aucune. Lorsquun employé décide de démissionner, il vous donne lopportunité de réfléchir aux éventuels dysfonctionnement dans vos procédures et politiques dentreprise.

81 Comment vous séparer dun collaborateur clé (suite) Pensez à vous poser les questions suivantes: Cet employé était-il sous-payé? Est-ce que vous auriez dû lui accorder une promotion ou lui proposer de travailler dans un autre département de lentreprise? Serait-il difficile de lui trouver un remplaçant? Ces différents points vous aideront à identifier les actions que vous auriez pu conduire pour éviter son départ.

82 Stress en milieu de travail Peut-on définir le stress en milieu de travail? Le Dictionnaire de médecine Flammarion décrit le stress ainsi : « mot désignant à la fois toute tension ou agression sexerçant contre lorganisme et la réponse ou réaction non spécifique de lorganisme à cette agression. » En dautres mots, le stress est le résultat de tout facteur émotif, physique, social, économique ou autre qui exige une réponse ou un changement.

83 Quels sont les exemples de sources de stress en milieu de travail? Catégories de contraintes professionnelles Exemples Facteurs uniques à lemploi charge de travail (surcharge et charge insuffisante) rythme/variété/travail nayant pas de sens autonomie (ex. : la capacité de prendre ses propres décisions au sujet de son propre emploi ou de tâches précises) travail par équipes/heures de travail milieu physique (bruit, qualité de lair, etc.) isolement au travail (émotionnel ou travail solitaire)

84 Quels sont les exemples de sources de stress en milieu de travail? (suite) Catégories de contraintes professionnelles Rôle dans lorganisation conflit de rôles (demandes contradictoires liées à lemploi, nombreux superviseurs/gestionnaires); ambiguïté dun rôle (manque de transparence au sujet des responsabilités, des attentes, etc.); niveau de responsabilité. Perfectionnement professionnel aucune chance de promotion/trop de promotion sécurité demploi (peur de lexcédent de personnel, que ce soit en raison de léconomie ou dun manque de travail) possibilités de perfectionnement professionnel satisfaction liée à lemploi en général

85 Quels sont les exemples de sources de stress en milieu de travail? (suite) Catégories de contraintes professionnelles Relations au travail (interpersonnelles) superviseurs collègues subalternes menaces de violence, harcèlement, etc. (menace à la sécurité personnelle) Structure/climat organisationnel participation (ou non-participation) à la prise de décision style de gestion habitudes de communication

86 Les valeurs de la nouvelle génération: les défis de gestion associés à lintégration des nouveaux employés Offrir des pistes de solutions en tant que gestionnaire pour: Faciliter lintégration des nouvelles générations Contribuer à faciliter la synergie entre les membres dune équipe de travail qui auront des besoins et valeurs diversifiés Favoriser un climat de travail au sein duquel il est possible: De se respecter Dêtre productif Davoir du plaisir

87 Les valeurs de la nouvelle génération: Les défis de gestion associés à lintégration des nouveaux employés (suite) Classification des générations Génération silencieuse57 à 71 ans Génération des Boomers38 à 56 ans Génération X15 à 37 ans Génération Y14 ans et moins

88 Génération silencieuse Travailleurs acharnés: Prêts à souffrir pour « mériter » leur gratification Ne se gâtent pas facilement Marqués par la guerre: Ils savent cest quoi le « manque » Soucieux de ne pas gaspiller, économes, prudents avec leur argent Moins branchés au plan information/communication Font confiance à létat providence Optimistes quant au futur Ont des obligations morales fortes et un sens du devoir prononcé Choix de vie plus limités

89 Génération des Boomers 38 à 56 ans Opportunités demploi exceptionnelles à leur arrivée sur le marché Ont déjà été très idéalistes: « Peace & love » Préoccupés par la famille et les traditions mais… Plusieurs divorcés, séparés et monoparentaux Déchirés entre les valeurs parentales et la satisfaction du « moi » La vie, cest le travail; égo = carrière/profession, pour plusieurs Respectent davantage lautorité Le pouvoir de se procurer des belles choses (pensons au marketing qui les cible) Plus de choix de vie

90 Génération X 15 à 37 ans Plutôt égocentriques, cyniques et sarcastiques Recherchent la gratification immédiate de leurs besoins Aiment expérimenter Critiquent et remettent en question lautorité mais… … plus dépendants de leurs parents, demeurent plus longtemps à la maison Vivent dans le présent et pour le présent La vie, ce nest pas juste le travail

91 Génération « Y » 14 ans et moins Plutôt individualistes et égocentriques vs joueurs déquipe (Nitendo) Accordent plus de valeur au matériel Accordent moins de valeur aux règles, rebelles Ont une conscience mondiale très présente parce que « branchés » Familiers et très à laise avec la technologie Précoces: essaient beaucoup de choses très vite Plus difficile pour eux de trouver des modèles auxquels sidentifier Ultra-confiants Pas dauto-discipline

92 Le principal enjeu Comment tirer profit du talent propre à chaque génération tout en favorisant un climat de travail respectueux, productif et plaisant?

93 Comment lintégration des X au Boomers? Faciliter une attitude douverture Faire voir aux Boomers ce quils ont à gagner en faisant équipe avec les X Amener les Boomers à respecter les différences chez les X en terme de valeurs et besoins Les amener à: Les écouter Reconnaître leurs différences Trouver de la valeur à leurs différences Amener les Boomers à exprimer leurs valeurs et leurs besoins

94 Comment lintégration des X au Boomers? (suite) Les impliquer dans un projet commun (défis, mandats, objectifs départementaux ou organisationnels) qui vont les rallier avec passion autour dune ambition commune Célébrer la complémentarité et renforcer les bénéfices de la synergie dans la poursuite du projet commun Souligner et évangéliser les apports positifs des Boomers et des X lorsquils surviennent Faciliter léchange et les communications directes entre les Boomers et les X

95 Comment faciliter la mise en valeur des Boomers? Amener les X à respecter les différences chez les Boomers en terme de valeurs et besoins Les amener à Les écouter Reconnaître leurs différences Trouver de la valeur à leurs différences Amener les X à exprimer leurs valeurs et leurs besoins Faciliter une attitude douverture chez les X à légard des Boomers

96 Comment faciliter la mise en valeur des Boomers? (suite) Faire voir aux X ce quils ont à gagner en faisant équipe avec les Boomers et en misant sur leur expérience et leur sagesse Célébrer la complémentarité et renforcer les bénéfices de la synergie (ex: projets ou mandats majeurs) Souligner et évangéliser les apports positifs des Boomers et des X lorsquils surviennent Faciliter léchange et les communications directes entre les Boomers et les X

97 Un constat Un être humain Boomer, X ou Y = un être humain Si on le traite comme un être humain avec respect, ouverture et un véritable désir de comprendre ses motivations et ses aspirations -> et quon agit en conséquence comme gestionnaire ou leader -> va créer de la motivation, de ladhésion et de la satisfaction -> va créer de la valeur en tant « quemployeur de choix »

98 La gestion des talents de demain La nouvelle main-dœuvre sera fondamentalement différente de celle que les employeurs ont connue par le passé Les entreprises doivent donc repenser leur mode de gestion des talents En raison du pouvoir quauront les employés dû à la rareté de la main-dœuvre et autres facteurs, les entreprises doivent absolument prévoir le type de main-dœuvre dont elles auront besoin et déterminer les éléments qui sauront lattirer et la fidéliser.

99 La gestion des talents de demain (suite) Afin danticiper les besoins des travailleurs, il est essentiel dadopter une méthode proactive de gestion des talents et une volonté de prendre des mesures pour sassurer de la disponibilité des employés au moment où les postes seront à combler Pour ce faire, nul besoin dune boule de cristal: les nouvelles technologies fournissent ces réponses avec beaucoup daisance.

100 Comment apprivoiser la génération Y La nouvelle cohorte de travailleurs est associée à la génération Y ( ). Ceux- ci sont stimulés par un environnement de travail où lapprentissage et le développement des compétences sont essentiels. Linsatisfaction de leurs attentes les conduit rapidement à vouloir changer demployeur.

101 Comment apprivoiser la génération Y (suite) Dailleurs, avec laide de leurs réseaux de contacts et de la technologie, ils ont une connaissance plus exacte et en temps réel de leur valeur sur le marché du travail. Le roulement de ce type de personnel peut être plus élevé que celui des autres catégories demployés si lon ne met pas en place les actions nécessaires pour le retenir et lintégrer dans lentreprise.

102 Quels sont les avantages dengager ces travailleurs? Cette génération apporte le goût de linnovation et de la créativité ainsi que laversion pour les pertes de temps Cette génération est habituée aux échanges didées et à laccomplissement de tâches multiples. Elle sintègre facilement dans des équipes de travail temporaires rassemblant des employés aux compétences diverses en vue de répondre à des besoins ponctuels.

103 Quels sont les avantages dengager ces travailleurs? (suite) Cette génération tient plus à lélargissement de ses responsabilités et au développement de ses compétences quaux promotions, ce qui avantage les petites et moyennes entreprises ayant peu de paliers hiérarchiques Il est facile pour les personnes de cette génération dassimiler et dutiliser les nouvelles technologies. Leur affinité avec lunivers virtuel et la communication instantanée en font des chercheurs actifs de nouvelles connaissances.

104 Comment les attirer et les retenir dans lorganisation La venue de cette génération implique des changements dans la manière de gérer les ressources humaines. Le gestionnaire aurait avantage à mieux comprendre leurs préoccupations et leurs ambitions en vue de préciser les actions à privilégier pour les attirer et les retenir dans lorganisation.

105 Comment les attirer et les retenir dans lorganisation (suite) Soif de responsabilités et dautonomie Besoin de comprendre le pourquoi de ce qui leur est demandé et de percevoir quils peuvent influencer les façons de faire de lorganisation. Ils désirent évoluer dans un environnement qui leur permet denrichir continuellement leurs connaissances afin de les utiliser comme leviers de développement personnel.

106 Comment les attirer et les retenir dans lorganisation (suite) Un emploi stimulant et des défis à relever Faire participer ces employés à différents comités Leur offrir des responsabilités et des projets variés Améliorer la marge de manœuvre dont ils disposent dans la prise de décision

107 Comment les attirer et les retenir dans lorganisation (suite) Une rémunération reliée à la contribution Cette génération ne compte plus sur la stabilité demploi pour se bâtir une carrière. Elle souhaite une rémunération reliée à la valeur de sa contribution au processus de travail plutôt quà lancienneté. Ils ont besoin de percevoir leffet direct quils ont sur le milieu de travail. Les gestionnaires doivent souligner les « bons coups » de chacun par une récompense personnalisée.

108 Comment les attirer et les retenir dans lorganisation (suite) Des conditions de travail personnalisées et axées sur la qualité de vie Offrir des conditions de travail qui tiennent compte de leurs besoins spécifiques Limportant pour eux est de réussir leur vie, le travail ne constituant quun moyen parmi dautres pour y arriver. Évaluer la possibilité daménager des horaires de travail flexibles, adaptés aux besoins individuels Créer un environnement de travail agréable et sécuritaire Offrir des services de soutien à la conciliation travail- famille.

109 Un supérieur immédiat comme interlocuteur de choix Il devrait être au cœur dune stratégie de rétention des travailleurs de la nouvelle génération. Il doit être perçu comme un accompagnateur avec qui ses employés peuvent discuter et échanger afin détablir un milieu de travail créatif et dénué de toute forme de hiérarchie contraignante. Il sassure du partage des valeurs et des objectifs généraux de lorganisation.

110 Un supérieur immédiat comme interlocuteur de choix (suite) Il crée des occasions de communication et de partage de connaissances pour faciliter les rapports intergénérationnels et le développement dun langage commun (équipe de travail, jumelage, accompagnement individuel). Il est au courant des éléments motivants ou des tensions que ressentent les employés et a lautorité nécessaire pour prendre les décisions requises afin darriver à garder les nouveaux travailleurs dans lorganisation.

111 Qui est cette génération « Y » La génération « Y » correspond aux personnes nées entre 1978 et Elle est encore communément appelée génération Web 2.0. Elle concerne les jeunes entre 20 et 30 ans. Ce sont nos enfants, nos collègues de travail et parfois nos dirigeants.

112 Le contexte dans lequel évolue la génération des 20/30 ans Le monde change, la société évolue… Aujourdhui, la formule « école-travail-retraite» se transforme en un parcours un peu plus chaotique… Lévolution des nouvelles technologies remet en cause les processus denseignement et rend vite les informations obsolètes. Lexpérience des séniors na pas la même importance quautrefois… La génération « Y » se débrouille seule. Elle travaille en réseau et sauto-forme sur la toile. On observe également un éclatement de la famille et des systèmes de valeurs traditionnelles.

113 Les caractéristiques et les valeurs de la génération Y La vie de famille est le plus important dans la vie, devant le travail et largent. Il est plus important de réussir sa vie que de réussir dans la vie. Le travail nest plus la seule valeur; on vise léquilibre entre vie professionnelle et vie privée et une bonne qualité de vie. Les 20/30 ans veulent un travail intéressant tout de suite et nhésitent pas à bouger pour évoluer et progresser. Ils ne sont pas des « zappeurs nés » mais ils sont prêts à rester dans lorganisation si cette dernière répond à leurs attentes. Cette génération fonctionne par mission, par contrat.

114 Les caractéristiques et les valeurs de la génération Y (suite) Les trois attentes prioritaires à légard des dirigeants sont: Être écoutés (29%) Se sentir respectés (17%) Être reconnus (12%) Le respect, la confiance et lambiance sont des valeurs importantes pour eux.

115 8 trucs pour devenir un employeur de choix La pénurie de main-dœuvre menace chacun dentre nous. Le recrutement est inévitable pour combler de nouveaux postes. Un gestionnaire avisé fera le nécessaire pour éviter de perdre ses actuels employés et ainsi diminuer ses efforts de recrutement. Par exemple, en devenant lemployeur le plus alléchant de la région, sans y laisser sa chemise.

116 Soyez ouvert à la conciliation travail et vie personnelle Les employés visent maintenant à atteindre un équilibre entre leur carrière et leur vie personnelle. Parmi les possibilités les plus populaires, on retrouve le télétravail, les semaines de travail flexibles et les congés personnels mobiles. Une gestion souple facilite la vie des travailleurs et augmente leur satisfaction au travail.

117 Témoignez votre reconnaissance Les employeurs doivent faire leffort de reconnaître tout travail exemplaire, quil soit individuel ou collectif, sinon leurs employés motivés et dévoués pourraient rechercher un employeur qui appréciera davantage la qualité de leur travail.

118 Ne conservez dans votre organisation que des employés compétents Il est décevant de voir notre travail ruiné par lincompétence ou la mauvaise volonté dun autre employé. Les moutons noirs dune entreprise polluent latmosphère de travail et risque de vous faire perdre de bon employés.

119 Assurez-vous doffrir les ressources nécessaires pour lexécution du travail Avant de confier un mandat à un employé, assurez-vous quil dispose des ressources nécessaires. Pensez à fournir de léquipement qui fonctionne, des moyens de communication efficaces, du temps ou de laide si nécessaire.

120 Confiez des tâches complètes Il est plus stimulant pour les employés de participer à lensemble des étapes de la réalisation dun projet quà une simple partie. Il est alors pour eux plus facile de sapproprier le succès du projet et de se sentir valorisés.

121 Variez les tâches Les employés bénéficieront grandement dune rotation entre différentes tâches ou mandats. Vous pouvez scinder les longs mandats afin que les employés aient accès à une variété de tâches et aient une meilleure compréhension des divers volets de lorganisation.

122 Favorisez la progression de carrière Un employé doit sentir que son employeur lui offre des défis à la hauteur de ses talents. En variant les mandats, lemployeur pourra mieux percevoir les talents de ses employés et voir les possibilités davancement. Attention, la progression de carrière nest plus seulement verticale, elle peut aussi être horizontale. Lemployé y voit un changement stimulant, sans nécessairement voir augmenter ses responsabilités.

123 Quelles sont les principales pressions auxquelles vous avez à faire face aujourdhui? Pressions externesPressions internes Rentabilité, profits Concurrence, marché global Crises diverses Innovation Clientèle de plus en plus exigeante Clients à la recherche dune bonne expérience à chaque occasion Responsabilité sociale Rareté de la main-dœuvre Retraite des bébés-boomers Relève Gestion intergénérationnelle et multiculturelle Développement des compétences Diffusion rapide de linformation Attentes différentes des employés à légard de leur emploi

124 Quelle définition donnez-vous à la « Responsabilité sociale dune organisation » Selon létude Employeurs de choix au Canada 2007 (Hewitt): 78 % des employés seraient prêts à quitter leur emploi pour un employeur «plus écologique » À légard des clientèles fragilisées? Communautés culturelles, personnes handicapées et personnes éloignées du marché du travail. À légard des nouvelles approches de conciliation travail-famille? À légard de limplication de lentreprise pour une société en santé? À légard des enjeux écologiques? Par exemple: mesures énergétiques, gestion des matières résiduelles, transport, etc. À légard de limplication externe?

125 Connaître les exigences des groupes cibles CARACTÉRISTIQUES DES GROUPES CIBLES GROUPES CIBLESCARACTÉRISTIQUESVISION Travailleurs âgés, bébé- boomers ( ans) Ont une solide éthique, des valeurs traditionnelles Respectent lautorité Grands travailleurs Disciplinés Recherche de la sécurité demploi Plus ou moins instruits Boumeurs: cherchent à satisfaire leurs besoins personnels Fidélité, oubli de soi, loyauté Attachement aux valeurs et à lhistoire Définition de soi par le travail Importance du statut Boumeurs: certitude dêtre une génération à part

126 Connaître les exigences des groupes cibles (suite) GROUPES CIBLESCARACTÉRISTIQUESVISION Génération X (35-45 ans) Individualistes Sceptiques Nont pas dattache à une culture Entrepreneurs Recherchent la promotion Recherchent la rétroaction Instruits Donnant-donnant Expérience importante pour enrichir leur cv Participation aux décisions Réalisations

127 Connaître les exigences des groupes cibles (suite) GROUPES CIBLESCARACTÉRISTIQUESVISION Génération Y (25-35 ans) Recherchent une autorité crédible Égocentriques Mobiles Aiment apprendre Recherchent linnovation Aiment les changements rapides Veulent profiter de tout maintenant Branchés sur le cybermonde Appartenance à une communauté Recherche davantages Équilibre travail, famille et loisirs; qualité de vie Accès aux décisions Libre expression des idées et des opinions Partage didées et collaboration

128 Connaître les exigences des groupes cibles (suite) GROUPES CIBLESCARACTÉRISTIQUESVISION Génération C (15-25 ans) Recherchent le rapport dégalité Veulent être mentorés Veulent se démarquer, faire la différence Veulent expérimenter Fréquentent les réseaux sociaux Ont linformation au bout des doigts Vie sociale au travail Entreprise sincère et authentique Reconnaissance de sa contribution Marge de manœuvre (méthode, horaire, etc.) Conciliation travail- famille

129 Quels qualificatifs définiraient le milieu de travail recherché aujourdhui? Accueillant Agréable Sûr Stimulant Dynamique Réputé Humain À lécoute des besoins

130 Quest ce quun employeur de choix? Celui qui tient compte de la réalité actuelle de lemploi et de lentreprise Celui qui sait se distinguer Celui qui sait attirer et retenir les meilleurs talents Celui qui offre un environnement de travail représentatif de lidentité de lentreprise Celui qui reconnaît sa responsabilité sociale

131 Avantages des employeurs de choix Capacité dattraction accrue Employés agissant comme ambassadeurs Taux de roulement plus faible Rétention des talents Productivité des employés de 5 à 15% plus élevée Satisfaction de la clientèle de 30% plus élevée Taux dabsentéisme plus faible de 20%

132 Se familiariser avec la démarche pour devenir un employeur de choix Comment aller dans la bonne direction? 1.Définir lidentité de lorganisation. Qui sommes-nous? En clarifiant les forces de lorganisation En précisant la mission et les valeurs essentielles selon la culture En déterminant vos caractéristiques distinctives

133 Se familiariser avec la démarche pour devenir un employeur de choix (suite) 2.Préciser les défis et enjeux En définissant le plan daffaires et les objectifs 3.Cerner les groupes cibles En recherchant des personnes pouvant répondre aux besoins de lorganisation En précisant les rôles et responsabilités En répondant aux besoins des groupes cibles pour faire face à la guerre des talents

134 Se familiariser avec la démarche pour devenir un employeur de choix (suite) 4. Évaluer lexpérience-employé En sondant et en écoutant la perception des employés à légard de leur expérience réelle vécue au sein de lorganisation En mesurant la perception quont les candidats externes de lorganisation comme employeur

135 Se familiariser avec la démarche pour devenir un employeur de choix (suite) 5.Définir sa marque employeur et se démarquer des compétiteurs En cernant la promesse demploi faite par les concurrents En définissant sa marque employeur (exhaustive, attrayante, distinctive, démontrable, cohérente) En promouvant sa marque à linterne et à lexterne

136 Se familiariser avec la démarche pour devenir un employeur de choix (suite) 6.Implanter des pratiques de ressources humaines gagnantes En établissant des politiques et programmes qui soutiennent les objectifs dattirer, de retenir, de fidéliser ou de mobiliser les employés

137 Cerner lidentité de lorganisation Exemples de valeurs Satisfaction des clients Service à la clientèle Rentabilité Respect Dynamisme Équilibre travail-famille Équité Qualité Innovation Valorisation de la différence Tolérance, droit à lerreur Créativité Travail déquipe Efficacité Excellence Reconnaissance Sécurité Plaisir Confiance Écoute des besoins Transparence Expérience et aventure Épanouissement Liberté dexpression

138 Cibler les meilleures pratiques en gestion des ressources humaines Cinq caractéristiques communes aux employeurs de choix Léquipe de la haute direction inspire les employés Les employés sont responsables de leurs résultats Lorganisation possède une culture distinctive Le développement des talents est une priorité Les pratiques de gestion des ressources humaines sont cohérentes et mises en œuvre efficacement.

139 Stratégies gagnantes pour séduire et attirer Offrir plus quun emploi… offrir une expérience Des employés-ambassadeurs Des produits et services de qualité Une marque employeur distinctive Une promesse dexpérience qui touche les groupes cibles Une réelle implication sociale Une rémunération globale concurrentielle (salaire, avantages sociaux, conditions de travail)

140 Stratégies gagnantes pour retenir Avantages concurrentiels ou plus Pratiques internes personnalisées et cohérentes avec les valeurs véhiculées (politique, programmes) Climat de travail Programme de dotation, daccueil et dintégration Organisation de travail efficace et caractéristiques intéressantes de lemploi Mesures de conciliation travail-famille

141 Les mesures de conciliation travail-famille Définition de la conciliation travail-famille Recherche de léquilibre entre les exigences et les responsabilités liées à la vie professionnelle et à la vie familiale. La vie familiale fait référence aux personnes avec lesquelles le travailleur et la travailleuse ont un lien de dépendance, dont la famille, la famille proche, la famille élargie et les amis.

142 Une variété de mesures de conciliation travail-famille Adaptabilité de lorganisation du travail Aménagement du temps de travail Congés Flexibilité relativement au lieu de travail Services ou biens offerts sur les lieux de travail

143 Stratégies gagnantes pour mobiliser Des dirigeants convaincus que les employés sont essentiels à leur succès Des actions qui associent lemployé à lorganisation, qui « attachent », qui créent un sentiment dappartenance De la reconnaissance (financière ou non financière) Un environnement propice au développement (formation) Une contribution des employés au projet dentreprise (prise de décision) Une gestion de la performance objective et pertinente (individuelle et collective)

144 Positionner son organisation Situer son organisation par rapport aux étapes clés de la démarche ÉtapesForcesAméliorationsPriorités Définir lidentité de lentreprise Clarifier les forces de lentreprise Préciser et faire connaître la mission et les valeurs Cerner vos caractéristiques distinctives Préciser les défis et enjeux: Établir le plan daffaires et les objectifs Cerner les groupes cibles Rechercher des personnes pouvant répondre aux besoins de lentreprise Préciser les rôles et les responsabilités Répondre aux besoins des groupes cibles pour faire face à la guerre des talents

145 Positionner son organisation (suite) ÉtapesForcesAméliorationsPriorités Évaluer la qualité de lexpérience- employé Sonder et écouter la perception des employés à légard de leur expérience réelle vécue au sein de lentreprise Mesurer la perception quont les candidats externes de lentreprise comme employeur Définir sa marque employeur et se distinguer des compétiteurs Cerner la promesse demploi faite par les concurrents Définir sa marque employeur Promouvoir sa marque à linterne et à lexterne

146 Positionner son organisation (suite) ÉtapesForcesAméliorationsPriorités Implanter des pratiques de gestion des ressources humaines gagnantes Établir des politiques et des programmes qui soutiennent les objectifs dattirer, de retenir et de fidéliser les employés

147 Évaluer ses pratiques actuelles de gestion des ressources humaines Quels sont nos pratiques gagnantes en ressources humaines? Nos pratiques, nos programmes et nos procédures? Le niveau dengagement de la direction envers les employés? La direction est-elle un modèle? Les dirigeants sont-ils bien perçus? Les dirigeants sattardent-ils à développer le capital de confiance? Les dirigeants sont-ils visibles et facilement accessibles? La culture favorise-t-elle la diversité e t le respect des besoins? Les dirigeants encouragent-ils une gestion axé davantage sur les résultats plutôt que sur le présentéisme?

148 Évaluer ses pratiques actuelles de gestion des ressources humaines (suite) Communication efficace La vision, les valeurs, les objectifs et les résultats sont-ils présentés régulièrement? Lorganisation a-t-elle mis en place des mécanismes afin de recueillir les suggestions et commentaires des employés?

149 Évaluer ses pratiques actuelles de gestion des ressources humaines (suite) Sélection et intégration Des processus de sélection ont-ils été établis pour les postes clés? En mesure-t-on lefficacité? Un processus dintégration pour ses nouveaux employés en place? Les valeurs sont-elles utilisées dans le cadre du processus dembauche et dintégration? Les employés qui quittent leur poste sont-ils rencontrés systématiquement?

150 Évaluer ses pratiques actuelles de gestion des ressources humaines (suite) Apprentissage et développement Lorganisation dispose-t-elle de plusieurs stratégies de développement des compétences? Les employés ont-ils un plan de développement des compétences? Lorganisation dresse-t-il des bilans de carrière avec ses employés?

151 Évaluer ses pratiques actuelles de gestion des ressources humaines (suite) Gestion de la performance Les employés sont-ils responsables de leurs résultats? Existe-il un programme de gestion de la performance et aligné sur les enjeux stratégiques? Les employés reçoivent-ils régulièrement de la rétroaction?

152 Évaluer ses pratiques actuelles de gestion des ressources humaines (suite) Repérage des hauts potentiels A-t-on établi un plan de relève? Existe-il une stratégie de rétention et de développement pour les employés à haut potentiel?

153 Évaluer ses pratiques actuelles de gestion des ressources humaines (suite) Rémunération Favorise-t-elle lattraction et la rétention des employés? Reconnaît-on la contribution des employés (programme de reconnaissance)

154 Évaluer ses pratiques actuelles de gestion des ressources humaines (suite) Équilibre vie-travail Les employés peuvent-ils exercer un certain contrôle sur leur horaire de travail? Lorganisation offre-t-elle des mesures de conciliation travail-famille? Lorganisation facilite-t-elle léquilibre travail-vie personnelle? Lorganisation a-t-elle élaboré une politique de gestion en matière de conciliation travail- famille?


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