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© Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 5 Stratégies par domaine dactivité Introduction Identifier les DAS Stratégies concurrentielles pour les villes Conserver.

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1 © Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 5 Stratégies par domaine dactivité Introduction Identifier les DAS Stratégies concurrentielles pour les villes Conserver lavantage concurrentiel Lenvironnement hypercompétitif Compétition et collaboration Le cas « Lodyssée dIliad » (discussion)

2 © Benoit Duguay, 2014 Les composantes du management stratégique

3 © Benoit Duguay, 2014 Introduction Non Découper lorganisation en DAS Choisir stratégie en fonction de chaque DAS Différente approches Développer et maintenir un avantage

4 © Benoit Duguay, 2014 Identifier les DAS North American Tire Latin America TireAsia Pacific TireEngineered products European Union Tire Eastern Europe, Middle East & Africa Tire

5 © Benoit Duguay, 2014 Identifier les DAS Vie communautaire et éducation Santé et sécurité publique Transport et travaux publics Droit et réglementation Habitation et taxation Environnement et développement durable Administration municipale Collectes, entretien et déneigement Source :

6 © Benoit Duguay, 2014 Identifier les DAS Combien de DAS à la ville de Québec? Seize? (http://www.ville.que bec.qc.ca/citoyens/in dex.aspx)http://www.ville.que bec.qc.ca/citoyens/in dex.aspx Source : presque-parfait-deuxieme-partie/ presque-parfait-deuxieme-partie/

7 © Benoit Duguay, 2014 Comment structurer les DAS Intuitif Similarités mission et activités (synergies) Complémentarité des compétences Partage des coûts Évolution environnement peut engendrer nouvelle structure DAS Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

8 © Benoit Duguay, 2014 Structure des DAS dune ville Choisissez une ville de votre choix et identifiez-en les DAS Êtes-vous daccord avec cette structure? Quels changements suggéreriez-vous?

9 © Benoit Duguay, 2014 Stratégies concurrentielles pour les villes Assurer un service qui répond aux attentes des parties prenantes Respecter les contraintes budgétaires Construire un avantage concurrentiel pour obtenir une juste part des ressources Positionnement permettant de se différencier en termes de prix et de valeur Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

10 © Benoit Duguay, 2014 Stratégie de prix Valeur comparable à prix inférieur Pour les villes : Le prix correspond à la charge financière exigée des citoyens (personnes physiques et morales) Offrir les mêmes services et diminuer la charge financière Mise en pratique nécessite une amélioration de lefficience (réduction des coûts pour atteindre un résultat donné) Cette stratégie est-elle envisageable par une ville? Pour un arrondissement? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

11 © Benoit Duguay, 2014 Stratégie dépuration Valeur inférieure à prix réduit Pour les villes : Offrir des services réduits et diminuer la charge financière Cette stratégie peut-elle être appliquée aux services municipaux? Soulève la question de niveau service minimum acceptable Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

12 © Benoit Duguay, 2014 Stratégie de sophistication sans surprix Valeur supérieure au même prix Pour les villes : Offrir de meilleurs services sans augmenter la charge financière Mise en pratique nécessite une amélioration marquée de lefficience (réduction des coûts pour atteindre un résultat donné) Ce type de stratégie est-il réaliste pour une ville? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

13 © Benoit Duguay, 2014 Stratégie de sophistication avec surprix Valeur supérieure à prix plus élevé Pour les villes : Offrir de meilleurs services et augmenter la charge financière Toutes les parties prenantes dune ville sont-elles intéressées par de meilleurs services? Une ville peut-elle augmenter systématiquement la charge financière de tous les citoyens ? Sil est nécessaire doffrir des services à valeur ajoutée, qui devrait les offrir? La ville? Des partenaires privés? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

14 © Benoit Duguay, 2014 Stratégie hybride Valeur supérieure à prix réduit Pour les villes : Offrir de meilleurs services et réduire la charge financière Inutile pour une ville qui na pas à pénétrer sur un marché concurrentiel Impraticable pour une ville qui ne peut pas compter sur un volume de production élevé pour réduire ses coûts Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

15 © Benoit Duguay, 2014 Stratégie vouée à léchec (A) Même valeur à prix plus élevé Pour les villes : Offrir les mêmes services et augmenter la charge financière Ce que font certaines villes actuellement Seuls les monopoles et les organisations publiques peuvent faire appel, pour un temps, à cette stratégie Citoyens mécontents Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

16 © Benoit Duguay, 2014 Stratégie vouée à léchec (B) Valeur inférieure à prix plus élevé Pour les villes : Offrir des services réduits et augmenter la charge financière Ce que font plusieurs villes actuellement Stratégie peut fonctionner seulement si le client est captif Possible mais non désirable pour une ville Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

17 © Benoit Duguay, 2014 Stratégie vouée à léchec (C) Valeur inférieure au même prix Pour les villes : Offrir des services réduits sans diminuer la charge financière Dangereuse pour une entreprise mais envisageable pour une ville, si les services touchés ne sont pas importants aux yeux dune majorité de citoyens Peut créer du mécontentement Quen pensez-vous? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

18 © Benoit Duguay, 2014 Stratégie de focalisation Ne repose pas strictement sur les notions de valeur de de prix Consiste à concentrer ses efforts sur une niche, un segment de marché très étroit Impraticable pour une ville qui doit satisfaire les attentes de tous ses citoyens Par contre serait-il possible pour une ville? De revoir son offre de services De se concentrer sur ceux qui sont directement liés à sa mission première De laisser des partenaires compléter cette offre de services Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

19 © Benoit Duguay, 2014 Conserver lavantage concurrentiel Conserver un avantage de prix Conserver un avantage de différenciation Verrouillage du marché Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

20 © Benoit Duguay, 2014 Conserver un avantage de prix Construction dun avantage de coûts Pour une ville, nécessite une amélioration de lefficience (réduction des coûts pour atteindre un résultat donné) Comment améliorer lefficience dans une ville? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

21 © Benoit Duguay, 2014 Démontrer une compétence supérieure, difficilement imitable La différenciation repose souvent sur un ensemble complexe de facteurs, p. ex., pour les villes : Réalisation de projets porteurs Construction de relations personnelles Construction dinfrastructures Pour les villes, la différenciation vise : Les différents paliers de gouvernement, pour obtenir une part plus grande des ressources Les entreprises, pour les attirer sur le territoire Conserver un avantage de différenciation Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

22 © Benoit Duguay, 2014 Verrouillage du marché Consiste à imposer sa technologie ou sa démarche au marché comme « standard » Exige une domination du marché Impossible pour une ville Par contre, une ville peut imposer des standards sur son territoire, p. ex. certaines villes ont interdit lusage de pesticides avant 2006 Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

23 © Benoit Duguay, 2014 Lenvironnement hypercompétitif Face à laugmentation des coûts et aux limites imposées par le fait que les citoyens sont imposés au maximum de leur capacité, les villes font face à un environnement hypercompétitif Solution = revoir la stratégie concurrentielle Nécessité dêtre innovateur Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

24 © Benoit Duguay, 2014 Compétition et collaboration Collaborer pour être plus concurrentiel La dualité public/privé et ses mythes Pourquoi les PPP font-ils peur à certains? Pensez-vous que les PPP soient une solution intéressante? Un nouveau pont sur le St- Laurent (PDF) Un nouveau pont sur le St- Laurent Dans quels domaines dactivité privilégieriez-vous les PPP? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France Source : Hyperlien

25 © Benoit Duguay, 2014 Le cas « Lodyssée dIliad » (discussion) Comment la position des différents fournisseurs daccès à Internet a-t-elle évolué au cours du temps? En quoi peut-on dire que Free a suivi une stratégie hybride? Conseilleriez-vous à Xavier Niel de considérer son activité de téléphonie mobile comme un nouveau DAS pour Iliad? Quelle stratégie générique conseilleriez-vous aux concurrents dIliad? Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France


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