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Plan la séance 5 Stratégies par domaine d’activité

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1 Plan la séance 5 Stratégies par domaine d’activité
Introduction Identifier les DAS Stratégies concurrentielles pour les villes Conserver l’avantage concurrentiel L’environnement hypercompétitif Compétition et collaboration Le cas « L’odyssée d’Iliad » (discussion)

2 Les composantes du management stratégique

3 Introduction Différente approches Développer et maintenir un avantage
Découper l’organisation en DAS Choisir stratégie en fonction de chaque DAS Non

4 Eastern Europe, Middle East & Africa Tire
Identifier les DAS North American Tire Latin America Tire Asia Pacific Tire Engineered products European Union Tire Eastern Europe, Middle East & Africa Tire

5 Identifier les DAS Vie communautaire et éducation
Santé et sécurité publique Transport et travaux publics Droit et réglementation Habitation et taxation Environnement et développement durable Administration municipale Collectes, entretien et déneigement Source :

6 Identifier les DAS Combien de DAS à la ville de Québec?
Seize? (http://www.ville.quebec.qc.ca/citoyens/index.aspx) Source :

7 Comment structurer les DAS
Intuitif Similarités mission et activités (synergies) Complémentarité des compétences Partage des coûts Évolution environnement peut engendrer nouvelle structure DAS Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

8 Structure des DAS d’une ville
Choisissez une ville de votre choix et identifiez-en les DAS Êtes-vous d’accord avec cette structure? Quels changements suggéreriez-vous?

9 Stratégies concurrentielles pour les villes
Assurer un service qui répond aux attentes des parties prenantes Respecter les contraintes budgétaires Construire un avantage concurrentiel pour obtenir une juste part des ressources Positionnement permettant de se différencier en termes de prix et de valeur Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

10 Stratégie de prix Valeur comparable à prix inférieur Pour les villes :
Le prix correspond à la charge financière exigée des citoyens (personnes physiques et morales) Offrir les mêmes services et diminuer la charge financière Mise en pratique nécessite une amélioration de l’efficience (réduction des coûts pour atteindre un résultat donné) Cette stratégie est-elle envisageable par une ville? Pour un arrondissement? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

11 Stratégie d’épuration
Valeur inférieure à prix réduit Pour les villes : Offrir des services réduits et diminuer la charge financière Cette stratégie peut-elle être appliquée aux services municipaux? Soulève la question de niveau service minimum acceptable Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

12 Stratégie de sophistication sans surprix
Valeur supérieure au même prix Pour les villes : Offrir de meilleurs services sans augmenter la charge financière Mise en pratique nécessite une amélioration marquée de l’efficience (réduction des coûts pour atteindre un résultat donné) Ce type de stratégie est-il réaliste pour une ville? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

13 Stratégie de sophistication avec surprix
Valeur supérieure à prix plus élevé Pour les villes : Offrir de meilleurs services et augmenter la charge financière Toutes les parties prenantes d’une ville sont-elles intéressées par de meilleurs services? Une ville peut-elle augmenter systématiquement la charge financière de tous les citoyens ? S’il est nécessaire d’offrir des services à valeur ajoutée, qui devrait les offrir? La ville? Des partenaires privés? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

14 Stratégie hybride Valeur supérieure à prix réduit Pour les villes :
Offrir de meilleurs services et réduire la charge financière Inutile pour une ville qui n’a pas à pénétrer sur un marché concurrentiel Impraticable pour une ville qui ne peut pas compter sur un volume de production élevé pour réduire ses coûts Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

15 Stratégie vouée à l’échec (A)
Même valeur à prix plus élevé Pour les villes : Offrir les mêmes services et augmenter la charge financière Ce que font certaines villes actuellement Seuls les monopoles et les organisations publiques peuvent faire appel, pour un temps, à cette stratégie Citoyens mécontents Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

16 Stratégie vouée à l’échec (B)
Valeur inférieure à prix plus élevé Pour les villes : Offrir des services réduits et augmenter la charge financière Ce que font plusieurs villes actuellement Stratégie peut fonctionner seulement si le client est captif Possible mais non désirable pour une ville Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

17 Stratégie vouée à l’échec (C)
Valeur inférieure au même prix Pour les villes : Offrir des services réduits sans diminuer la charge financière Dangereuse pour une entreprise mais envisageable pour une ville, si les services touchés ne sont pas importants aux yeux d’une majorité de citoyens Peut créer du mécontentement Qu’en pensez-vous? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

18 Stratégie de focalisation
Ne repose pas strictement sur les notions de valeur de de prix Consiste à concentrer ses efforts sur une niche, un segment de marché très étroit Impraticable pour une ville qui doit satisfaire les attentes de tous ses citoyens Par contre serait-il possible pour une ville? De revoir son offre de services De se concentrer sur ceux qui sont directement liés à sa mission première De laisser des partenaires compléter cette offre de services Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

19 Conserver l’avantage concurrentiel
Conserver un avantage de prix Conserver un avantage de différenciation Verrouillage du marché Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

20 Conserver un avantage de prix
Construction d’un avantage de coûts Pour une ville, nécessite une amélioration de l’efficience (réduction des coûts pour atteindre un résultat donné) Comment améliorer l’efficience dans une ville? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

21 Conserver un avantage de différenciation
Démontrer une compétence supérieure, difficilement imitable La différenciation repose souvent sur un ensemble complexe de facteurs, p. ex., pour les villes : Réalisation de projets porteurs Construction de relations personnelles Construction d’infrastructures Pour les villes, la différenciation vise : Les différents paliers de gouvernement, pour obtenir une part plus grande des ressources Les entreprises, pour les attirer sur le territoire Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

22 Verrouillage du marché
Consiste à imposer sa technologie ou sa démarche au marché comme « standard » Exige une domination du marché Impossible pour une ville Par contre, une ville peut imposer des standards sur son territoire, p. ex. certaines villes ont interdit l’usage de pesticides avant 2006 Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

23 L’environnement hypercompétitif
Face à l’augmentation des coûts et aux limites imposées par le fait que les citoyens sont imposés au maximum de leur capacité, les villes font face à un environnement hypercompétitif Solution = revoir la stratégie concurrentielle Nécessité d’être innovateur Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

24 Compétition et collaboration
Hyperlien Collaborer pour être plus concurrentiel La dualité public/privé et ses mythes Pourquoi les PPP font-ils peur à certains? Pensez-vous que les PPP soient une solution intéressante? Un nouveau pont sur le St-Laurent (PDF) Dans quels domaines d’activité privilégieriez-vous les PPP? Source : Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

25 Le cas « L’odyssée d’Iliad » (discussion)
Comment la position des différents fournisseurs d’accès à Internet a-t-elle évolué au cours du temps? En quoi peut-on dire que Free a suivi une stratégie hybride? Conseilleriez-vous à Xavier Niel de considérer son activité de téléphonie mobile comme un nouveau DAS pour Iliad? Quelle stratégie générique conseilleriez-vous aux concurrents d’Iliad? Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France


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