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Pratiques ITIL de Gestion des Services

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Présentation au sujet: "Pratiques ITIL de Gestion des Services"— Transcription de la présentation:

1 Pratiques ITIL de Gestion des Services
04:33 Pratiques ITIL de Gestion des Services ITIL Foundations Version 3 Version Décembre 2011

2 Introduction et déroulement du cours
Agenda 04:33 The Service Lifecycle Introduction et déroulement du cours Présentation d’ITIL Généralités et concepts Stratégie des services Conception des services Transition des services Exploitation des services Amélioration continue des services Préparation et certification Introduction et déroulement du cours 2

3 Introduction et déroulement du cours
04:33 Horaires de base du cours : 9h00 à 12h00 et 14h00 à 17h00 15’ de pause le matin et l’après-midi 3 jours de cours ½ journée consacrée à la certification : 1 heure d’examen Logistique : Support de cours Glossaire Exercices Présentation : Intervenant Stagiaires Durée : 25mn Commentaires : Présenter rapidement l’organisation du cours qui commencera par la présentation de la logistique ( horaires, découpages des 3 jours), de l’intervenant et des stagiaires. Horaires : Détailler les horaires et les pauses qui peuvent varier selon les sessions INTRA ou INTER, Cours : Présenter le découpage et l’organisation de la 3ème journée, Logistique : Déjeuner – lieux des pauses selon la session ( INTRA ou INTER), Présentation : - présentez vous, - tour de tables où chaque stagiaire présentera son identité, son poste, ses objectifs et ses attentes. Introduction et déroulement du cours 3

4 Objectifs de la formation
04:33 Connaître la terminologie ITIL Connaître les publication ITIL Identifier les objectifs, les activités, les rôles et les relations des processus ITIL Se préparer à l’examen de certification ITIL les fondamentaux Durée : 3mn Commentaires : Résumer l’objectif de cette formation Présenter le glossaire ITIL ( anglais – français) a fournir en complément du support. ITIL : Information Technology Infrastructure Library Introduction et déroulement du cours 4

5 Présentation d’ITIL Introduction et déroulement du cours
04:33 Agenda Introduction et déroulement du cours Présentation d’ITIL Généralités et concepts Stratégie des services Conception des services Transition des services Exploitation des services Amélioration continue des services Processus de certification Durée : 30 sec Commentaires : Présenter le chapitre abordé Jour N° 1 – Matin 09h20 TOTAL PHASE = 40mn Présentation d’ITIL 5

6 Les DSI doivent en permanence s’adapter
04:33 S'aligner sur le bon repère : La fourniture des services aux utilisateurs : L'utilisateur perçoit la qualité globale des services (de bout en bout) L'utilisateur n’est pas intéressé par les différentes composantes techniques et applicatives du service (transparence) L’adaptation des services aux Métiers de l'entreprise : Les métiers cherchent à améliorer leur efficacité et leur productivité L'entreprise a besoin de valoriser ses informations, de les partager et de les rendre accessibles Faire évoluer le Système d’Information pour soutenir la stratégie de l’entreprise. Maîtriser l’essentiel pour donner au stratégique son plein effet de levier  Durée : 10mn Commentaires : 1) service aux utilisateurs : L’utilisateur consomme un service qui doit fonctionner au bon moment dans les conditions attendues. Il n’a pas besoin de connaître les composants techniques qui y participent : applications, réseaux et serveurs. Exemple : Pour le service paye du 20 au 30 du mois a pour objectif d’exercer son activité « paie des collaborateurs » afin que les salaires soient versés le 29 du mois. 2) Les métiers de l’entreprise : Dans le même ordre d’idée, l’organisation cherche à améliorer ses services (concurrence, image de marque) La saisie en ligne de la feuille d’impôts sur le revenu. 3) La stratégie : La vision de l’organisation doit être comprise par le fournisseur de services qui devra ajuster le Système d’Information à cette vision stratégie avec efficience. Présentation d’ITIL 6

7 Gouvernance financière
Governance L’IT Governance est une partie intégrante de la gouvernance de l'entreprise. elle comprend : La vision des structures organisationnelles, La vision des processus qui assurent les objectifs métiers de l’entreprise. Il existe une différence entre l’IT Governance et l’IT Management : L’IT Governance exprime la logique stratégique dans l’organisation du Système d’Information L’IT Management traite du niveau tactique et opérationnel permettant une organisation effective du Système d’Information. Autres gouvernances Gouvernance IT Gouvernance financière Gouvernance d’entreprise Définition : La gouvernance globale de l’entreprise est l’ensemble des responsabilités et des pratiques exercées par les Administrateurs et la Direction Générale dans le but : d’indiquer les orientations stratégiques, d’assurer que les objectifs sont réalisés, de déterminer si les risques sont gérés de manière appropriée de vérifier que les ressources de l’entreprise sont utilisées de façon efficace. Présentation d’ITIL 7

8 Information Technology Infrastructure Library
Introduction à ITIL 04:33 Information Technology Infrastructure Library Durée : 1mn Commentaires : Meilleure pratique = pratique partagée par l’ensemble des acteurs d’un même domaine Quelles bonnes pratiques ? … Et comment les mettre en « pratique » ? Présentation d’ITIL 8

9 Référentiel international de gestion des services informatiques
Qu’est ce que ITIL? 04:33 Référentiel international de gestion des services informatiques Forme : Un ensemble d’ouvrages (Livres – CD – Intranet) Contenu : Basé sur les « bonnes pratiques » avérées et largement utilisées dans l’industrie Fournis les détails d’implémentation pour supporter les autres types d’industrie et standards (COBIT, ISO ) Auteurs : Experts internationaux publics et privés Durée : 3mn Commentaires : Reprendre les éléments de la vue. Insister sur le fait que ce sont des bonnes pratiques OBSERVEES et proposées au plus grand nombre. Expérience rassemblée au sein de 5 ouvrages et basés sur les phases du cycle de vie des services. Présentation d’ITIL 9

10 Historique 1982-1992 : A l’initiative du gouvernement Anglais
04:33 : A l’initiative du gouvernement Anglais ITIL 1, au total plus de 40 ouvrages 1991 : Première certification 2000 : Passage en version 2, soit huit ouvrages Amélioré pour une audience internationale Nouveaux types de fourniture de services Mai 2007 : Passage en version 3 Lancement de la version 3 de l’ITIL Cinq ouvrages publiés en anglais en Juin 2007 Durée : 5mn Commentaires : L’ITIL est né dans les années 80 d’une initiative du gouvernement britannique au travers de son agence central de l’informatique et des télécommunication CCTA, qui a été reprise par l’OGC. L’objectif du CCTA était d’améliorer le niveau de service des départements informatiques du secteur public. Le résultat de cette initiative a été un recueil de préconisations visant à adopter une orientation client, à améliorer la qualité et à réduire les coûts dans la fourniture de services. Depuis de nombreuses entreprises ont contribué à l’enrichissement de ce recueil des « meilleures pratiques » au travers de l’itSMF (Information Technology Service Management Forum), association à but non lucratif regroupant l’ensemble des utilisateurs de l’ITIL. ITIL est aujourd’hui un standard reconnu dans le monde entier et devient le guide méthodologique pour les Directions Informatiques à la recherche de certifications. Il est au cœur de la norme britannique BS15000 et fait l’objet de la norme internationale ISO ITIL devient aussi le moyen d’application des obligations légales telles que les lois de sécurité financière (LOLSF et Sarbane Oxley). Présentation d’ITIL 10

11 OGC : Office of Government Commerce
Institutions 04:33 OGC : Office of Government Commerce Initialise & contrôle les publications de référence & APM Group, EXIN, ISEB et Loyalist College Organismes de gestion des examens de certification & itSMF : I.T. Service Management Forum Associations d’utilisateurs & Durée : 5mn Commentaires : APM Group et ses distributeurs : EXIN pour l’Europe, ISEB pour la Grande Bretagne, LOYALIST COLLEGE pour le Canada et l’ Australie. ItSMF : Association d’utilisateurs créée en France en 2003 par Thierry Chamfrault et Claude Durand. 2003 : 1ere conférence => env. 50 personnes, 2007 : => 1136 personnes, 2008 : le 4 novembre dans un hôtel de Disneyland Paris 2009 : le 20 octobre au CNIT. ITSMF France traduit les ouvrages A pour objectif de partager le retour d’expérience des entreprises Présentation d’ITIL 11

12 Cycle de vie de gestion des services (The Service Lifecycle)
[Course Title] [Module Title] Cycle de vie de gestion des services (The Service Lifecycle) Conception de Services (Service design) Guides pour concevoir des services à valeur ajoutée Stratégie des services (Service strategy) Conception globale des services Systèmes de gestion des services Gestion Technique & architectures Processus et Mesures Comment créer de la valeur pour les clients ? Comment utiliser au mieux les ressources et possibilités ? Quels services doivent être proposés ? Transition de Services (Service transition) Exploitation de Services (Service operation) Comment faire évoluer les services du développement vers la production réelle Guides pour gérer les changements de services Guides pour transférer le contrôle des services entres les fournisseurs Amélioration Continue des Services (Continual service improvement) Fournir et supporter les services "Usine" des IT Guides pour évaluer et améliorer la qualité de service, le cycle de vie des services et ses processus sous-jacents Présentation d’ITIL HF421S C.00 – © 2008 Hewlett-Packard Development Company, L.P.

13 Vue d’ensemble des domaines d’activités
La Stratégie des Services est responsable des décisions concernant la gestion des politiques, standards, et architectures implémentées La Conception des Services Design gère les données associées à la création et la modification des Services et donc définit quels indicateurs seront requis pour le business La Transition des Services développe les procédures et les critères utilisés en opérationnel et s’assure que les services et les processus associés sont en accord avec la stratégie et la conception L’Exploitation des Services est responsable de la gestion courante opérationnelle et de la mise en forme des données afin qu’elles soient exploitables dans une perspective de vision bout en bout des Services L’Amélioration Continue doit être complètement intégrée à tous les niveaux du cycle de vie des Services. Généralités et concepts

14 Gestion des services informatiques
04:33 Agenda Introduction et déroulement du cours Présentation d’ITIL Généralités et concepts Stratégie des services Conception des services Transition des services Exploitation des services Amélioration continue des services Processus de certification Généralités et concepts 14

15 Généralité et concepts
04:33 Sommaire Service et gestion des services Les acteurs Utilité et garantie d’un service La valeur d’un service Ressources et capacités : des actifs « entreprise » Concept des bonnes pratiques de l’informatique Fonction, rôle et processus Processus et modélisation RACI, le modèle Propriétaire du processus et propriétaire du service Amélioration continue des services Durée : 30 sec Commentaires : Présenter le chapitre abordé Jour N° 1 – Matin 09h50 TOTAL PHASE = 1h40 Révision = 10mn Généralités et concepts 15

16 Généralités et concepts
Notion de service 04:33 Définition ITIL : Un service est l’ensemble des moyens mis en œuvre pour fournir de la valeur pour un client en facilitant l’atteinte de ses objectifs, sans qu’il lui soit nécessaire d’assumer les risques ou les coûts spécifiques à ce service Définition AFNOR : Un service est une prestation immatérielle composable, manifestée de manière perceptible et qui dans une condition d’utilisation prédéfinie est source de valeur pour le consommateur et le fournisseur Un service est indissociable de son utilisation Durée 10 mn Commentaire Définir ce qu’est un service : ex fourniture d’un poste informatique PC, Réseau, Applications Formation, Messagerie, Sauvegarde, Service Desk, Disponibilité (garantie du service) Autre exemple : le téléphonique portable disparait derrière le service. Itil v3 introduit une notion de valeur d’un service du point de vue du client : ex d’une application de gestion de paie Un service se caractérise entre autre par : un contenu un contexte d’exécution Un coût de production Un niveau de service Un profil de consommation Demander aux stagiaires des exemples de services Rassembler sur un exemple : service « Paie » Décrire le service de bout en bout l’utilisateur n’a pas besoin de connaitre les composants de ce service (application, réseau, serveurs, stockages, …) il a besoin qu’il soit accessible dans les bonnes conditions, au bon moment et être sûr de retrouver les données qu’il a inséré/mis à jour Généralités et concepts 16

17 Gestion des Services (IT Service Management)
04:33 La gestion des services est un ensemble de rôles, de fonctions et de processus mises en œuvre pour fournir de la valeur aux clients sous forme de services C’est un ensemble mature de pratiques qui s’appuient sur : De la connaissance De l’expérience Du savoir-faire Des outils La version 3 d’ITIL constitue les bonnes pratiques de Gestion des services. (ITIL Services Management Practices) Durée : 5mn Commentaire : Pour fournir le service il faut définir les rôles (responsabilité au sein du processus), fonctions (Centre de service, gestion des opérations (exploitants), gestion des applications (pilotes applicatifs) , gestion technique de l’infrastructure (expert architecte infra système et réseau) Connaissance : capitalisation, Expérience : ressources Savoir faire : processus La gestion des services s’applique à mettre en œuvre des moyens pour créer les services attendus et ainsi créer de la valeur pour les clients & utilisateurs. Exemple : Achat d’une voiture. Les coûts de recherche, des composants etc ne sont pas indiqués. Seul est donné le prix de vente final par voiture et varie selon des options prédéfinies. Devenir le 1er moteur de recherche impliquera sans doute un certain nombre d’ajustements humains et technique en fonction d’hypothèses de travail. Chaque évolution – formation -achats nécessaires - … sera évalué. Les services à produire par le fournisseur seront cotés en fonction de ces coûts sans qu’il apparaissent pour autant sur la « facture » client. C’est le moment de définir CLIENT UTILISATEUR FOURNISSEUR ! CF VUE SUIVANTE Généralités et concepts 17

18 Généralités et concepts
Acteurs 04:33 Le Client (Customer): Personne ou organisation qui paye la facture Il ou elle est autorisé à signer, avec l’organisation informatique, un contrat portant sur la fourniture de services informatiques L’Utilisateur (End User): Personne qui a « les mains sur le clavier » Elle utilise les services informatiques pour ses activités quotidiennes Le Fournisseur (Provider) : Organisation informatique qui fournit les services informatiques (DSI, DOI, DTI, ….) Il peut être interne à l’entreprise ou externe Durée : 10 mn Commentaire : Présenter les 3 acteurs. Ex client : Responsable DRH – gestion des notes de frais avec définition des besoins Faire un rappel sur les niveaux de communication : OPERATIONNEL – TACTIQUE – STRATEGIQUE et les niveaux de maturité (1 à 5) du modèle EFQM ou CMMi Pour mémoire, insister sur les difficultés de communication quand il y a un décalage de maturité entre le client et le fournisseur Faire intervenir les stagiaires sur leurs expériences Donner quelques exemples tirés des vôtres, le cas échéant. Généralités et concepts 18

19 Utilité et Garantie d’un service
04:33 Utilité (Utility) : que doit faire le service ? L’utilité d’un service est constituée par ce que le service apporte au client en terme de performance Elle résulte des effets positifs (valeur ajoutée) que ce service a sur les performances et les résultats escomptés en terme de métier Garantie (Warranty) : de quelle manière le service fait son travail ? La garantie est constituée par l’assurance que le client a de voir le service produit dans les conditions définies (conditions, résultats, lieu, délais et moment) Durée : 10 mn Commentaire : Il y a deux critères pour un service : utilité ou garantie Un service doit être rendu parce qu’il est utile au client / utilisateur dans l’exercice de son métier. Il doit lui permettre d’améliorer ses performances, et d’offrir un meilleur service métier. L’utilité : besoin/ intérêt d’avoir ce service La garantie : ce sont les conditions d’usage => disponibilité – capacité au bon moment, assurance de sécurité des données (sécurité d’accès et sauvegardes des données –plan de reprise etc) Demander de décrire des services qui auraient Une grande utilité et une haute garantie : portail de vente, Une faible utilité et une faible garantie : Une grande utilité et une faible garantie : …. L’objectif est de bien différencier l’intérêt des conditions d’utilisation du service. Une messagerie électronique lente et interrompue régulièrement => Pour un ingénieur commercial : Grand intérêt , faible garantie Pour le comptable (dans un contexte donné) : intérêt moyen, faible garantie Le portail d’un service de vente en ligne est pour l’entreprise de vente d’un grand intérêt et a besoin d’une haute garantie Généralités et concepts 19

20 Utilité et garantie d’un service (suite)
04:33 Utilité et Garantie définissent les services et fonctionnent de concert pour créer de la valeur pour le client Durée : 5mn Commentaire Commenter le schéma illustrant la vue précédente Introduire les différents niveaux d’utilité de garantie : faible, moyenne, haute. UTILITE d’un service (améliore la performance, supprime des contraintes) associé à la GARANTIE de fournir le service dans les conditions attendues (disponibilité, capacité, ..). Vont créer de la valeur pour celui qui en a besoin et qui l’utilise en lui permettant de mieux travailler, et/ou de lui retirer des tâches fastidieuses etc. Exemple : Téléphone mobile commercial Utilité: Performance : prise de Rdv Contrainte : joignable à toute heure Garantie: Capacité : couverture Disponibilité : Fonctionnement du réseau Continuité : MCO du mobile Sécurité : conversation sécurisée Généralités et concepts 20

21 Généralités et concepts
La valeur d’un service 04:33 Défini en termes de perception du service par le client Généralités et concepts 21

22 Actifs du Service (Service Assets)
04:33 (Capabilities) (Resources) Durée : 10mn Commentaire Pour produire le service, il faut un ensemble « d’assets » (actifs). APTITUDES (capabilities) à gérer, organiser, structurer, apprendre, améliorer, … associées aux RESSOURCES (moyens) y compris humains vont permettre à l’organisation d’exercer son métier et de le valoriser ( exemple: le portail de l’UNEDIC, GOOGLE, …) En conséquence, l’organisation doit traiter cet ensemble Humain et technique comme des actifs de l’entreprise contribuant à sa valorisation, sa compétitivité Les capacités (Capabilities) et les ressources (Resources) doivent être considérées comme des actifs (Assets) constitutifs de la valeur de l’entreprise Généralités et concepts 22

23 Actifs contribuant à la fourniture des services
04:33 Business units and coordinated goal-driven collections of assets Durée : 5mn Commentaire Commenter le schéma illustrant la création de valeur d’un service grâce aux aptitudes de l’organisation combinées avec les ressources dans un contexte donné. Exemple possible : la saisie en ligne de la feuille d ‘impôt ou la banque en ligne quelles ressources ? Quelles aptitudes ont été développées? Dans quel contexte ( évolution du WEB et des mentalités, attentes d’une partie des contribuables…) Généralités et concepts 23

24 Concept des bonnes pratiques
04:33 Sourcing of service management practice Durée : 10mn Commentaire Une bonne pratique est une pratique industrielle utilisée par des ressources au travers de pilotes et de scénarii pour fournir de la connaissance en accord avec les objectifs métiers. Les bonnes pratiques mettent en jeu les différentes parties prenantes : Coté organisation/ entreprise : sources : sources (generate) => source (générateur – contributeur - production ) ressources = enablers (aggregate) => facilitateurs (regroupement, agrégation des contributeurs) Coté extérieur/environnement : pilotes = driver (Filtre) et scénarii = scenarios (‘Filtre) L’ensemble « sources » – « ressources/facilitateurs » contribue / participe à la mise en place des bonnes pratiques organisées en fonction des filtres extérieurs : pilotes (attente clients, légalités, …) et scenarii (concurrence, marchés potentiels,…) pour constituer ainsi la connaissance de l’entreprise pour le service aux métier D’où l’intérêt de considérer les investissement pour les actifs IT comme n’importe quel autre investissement de production métier. Faire schéma triangle : processus procéduré = service = pratique; pratique utilisée dans entreprise = bonne pratique; bonne pratique utilisée dans plusieurs entreprises = meilleure pratique Généralités et concepts 24

25 Processus, fonctions et rôles
04:33 Processus (Process) Suite continue d'opérations constituant la manière de fabriquer, de faire quelque chose pour atteindre un objectif défini Fonction (Function) Une fonction est une partie d’une organisation qui est dimensionnée pour réaliser un travail donné. Elle est responsable d’une production définie Dimensionné signifie capacité, performances, méthodes et outils La définition des fonctions est un bon moyen de structurer les organisations pour la mise en œuvre de la spécialisation des tâches Rôle (Role) La définition des fonctions implique la définition des rôles et des responsabilités de chacun Durée : 5mn Commentaire Une fonction est une structure ou partie d’une structure pouvant être portée par un groupe, un département, une équipe. (ex: Service Desk, …) Un rôle : Superviseur SD Un processus est décrit les activités ….; Généralités et concepts 25

26 Modélisation des processus
04:33 (Process owner) (Process Manager) Durée : 10 mn Commentaire Présenter le schéma du processus des TI Note : Un processus est structurant : il a un objectif défini, il décrit des rôles et des responsabilités clairs, il a des entrées/sorties qui vont lui permettre de communiquer avec d’autres processus. IL est mesurable, les indicateurs de sorties vont permettre de l améliorer chaque fois que nécessaire (système en boucle fermée) Ex : processus Itil – gestion des incidents Processus non Itil – Usine quelconque (petits pois) – décrire le processus Généralités et concepts 26

27 Généralités et concepts
Ne pas confondre 04:33 Un processus est une suite d’activités liées de façon logique et poursuivant un objectif défini ayant des éléments d’entrée et un déclencheur Une procédure décrit les activités présentant un lien logique entre elles et les personnes qui les exécutent. Une procédure peut comprendre des étapes de différents processus. Une procédure définit les activités de chacun et varie en fonction de l’organisation Un ensemble d’instructions de travail définit comment une ou plusieurs activités d’une procédure doivent être exécutées Durée : 10 mn Commentaire Présenter les définitions Un processus répond à : QUOI ? POURQUOI ? Une procédure répond à : QUI? Le mode opératoire répond à : QUAND? COMMENT ? Exemple : le Processus CUISINER Les données d’entrée sont les ingrédients - Les données de sortie sont les plats Le processus (ou le sous processus) délimite un champs d’application : ici on se limite à la cuisine. La procédure : c’est un descriptif organisationnel détaillé pour réaliser le processus. Si la procédure n’est pas respectée, les données de sorties du processus ne seront pas conformes aux exigences attendues. Dans notre exemple, la procédure serait la « recette de cuisine » et si l’on veut aller plus loin on peut même dire que le mode d’emploi du four serait un « mode opératoire » de la procédure. La procédure décrit simplement le « Qui, fait Quoi et Comment » pour un processus donné. Note : processus, latin pro ( « pour », « dans le sens de ») et de cessus, cedere (aller, marcher) ce qui signifie donc aller vers l'avant, avancer. Ce mot est également à l'origine du mot procédure qui désigne plutôt la méthode d’organisation, Généralités et concepts 27

28 Caractéristiques des processus
04:33 Mesurable Un processus est piloté par la performance. Le contrôle du processus réclame la mesure des coûts, de la qualité et de tous les paramètres définis. Le fonctionnement du processus est concerné par la productivité et les délais de production Résultats attendus Le processus existe pour délivrer un résultat attendu. Ce résultat doit être identifiable et mesurable Clients La sortie produite par le processus est à destination d’un client, qui peut être interne ou externe. Le résultat doit répondre aux attendus du client Déclencheurs (Trigger) Même s’il est itératif ou continu, la mise en œuvre du processus doit répondre à un déclencheur identifié Durée : 5mn Commentaire Reprendre les 4 points en conclusion de la page précédente. Insister sur les sorties de processus destinées à un client ou une partie-prenante, Et déclencheurs des processus Généralités et concepts 28

29 Généralités et concepts
Rôles : Modèle RACI 04:33 La matrice RACI permet de définir les rôles et responsabilités dans un service. R = Responsable Exécution correcte du processus ou de la tâche A = Accountable est traduit par « imputable » dans ITIL, c’est l’autorité Porteur de la définition des objectifs, de la qualité du résultat du processus ou de la tâche, de sa mesure et du résultat final (personne unique) C = Consulted Impliqué dans le processus ou la tâche en tant que fournisseur d’information ou de connaissance I = Informed Destinataire d’un ou de plusieurs éléments d’information sur le processus ou la tâche, son déroulement, son résultat ou sa mesure Durée : 10mn Commentaire Commenter le modèle. Peut se lire aussi ARCI et met en valeur l’unicité du A Gestion de Gestionnaire Gestionnaire Gestionnaire Gestionnaire de la Dir. Des des niv de des de la des Services services problèmes Sécurité Contrats Activité 1 AR C I I C Activité 2 A R C C C Activité 3 I A R I C Activité 4 I A R I (aucune) Activité 5 I I A C I Note des auteurs : Attention à la traduction ITIL de ACCOUNTABLE par IMPUTABLE, nous avons préféré AUTORITE utilisé déjà dans de grandes structures françaises. - Responsible (Réalisation) : Les R sont ceux qui réalisent l'action. Ces équipes, ou personnes, peuvent être responsable de plusieurs tâches. Si les R ne remplissent pas leurs objectifs, c'est le A qui assume. - Accountable (Approbation) : Celui qui doit rendre des comptes sur l'avancement d'un projet. Il ne peut y avoir qu'un seul A par tâche. - Consulted (Consultation) : Ceux qui sont consultés pour la réalisation de la tâche. - Informed (Information) : Ceux qui sont informés de l'évolution du projet. Généralités et concepts 29

30 Définition des rôles = matrice RACI
04:33 Définition des rôles = matrice RACI Anglais Français R = Responsible = Exécutant A = Accountable Autorité C = Consulted Consulté I = Informed Informé Gestion des Problèmes Propriétaire du processus Gestionnaire du processus Equipe Technique Utilisateur Fournisseur Définition du processus A R C I Contrôle des problèmes Enregistrement Classification Identification de la cause Clôture du problème ….. ... Généralités et concepts

31 Rôle : Propriétaire du Processus (Process Owner)
04:33 Rôle et responsabilité pour un Processus donné : Il porte la charge de la définition du processus (« Accountable ») et en est un des contributeurs majeurs Il s’assure du bon dimensionnement des ressources nécessaires au processus, de leur compétence et des formations indispensables Il est responsable de la complétude de la documentation liée au processus et est responsable de sa publication Il définit les indicateurs de performance pour évaluer l’efficacité et l’efficience du processus Il analyse ces indicateurs, les compare aux objectifs, et décide des actions d’amélioration nécessaires Il produit des actions d’amélioration pour le Plan d’Amélioration Continue (CSIP) Il assure la tenue des revues pour la mise en œuvre du processus et de ses améliorations Il assure la relation avec tous les acteurs du processus Durée : 5 mn Commentaire Rappeler les différents points de la vue Au sein de l’organisation informatique, il est responsable de la définition du processus et de ses objectifs : documentation, enregistrement du processus, ses métriques, ses plan d’amélioration et particulièrement, il doit s’assurer que les RH sont en nombre suffisant, avec les compétences adéquat. Il est responsable de la stratégie du processus et s’assure que toues les activités sont réalisées conformément aux attentes. Généralités et concepts 31

32 Rôle : Propriétaire du Service (Service Owner)
04:33 Rôle et responsabilités pour un Service défini : Propriétaire pour un service défini Fournit les niveaux de service tels que la performance ou la disponibilité Représente le service auprès de l’organisation Comprend le service et connaît ses composants Représente le service dans les activités de gestion des changements (CAB) Participe aux réunions d'examen du service avec l’organisation IT et les organisations métiers Travaille avec le gestionnaire de l’amélioration continue à identifier et prioriser les propositions d’amélioration du service Veille à l'entrée et à la mise à jour du service dans le Catalogue des services Participe à la négociation des SLA et des OLA Point d’escalades (notification) pour les incidents majeurs Durée : 5 mn Commentaire Rappeler les différents points de la vue Il représente le SERVICE vis-à-vis du client. Il est responsable de la création dus service, de son contrôle et de la maintenance du service. Il identifie les points d’amélioration, il participe aux SLA et OLA Il est responsable de la stratégie du processus et s’assure que toues les activités sont réalisées conformément aux attentes. Destinataire (mais pas le seul) pour l’ escalade Incident Majeur Généralités et concepts 32

33 Fonctions (Functions)
04:33 Rôle: Pilote d’application Rôle: Superviseur Organisation Rôle : Gestionnaire des incidents Gestion des incidents Gestion Technique des Infrastructures Gestion des Opérations Gestion des applications Centre de services Gestion des problèmes Processus Exécution des requêtes Gestion des évènements Durée : 5mn Commentaire Illustration de la vue précédente. Commenter le schéma Fonction => ensemble de rôles et de responsabilités pour la mise en œuvre de processus Ex : déclaration dysfonctionnement : appel UT, décliner les origines Infra : fourniture des services Gestion des opérations : opérateurs de sauvegarde, ctrl infra Gestion des accès (Technical Management) (IT Operations Management) (Application Management) (Service Desk) Généralités et concepts 33

34 Généralités et concepts
Recommandations 04:33 Ne négliger aucun des aspects du cycle de vie des services : Mesurer les performances pour toutes les étapes Mettre en œuvre le reporting pour tous les accords existants. Les indicateurs et les tableaux de bord doivent donner de l’information y compris sur les défauts de fonctionnement Faciliter les aspects qui permettent de prendre des décisions Faire apparaître le coût des services pour chaque client Intégrer les métiers dans tous les aspects pertinents de la gestion des services Mettre en œuvre un système de gestion des configurations Mettre en œuvre un véritable système de gestion de la connaissance Durée : 3mn Commentaires : Garder en tête : Des services efficients alignés sur les métiers, Des services gérés de bout en bout, Des services identifiés, mesurés et améliorés. Insister sur l’amélioration continue à tous les niveaux. Sa mise en place dépendra des aptitudes et des ressources propres à chaque organisation selon leur maturité. Généralités et concepts 34

35 Cartographie des processus du cycle de vie des services
04:33 Cartographie des processus du cycle de vie des services Stratégique Amélioration en 7 étapes Tactique Amélioration Continue des services Durée :5mn Commentaires : Le cycle de vie est notre axe pédagogique. Pour ce cours sur les fondamentaux et indépendamment des généralités nous avons choisi une approche opérationnelle en commençant par : L’amélioration continue qui est une phase essentielle. Elle conditionne l‘ensemble des autres phases y compris le quotidien (l’exploitation). Puis nous remonterons dans la pyramide : (détailler le contenu pour chacun) L’Exploitation des services est l’assistance et le soutien des services en production. C’est ce que perçoivent les utilisateurs de l’organisation informatique. La Transition des services, elle constitue le contrôle, le suivi et l’intégration des services. La Conception des services, c’est la création ou l’évolution des services. La Stratégie des services donne la vision globales des services avec leurs engagements et leurs moyens économiques. Le dernier chapitre est consacré au processus de certification. Opérationnel Exécution des Requêtes Généralités et concepts 35

36 Cartographie des processus du cycle de vie des services
04:33 Conception Transition Exploitation Amélioration Continue Stratégie Finances Demandes Catalogue de Services Niveau de Service Capacité Disponibilité Continuité Sécurité de l’information Portefeuille Fournisseurs Planification Changement Assets et Configurations Mise en production et déploiement Tests et Validation Evaluation Cycle de vie des Services Connaissance Evenements Incidents Requêtes Problèmes Accés Amélioration en 7 étapes

37 L’essentiel du chapitre :
04:33 Cycle de vie de gestion des services Définition : Notion de Service, Gestion des services : Rôles, Fonctions, Processus Acteurs : Client, Utilisateur, Fournisseur Valeur d’un service : Utilité et Garantie Actifs de la gestion des services : Ressources et Capacités Concept : Sources des Bonnes Pratiques, Modélisation : Processus, Procédure, Instructions de travail Processus : entrées – résultats – activités – métriques – amélioration continue Définition des rôles : Modèle RACI Propriétaire de processus : Porte la charge de la définition du processus Propriétaire de service : Représente le service Fonctions : Centre de services, Gestion des Application, Gestion des Opérations, Gestion Technique Exercices : Exercices_Concepts ITIL Osiatis V3_4-2.ppt Durée : 5mn Commentaires : Reprendre les différents points pour vérifier la compréhension. Pause : 15mn Généralités et concepts 37

38 Gestion des services informatiques
04:33 Agenda Introduction et déroulement du cours Présentation d’ITIL Généralités et concepts Stratégie des services Conception des services Transition des services Exploitation des services Amélioration continue des services Processus de certification TOTAL Stratégie des services: 1 heure ½ La stratégie des services 38

39 Stratégie des services (Service Strategy)
04:33 Sommaire Généralités et principes de base Le processus de gestion du portefeuille des services Le processus de gestion de la demande Le processus de gestion financière des services IT La stratégie des services 39

40 Stratégie des services (Service Strategy)
04:33 Buts & objectifs : Assurer une croissance efficace de l’organisation sur le long terme Avoir une vision stratégique de son environnement dans un objectif « Métier » Passer d’une logique de « services délivrés » à une vision de « services offerts » Avoir une vision globale de ses services actuels et futurs sans oublier ceux qui tomberont nécessairement en obsolescence La stratégie des services permet de visualiser les relations étroites qui existent entre : Les différents services, systèmes ou processus gérés Les plans d’affaires métiers, la stratégie et les objectifs qu’ils soutiennent La stratégie des services 40

41 Stratégie des services
04:33 Des questions quelquefois sans réponse : Quels services offrons nous et à quels clients ? Qu’est-ce qui nous différencie des offres concurrentes ? Comment créons-nous vraiment de la valeur pour nos clients ? Comment capturons-nous la valeur de nos partenaires ? Comment faire les études d’affaires pour les investissements stratégiques ? Comment la gestion financière peut-elle donner de la visibilité et du contrôle sur la valeur créée ? Comment définir la qualité de service appropriée ? Comment choisir la meilleure voie dans l’amélioration des services ? Comment bien répartir les ressources entre les différents services du portefeuille ? Comment résoudre les conflits entre les différentes demandes pour les ressources partagées ? La stratégie des services 41

42 Stratégie des services
04:33 Les services sont la base de la création de valeur : Gains à l’utilisation : ex. portail de commande web, workflow Pertes à l’utilisation : ex. lourdeur de l’applicatif, mise en place… La stratégie des services 42

43 Stratégie des services
04:33 Généralités : Chaque étape du cycle de vie doit apporter une réponse aux problématiques métiers de l’entreprise Pour y répondre sur le long terme, il est indispensable d’avoir une vision stratégique Dans cette phase sont détaillés des conseils aux entreprises et à leurs directions informatiques dans les domaines suivants : Modèles d’organisation Portefeuille des services Identification et définition des marchés Développement des offres stratégiques Les aspects financiers et les relations entre l’entreprise et ses fournisseurs y sont abordés Vision de la direction DSI = Centre de coûts Portefeuille : offre de service au client -> valeur ajoutée La stratégie des services permet la transformation en centre de profits Analyse de risques Etude de cas métier Alignement avec le métier Développe la pro activité Identification des marchés : quels sont les services à fournir au métier ? Comment les améliorer ? Ex.: Mise en place d’une GED, centralisation des pièces jointes pour éviter la saturation des disques et de la messagerie. La stratégie des services 43

44 Modèle d’organisation
3 Types de fournisseur de services (Service Provider Types) : TYPE I Le fournisseur de services Interne Fournit tous les services aux Métiers. Il connaît bien les Métiers et les clients. Délégation de la gestion des services connexes des Métiers à une unité de « services partagés » ( Filiales d’un groupe, organismes mutualistes,…) TYPE II Le fournisseur de services partagés Durée : 5mn Commentaire : Reprendre les points du slide. Les fournisseurs sont classés par type selon qu’il est interne, en services partagés (GIE par exemple ou prend en compte une ou plusieurs activités complète) Suit une stratégie Métiers : Flexibilité et baisse des coûts équilibrent les risques. Le fournisseur assure une plus grande part des risques TYPE III Le Fournisseur de services Externe La stratégie des services 44

45 Stratégie des services
04:33 Activités principales : Macro processus de la stratégie des services: Identification du marché Développement de l’offre Actifs = matériel et logiciel Mise en œuvre: moyens + communication La stratégie des services 45

46 Structure d’une étude de besoin métier (Business Case)
A. Introduction Présentation des objectifs Métier adressés, à l’initiative du gestionnaire des services. B. Méthodes et hypothèses Définition des limites du besoin métier, telle que la période de temps d’engagement des coûts et des bénéfices attendus. C. Impacts Métiers Résultat attendu de ce besoin Métier, en termes financier et non financier. D. Risques et contingences Probabilité que le résultat alternatif se produise. E. Recommandations Actions spécifiques recommandées. Une analyse financière est généralement le point central d’une bonne étude du besoin métier Comprendre et créer un maximum de valeur par les services IT, tout en ayant à l’esprit les risques et les coûts Durée : 5mn Commentaire : Etude du besoin Métier (Business case) : comprendre le métier de notre Client Comprendre le principe en s’appuyant sur l’exemple de contenu. La stratégie des services 46

47 Stratégie des services
04:33 Sommaire Généralités et principes de base Le processus de gestion du portefeuille des services Le processus de gestion de la demande Le processus de gestion financière des services IT La stratégie des services 47

48 Processus de gestion du portefeuille des services (Service Portefolio Management Process)
Services en exploitation Services en cours d’élaboration La stratégie des services

49 La stratégie des services
Processus de gestion du portefeuille des services (Service Portefolio Management Process) 04:33 Objectif : Comprendre et créer de la valeur par les services IT, tout en ayant à l’esprit les risques et les coûts. La gestion du portefeuille des services est composé de 4 activités. Important : essayer d’évaluer la valeur ajoutée du su service. La stratégie des services 49

50 Stratégie des services
04:33 Sommaire Généralités et principes de base Le processus de gestion du portefeuille des services Le processus de gestion de la demande Le processus de gestion financière des services IT La stratégie des services 50

51 Processus de la gestion de la demande (Demand Management Process)
04:33 Objectifs : Comprendre et Influencer la demande client et fournir des capacités en fonction de cette demande : Par une parfaite connaissance des modèles de consommation métier : PBA (Pattern of Business Activity). Par la définition de schéma de demandes ou profils utilisateurs UP (Users Profiles) Chaque UP peut être associés à un ou plusieurs PBA Par des prestations packagées en « classes de services » (Service Package) Anticiper sur les besoins en services nouveaux ou sur l’évolution des services existants But : optimiser la gestion du portefeuille des services Question : peut-on utiliser des services existants (métier) Politique incitative Package : assemblage de services La stratégie des services 51

52 Processus de la gestion de la demande (Demand Management Process)
Prestations packagées : Package Cœur de service (Core Service Package) : Base de l’apport de valeur au client se concentrant sur les activités informatiques principales Offre différenciée (Differentiated Offering) : Compléments adaptant les services aux besoins spécifiques d’un métier Package de niveau de service, SLP (Service Level Package) : Niveau défini d’utilité et de garantie pour un package de services particulier Chaque SLP est conçu pour satisfaire les besoins d’un schéma d’activité métier (PBA) particulier Package de service, SP (Service Package) : Description détaillée d’un service disponible pour un client Un package de service comprend un package de niveau de service (SLP), ainsi qu’un ou plusieurs services essentiels et des services de soutien Ex. de CSP : la messagerie : fonction principale messages, secondaires : agenda, RDV, contacts Ex. de SP : tél mobile : 2h + facture détaillée (OF) + disponibilité (SLP) La stratégie des services 52

53 Stratégie des services
04:33 Sommaire Généralités et principes de base Le processus de gestion du portefeuille des services Le processus de gestion de la demande Le processus de gestion financière des services IT La stratégie des services 53

54 La stratégie des services
Processus de la gestion financière des services IT (Financial Management Process) 04:33 Objectifs : Fournir les informations vitales relatives au coût effectif de la fourniture d’un service S’assurer que les coûts des services via le catalogue des services, sont transparents et compris par les clients Transformer l’utilité et la garantie d’un service en un schéma monétaire pour en calculer la valeur Analyser l’impact métier fondement du plan de continuité Métier La stratégie des services 54

55 La stratégie des services
Processus de la gestion financière des services IT (Financial Management Process) 04:33 Concepts La valeur provisionnée (Provisioning Value) est représentée par les coûts directs et indirects : Matériels Logiciels Locaux Personnes Prestations annexes La valeur potentielle du service (Service Value Potential) : Valeur ajoutée du composant, basée sur la valeur telle qu’elle est perçue et/ou espérée par le Client, en fonction de ses propres actifs La valeur provisionnée est la somme des coûts La stratégie des services 55

56 La stratégie des services
Processus de la gestion financière des services IT (Financial Management Process) 04:33 Activités : Budgétisation (Budgeting) : Prévision des coûts et orientation des dépenses Alternatives de modèles de financement : Cycle de financement constant correspondant au cycle de vie des services Déclencheurs critiques qui activent un projet pour un événement spécifique Ne concerne que les coûts actuels des services Comptabilisation – imputation (Accounting) Suivi des dépenses Imputation des coûts Valorisation des services Analyser les impacts métier (Business Impact Analysis, BIA) : Identifier l’impact financier et opérationnel d’une interruption de service sur les métiers ainsi que sur les actifs et les Clients Pt 2 : cycle de financement (amortissement) Ex. Déclencheurs : obsolescence de l’OS La stratégie des services 56

57 L’essentiel du chapitre :
04:33 Objectifs : Avoir une vision stratégique des Services Informatiques dans un objectif métier. Modèle d’organisation : Fournisseur de services interne – Fournisseur de services partagés – Fournisseur de service externe Activités principales : - Définir le marché - Développer les offres - Développer les actifs stratégiques - Préparer la mises en œuvres. Identification des besoins : Business Case Processus de gestion du Portefeuille de Services : Comprendre et créer de la valeur par les service IT Processus de gestion de la Demande : Influencer la demande client et fournir des capacités en fonction de cette demande Processus de gestion financière des services IT : fournir les informations vitales liées aux coûts des services. Concepts : Valeur provisionnée - Valeur potentielle du service Activités : - Budgétisation – Comptabilisation - Analyser les impacts métier. Exercices : Exercices_Strategie des Services ITIL Osiatis V3_4-2.ppt La stratégie des services 57

58 La conception des services
Agenda 04:33 Gestion du cycle de vie des services Introduction et déroulement du cours Présentation d’ITIL Généralités et concepts Stratégie des services Conception des services Transition des services Exploitation des services Amélioration continue des services Processus de certification La conception des services 58

59 Conception des Services (Service Design)
04:33 Sommaire Généralités et principes de base La gestion du catalogue des services La gestion des niveaux de service La gestion de la capacité La gestion de la disponibilité La gestion de la continuité La gestion de la sécurité La gestion des fournisseurs Durée : 2mn Commentaires : Jour N° 2 – Après-midi 14h00 Total phase = 3heures 00 Généralités et principes de bases = 50mn La gestion du catalogue des services = 10mn La gestion des niveaux de service = 20mn La gestion de la capacité = 15mn La gestion de la disponibilité = 15mn La gestion de la continuité = 15mn La gestion de la sécurité = 10mn La gestion des fournisseurs = 10mn Résumé de la phase = 10mn Exercice = 15mn La conception des services 59

60 Conception des services (Service Design)
04:33 Objectifs : Concevoir les nouveaux services et les évolutions des services existants en tenant compte des exigences des métiers et de la stratégie de l’entreprise La phase constitue un macro processus dont les activités sont : L’analyse des exigences La conception des solutions de services L’évaluation des solutions alternatives La fourniture de la meilleure solution Le développement de la solution L’élément de sortie est le Service Design Package (SDP) : Ensemble des produits, documents et informations, issus de la phase de conception et utiles à la maitrise du service par la phase de transition Durée : 3mn Commentaires : Le Service Design constitue un macro processus : Éléments en entrée : stratégie et contraintes issu du «Service Strategy », Activités : Analyse des exigences et validation, (Analyse), Conception des solution de service, (Design), Évaluation des solutions alternatives, (Evaluate), Fourniture de la meilleure solution, (Procure), Développe la solution, (Developpe) Élément en sortie : Design Service package à destination du « Service Transition », Pour un service donné cette phase commence par une demande validée par la « Stratégie des services » où elle a fait l’objet d’une analyse d’impact métier (BIA, Business Impact analysis). A la fin de la conception cette demande aboutira à une « solution de service », celle-ci devra respecter un certains nombre d’exigences avant de passer dans la phase de « Transition des services ». La conception des services 60

61 La conception des services
Concepts 04:33 Recherche de la cohérence entre les « 4 » domaines : Personnes (People) Processus (Processes) Produits (Product / Technologies) Partenaires (Partners / Suppliers Dans le but d’une conception des nouveaux services efficace Les 4 P Durée : 3mn Commentaires : Le concept de 4 P,s = recherche de la cohérence entre : Personnes / People : tenir compte des Ressources Humaines, de leur compétences et de leurs encadrement. Processus / Process : tenir compte des processus métiers de l’entreprise. Produits / Products (Technology) : maîtriser les bonnes pratiques, les normes, les outils. Partenaires / Partners : prendre en compte les partenaires interne ou externe, en optimisant et coordonnant leurs activités. Dans le but essentiel à la réussite de la conception des nouveaux services. Personnes ! Processus ! => Cohérence => Nouveaux Services Produits ! Partenaire ! La conception des services 61

62 5 points majeurs de la conception des services (Design Aspects)
04:33 1 – Conception des solutions de service (Designing service solutions) : Concevoir le service en fonction des attentes métiers Définir l’expression de besoin du service dans le (SLR) Le SLR « Service Level Requirement » : Contient les détails de toutes les exigences métiers qui ne sont pas encore enregistrée dans le portefeuille des services Est utilisé comme base pour définir, analyser, prioriser les projets de services ou leurs évolutions et sera approuvé par la « Stratégie des services » Est « l’entrée » principale de la « Stratégie des services » ainsi que de la de « Conception des services » Est traduit dans le portefeuille des exigences métiers, qui est un sous-ensemble du portefeuille des services La conception des services 62

63 5 points majeurs de la conception des services (suite)
04:33 5 points majeurs de la conception des services (suite) 2 – Conception du portefeuille des services (Designing supporting systems, especially the Service Portfolio : Décrire le service en terme de valeur créée pour les métiers La conception des services 63

64 5 points majeurs de la conception des services (suite)
04:33 3 – Conception des architectures et des technologies (Designing Technology Architectures) : Conception réalisée afin de délivrer le service Technologies : Ensemble de composants organisés pour remplir une fonction spécifique ou un ensemble de fonctions Architectures : Organisations d’un système, de ses composants et de leurs relations mutuelles ayant pour principe directeur sa propre conception ET son évolution La conception des services 64

65 5 points majeurs de la conception des services (suite)
04:33 Les différentes architectures et leurs relations : La conception des services 65

66 5 points majeurs de la conception des services (suite)
04:33 4 - Conception des processus (Designing Processes) : Concevoir les processus adaptés au service en termes de mise en œuvre, de soutien et d’amélioration La conception des services 66

67 5 points majeurs de la conception des services (suite)
04:33 5 – Conception des mesures (Designing measurement systems and metrics) : Construire les indicateurs adaptés aux exigences métiers et portant sur les différents aspects : De progression : Jalons dans la progression de la mise en œuvre De conformité : Respect de la conception décidée et des normes D’efficacité : Vérification de l’atteinte du résultat et mesure de la qualité délivrée par le service D’efficience : Standardisation et industrialisation des processus visant à une simplification et à une facilité d’utilisation Notion d’indicateur SMART : Simple Mesurable Atteignable Réalisable Temps La conception des services 67

68 La conception des services
Automatisation 04:33 L'automatisation au service de la gestion des services Il est plus facile de paramétrer un automate pour prendre en compte des variations de volume que d’augmenter des ressources humaines pour la même tâche Les automates travaillent à des heures où l’humain n’est pas présent Un automate n’a pas d’états d’âme Les mesures automatiques sont plus précises et fiables dans bien des cas L’humain doit être au service de l’analyse et de l’interprétation Durée : 3mn Commentaires : L’automatisation des processus est au service de l’humain qui analyse et interprète les données pour améliorer les services fournis. La conception des services 68

69 Conception des services
04:33 Sommaire Généralités et principes de base La gestion du catalogue des services La gestion des niveaux de service La gestion de la capacité La gestion de la disponibilité La gestion de la continuité La gestion de la sécurité La gestion des fournisseurs La conception des services 69

70 La conception des services
Processus de gestion du catalogue des services (Service Catalogue Management Process) 04:33 Objectifs : S’assurer que le catalogue des services est produit, maintenu, et contient des informations pertinentes sur tous les services produits Le faire exister sous une forme unique La conception des services 70

71 Processus de gestion du catalogue des services
04:33 Concepts : Catalogue des services métiers (Business Service Catalogue) : Articule les services fournis aux organisations métiers et leurs détails Fait la relation avec les organisations et les processus métiers de l’entreprise Constitue la vision des clients Catalogue des services techniques (Technical Service Catalogue) : Fait la relation avec les infrastructures, les technologies et les organisations techniques Décrit les relations avec les items de configuration (CI) qui soutiennent la fourniture des services Inconnu des clients La conception des services 71

72 Schéma du Catalogue des Services
La conception des services 72

73 Exemple de Catalogue des Services
04:33 La conception des services 73

74 Processus de gestion du catalogue des services
04:33 Rôle : Gestionnaire du catalogue des services : Il est responsable de la production et du maintien à jour du catalogue des services Il s’assure que tous les services opérationnels sont répertoriés Il s’assure que toutes les informations qui y sont enregistrées sont pertinentes et à jour et en cohérence avec le portefeuille des services Il s’assure que toutes ces informations sont protégées et sauvegardées La conception des services 74

75 Conception des services
04:33 Sommaire Généralités et principes de base La gestion du catalogue des services La gestion des niveaux de service La gestion de la capacité La gestion de la disponibilité La gestion de la continuité La gestion de la sécurité La gestion des fournisseurs La conception des services 75

76 La conception des services
Processus de la gestion des niveaux de service (Service Level Management Process, SLM) 04:33 But et objectifs : Définir , négocier et formaliser avec les clients internes de l’entreprise les niveaux de service qui sont nécessaires à l’exercice de leurs métiers S’assurer que toutes les parties ont une compréhension claire des objectifs définis S’assurer que ces services sont maintenus et améliorés en permanence Prendre les dispositions pour que tous les contributeurs à la réalisation de ces services (internes ou externes) participent à ces niveaux de qualité Assurer une véritable relation client / fournisseur interne Enjeux : Gérer la relation avec les clients (métiers) Suivre et améliorer la qualité des services Mettre en accord les SLA et les OLA et les UC Progresser dans la valeur ajoutée aux métiers La conception des services 76

77 Processus de la gestion des niveaux de service
04:33 Concepts : Service Level Requirement (SLR) : Expression des besoins utilisateurs Service Level Agreement (SLA) : Convention de niveau de service Operational Level Agreement (OLA) : Convention de niveau de service opérationnelle (déclinaison d’une partie de la SLA en Interne) Underpinning Contract (UC) : Contrat de sous-traitance (déclinaison d’une partie de la SLA en Externe) Service Improvement Plan (SIP) : Programme d’amélioration du service et de sa qualité La conception des services 77

78 Processus de la gestion des niveaux de service
04:33 Vision macroscopique Modifier le schéma OLA depuis UC La conception des services

79 Processus de la gestion des niveaux de service
04:33

80 Service Level Agreement SLA
04:33 Description des fonctionnalités du service Disponibilité : Plage horaires d’utilisation du service, Taux de disponibilité. Performance : Temps de réponse, Capacité de stockage. Continuité : Délai de retour à la normale, Plan de continuité. Contraintes de sécurité Coût : Éléments de refacturation, Pénalité ou de bonus Responsabilités du client et restrictions Assistance aux utilisateurs du service Indicateurs du tableau de bord Comité de revue du services Insister sur le terme convention : accord entre les parties Exemple de la fourniture de service offerte par une « Box ADSL » : Disponibilité : connexion Performance : tps de connexion, de chargement Continuité : coupure électrique Sécurité : connexion sécurisée SSL login/password Coût : prix de l’abonnement -> sensibilisation de l’utilisateur

81 Processus de la gestion des niveaux de service
04:33 Périmètre : Développement de la relation avec les métiers Prise en comptes des SLR pour les services nouveaux ou modifiés Négociation et validation des SLA pour les services existants Négociation et validation des accords sur les niveaux opérationnels (OLA) Revue des contrats de sous-traitance (UC) Suivi et pilotage de tous les accords existants Prévention des erreurs possibles ou des interférences avec les services disponibles La conception des services 81

82 Processus de la gestion des niveaux de service
04:33 Activités : Prise en compte des SLR des clients, Formaliser les SLA pour tous les services actifs Mesurer et suivre les niveaux de service définis Evaluer la satisfaction des utilisateurs Produire les indicateurs et les tableaux de bord Piloter le processus Développer le Plan d’amélioration des services (SIP) Assurer la prise en compte de tous les compliments et réclamations Justifier de la valeur ajoutée de tous les accords Tenir la documentation à jour La conception des services 82

83 Processus de la gestion des niveaux de service
04:33 Indicateurs objectifs : Nombre et pourcentage d’engagements de niveau de service tenus Nombre et sévérité des défaillance constatées Nombre de services couverts par des SLA Nombre de comités de pilotage tenus Indicateurs subjectifs : Mesure de l’amélioration de la perception de la qualité par les utilisateurs La conception des services 83

84 Processus de la gestion des niveaux de service
04:33 Rôle Le gestionnaire des niveaux de service : Il assure la communication entre les Métiers/les Clients et l’ensemble des parties prenantes Il s’assure que toutes les parties prenantes sont identifiées et que des accords avec elles sont formalisés Il s’assure que les objectifs sont atteints conformément aux engagements des SLA et que les services sont améliorés en permanence : en menant les enquêtes de satisfaction Client en produisant le programme d’amélioration des services (SIP) Il s’assure que toutes les suggestions d’amélioration sont prises en compte et étudiées La conception des services 84

85 Conception des services
04:33 Sommaire Généralités et principes de base La gestion du catalogue des services La gestion des niveaux de service La gestion de la capacité La gestion de la disponibilité La gestion de la continuité La gestion de la sécurité La gestion des fournisseurs La conception des services 85

86 Processus de la gestion de la capacité (Capacity Management Process)
04:33 Objectifs : S’assurer que les ressources matérielles, logicielles et organisationnelles, sont en phase avec les besoins présents et futurs pour un niveau de coûts justifiables Élaborer le Plan de Capacité prévoyant les ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs de niveau de service Optimiser le partage des ressources entre les différents services, pour assurer les SLA Fournir assistance et support sur les incidents et problèmes liés aux problématiques de capacité Analyser l’impact des changements sur le plan de capacité S’assurer que les mesures visant à améliorer la capacité sont mises en œuvre à des coûts acceptables Plan de capacité.ppt La conception des services 86

87 Capacity Plan Bilan des services actuels,
04:33 Introduction et périmètre Hypothèse de base Executive summary Scénario d’évolution métier Fourniture des services Bilan des services actuels, Prévision d’évolution des services. Utilisation des ressources Bilan d’utilisation des ressources actuelles, Prévision d’évolution des ressources. Propositions d’amélioration Modélisation des coûts Recommandations pour la mise en œuvre : Action 1, Action 2… Le plan de capacité concerne les services existants. 3 visions : technique (ressources, matériel) Service, Métier (accompagnement)

88 Processus de gestion de la capacité
04:33 Concepts : Trois sous-processus : Capacité Affaire (Business capacity management) : Déterminer les tendances, prévisions, modèles, pour les besoins futurs de l’entreprise Capacité service (Service capacity management) : Pilotage des performances des services (énergie) pour assurer l’équilibre entre ce que les SLA exigent et les performances des services (énergies) livrés Capacité composants (Component capacity management) : Pilotage et modélisation des performances des composants, analyse des tendances technologiques, charge de travail, débit La conception des services 88

89 Processus de la gestion de la capacité
04:33 La conception des services 89

90 Processus de la gestion de la capacité
04:33 Activités réactives : Surveillance, mesure et reporting sur les performances des services et des composants Investiguer et résoudre sur les dépassements de seuil de performance Apporter le support sur les incidents, les problèmes et les changements relatifs à la capacité et aux performances Activités proactives : Analyser et prévoir les tendances et les évolutions en matière de capacité Modéliser et analyser les impacts des changements et des nouveaux services Optimiser les performances des composants existants Rechercher et proposer les améliorations à apporter aux services en optimisant les coûts Influencer client et fournisseur dans la demande de nouveaux services Assurer la veille technologique La conception des services 90

91 Processus de gestion de la capacité
04:33 Rôle : Gestionnaire de la capacité : Garantit l’adéquation entre la capacité, les performances existantes et les exigences de niveau de service Assure l’optimisation de l’utilisation des ressources existantes Garantit que le dimensionnement des performances pour les nouveaux services est assuré Porte la charge de la production et du maintien à jour du Plan de Capacité La conception des services 91

92 Conception des services
04:33 Sommaire Généralités et principes de base La gestion du catalogue des services La gestion des niveaux de service La gestion de la capacité La gestion de la disponibilité La gestion de la continuité La gestion de la sécurité La gestion des fournisseurs La conception des services 92

93 La conception des services
Processus de gestion de la disponibilité (Availability Management Process) 04:33 Objectifs : S’assurer que les niveaux de disponibilité délivrés pour tous les services atteignent ou dépassent les besoins présents ou futurs des métiers, et ce à un coût acceptable Produire et maintenir à jour un plan de disponibilité qui réponde aux besoins présents et futurs des métiers Fournir assistance et support sur les incidents et problèmes liés aux problématiques de disponibilité Analyser l’impact des changements sur le plan de disponibilité S’assurer que les mesures visant à améliorer la disponibilité sont mises en œuvre à des coûts acceptables. La conception des services 93

94 Processus de gestion de la disponibilité
04:33 Définition : La disponibilité est le taux d’heures convenues pendant lesquelles l’élément ou le système d’information est accessible et utilisable La disponibilité est généralement calculée en pourcentage. IL convient cependant de replacer le résultat dans le contexte : - une panne unique de 30 mn sur 1 semaine, peut donner un excellent résultat de taux de disponibilité ( supposons 95%, soit par exemple le taux acceptable par le Client) Si cette panne s’est produite pendant l’heure du déjeuner, elle sera sans doute passée inaperçue ou aura eu un faible impact. Au contraire, si elle est intervenu à un moment crucial : production de rapport financier pour le Directoire, planification des ordres de fabrication, .., les utilisateurs l’auront sans aucun doute mal vécu. La conception des services 94

95 Processus de gestion de la disponibilité
04:33 Activités : Déterminer les besoins en disponibilité des métiers Analyser et mesurer pour s’assurer que les niveaux de disponibilité définis dans les Conventions de niveaux de service sont atteints Assurer l’analyse et la gestion des risques Élaborer le Plan de disponibilité Produire les indicateurs sur la disponibilité Piloter le processus La conception des services 95

96 Processus de gestion de la disponibilité
Fiabilité (Reliability) : Aptitude d’un composant ou d’un service à fonctionner durablement avec un nombre minimum de panne ou d’interruption MTBSI en heures = Temps disponible en heures Nombre de coupures MTBF en heures = Temps disponible en heures – Temps d’indisponibilité totale en heures Maintenabilité (Maintainability) : Aptitude d’un composant ou d’un service à être remis en état de fonctionnement rapidement MTRS en heures = Temps d’indisponibilité totale en heures Nombre de coupures de service Serviçabilité (Serviceability) : Aptitude d’un fournisseur externe à assurer la disponibilité, la fiabilité et la maintenabilité d’un composant ou d’un service Résilience (Resilience) : Aptitude d’un composant ou d’un service à continuer à fonctionner correctement après la panne d’un ses composants La conception des services 96

97 Processus de gestion de la disponibilité
04:33 Définitions : Haute disponibilité : Caractéristique du service qui minimise les effets des pannes et des incidents, et tend à les rendre invisibles aux yeux des utilisateurs Exploitation continue : Caractéristique du service qui gère les interruptions et les minimise ou les rend invisibles aux yeux des utilisateurs Disponibilité continue : Caractéristique du service qui rend invisible aux yeux des utilisateurs toutes les interruptions, tous les incidents et toutes les pannes La conception des services 97

98 Processus de gestion de la disponibilité
04:33 Définitions : Disponibilité (Availability) : La mesure du temps pendant lequel le système d’information est accessible et utilisable par l’utilisateur : % disponibilité = (AST - DT) / AST x 100 AST (Agreed Service Time) = Temps de service convenu, DT – (Down time) = temps d’arrêt Calcul du taux global de disponibilité : Calcul mensuel : AST=8h jour soit 160h/mois DT=2h (160-2)/160*100=98,7% La conception des services 98

99 Processus de gestion de la disponibilité
04:33 Points importants : La disponibilité est au centre des besoins des métiers et de la satisfaction des utilisateurs L’amélioration de la disponibilité commence seulement après avoir compris comment la technologie s’intègre et soutient les métiers de l’entreprise La conception des services 99

100 Processus de gestion de la disponibilité
04:33 Rôle : Gestionnaire de la disponibilité : Garantit que le niveau de disponibilité nécessaire est assuré pour tous les services existants Garantit que les nouveaux services sont conçus pour assurer la disponibilité nécessaire identifiée dans les phases de spécification Assiste le Gestionnaire des niveaux de service dans la définition des engagements concernant la disponibilité Garantit que les activités et le processus de la gestion de la disponibilité sont régulièrement analysées, auditées et que les actions d’amélioration continue sont identifiées, enregistrées et mises en œuvre Assiste la gestion de la sécurité et la gestion de la continuité dans les études et la gestion des risques Le gestionnaire de la disponibilité fournit également des données à la gestion de capacité en lui fournissant des informations sur les fluctuations de performances des composants de l’infrastructure. Autant que possible, il doit aussi convaincre les Métiers et le Management de l’intérêt d’investir dans les solutions de pro activité, plus optimales sur le moyen et long terme. La conception des services 100

101 Processus de gestion de la disponibilité
04:33 MTBF=Disponibilité MTRS=maintenabilité MTBSI=Fiabilité La conception des services 101

102 Conception des services
04:33 Sommaire Généralités et principes de base La gestion du catalogue des services La gestion des niveaux de service La gestion de la capacité La gestion de la disponibilité La gestion de la continuité La gestion de la sécurité La gestion des fournisseurs La conception des services 102

103 La conception des services
Processus de la gestion de la continuité (IT Service Continuity Management Process) 04:33 Buts & Objectifs : Assurer que les infrastructures informatiques et les services peuvent être rétablis dans les délais convenus, en cas de sinistre important Par ce fait, assurer la reprise des métiers de l’entreprise dans des délais acceptables Assurer la survie du business en réduisant l’impact des « pannes majeures » Réduire les risques et la vulnérabilité du SI par une analyse et une gestion efficace des risques Élaborer les plans de reprise de l’activité suite à une panne majeure Maintenir la confiance des clients et des utilisateurs La conception des services 103

104 La conception des services
Processus de la gestion de la continuité (IT Service Continuity Management Process) 04:33 Activités : Initialiser le processus pour soutenir la gestion de la continuité affaires Estimer les conséquences possibles sur les métiers de la détérioration des systèmes IT Identifier les systèmes critiques et les priorités « métier » de leur restauration en cas de désastre Déterminer des mesures préventives et correctives des désastres pouvant affecter les systèmes IT Créer, tester et maintenir à jour le plan de reprise d’activité C’est un processus cyclique : il vérifie. Teste les plans régulièrement et les révise régulièrement La conception des services 104

105 Processus de la gestion de la continuité
04:33 Gestion de la continuité métiers : La conception des services 105

106 Processus de la gestion de la continuité
04:33 Points importants : Sensibiliser l’ensemble des équipes: Aux risques possibles pour l’organisation liés aux vulnérabilités Aux impacts potentiels sur l’entreprise résultant de la concrétisation des risques A la probabilité de la concrétisation des risques identifiés Aux responsabilités et engagements de chacun des acteurs (des directeurs aux équipes) Aux pressions externes (actionnaires, assureurs, clients…) La conception des services 106

107 Conception des services
04:33 Sommaire Généralités et principes de base La gestion du catalogue des services La gestion des niveaux de service La gestion de la capacité La gestion de la disponibilité La gestion de la continuité La gestion de la sécurité La gestion des fournisseurs La conception des services 107

108 La conception des services
Processus de la gestion de la sécurité de l’information (Information Security Management Process) 04:33 Buts & Objectifs : Aligner la gestion de la sécurité sur les besoins de sécurité métiers et s’assurer que la sécurité des données est effective pour tous les services produits et dans toutes les tâches de management Normes : ISO 17799 ISO 27001 La conception des services 108

109 La conception des services
Processus de la gestion de la sécurité de l’information (Information Security Management Process) Concepts de la gestion de la sécurité de l’information : Information : Terme utilisé dans son sens général ‘données’ incluant les stockages de données, les base de données et les métadonnées. Confidentialité : Propriété d’une information d’être protégée contre une publication ou une interception non autorisées Intégrité : Propriété d’une information dont l’exactitude et la complétude sont garanties Disponibilité : Propriété d’une information d’être disponible quand on en a besoin. Authenticité : Assurer l’identité de l’utilisateur de l’information Non-répudiation : Garantie qu'une transaction ne peut être niée ; Incident de sécurité de l’information : Toute atteinte délibérée ou accidentelle à la confidentialité, l’intégrité ou la disponibilité de l’information la non-répudiation : Signifie la possibilité de vérifier que l'envoyeur et le destinataire sont bien les parties qui disent avoir respectivement envoyé ou reçu le message. Autrement dit, la non-répudiation de l'origine prouve que les données ont été envoyées, et la non-répudiation de l'arrivée prouve qu'elles ont été reçues La non répudiation, permettant de garantir qu'une transaction ne peut être niée ; L'authentification, consistant à assurer que seules les personnes autorisées aient accès aux ressources. La non-répudiation de l’information est la garantie qu’aucun des correspondants ne pourra nier la transaction. L’authentification L’authentification consiste à assurer l’identité d’un utilisateur, c’est-à-dire de garantir à chacun des correspondants que son partenaire est bien celui qu’il croit être. Un contrôle d’accès peut permettre (par exemple par le moyen d’un mot de passe qui devra être crypté) l’accès à des ressources uniquement aux personnes autorisées La conception des services 109

110 La conception des services
Processus de la gestion de la sécurité de l’information (Information Security Management Process) Référentiel de Sécurité : ISMS Information Security Management Système Il comprend : Une Politique de Sécurité de l’information et des politiques de sécurité spécifiques qui prennent en compte la stratégie et le contrôle de la réglementation Un système de gestion de la sécurité informatique (ISMS) qui contient les documents, les guides et les procédures Une stratégie de sécurité exhaustive qui tient compte des exigences métiers Une structure organisationnelle de sécurité qui gère un processus Un ensemble de contrôle pour vérifier le respect des obligations de sécurité Une gestion des risques de sécurité Un processus de surveillance pour garantir la conformité Un plan de communication Une éducation et une formation aux consignes de sécurité et aux procédures La conception des services 110

111 La conception des services
Processus de la gestion de la sécurité de l’information (Information Security Management Process) Les 5 étapes du référentiel de la sécurité ISO 27001 Planifier: Accord de Niveaux de Service SLA Accord de Niveaux Opérationnel OLA Contrat de Sous-traitance UC Sécurité Client – Besoins – Besoins - Business Maintenir : Apprendre Améliorer Planifier Mettre en œuvre Contrôler : Organiser Etablir le cadre Allouer les responsabilité Mettre en œuvre : Sensibiliser Classifica tion et enregistrement Sécurité du personnel Sécurité physique Gestion des droits d’accès Procédures d’incident sécurité Évaluer : Audits internes Audit externes Auto évaluation Incidents de sécurité La conception des services 111

112 Processus de la gestion de la sécurité de l’information
04:33 Rôles : Le Responsable Sécurité (Security Manager) : Fait partie de l’organisation qui fournit les services informatiques Fait appliquer les exigences des SLA en termes de sécurité, ces exigences sont traduites en règles et en procédures Produit les rapports sur les incidents de sécurité Assure la mise à jour des informations de sécurité pour tous les composants de l’infrastructure Assure les études de risques sur la sécurité Assure un rôle transverse mais n’a pas forcément une autorité hiérarchique Doit être associé à la gestion des changements Le Officier de Sécurité (Security Officer) : Fait partie de l’organisation métier et représente le client Fait l’interface avec le « Security Manager » Coordonne l’escalade des incidents sécurité Coordonne l’application des mesures de sécurité utilisateurs (charte, compte, droits) La conception des services 112

113 Conception des services
04:33 Sommaire Généralités et principes de base La gestion du catalogue des services La gestion des niveaux de service La gestion de la capacité La gestion de la disponibilité La gestion de la continuité La gestion de la sécurité La gestion des fournisseurs La conception des services 113

114 Processus de la gestion des fournisseurs (Supplier Mangement Process)
04:33 Objectifs : Gérer la relation avec tous les fournisseurs S’assurer de la qualité de leur prestations pour tous les services auxquels ils contribuent Identifier les potentiels de valeur ajoutée Gérer les contrats en relation avec le cycle de vie des services La conception des services 114

115 Processus de la gestion des fournisseurs (Supplier Mangement Process)
04:33 Concepts : Evaluation de fournisseurs Base de donnée des fournisseurs et des contrats SCD (Supplier and Contract Database) La conception des services 115

116 Processus de la gestion des fournisseurs (Supplier Mangement Process)
04:33 Conception des services et externalisation : Prise en compte de l’importance croissante des prestataires appartenant à des organisations externes à l’entreprise Formes multiples de collaboration allant de la délégation de tâches à une véritable collaboration, comprenant un apport stratégique de la part de ces acteurs La conception des services 116

117 Modèles d’Externalisation
Principales stratégies de fourniture des services : Internalisation (Insourcing) : utilisation de ressources organisationnelles internes dans la conception, la transition, l’exploitation, la maintenance et le support de services. Externalisation (Outsourcing) : utilisation de ressources d’une ou plusieurs organisations externes dans une entente formelle pour fournir une partie bien définie de la conception, la transition, l’exploitation, la maintenance et le support de services. Co-approvisionnement (Co-sourcing) : Souvent une combinaison d’internalisation et d’externalisation en employant un certain nombre d’organisations externalisées qui travaillent ensemble pour co-approvisionner des éléments clés dans le cycle de vie des services. Partenariat ou Multi-approvisionnement (Multi-sourcing ou Partnership) : Entente formelle entre deux ou plusieurs organisations pour réaliser ensemble des activités du cycles de vie des services. Externalisation des Processus Business (BPO : Business Process Outsourcing) : Relocalisation de fonctions du business en utilisant des ententes formelles entre organisations qui fournissent et dirigent des fonctions et processus entier du business. Approvisionnement d’Application en temps que service (ASP : Application Service Provider) : Accord formel avec un fournisseur de service applicatifs pour fournir des services informatiques partagés à des clients via un réseau. Externalisation de processus spécialisé (KPO : Knowledge Process Outsourcing) : Fournit des processus et une expertise business sur un domaine nécessitant des compétences analytiques avancées de la part du fournisseur. Principales stratégies de fourniture des services (modèle d’externalisation) Tableau 3.2 La conception des services 117

118 L’essentiel du chapitre
04:33 Objectifs de la Conception des services : Concevoir les évolutions et les nouveaux services en tenant compte des exigences des métiers et de la stratégie d’entreprise. Les 4 P de la conception des services : Personne, Processus, Produit, Partenaires. Les 5 points majeurs de la conception des services. 1 Conception des solutions de services, 2 Conception du portefeuille, 3 Conception des architectures et des Technologies, 4 Conception des processus, 5 Conception des mesures. Gestion du catalogue des services : Catalogue des services Métiers et Catalogue des services Techniques, Externalisation :Insourcing, Outsourcing, Co-sourcing, Multi-sourcing, BPO, ASP, KPO, Gestion des niveaux de services : SLR, SLA, OLA, UC et SIP. Processus tactiques de gestion de : La Capacité, la Disponibilité, la Continuité IT, la Sécurité et des Fournisseurs. Exercice : Conception des Services ITIL Osiatis V3_4-2.ppt La conception des services 118

119 Gestion des services informatiques
04:33 Agenda Introduction et déroulement du cours Présentation d’ITIL Généralités et concepts Stratégie des services Conception des services Transition des services Exploitation des services Amélioration continue des services Processus de certification La transition des services 119

120 Transition des Services (Service Transition)
04:33 Sommaire Généralités et principes de base Le processus de gestion des actifs et des configurations Le processus de gestion des changements Le processus de gestion des mises en production et des déploiements Le processus de gestion de la connaissance Durée 3mn Commentaires : Jour N° 2 – Matin 9h00 TOTAL PHASE = 3 heures 00 Généralité = 15mn Gestion Configurations = 40mn Gestion Changements = 40mn Gestion MEP = 40mn Gestion Connaissance = 30mn Exercice = 15mn Trois processus essentiels : Gestion des actifs et des configurations = connaissance des environnements et des biens qui permettent de produire les services, Gestion des changements = contrôle des mouvements dans les univers de production des services, Gestion des mises en production = contrôle et validation des nouveautés, des corrections et des évolutions, Un processus complémentaire : Gestion de la connaissance = le partage des informations, le partage de la connaissance des infrastructures et leur historique. La transition des services 120

121 La transition des services
Objectifs 04:33 Service Transition Buts & objectifs : Aider les organisations dans la mise en œuvre des services nouveaux ou modifiés dans les environnements de production sans perturber la qualité des services existants Prendre en compte tous les aspects : Ressources Coûts Délais Risques Tels que étudiés et fixés par la Conception des Services Nous sommes dans un monde de production des services. Des évolutions et des adaptations permanentes sont rendues indispensables pour coller aux évolutions métier et aux évolutions technologiques. La stratégie adoptée est définie, la conception de ces évolutions est achevée. Il faut maintenant les introduire dans les univers de production. Comment procéder? Quels contrôles doit on mettre en place? Quels conseils faut il délivrer? C’est le rôle de ce chapitre « Transition des services ». Prendre en considération tous les aspects des contraintes liées aux univers de production Ressources  éducation, formation, documentation, partage des connaissances Coûts  Respect des préconisations de conception, identification des sources de dépassement Délais  Respect des préconisations de conception, identification des sources de dépassement Risques  Minimisation des impacts et des interruptions/dégradations des services ou de leur qualité Rappel également que ces processus sont rendus indispensables par la notion d’amélioration continue. La transition des services 121

122 La transition des services
Valeur ajoutée 04:33 Valeur ajoutée aux métiers : Aligner les services nouveaux ou modifiés avec les besoins des clients et l’exploitation des métiers S’assurer que les clients, les utilisateurs et les intervenants IT pourront utiliser et exploiter au mieux ces services Apporter ainsi la valeur ajoutée maximum aux métiers de l’entreprise Rappel: 60 à 80% des incidents dans nos infrastructures sont dus à la non maitrise des changements et des mises en production. Véritables gains pour les métiers: - réduire les risques et contrôler les risques acceptés - réduire les impacts de la mise en œuvre des changements et des MEP sur les métiers - ce qui signifie essayer d’en avoir une évaluation correcte afin de les maitriser - réduire les interruptions de service dues aux incidents générés - diminuer le nombre des incidents générés par ces activités - par retour, accroitre la confiance des utilisateurs et des métiers quant aux capacités de la DSI à la maitrise de ses propres actions. La transition des services 122

123 Transition des Services
04:33 Sommaire Généralités et principes de base Le processus de gestion des actifs et des configurations Le processus de gestion des changements Le processus de gestion des mises en production et des déploiements Le processus de gestion de la connaissance Temps total pour le processus ¾ heure La transition des services 123

124 La transition des services
Processus de gestion des actifs et des configurations (Service Asset and Configuration Management Process) 04:33 Buts & Objectifs : Définir et contrôler les composants des services et de l’infrastructure Assurer la précision et la fiabilité de cette information Vérifier la conformité entre les enregistrements et l’infrastructure tout au long du cycle de vie Fournir des informations précises aux autres processus de la gestion des services Le but de la gestion des actifs et des configurations (GAC) est de fournir un modèle logique des infrastructures qui permettent de délivrer les services aux clients. L’objectif est de définir la composition de ces infrastructure, de contrôler les informations et de les maintenir à un niveau d’exactitude et de conformité qui permette aux autres processus de la gestion des services du SI d’atteindre les objectifs d’efficacité et d’efficience qui sont les leurs. C’est seulement à cette condition que l’on pourra envisager de contrôler et d’optimiser les coûts, et de gérer correctement les changements et les mises en productions. Indispensable également pour traiter les incidents et les problèmes rationnellement. La transition des services 124

125 La transition des services
Processus de gestion des actifs et des configurations (Service Asset and Configuration Management Process) 04:33 Périmètre de la gestion des actifs : Comprend tous les actifs qui sont utilisés tout au long du cycle de vie des services Inclut l’identification des responsables du contrôle et de la maintenance de ces actifs Périmètre de la gestion des configurations : Assure que tous les composants des services ou des produits sont identifiés, maintenus et rattachés à une configuration de référence Assure une vision des relations entre les composants et que tous les changements portant sur ces composants sont gérés Apporte une approbation formelle à la disponibilité des nouvelles versions pour les environnements de production La gestion des actifs et la gestion des configurations sont les 2 sous-processus qui se complètent au sein de la GAC - les actifs technologiques = matériels et logiciels, tous les biens valorisables au sens comptable. Les actifs sont comptabilisés au bilan financier de l’entreprise - les procédures, la description de l’organisation, les utilisateurs de matériel informatique, les outils, les guides opératoires, les documents d’installation et de configuration, de paramétrage, tout ce qui complète l’utilisation et l’exploitabilité de l’ensemble - les licences qui permettent une utilisation légales des éléments de configuration - les relations et interconnexions entre tous ces actifs - les services, en tant que regroupements d’éléments de configuration - les relations entre les éléments de configuration qui constituent la compréhension de la construction des services - les SLA, OLA et UC qui permettent de préciser les conditions de livraison des services… La transition des services 125

126 Processus de gestion des actifs et des configurations
04:33 Valeur ajoutée aux métiers : Meilleure connaissance de la production des services Meilleure analyse des impacts des changements Aide à la résolution des incidents et des problèmes Aide à l’industrialisation et à la standardisation des infrastructures Meilleure identification des non conformités aux normes et aux obligations légales (licences et royalties par exemple) Meilleure vision des coûts Plus les infrastructures sont complexes, moins on peut se permettre de se fier à la mémoire, même collective des intervenants (maillon le plus faible). Il faut absolument enregistrer et tracer. connaissance de tous les éléments constitutifs de la production des services permettre d’identification aisée et rapide des points de défaillance pour les pannes et les incidents (rappel: interruption ou altération de la qualité dans la production d’un service) standardisation = simplification des infrastructures, rendue possible par cette connaissance Contrôle des licences, obligations légales, informations et contraintes de sécurité ne sont rendus possibles que par le partage de cette connaissance Connaissance qui est la base de la compréhension économique et de la bonne vision des coûts La transition des services 126

127 Processus de gestion des actifs et des configurations
04:33 Concepts : Éléments de Configuration, CI (Configuration Item) : Actif, service ou composant d’un service Tout élément qui est contrôlé par la gestion des actifs et des configurations Modèle logique de configuration : Tout élément contrôlé dans et par ce processus est un élément de configuration. Une des difficultés de départ est d’identifier et de formaliser le bon niveau de granularité de décomposition des infrastructures, celui qui permettra d’avoir le niveau de contrôle maximum, avec le nombre minimum d’éléments de configuration. Cette granularité n’est pas forcément la même pour tous les éléments de l’infrastructure Serveur ≠ poste de travail Développement maison ≠ progiciels et logiciels du commerce Ne pas oublier dans les éléments de configuration, que un service, c’est aussi un client (le consommateur du service) et donc un niveau de qualité défini. Arrêter la décomposition des infrastructures et des services à ce qui est maitrisable et contrôlable. La transition des services 127

128 Configuration de référence
Configuration Baseline La transition des services

129 Processus de gestion des actifs et des configurations
04:33 Concepts : Attributs : Nom, numéro de série Type, modèle, numéro de version Localisation, responsable Fournisseur, constructeur Relations : Parent <-> Enfant, un CI fait partie d‘un autre CI De connexion, d’utilisation Est une version de ou une variante d’un autre CI Statuts : Enregistré => Accepté => Installé => Retiré Et cycle de vie : Date de livraison Date d’installation Date de mise au rebut La transition des services 129

130 Processus de gestion des actifs et des configurations
04:33 Concepts Base de données de gestion des configurations : Configuration Management Data Base (CMDB) Base de données contenant l’ensemble des informations relatives aux CI à leurs relations et à leurs historiques Bibliothèque des supports définitifs : Definitive Media Library (DML) Lieux de stockage sécurisés de toutes les versions définitives et autorisées de tous les éléments de configuration logiciels Contient également les licences et les documentations associées référencés par des CI La CMDB contient toutes les informations et précisions indispensables relatives aux éléments de configuration et à leurs relations. Cette CMDB peut être à étages multiples: - le recours à l’externalisation de tout ou partie de la production des services conduit à l’utilisation de CMDB partielles multiples (une par prestataire par exemple) mais oblige à concevoir les canaux de communication et de centralisation de l’information. - les outils utilisés utilisent parfois leur propre base de donnée - la centralisation de l’information par le possesseur des infrastructures se fait sur une CMDB intégrée La DML est la bibliothèque sécurisée de stockage des versions finalisées et autorisées de tous les logiciels utilisés dans l’entreprise. Stockage des « installables » dans l’état ou ils ont été testés, et qui sont utilisés dans le cadre de la gestion des changements. Les sources utilisent des média de multiples formes (.exe, DLL, CD rom, Bandes, espaces disques…) et de ce fait la DML peut être parcellisée et donc multiple. La conception de la CMDB et de la DML est définie et formalisée dans le Plan de Conception des Actifs et des Configurations (activités amont du processus) incluant : lieux de stockage, conventions de nommage, environnements supportés contraintes et définitions de sécurité périmètres… La transition des services 130

131 Processus de gestion des actifs et des configurations
04:33 Concepts (suite) : Configuration de référence : Appelé « Configuration Baseline », configuration de base C’est la configuration d’un service, d’un produit ou d’une infrastructure qui a été formellement étudiée et validée Elle ne peut être modifiée qu’au travers du processus de gestion des changements Elle décrit la structure, le contenu et les détails d’une configuration au travers d’items de configuration et de leurs relations mutuelles Une configuration de référence peut nous permettre plusieurs types d’actions, entre autres: - de marquer un jalon dans le développement d’un service - de construire un composant d’un service à partir de ses propres sous-composants - de modifier ou de reconstruire une version particulière à une date ultérieure - de concevoir un changement ou une mise en production et identifiant tous ses composants - de fournir la base (de référence) pour un retour arrière ou pour un audit La transition des services 131

132 Processus de gestion des actifs et des configurations
04:33 Processus de gestion des actifs et des configurations Système de Gestion des Configurations CMS (Configuration Management System) C’est l’information sur tous les CI Les CI peuvent être un service dans son ensemble ou un composant de ce dernier Stocké dans 1 ou plusieurs base de données (CMDB) La CMS stocke les attributs et toutes les informations qui peuvent être utiles La CMS stocke les liens Entre les CI Avec les incidents, problèmes, changements, etc. La CMS possède plusieurs niveaux Sources de données et outils, Intégration de l’information Acquisition des connaissances, Présentation CMDB Capacité SLAs Continuité de Service Disponibilité Finance Changements Incidents Personnes Locaux Actifs MeP Documents Licences Le Système de Gestion des Configurations (Configuration Management System = CMS) est le regroupement de tous les éléments qui composent la gestion des actifs et des configurations, agrémenté du traitement de sa communication et de ses interfaces avec les autres processus et groupes fonctionnels. - couche de données - couche d’intégration des informations, dont l’exploitation et le traitement des données par chaque processus - couche de traitement des informations par le biais du reporting et des requêtes entre autres - couche de présentation, les informations étant rendues exploitables La transition des services 132

133 Modèle détaillé de la CMS
La transition des services

134 Processus de gestion des actifs et des configurations
04:33 Activités : Conception et gestion : Stratégie, principes directeurs, périmètre, objectifs, rôles et responsabilités Processus, procédures et tâches de la gestion des configurations Conception de la CMDB, dont définition du niveau de détail Relations avec les autres processus et les tiers Spécifications, exigences pour les outils et les autres ressources Identification : Sélection, identification et étiquetage des items de configuration Enregistrement des informations Contrôle : Garantir que les ajouts, les modifications, les remplacements ou les retraits de tous les items de configuration sont signalés, contrôlés et documentés de la bonne manière Suivi et enregistrement des phases du cycle de vie : Statuts : Enregistré => Accepté => Installé => Retiré Vérification et audit : Audits, sondages, inventaires Procédures et contrôles attestant les renseignements portés dans la CMDB La transition des services 134

135 Processus de gestion des actifs et des configurations
04:33 Rôles : Gestionnaire des actifs : Responsable de la gestion des actifs de l’entreprise Gestionnaire des configurations : Responsable de la gestion des configurations de production des services Responsabilités : Application de la politique et des principes Application des plans de conception et de progrès Définition des processus Définition des outils et des ressources Production des indicateurs et du tableau de bord Gestionnaire des actifs * Chargé d’évaluer l’existant, de préparer les plans d’actions et de les mettre en œuvre pour la gestion des actifs technologiques * Chargé de la production des procédures de fonctionnement, de la communication, de l’information et de la formation sur ces plans et procédures * Chargés des spécifications, de l’évaluation et de la mise en œuvre des outils du processus * Chargé de la communication et de la relation avec le Gestionnaire des configurations * Chargé du recrutement des ses équipes et de leur formation * chargé de la détermination et du respect des conventions de nommage * Chargé de la relation avec les autres processus et fonctions Gestionnaire des configurations * Chargé d’évaluer l’existant, de préparer les plans d’actions et de les mettre en œuvre pour la gestion des configurations * Chargé de la production des procédures de fonctionnement, de la communication, de l’information et de la formation sur ces plans et procédures * Chargés des spécifications, de l’évaluation et de la mise en œuvre des outils du processus * Chargé de la communication et de la relation avec le Gestionnaire des actifs * Chargé du recrutement des ses équipes et de leur formation * chargé de la détermination et du respect des conventions de nommage * Chargé de la relation avec les autres processus et fonctions La transition des services 135

136 Transition des Services
04:33 Sommaire Généralités et principes de base Le processus de gestion des actifs et des configurations Le processus de gestion des changements Le processus de gestion des mises en production et des déploiements Le processus de gestion de la connaissance Temps total pour le processus ¾ heure La transition des services 136

137 Processus de gestion des changements (Change Management Process)
04:33 Définition d’un Changement (Change) L’addition, la modification ou la suppression d’un service autorisé (ou d’un de ses composants) produit ou prévu et de la documentation associée Périmètre : Les changements portant sur la fourniture des services Les changements portant sur les actifs liés aux services Les changements portants sur tous les items de configuration (CI) en relation avec la fourniture des services On peut donner plusieurs définitions au mot « changement ». Mais dans le cadre de l’Itil et de la gestion des services IT: L’addition, la modification ou la suppression d’un service autorisé (ou un de ses composants) produit ou prévu, et de la documentation associée On peut donc déjà envisager que nous serons confrontés à un échelle de risques, de coûts et d’impacts très grande. De « sans risques, ressources et coûts très faibles » à « très haut dans tous les domaines. IL est doc certains que tous les changements ne relèvent pas du même niveau de décision et de mise en œuvre. La transition des services 137

138 Processus de gestion des changements
04:33 Buts & Objectifs : Contrôler les changements induits par les évolutions des métiers Répondre aux demandes de changement provenant des métiers et de l’organisation informatique S’assurer que des méthodes et des procédures standardisées sont utilisées pour gérer efficacement et rapidement tous les changements Enregistrer tous les changements Prendre en compte les risques liés à la mise en œuvre des changements Buts de la gestion des changement * répondre avec efficacité et efficience aux attentes des métiers (clients) dans la mise en œuvre des changements en réduisant les risques et les interruptions/altérations dans la production des services * répondre au attentes des métiers et de la DSI dans la mise en œuvre des changements qui ont pour objectifs de parfaire l’adaptation des services sur les besoins métiers L’objectif de la gestion des changements est de garantir que: - tous les changements sont enregistrés, catégorisés, étudiés, autorisés, priorisés, construits et planifiés, mis en œuvre, documentés et débriefés de manière contrôlée. Pour cela, la gestion des changements - vise à l’utilisation de méthodes et de procédures pour gagner en efficacité, et comprendre et minimiser les risques - conduit à l’enregistrement de toutes les modifications réalisées dans la CMS La transition des services 138

139 Processus de gestion des changements
04:33 Concepts : Demande de changement = RFC (Request for Change) Changements Urgents = Emergency Changes Changements Standards = Standard Changes Changements Normaux = Normal Changes Comité Consultatif des Changements = CAB (Change Advisory Board) : Pour les changements urgents = ECAB, (Emergency CAB) Agenda des changements = SC (Schedule of Changes) : Détails de tous les changements planifiés et approuvés pour l’implémentation Indisponibilité planifiée des services = PSO (Projected Service Outages) : Liste des influences possibles de tous les changements planifiés sur la disponibilité des services Revue Post Implémentation = PIR (Post Implementation Review) : Bilan final de la mise en œuvre du changement La transition des services 139

140 Processus de gestion des changements
04:33 Le 7 « R » de la Gestion des Changements Afin de ne pas occulter une des phases de la mise en œuvre des changements, les 7 questions (Requests) suivantes doivent trouver une réponse pour chaque demande de changement : Qui est l’émetteur (Requester) ? Pour quelle Raison ? Quel Retour attend-on de sa mise en œuvre ? Quels sont les Risques portés ? Quelles Ressources sont nécessaire pour la mise en œuvre ? Qui est Responsable de la construction, des tests et de la mise en œuvre ? Quelles Relations y a-t’il entre ce changement et les autres changements validés ? Les réponses à ces questions vont nous permettre de franchir toutes els étapes de filtrage, priorisation et étude pour tous les changements. Certaines sont du ressort du demandeur: qui est l’émetteur, pour quelle raison quel retour attend-on (quel est le but recherché, quel est le résultat attendu) D’autres ne seront possible qu’après étude par le CAB Quels sont des risques portés? Quelles ressources sont nécessaire pour la mise en œuvre? Qui est responsable de la construction, des tests et de la mise en œuvre? Quelles relations y a-t’il entre ce changement et les autres changements validés? La transition des services 140

141 Processus de gestion des changements
04:33 Origines et types des changements (RFC) : Toutes les demandes de changement n’ont pas la même origine, et toutes les demandes de changement de présentent pas le même caractère de gravité et d’urgence. Changements standard Changement bénéficiant d’une autorisation implicite de réalisation (apparait dans un catalogue, ou dans un outil de saisie automatique incluant des menus déroulants; donc validé par la gestion des changements) Sont obligatoires : - la liste des changements autorisés est identifiée(liste et volumétrie) - les tâches de réalisation sont identifiées, documentées et approuvées - les valideurs potentiels de ces RFC sont identifiés et répertoriés (gestion des coûts) - les risques et les impacts sont minimes sinon inexistants (toute évaluation de risques supérieurs à ceux attendus provoquera la remise en cause de l’accord implicite et une requalification de la RFC Changements normaux Tous les changements qui doivent suivre le cheminement normal et le passage en CAB Changements urgents Les changements urgents ne sont pas urgents parce que demandés trop tardivement mais uniquement parce que le besoin exprimé ne permet pas des délais de réflexion et de construction compatibles avec les procédures standard. Ils concernent principalement les demandes de changements pour réparer ou prévenir des dysfonctionnements à forts impacts sur les infrastructures ou les métiers. Des procédures adaptées doivent être imaginées, qui autorisent une mise en œuvre rapide, et une bonne appréciation des risques, donc des mesures de réduction à mettre en œuvre. La transition des services 141

142 Niveau d’autorisation des changements (RFC)
04:33 Comité de Direction Informatique CAB ou ECAB Autorisation Locale Autorité des changements Changement à risques et coûts élevés Changement à impact sur plusieurs services ou sur l’organisation local Changements standards Escalades , risques et attendus Communications décisions et actions Niveaux de Configuration Impactés Chaque demande de changement doit faire l’objet d’une autorisation formelle. Cette autorisation peut émaner d’une personne, d’un rôle ou d’un groupe. Elle se traduit toujours par sa formalisation par le Gestionnaire des Changements (formalisation explicite directe ou via la liste des changements standards validés) Le niveau de validation requis doit correspondre à l’estimation faite des risques, impacts, ressources et coûts. Si des instances existent déjà qui peuvent remplir ces rôles, il n’est pas obligatoire de recréer de nouvelles instances de CAB. Si une instance de validation détecte des risques, des impacts, un besoin en ressources ou des coûts supérieurs à la première estimation, il ne faut pas hésiter à procéder à une escalade, et à un réexamen de la situation. Ce comportement induira à terme la confiance des clients, ainsi que des niveaux hiérarchiques élevés de décision. Des procédures de délégation de pouvoir peuvent également être mises en place. La transition des services 142

143 Processus de gestion des changements
04:33 Activités Enregistrer tous les changements (RFC) Filtrer les changements et rejeter les RFC incomplètes Déterminer l’impact, les coûts, les risques et l’influence sur la disponibilité des services Évaluer l’urgence et la priorité Autoriser les changements Planifier les changements Coordonner la mise en œuvre Évaluer les changements après réalisation (PIR) Clôturer les changements 1 - Toute demande de changement doit faire l’objet d’une demande formalisée, appelée Demande de Changement (RFC) C’est au demandeur d’initier le formulaire (voir les 7 « R ») Toute demande de changement est enregistrée (traçabilité) 2 - La notion de filtre sert également à identifier et orienter les demandes urgentes vers les procédures adaptées. Egalement à requalifier les demandes standard présentant des risques, des coûts ou l’utilisation de ressources inhabituelles 3 - Identifier le bon niveau de validation requis, identifier la zone d’impact métier et/ou technologique, afin d’identifier les participants au CAB. Présenter au CAB (rôle du demandeur) Identifier les risques, les coûts et les ressources nécessaires à la mise en œuvre. Identifier qui portera la réalisation du changement. 4 - Autoriser le changement Obtenir les accords et validations indispensables avant décision Communiquer les décisions aux parties prenantes (demandeur, CAB, valideurs, clients impactés…) Produire, mettre à jour et diffuser le Calendrier des Changements Planifiés (Schedule of Changes) Produire, mettre à jour et diffuser le document Indisponibilités Planifiées des Services (Projected Services Outages) 5 - Prévoir, concevoir planifier la mise en œuvre « Fabriquer » le changement Mettre en œuvre selon la conception (point 3) 6 - S’assurer que la documentation a été produite, que la gestion des configurations a été mise à jour Effectuer la revue « post mortem » du changement Fermer le changement quand toutes les actions sont terminées La transition des services 143

144 Processus de gestion des changements
04:33 Indicateurs : Nombre de changements refusés (filtre), ratio et tendance Nombre de changements non autorisés, ratio et tendance Nombre de changements par classe d’impact Nombre de changements par urgence, ratio et tendance Respect des délais et des coûts Les indicateurs clé de performance (KPI) du processus vont montrer: - la réduction du nombre de changements refusés en phase de filtrage, - la réduction du nombre de changements ne respectant pas les délais, coûts et ressources affectés, - la réduction des délais de réalisation pour des typologies et volumétries identiques, - la réduction du nombre des incidents rattachés aux changements La transition des services 144

145 Processus de gestion des changements
04:33 Rôle : Gestionnaire des changements Comité Consultatif des Changements (CAB) : Groupe sur qui repose l’étude, la catégorisation et la validation des changements Ses réunions doivent suivre un calendrier déterminé dont l’ordre du jour est récurrent Une des questions primordiales à laquelle le CAB doit répondre est « Que se passe t’il si le changement échoue? » Les comptes rendus du CAB doivent être conservées Comité Consultatif des Changements Urgents (ECAB) : Groupe restreint dont la vocation est d’examiner les changements urgents pour lesquels les délais de décision et de mise en œuvre sont très courts Ses modalités de concertation ne doivent pas se réduire aux réunions formelles Le Gestionnaire des changements est responsable du bon déroulement eds activités du processus. C’est lui qui enregistre et contrôle les RFC, qui les filtre et oriente vers les procédures d’urgence. C’est lui qui convoque le CAB et qui en fixe l’ordre du jour. C’est lui qui invite les différents participants qu’il a identifié selon les sujets à traiter. C’est lui qui diffuse dans les délais requis les RFC qui seront étudiées. C’est lui qui préside les séances du CAB et du ECAB. C’est lui qui formalise les autorisations de réalisation, conformément aux avis exprimés par le CAB et le ECAB. C ’est lui qui met à jour et diffuse les documents Calendrier des Changements Planifiés (Schedule of Changes) et Indisponibilités Planifiées des Services (Projected Services Outages) certainement via le Centre de Service Il suit l’avancement de la mise en œuvre de tous les changements autorisés Il convoque les Revues post implémentation (PIR) Il clôt les RFC terminées C’est lui qui produit les indicateurs et tableaux de bord du processus La transition des services 145

146 Processus de gestion des changements
04:33 Enjeux : Une meilleure prise en compte des changements Une meilleure prise en compte des besoins métiers Une meilleure évaluation des coûts liés aux changements Une meilleure qualité de service aux yeux des clients et utilisateurs Une meilleure communication sur les changements mis en œuvre Durée : 5mn Commentaires : Jour N° 2 – Matin 10h50 Pause La transition des services 146

147 Transition des Services
04:33 Sommaire Généralités et principes de base Le processus de gestion des actifs et des configurations Le processus de gestion des changements Le processus de gestion des mises en production et des déploiements Le processus de gestion de la connaissance Temps total pour le processus ¾ heure La transition des services 147

148 Processus de gestion des mises en production et des déploiements
04:33 Release and Deployment Management Process Objectifs : Le processus de gestion des mises en production et des déploiements vise à construire, tester et fournir les services spécifiés dans la Conception des Services Ces services répondent aux exigences des parties prenantes et produisent les objectifs définis Plans définis et clairs Les plans de mise en œuvre sont clairement établis et formalisés, portés à la connaissance des intéressés, et respectent les accords passés sur la disponibilité et les performances des services Réalisables Les cibles sont étudiées, formalisées et atteignables. En accord avec les besoins des métiers ou des infrastructures Les mises en production répondent directement à des besoins métiers ou à de besoins d’évolutions des infrastructures et de la production des services pour gagner en efficacité et en efficience dans la réponse eux besoins métiers Transfert de compétences La connaissance et la compétence doivent accompagner ces évolutions. Utilisateurs informés, exploitants formés, documentations achevées sont des pré requis indispensables dans les MEP Impacts minimisés et contrôlés La gestion des mises en production et des déploiements vise à évaluer et contrôler les impacts sur les métiers et les infrastructure Rappel: 60 à 80% des incidents survenant dans nos infrastructures sont directement causés par un mauvais contrôle des changements et des MEP La transition des services 148

149 Processus de gestion des mises en production et des déploiements
04:33 Définitions : Mise en Production (Release) : Une mise en production est un ensemble de matériels, logiciels et documentations nécessaire pour déployer un ou plusieurs changements approuvés d’un service Unité de mise en production (Release Unit) : Ensemble d’éléments qui exécutent une fonction utile d’un service et qui sont mis en production ensemble Elle répond aux règles, méthodes et principes définis par l’entreprise pour le SI Mise en production Ne pas confondre, comme c’est souvent le cas avec le déploiement lui-même Unité de mise en production Partie d’un service, d’un produit ou d’une infrastructure qui est introduite dans le monde de production des services d’un seul bloc, conformément à la politique et aux principes de l’entreprise. Elle peut contenir un ou plusieurs éléments de configuration, toutes typologies confondues (matériel, logiciel, documentation…) La transition des services 149

150 Processus de gestion des mises en production et des déploiements
04:33 Buts : Définir et valider les plans de déploiement avec les clients et les diverses parties prenantes S’assurer de la compatibilité de l’ensemble des composants de chaque mise en production S’assurer que la qualité des services délivrés n’est pas interrompue ou perturbée par la mise en œuvre de composants du S.I. nouveaux ou modifiés S’assurer du transfert des compétences et des connaissances nécessaires vers les équipes chargées de l’exploitation et du support, ainsi que vers les clients et utilisateurs Disposer d’un processus technique industrialisé permettant de s’assurer de la diffusion et de l’exploitabilité des composants de chaque mise en production La transition des services 150

151 Processus de gestion des mises en production et des déploiements
04:33 Périmètre : Les processus, les systèmes et les fonctions nécessaires pour intégrer, compiler, construire, tester et déployer les mises en production Le respect des conditions de réalisation définies par le processus de la conception des services (service design) Le transfert de compétences vers toutes les parties prenantes (autres processus de transition et d’exploitation des services) Toutes les évolutions, toutes les nouveautés doivent passer par une MEP et la réalisation des tests indispensables. Les projets à mener sont définis dans les phases amont de conception des services La transition des services 151

152 Processus de gestion des mises en production et des déploiements
04:33 Activités : Planification Préparation pour construction, tests et déploiement Construction et test Test des services et pilotes Planification et préparation des déploiements Transfert, déploiement et les retrait Vérifier le déploiement Support de début de vie, ELS (Early Life Support) Revue et clôture du déploiement Revue et clôture duela transition du service Concevoir Préparer les mises en production, les tests et les déploiements Construire et tester Tester le service et réaliser les pilotes Concevoir et préparer le déploiement Réaliser les transferts, déploiements (et retraits) Vérifier la MEP Fournir le support initial La transition des services 152

153 Processus de gestion des mises en production et des déploiements
04:33 Concepts : Mise en production : Big bang Par phases Méthode et outils : Push : déployé à partir d’une position centrale et poussée vers les utilisateurs de manière forcée Pull : mis à disposition en central à la disposition des utilisateurs qui ont le choix de tirer ou non Type de déploiement : Manuel Automatique Types de mise en production : Full Release : mise en production complète, tous les CI d’un service sont reconstruits, validés et installés en même temps Delta Release : mise en production partielle, seulement les nouveaux CI ou les CI modifiés sont validés et installés en même temps Package Release : mise en production groupée, composée de plusieurs mises en production complètes ou partielles pouvant concerner plusieurs services Big bang vs phases Push & pull Option Push = déployé à partir d’une position centrale, et poussé vers les utilisateurs de manière forcée Option pull = mis à disposition en central, et les utilisateurs ont le choix de « tirer » pour installer ou non. Release package Paquet composé de plusieurs éléments de configuration pouvant concerner plusieurs services. La transition des services 153

154 Schéma général de la transition des services
04:33 La transition des services 154

155 Processus de gestion des mises en production et des déploiements
04:33 Modèle en V Durée : 3mn Commentaires : Modèle utilisé pour représenter les différents niveaux de planification et de tests du cycle de mise en production. La partie gauche : Représente l’expression des besoins et les spécifications des évolutions de service. La partie droite : Représente les tests à effectuer et les validations successives à obtenir. Les points de configuration : Sont les jalons ou une configuration Baseline doit être établie comme référence pour les activités ultérieures. La transition des services 155

156 Transition des Services
04:33 Sommaire Généralités et principes de base Le processus de gestion des actifs et des configurations Le processus de gestion des changements Le processus de gestion des mises en production et des déploiements Le processus de gestion de la connaissance La transition des services 156

157 Processus de gestion de la connaissance (Knowledge Management Process)
04:33 Buts : Le processus en charge de collecter, analyser, stocker et partager la connaissance et l’information au sein d’une organisation Le principal intérêt de la Gestion des Connaissances est d’améliorer l’efficacité en réduisant la nécessité de réapprendre le savoir Durée : 2mn Commentaires : Ce schéma montre l’évolution logique de la connaissance qui se construit sur plusieurs année. Données => Information => connaissance => Sagesse. L’objectif de la gestion de la connaissance des service est de : Permettre aux organisations d’améliorer la gestion de la qualité du processus décisionnel, S’assurer que les données sont disponibles dans tout le cycle de vie du service, Fournir un niveau élevé de compréhension des services par un ensemble d’outils qui facilitent le stockage des données et leur structuration en connaissance. La transition des services 157

158 Processus de gestion de la connaissance (Knowledge Management Process)
04:33 Système de gestion des connaissances du Service, SKMS (Service Knowledge Management System ) Description du processus: Durée : 2mn Commentaires : Le Système de Gestion de la Connaissance ensemble d’outils et de bases de données utiles pour exploiter la connaissance de l’information. Par exemple : La connaissance des infrastructures et des services, La manière dont des partenaires et sous-traitants participent à la production des services, ainsi que leurs compétences et leurs performances, L’expérience des équipes par la participation aux projets et la réalisation des activités, La transition des services Couche de présentation Couche de traitement de la connaissance Couche d’intégration de l’information Base de connaissance service CMS Système de Gestion des Configurations Données et information CMDB DML 158

159 L’essentiel du chapitre :
04:33 Objectifs : Aider les organisation dans la mise en œuvre des services nouveaux ou modifiés dans leur environnement de production. Gestion des actifs et des configurations : Items de configuration (CI), CMDB et DML. Processus de gestion des changements : Les 7 « R », Types de changements, RFC, CAB et ECAB. Processus de gestion des mises en production et des déploiements : Mise en production, Unité de Mise en Production Full Release, Delta Release, Package Release, Modèle en V. Processus de gestion de la connaissance : Système de gestion de la connaissance (SKMS) Exercices : Exercices_Transition des Services ITIL Osiatis V3_4-2.ppt Durée : 15mn Commentaires : Jour N° 2 – Matin 12h00 Pause Repas La transition des services 159

160 Gestion des services informatiques
04:33 Agenda Introduction et déroulement du cours Présentation d’ITIL Généralités et concepts Stratégie des services Conception des services Transition des services Exploitation des services Amélioration continue des services Processus de certification L ’exploitation des services 160

161 Exploitation des Services (Service Operation)
04:33 Sommaire Concepts et principes de base Les rôles et fonctions Le processus de gestion des événements Le processus de gestion des incidents Le processus de gestion des problèmes Le processus de l’exécution des requêtes Le processus de gestion des accès Durée : 30 sec Commentaires : Présenter le chapitre abordé : 5 processus, 4 fonction dont celle du Centre de Services, Jour N° 1 – Après midi 14h00 TOTAL PHASE = 2h10 Concept = 15mn G. Événements = 15mn G. Incidents = 30mn G. Problèmes = 30mn G. Demandes = 35mn G. Accès = 10mn Fonctions = 25mn Résumé = 10mn Exercice = 10mn L ’exploitation des services 161

162 L ’exploitation des services
Concepts 04:33 Événement Infrastructure Informatique Appels Utilisateurs Gestion des Incidents Evenements Exécution des Requêtes Accès Centre de Services Problèmes Gestion des Opérations Durée : 3mn Commentaires : Une passerelle directe est généralement mise en place entre l’exploitation et la supervision et les processus. Le Centre de Services suit les alertes, événements et incidents par les processus et les outils. L ’exploitation des services 162

163 L ’exploitation des services
Objectifs 04:33 Service Operation Buts & Objectifs : Coordonner et réaliser toutes les activités et processus nécessaires pour produire les services et atteindre les engagements portés dans les accords de niveau de service Le bon fonctionnement des services au jour le jour est une condition nécessaire pour envisager la mise en œuvre des processus d’amélioration Durée : 3mn Commentaires : Sans L ’exploitation des services 163

164 L ’exploitation des services
Valeur ajoutée 04:33 Principes : La valeur portée par les services est définie dans les phases stratégiques (Service Strategy) Les coûts de fonctionnement des services sont confirmés, budgétés et validés dans les phases de conception (Service Design) et de mise en œuvre (Service Transition) Les potentiels d’évolution sont détectés dans les phases d’amélioration continue (Continual Service Improvement) Les phases d’exploitation constituent le moment où toutes ces prévisions sont vérifiées Du point de vue des métiers, c’est véritablement le moment où la valeur ajoutée est réellement constatée Durée : 3mn Commentaires : Sans L ’exploitation des services 164

165 L ’exploitation des services
Équilibres à gérer 04:33 Composants technologiques vs Services IT : Trouver l’équilibre entre les services produits et les technologies Stabilité vs Adaptabilité : Trouver l’équilibre entre la stabilité requise par les métiers et l’adaptabilité nécessitée par les besoins d’évolution Coûts des services vs Qualité des services : Trouver l’équilibre entre le niveau de qualité nécessité par les métiers et les coûts de production des services, Pro activité vs Réactivité : Trouver la bonne proportion entre la réactivité aux événements et la nécessité d’anticiper sur leur survenance Extrémité des cibles internes ici , une organisation n’est pas en équilibre : elle court le risque de ne pas atteindre les exigences Métier une organisation est mieux équilibrée mais aura tendance à délivrer des services en dessous des attentes Métier externes Extrémité des cibles internes Extrémité des cibles externes « Centrée » ici, une organisation n’est pas en équilibre, et elle court le risque de ne pas atteindre les exigences Métier « Centrée » ici, une organisation est mieux équilibrée, mais aura tendance à délivrer des services en dessous des attentes Métier L ’exploitation des services 165

166 Importance de la communication
04:33 Une communication a priori dans tous les domaines aura un impact fort : Sur les opérations courantes Sur les performances Sur les projets Sur le suivi des changements Sur les défauts constatés Sur les urgences Sur la stratégie et la conception des services Sur la formation aux nouveaux services ou aux services modifiés Sur les équipes d’exploitation Durée : 3mn Commentaires : Les moyens et les fréquences de communication varient selon les organisations. Il faut trouver là aussi son juste équilibre entre communication orale et écrite. Un opérateur de télécommunication ne communiquera pas de la même façon qu’un Infogérant. De même une industrie ne communiquera pas de la même façon qu’une grande entreprise ou qu’une PME. L ’exploitation des services 166

167 Exploitation des services (Service Operation)
04:33 Sommaire Concepts et principes de base Les rôles et fonctions Le processus de gestion des événements Le processus de gestion des incidents Le processus de gestion des problèmes Le processus de l’exécution des requêtes Le processus de gestion des accès L ’exploitation des services 167

168 Fonction : Centre de Services (Service Desk)
04:33 Définition du Centre de Services C’est une unité fonctionnelle responsable de la prise en compte d’un certain nombre d’événements Ces évènements sont souvent déclarés : Par téléphone Par une interface web Par un automatisme Par messagerie L ’exploitation des services 168

169 Fonction : Centre de Services (Service Desk)
04:33 Buts & objectifs : Assurer le guichet unique pour les utilisateurs Le rôle principal du Centre de Services est d’assurer la restauration du service normal à l’utilisateur aussi vite que possible Ces activités comprennent la résolution des dysfonctionnements techniques et la réponse aux demandes (Requêtes) L ’exploitation des services 169

170 Fonction : Centre de Services (Service Desk)
04:33 Activités : Enregistrer tous les événements qui lui sont déclarés Classifier et prioriser Résoudre et réaliser si possible Déclencher les escalades en respectant les délais requis Tenir les utilisateurs informés de l’avancement Clôturer les enregistrements traités Assurer les enquêtes de satisfaction utilisateurs Le Centre de Services est un contributeur aux processus gestion des incidents, de gestion des événements et gestions des demandes L ’exploitation des services 170

171 Fonction : Centre de Services (Service Desk)
04:33 3 Typologies : Centre de Services local Centre de Services centralisé Centre de Services virtuel L ’exploitation des services 171

172 Fonction : Centre de Services (Service Desk)
04:33 Points importants : Service 24 / 24 : « follow the sun » grâce à la mise en œuvre d’un centre de services virtuel Groupes spécialisés du Centre de Services : Pour gérer des situations exceptionnelles entre autres suite à des changements majeurs (mise en œuvre d’un ERP par exemple) Le Centre de Services porte l’image de la qualité de service pour l’utilisateur La satisfaction de l’utilisateur est aussi importante que sa perception de la qualité de service La qualité du Centre de Services dépend de l’équilibre compétences et sens du service L ’exploitation des services 172

173 Fonction : Gestion des Applications (Application Management)
04:33 Définition : C’est une unité fonctionnelle responsable des compétences sur les applications logicielles de l’entreprise Buts : Définir en respectant la politique de l’entreprise et de sa DSI, les conditions de développement et de mise en œuvre des applications : Achats Développements internes Être le « conservateur » de la connaissance et de l’expertise technique nécessaire à la bonne gestion des applications Assurer que les compétences requises pour maintenir et supporter les applications sont déployées au sein de toute l’organisation L ’exploitation des services 173

174 Fonction : Gestion des Opérations (IT Operation Management)
04:33 Définition : C’est une unité fonctionnelle qui réalise les opérations d’exploitation, Elle est composée de deux entités : Le Contrôle des Opérations (Operations Control) Le Facilities Management (Gestion des Installations ) Buts : Contrôle des Opérations : Le suivi de la supervision La planification et le suivi des tâches, (job scheduling) Les sauvegardes et les restaurations Les travaux d’impression Les activités de maintenances préventives Gestions des Installations : La gestion des environnement physique des «Centre de données», des «Salle serveur» et du «Site Backup» La gestion des alimentations électriques La gestion de la climatisation L ’exploitation des services 174

175 Fonction : Gestion Technique (Technical Management)
04:33 Définition : C’est une unité fonctionnelle responsable des compétences sur les composants technologiques de l’entreprise (Expertise) Buts : S’assurer que les compétences techniques indispensables existent et sont développées pour les domaines de la gestion des services : Stratégie des services Conception des services Transition des services Exploitation des services Amélioration continue des services L ’exploitation des services 175

176 Fonctions (Functions)
04:33 Rôle: Pilote d’application Rôle: Superviseur Organisation Rôle : Gestionnaire des incidents Gestion des incidents Gestion Technique des Infrastructures Gestion des Opérations Gestion des applications Centre de services Gestion des problèmes Processus Exécution des requêtes Gestion des évènements Durée : 5mn Commentaire Illustration de la vue précédente. Commenter le schéma Fonction => ensemble de rôles et de responsabilités pour la mise en œuvre de processus Ex : déclaration dysfonctionnement : appel UT, décliner les origines Infra : fourniture des services Gestion des opérations : opérateurs de sauvegarde, ctrl infra Gestion des accès (Technical Management) (IT Operations Management) (Application Management) (Service Desk) L ’exploitation des services 176

177 Exploitation des services
04:33 Sommaire Concepts et principes de base Les rôles et fonctions Le processus de gestion des événements Le processus de gestion des incidents Le processus de gestion des problèmes Le processus de l’exécution des requêtes Le processus de gestion des accès L ’exploitation des services 177

178 Processus de gestion des événements (Event Management Process)
04:33 Définition d’un événement : Fait détectable ou identifiable qui présente une importance pour la gestion des infrastructures ou la production d’un service Exemple : une notification issue de la supervision Durée : 3mn Commentaires : Exemples : Un compte rendu de fin d’exécution d’un batch, Atteinte d’un seuil critique pour l’occupation d’un disque. L ’exploitation des services 178

179 Processus de gestion des événements (Event Management Process)
04:33 Buts & objectifs : Tracer toutes les alertes et messages sur tous les événements qui nécessitent une action et/ou une escalade dans le système d’information S’assurer de leur compréhension, de leur analyse et de leur suivi C’est la gestion des événements qui conduit à la supervision et non l’inverse Durée : 3mn Commentaires : Ces évènements sont remontés de manière automatique, ils sont issus des outils de supervision. La supervision est gérée par la fonction « Gestion des opérations ». L ’exploitation des services 179

180 Processus de gestion des événements (Event Management Process)
04:33 Concepts, plusieurs types d’événements : Notification de réalisation d’une tâche (Information) : Fin d’une d’impression Sauvegarde terminée et réussie Avis de réception d’un message Notification d’échec ou de dépassement de seuil (Avertissement) : Mot de passe erroné Dépassement du seuil de saturation d’un disque La notification d’un événement impliquant une surveillance accrue (Exception) : Connexion acquise, mais délai trop long Rapprochement d’un seuil de saturation processeur Durée : 3mn Commentaires : Sans L ’exploitation des services 180

181 Processus de gestion des événements (Event Management Process)
04:33 Processus de gestion des événements (Event Management Process) Diagramme des activités : Durée : 3mn Commentaires : Exemples : Message de fin de sauvegarde OK, Message de sauvegarde en échec, Message rapportant une interruption de service d’un serveur, Insister sur l’intérêt d’automatiser les notifications de pannes des composants vers la gestion des évènements. L ’exploitation des services 181

182 Processus de gestion des événements (Event Management Process)
04:33 Activités : Détection des évènements (supervision) Automatisation des tâches (scripting) Planification des tâches Sauvegardes et restaurations Impressions et autres éditions Maintenances préventives Durée : 3mn Commentaires : Sans L ’exploitation des services 182

183 Exploitation des services
04:33 Sommaire Concepts et principes de base Les rôles et fonctions Le processus de gestion des événements Le processus de gestion des incidents Le processus de gestion des problèmes Le processus de l’exécution des requêtes Le processus de gestion des accès L ’exploitation des services 183

184 Processus de gestion des incidents (Incident Management Process)
04:33 Définition d’un incident Tout événement qui ne fait pas partie des opérations standard, provoquant ou pouvant provoquer une interruption de service ou une altération de sa qualité. Exemples : Une application non disponible Une panne matérielle Une utilisation restreinte d’un poste de travail Durée : 3mn Commentaires : Sans L ’exploitation des services 184

185 Processus de gestion des incidents (Incident Management Process)
04:33 Buts & objectifs : Mettre en œuvre une approche systématique pour identifier et traiter tous les incidents Minimiser l’impact des incidents sur les métiers en restaurant le service nominal le plus rapidement possible ou en mettant en œuvre des solutions de contournement (service dégradé) Assurer la meilleure utilisation possible des ressources qui sont en support des métiers de l’entreprise Conserver la trace de tous les incidents identifiés pour analyse ultérieure Durée : 3mn Commentaires : Sans L ’exploitation des services 185

186 Processus de gestion des incidents (Incident Management Process)
04:33 Périmètre : Le processus a vocation à connaître tous les incidents survenant dans les infrastructures : Incidents déclarés par les utilisateurs Incidents constatés par les équipes d’exploitation Concepts : Délais de résolution : Délais limites définis ou découlant des SLA et reportés dans les OLA et les UC Modèle d’incident (Incident Models) : Étapes, procédures et arbres de résolution Outils d’aide au diagnostic et à la résolution des incidents standard Incidents majeurs (Major Incident) : Incidents à fort impact identifiés selon des critères explicités dans les SLA Une procédure de traitement séparée existe. Elle vise l’optimisation des délais et le contrôle de la qualité des résolutions Durée : 3mn Commentaires : Sans L ’exploitation des services 186

187 Processus de gestion des incidents (Incident Management Process)
04:33 Définition de l’escalade (escalation) : Acheminant d’un incident vers un autre groupe support Déterminée par : Le niveau d’expertise requis Le niveau d’autorité hiérarchique requis L’urgence : incapacité à résoudre dans les délais convenus Type d’escalade : Escalade fonctionnelle (horizontale) : Acheminement à un niveau d’assistance supérieur pour disposer de personnel plus spécialisé, plus proche, avec des privilèges d’accès supérieurs (droits administrateurs, niveaux d’autorité technique) Escalade hiérarchique (verticale) : Acheminement vers les niveaux hiérarchiques supérieurs parce que le niveau d’autorité ou les ressources nécessaires pour la résolution sont insuffisantes Durée : 3mn Commentaires : Escalade fonctionnelle : Dès que le Centre de service (niveau 1) ne peut pas résoudre l’incident dans les délais, il escalade au groupe support plus compétent (niveau 2), Escalade hiérarchique : Pour des incidents « sérieux », requiert l’intervention d’un manager pour monter une équipe plus importante pour la résolution. Niveau 1 : assuré par la fonction Centre de services, Niveau 2 : assuré par des groupes spécialisés ayant des compétences « affirmées » :réseau, poste de travail, applications, messagerie. Ils sont destinataires de la première escalade fonctionnelle et ils ont plus de temps pour la résolutions des incidents. Niveau 3 : fourni par des compétences « expertes » souvent répartis dans les équipes telles que celles de la Gestion des Infrastructure ou de la Gestion des applications. L ’exploitation des services 187

188 Processus de gestion des incidents (Incident Management Process)
04:33 Activités : Identification Enregistrement Classification Priorisation Diagnostic initial Escalade (fonctionnelle et/ou hiérarchique) Investigation et diagnostic Résolution et restauration du service Clôture Durée : 3mn Commentaires : Sans L ’exploitation des services 188

189 Processus de gestion des incidents (Incident Management Process)
04:33 Processus de gestion des incidents (Incident Management Process) Diagramme des activités Durée : 3mn Commentaires : L’escalade Hiérarchique doit rester exceptionnelle. L ’exploitation des services 189

190 Processus de gestion des incidents (Incident Management Process)
04:33 Points importants Établir des règles de priorité de traitement des incidents : L’urgence est l’évaluation par l’utilisateur de la rapidité avec laquelle l’incident doit être résolu L’impact reflète l’effet de l’incident sur le fonctionnement de l’entreprise La priorité détermine l’ordre de traitement des incidents La priorité est fonction de l’urgence, de l’impact mais aussi de la disponibilité des ressources La gestion des incidents se préoccupe : De la solution à mettre en œuvre Pas de l’identification de la cause de celui-ci Durée : 3mn Commentaires : Grille des priorités Impact Urgence Très urgent Urgent Standard Bloquant Groupe Priorité 0 15mn Priorité 1 < 2 heures Priorité 2 < 4 heures Bloquant utilisateur Priorité 3 < 8 heures Non bloquants Priorité 4 Planifiée L ’exploitation des services 190

191 Processus de gestion des incidents (Incident Management Process)
04:33 Indicateurs Techniques : Nombre d’incidents par catégorie sur une période déterminée Nombre et pourcentage de rechute (réouverture des tickets résolus) Nombre et pourcentage d’incidents requalifiés (changement de typologie entre l’ouverture et la résolution technique) Nombre et pourcentage d’incidents résolus sans intervention de proximité Nombre et pourcentage d’incidents résolus par chaque groupe support Processus : Nombre total d’incidents Nombre d’incidents liés à des changements ou des mises en production Services : Ratio d’incidents par services produits Ratio d’incidents résolus dans les délais contractuels Durée : 3mn Commentaires : Les indicateurs doivent rendre compte des aspects utiles : Type de l’incident, Origine de l’appel, Catégorie, Délais de traitement Incident par service, L ’exploitation des services 191

192 Processus de gestion des incidents (Incident Management Process)
04:33 Rôles Management du processus : Le gestionnaire des incidents Contributeurs au processus: Le Centre de services Le Superviseur du centre de services Les groupes supports Niveau 2 et Niveau 3 Management technique Les responsables métiers IT Les Opérateurs Durée : 3mn Commentaires : Le gestionnaire des incidents a la responsabilité de : Gérer le processus de façon efficace et efficient, Faire les recommandations utiles en terme d’amélioration du processus, Produire les informations de management, Développer et maintenir les systèmes de gestion des incidents, Manager les Incidents majeurs, L ’exploitation des services 192

193 Processus de gestion des incidents (Incident Management Process)
04:33 Enjeux : Détecter les incidents le plus tôt possible Identifier les liens avec les éléments de configuration Tracer tous les incidents y compris les incidents détectés par les intervenants techniques et la supervision Identifier les liens avec les accords de niveaux de services négociés avec les métiers Offrir des outils d’assistance pour les dysfonctionnements et les incompréhensions élémentaires (intranet) Rendre les informations sur les incidents disponibles pour la gestion des problèmes Durée : 3mn Commentaires : Sans L ’exploitation des services 193

194 Exploitation des services
04:33 Sommaire Concepts et principes de base Les rôles et fonctions Le processus de gestion des événements Le processus de gestion des incidents Le processus de gestion des problèmes Le processus de l’exécution des requêtes Le processus de gestion des accès L ’exploitation des services 194

195 Processus de gestion des problèmes (Problem Management Process)
04:33 Définition d’un problème : Un problème est la cause inconnue d’un incident significatif ou de plusieurs incidents présentant les mêmes symptômes Buts & objectifs : Minimiser les répercussions sur les métiers de l’entreprise des incidents et des problèmes provenant d’erreurs dans l’infrastructure Analyser et trouver les causes premières des incidents et apporter des solutions pour prévenir de nouveaux incidents Durée : 3mn Commentaires : Sans L ’exploitation des services 195

196 Processus de gestion des problèmes (Problem Management Process)
04:33 Concepts : Erreur Connues, KE (Known Error) Problème ayant une cause première ou solution de contournement documentée Les erreurs connues peuvent également être identifiées par le développement et les sous-traitants Solution de Contournement (Workaround) : Une « Solution de Contournement » est un palliatif permettant de réduire ou de supprimer momentanément l’impact du « problème » Base de données des erreurs connues, KEDB (Known Error Database) : Une « base de donnée des erreurs connues » est indispensable Elle permet de savoir comment les problèmes ont été surmontés Elle permet une analyse et une résolution plus rapide des nouveaux problèmes et erreurs connues Elle fait partie du système de gestion des connaissances du service Durée : 3mn Commentaires : Sans L ’exploitation des services 196

197 Processus de gestion des problèmes (Problem Management Process)
04:33 Activités Traitement réactif des problèmes : Identifier Enregistrer Classifier Prioriser Investiguer et diagnostiquer Trouver les solutions de contournement Identifier les erreurs connues Résoudre Conclure Effectuer des revues sur les problèmes majeurs Corriger les erreurs Traitement pro actif : Analyse des tendances Durée : 3mn Commentaires : Sans L ’exploitation des services 197

198 Processus de gestion des problèmes (Problem Management Process)
04:33 Diagramme des activités : Durée : 3mn Commentaires : Sans L ’exploitation des services 198

199 Processus de gestion des problèmes (Problem Management Process)
04:33 Indicateurs Techniques : Nombre et ratio de problèmes par type et par catégorie Processus : Nombre de problèmes résolus Nombre d’erreurs connues identifiées Nombre de revues sur les problèmes majeurs Services : Nombre et ratio de problèmes résolus dans les délais contractuels Durée : 3mn Commentaires : Sans L ’exploitation des services 199

200 Processus de gestion des problèmes (Problem Management Process)
04:33 Enjeux Réduction du volume des incidents Identification de solutions permanentes Meilleur taux de résolution de premier niveau par le Centre de Services (solutions de contournement) Meilleure utilisation des ressources et des compétences (la gestion des problèmes est du ressort des experts, qui sont moins interrompus par la gestion des incidents) Durée : 3mn Commentaires : La mise en œuvre de la gestion des problèmes est une évolution de la maturité de l’organisation. As réussite tient à la constitution des équipes de résolution sous la responsabilité du gestionnaire des problèmes. Le gestionnaire des problèmes est responsable : De la mise à jour de la base de données des Erreurs Connues, De l’enregistrement des problèmes et de leurs clôtures, De la liaison avec les fournisseurs externes pour le support à la résolution des problèmes, Du suivi de la documentation, De la revue des problèmes majeurs. L ’exploitation des services 200

201 Exploitation des services
04:33 Sommaire Concepts et principes de base Les rôles et fonctions Le processus de gestion des événements Le processus de gestion des incidents Le processus de gestion des problèmes Le processus de l’exécution des requêtes Le processus de gestion des accès L ’exploitation des services 201

202 Processus de l’Exécution des Requêtes (Request Fulfilment Process)
04:33 Définitions d’une Requête : Une « Requête » est un terme générique pour désigner les demandes de réalisation formulées directement par les utilisateurs Ces demandes ont un coût faible et un impact mineur Exemples : Les demandes de changement standard Les demandes de travaux Les demandes de renseignement Les plaintes et les réclamations Durée : 3mn Commentaires : Ce processus est également appelé « Gestion de l’exécution des requêtes » Les demandes sont souvent traitées par des « Workflow ». L ’exploitation des services 202

203 Processus de l’Exécution des Requêtes (Request Fulfilment Process)
04:33 Buts & objectifs : Proposer aux utilisateurs un circuit d’enregistrement et de fourniture de ces demandes pour lesquelles les procédures de validation et de réalisation sont prédéfinies Fournir les renseignements sur les conditions et les procédures de réalisation des services Assurer la mise en œuvre des changements standard Assurer la fourniture des informations d’ordre général Recevoir les plaintes et les réclamations, ainsi que les félicitations Durée : 3mn Commentaires : Sans L ’exploitation des services 203

204 Processus de l’Exécution des Requêtes (Request Fulfilment Process)
04:33 Concepts : Procédures et circuits de validation identifiés Outils de « Self Help » = outils automatisés de saisie des demandes avec utilisation de menus déroulants, correspondant à une liste de changements standard Durée : 3mn Commentaires : Exemple d’outil de « self help » : Formulaire à remplir pour demander le traitement d’une procédure, Exécution de traitement prédéfinit, requête Oracle, BO, Télécharger un formulaire sur un portail intranet. L ’exploitation des services 204

205 Processus de l’Exécution des Requêtes (Request Fulfilment Process)
04:33 Rôles Le Centre de Services : Enregistre en partie, Vérifie les validations, Traite ou donne à traiter, Suit la réalisation Le management métier : Est responsable de l’identification Est responsable de la mise en place des circuits de validation Le management technique : Est impliqué dans la réalisation L ’exploitation des services 205

206 Exploitation des services
04:33 Sommaire Concepts et principes de base Les rôles et fonctions Le processus de gestion des événements Le processus de gestion des incidents Le processus de gestion des problèmes Le processus de l’exécution des requêtes Le processus de gestion des accès L ’exploitation des services 206

207 Processus de gestion des accès (Access Management Process)
04:33 Buts & objectifs : Accorder aux utilisateurs les droits indispensables à la réalisation de l’activité définie liée à leur fonction et à leur métier, en accord avec la Gestion de la Sécurité L ’exploitation des services 207

208 Processus de gestion des accès (Access Management Process)
04:33 Périmètre Ce processus couvre la mise en œuvre effective de recommandations et d’obligations issues du processus de gestion de la sécurité de l’information et du processus de gestion de la disponibilité La gestion des accès s’assure que les droits sont donnés, mais pas de la disponibilité effective de ces données sur la période de couverture garantie Il s’agit plus d’un « point de coordination » que d’une fonction à proprement parler. Ce processus est souvent assuré par le Centre de Services L ’exploitation des services 208

209 Processus de gestion des accès (Access Management Process)
04:33 Concepts Accès : identification, groupes, droits Circuits de validation Circuits RH : embauche, fin de contrat, etc. L ’exploitation des services 209

210 L’essentiel du chapitre
04:33 Vocabulaire : Événement Alerte Notification Incident Problème Solution de contournement Erreur connue Base des erreurs connues Demande (Requête) Processus : Gestion des événements Gestion des incidents Gestion des problèmes Gestion des demandes (Requêtes) Gestion des accès Fonctions : Centre de Services Gestion des Opérations Contrôle des opérations Gestion des Installations Gestion des Applications Gestion Technique des Infrastructures Durée : 3mn Commentaires : Jour N° 1 – Après-midi 17h30 Fin de 1er Jour Exercices : Exercices_Exploitation des services ITIL Osiatis V3_4-2.ppt L ’exploitation des services 210

211 Gestion des services informatiques
04:33 Agenda Introduction et déroulement du cours Présentation d’ITIL Généralités et concepts Stratégie des services Conception des services Transition des services Exploitation des services Amélioration continue des services Processus de certification L’amélioration continue des services 211

212 Amélioration continue des services (Continual Service Improvement)
04:33 Sommaire Buts & objectifs Périmètres Roue de DEMING Amélioration continue des services Modèle de l’amélioration continue 4 raisons de surveiller et de mesurer Indicateurs 7 étapes de l’amélioration continue Activités Rôles Durée : 30 sec Commentaires : Présenter le chapitre abordé Jour N° 1 – Matin 11h30 TOTAL PHASE = 50mn Exercice = 5mn L’amélioration continue des services 212

213 L’amélioration continue des services
Objectifs 04:33 Continual Service Improvement Buts et objectifs : Le processus d’amélioration continue a pour mission de veiller à ce que les indispensables évolutions des services au profit des processus métiers, eux-mêmes en constante évolution, soient identifiées, conçues et mises en œuvre Ce processus s'occupe de la réalité des services, de leur efficacité et de leur efficience : On ne peut pas gérer ce qui n’est pas contrôlé On ne peut pas contrôler ce qu’on ne mesure pas On ne peut pas mesurer ce qu’on ne connaît pas Durée : 5mn Commentaires : Reprendre les buts et objectifs de l’amélioration continue. Comparer une activité gérée en « best effort » et une organisée sous forme de processus. Gestion du déplacement d’un intervenant de son lieu d’attache vers un lieu éloigné et inconnu. => démarche processus – mesures – amélioration possible – itération. L’amélioration continue des services 213

214 L’amélioration continue des services
Périmètre 04:33 Trois domaines de prédilection Le maintien de la Gestion des services IT comme une préoccupation vivante L’alignement permanent du portefeuille des services sur les réalités et les évolutions métiers L’évolution de la maturité des processus ITIL dans la gestion des services aux infrastructures Durée : 5mn Commentaires : Reprendre les 3 points. L’amélioration continue est un levier pour l’ensemble des phases. L’amélioration continue des services 214

215 L’amélioration continue des services
Analyse de maturité L’amélioration continue des services

216 Vers la satisfaction des utilisateurs et des clients
Valeur Indicateurs métier Service Mettre en place une gestion des services Proactif Réactif Industrialiser Optimiser les ressources Initial Réduire les dysfonctionnements Réduire les coûts L’amélioration continue des services

217 Vers la satisfaction des clients L’amélioration continue des services
Roue de DEMING 04:33 Concevoir (Plan) : Établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’entreprise Faire (Do) : Mettre en œuvre les processus Mersurer (Check) : Surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats Agir (Act) : Entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus Plan Act Do Check Durée : 5mn Commentaires : Au fur et à mesure que la roue de Deming tourne : 1. amélioration de la qualité, 2. augmentation de la maturité de l’organisation au travers des processus, La progression n’est pas constante car il y a toujours des phases de régression liée au temps d’assimilation et de l’apprentissage des enseignements. L’indispensable est d’avoir la structure permettant de tirer les enseignements des expériences passées et de progresser. A chaque étape franchie il faut consolider l’expérience et alimenter une base de connaissance dans l’organisation . L’approche processus permet cette progression puisqu’un processus a un objectif, qu’il est traçable et qu’il est mesurable. Vers la satisfaction des clients L’amélioration continue des services 217

218 Principes de l’amélioration continue des services
04:33 L’amélioration continue des services CONCEVOIR Identifier les objectifs, le périmètre et les besoins MESURER Mesurer et mener les audits AGIR Concevoir et mettre en œuvre les améliorations FAIRE Allouer les rôles et les responsabilités Responsable du Management Résultats métiers Satisfaction des utilisateurs Amélioration processus Services modifiés Éthique & morale Besoins métiers Demandes de nouveaux services Evaluation des services et des processus Besoins externes Exigences de sécurité Durée : 5mn Commentaires : Reprendre les étapes du PDCA correspondant aux étapes de la vie de l’organisation et de ses processus. L’amélioration continue des services 218

219 Modèle de l'amélioration continue
04:33 Durée : 5mn Commentaires : Reprendre l’exemple du déplacement de l’intervenant. « comment conserver l’impulsion ? »  « comment garder notre élan ? ». Activités Définition de l’amélioration : Examen de la situation, Élaboration de l'énoncé de mission, Fixation des buts et objectifs à atteindre, Description des rôles et responsables, Communication : Accroissement de la sensibilisation, Publication & diffusion des informations, Séminaires, briefings & ateliers, Planification : Énoncé des exigences, Spécifications des améliorations, Élaboration d’un plan, Ressources & qualifications nécessaires, Analyse coût/avantages, Obtention engagement direction, Mise en œuvre : Mise au point et amélioration processus, mise en œuvre du plan, Développement et personnalisation outils, formation personnel SI, clients et utilisateurs, Documentation, procédures,Réalisations essais, Mesures et rapports statistiques, Analyse et audit : Analyse réalisations actuelles/but recherché, revue de projet après mise en œuvre, Promotion des avantages, Analyse efficacité et rendement,Vérification conformité, Élaboration des futures améliorations, Amélioration de la qualité : S’assurer que l’élan produit pour l’amélioration de la qualité est maintenu par des changements qui seront intégrés dans l’organisation. L’amélioration continue des services 219

220 4 raisons de surveiller et de mesurer
04:33 Pour valider des décisions Pour orienter des activités vers l’atteinte d’objectifs précis Pour justifier et apporter la preuve que des améliorations mises en œuvre ont bien les effets escomptés Pour intervenir en identifiant le point exact où des améliorations doivent être apportées Durée : 5mn Commentaires : Ces 4 actions répondent aux questions suivantes : Pourquoi surveillons et mesurons nous ? Arrêtons nous ? Ces données sont elles utilisées par quelqu’un ? En conclusion : Ce que nous surveillons et mesurons doit correspondre à quelque chose, Il doit y avoir un intérêt tangible. L’amélioration continue des services 220

221 L’amélioration continue des services
Type de Métrique 04:33 Métrique Technique : Indicateurs portant sur des composants liés à des applications ou mesurant des performances ou encore contrôlant la disponibilité Exemple : Nombre de pannes d'un équipement Métrique Processus : Indicateurs représentatifs de la maturité des processus ou de l’avancement de leur mise en œuvre Exemple : Nombre d'incidents résolus par le processus de gestion des Incidents Métrique Service : Indicateurs représentatifs de l’atteinte des niveaux de service définis dans les SLA Exemple : Taux de disponibilité du Service Indicateur mesurant de la fourniture d’un service de bout en bout Durée : 5mn Commentaires : Présenter les 3 types d’indicateurs en insistant sur : L’intérêt de collecter ces informations pour l’organisation des TI, La prise en compte les différents aspects service / processus / techniques, Les mesures globales sur les services rendus. L’amélioration continue des services 221

222 Type de mesure 04:33 KPI : Indicateur clés de performance (Key Performance Indicator) : Il est définis dans les phases de conception et de transition Il justifie l’atteinte de l’objectif Il sert de base à l’amélioration continue CSF : Facteur clé de succès (Critical Success Factor) : C’est un jalon au sens objectif C’est le point de passage identifié sur le chemin de la réussite Baseline : Base de Référence Mesure de départ constatée permettant d’identifier le chemin parcouru Durée : 5mn Commentaires : Le CSF : doit être atteint si un processus ou un service veut réussir. qualitatif = améliorer la satisfaction client, quantitatif = réduire les coûts, Les KPI servent à mesurer l’atteinte des CSF Fiche descriptive d’un KPI : Transformer les données en informations : Établir, mesurer, analyser, Rendre compte, Métrique, Description, Spécification, Justification: Les mesures doivent être significatives de la mesure de l’efficience et de l’efficacité d’un processus, d’un service, d’une activité, d’un CI, Public (diffusion), Valeur danger, Valeur cible : Le partage de l’information construit le pont qui synchronise le métier de l’informatique. L’amélioration continue des services 222

223 Processus d’amélioration en 7 étapes
04:33 Durée : 10mn Commentaires : Étapes 1 à 5 : 1 : Définir ce que l’on devrait mesurer dans l’idéal, 2 : Définir ce que l’on peut mesurer avec le contexte actuel, 3 : Collecter : qui, quand, comment et garantie d’avoir des données cohérentes, 4 : Traitement : quand, comment, sous quelle forme, avec quel degré de précision, 5 : Analyser : les relations entre les données, relations entre prévision et résultats, tendances, actions correctives envisageables, Étape 6 : Présentation des résultats, évaluation et propositions d’actions correctives aux différentes parties prenantes, Étapes 7 : Implantation des actions correctives, Les gestionnaires identifient et présentent les solutions, Ces actions sont communiquées et expliquées à l’organisation, Ces actions vont enrichir au fur et à mesure une base de connaissance. A l’issue on identifie à nouveau et on recherche l’alignement avec les besoins. L’amélioration continue des services 223

224 L’amélioration continue des services
Activités 04:33 Analyser les évolutions et les tendances Faire les recommandations d’amélioration Produire les rapports d’indicateur sur les actions d’amélioration Conduire les enquêtes de satisfaction Conduire les audits de maturité des processus Conduire les revues de l’amélioration continue des services Durée : 5mn Commentaires : IL est important de bien faire comprendre l’intérêt des activités afférentes au gestionnaire de l’amélioration continue. Ces activité ne sont pas réalisées automatiquement. L’organisation des TI doit définir : qui a l’autorité, comment on s’organise, Comment on communique, les revues et leurs différents niveaux, les structures des rapports et comptes-rendus, les principales liste de diffusions. L’amélioration continue des services 224

225 L’amélioration continue des services
Rôles 04:33 Gestionnaire de l’amélioration continue : Un rôle nouveau dans la gestion des services Responsabilités : Porte la réussite de l’amélioration des services Travaille en relation étroite avec le gestionnaire des niveau de service Coordonne les activités d’amélioration tout au long du cycle de vie des services Est responsable de la gestion des connaissances en relation avec le gestionnaire de la connaissance Gère les actions d’amélioration du SIP (Service Improvement Plan) Durée : 5mn Commentaires : La gestion de l’amélioration continue des services est responsable de la réalisation et du succès des activités liées à l’amélioration. L’amélioration continue des services 225

226 L’essentiel du chapitre
04:33 Objectifs de l’amélioration continue : Identifier les améliorations des services nécessaires aux évolutions métiers, S’assurer de l’efficacité et de l’efficience des services. 3 domaines : Maintien de la gestion des services, Alignement du portefeuille des services sur les besoins métiers, Maturité des processus ITIL. Roue de Deming : Plan, Do, Check, Act, Modèle de l’amélioration continue, Type de métrique : Technique, Processus, Service, Mesures : KPI, CSF, Baseline, Processus d’amélioration en 7 étapes. Exercices : Exercices_Amelioration des services ITIL Osiatis V3_4-2.ppt Durée : 5mn Commentaires : Reprendre les différents points pour vérifier la compréhension. Jour N° 1 – Matin 12h20 Pause Repas L’amélioration continue des services 226

227 Gestion des services informatiques
04:33 Agenda Introduction et déroulement du cours Présentation d’ITIL Généralités et concepts Stratégie des services Conception des services Transition des services Exploitation des services Amélioration continue des services Processus de certification TOTAL Processus de certification: ¼ heure Le processus de certification 227

228 Processus de certification
04:33 Processus de certification Expert ITIL Diplôme Professionnel Avancé Gestion des Services Un minimum de 22 crédits sont nécessaires pour être Expert ITIL 5 Gérer via le Cycle de Vie 5 Cursus Cycle de Vie Cursus Aptitudes 15 Crédits 16 Crédits SS 3 SD 3 ST 3 SO 3 CSI 3 PP&O 4 SO&A 4 RC&V 4 OS&A 4 Durée : 10mn Commentaires : Modules ITIL Aptitude des services : RCV : Release & Control & Validation OSA : Opération & Support & Analysis SOA : Service & Offering & Agreements PPO : Planning & Protection & Optimisation Modules ITIL Cycle de vie des services : SS : Service Strategy SD : Service Desing ST : Service Transition SO: Service Operation CSI : Continual Service Improvement Modules ITIL Cycle de Vie Modules ITIL Aptitudes Services 2 Crédits Fondations ITIL pour la Gestion des Services Le processus de certification 228

229 Merci de votre attention
Conclusion 04:33 Questions & Réponses ? Tour de table ? Merci de votre attention Fin du cours 229


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