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® Marc Mousli Le management, de Frederick Taylor à aujourdhui Marc Mousli 13 janvier 2014.

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1 ® Marc Mousli Le management, de Frederick Taylor à aujourdhui Marc Mousli 13 janvier 2014

2 ® Marc Mousli Le management, un art plus quune science Une affaire de praticiens plus que de théoriciens 13/01/2014 « Le management est un art sans recettes ». Bertrand Collomb (Lafarge) 2

3 ® Marc Mousli Le management au sens strict Activité consistant à encadrer et diriger plusieurs personnes. Les attributions du manager sont dorganiser, de coordonner et de contrôler le travail de ses collaborateurs, danimer léquipe et dassurer ses relations avec la hiérarchie, les autres entités de lorganisation et les interlocuteurs extérieurs : fournisseurs, clients, sous-traitants, etc. Il a aussi une responsabilité dans le maintien et le développement des compétences des personnes quil encadre. 13/01/20143

4 ® Marc Mousli Le management au sens large Cest le pilotage et la gestion dune entreprise. Il inclut la stratégie, lorganisation, le contrôle de gestion, le marketing. Chacune de ces disciplines a des règles, un vocabulaire, une histoire, des principes théoriques. 13/01/20144

5 ® Marc Mousli La pratique du manager Le plus souvent empirique : il fait appel à des spécialistes chaque fois que nécessaire. Le management est un ensemble de pratiques vivantes et changeantes, de techniques et doutils nécessitant un savoir- faire plus que des connaissances théoriques. Le style de management de chaque dirigeant résulte dune combinaison unique de sa personnalité, des leçons quil a reçues de ses maîtres et de ses expériences personnelles comme manager et comme collaborateur. 13/01/20145

6 ® Marc Mousli 13/01/20146 Profiter de lexpérience des grands managers Le management, ça ne sapprend pas à lécole. Lexpérience est irremplaçable, et jai choisi de présenter les concepts et les pratiques du management à travers celle de 18 grands auteurs, dont 4 universitaires purs et 14 praticiens : marchand, banquier, technicien, ingénieur, journaliste, consultant, etc. Nous conclurons par des questions sur le management au XXIe siècle

7 ® Marc Mousli 13/01/2014 Les organisations traditionnelles : famille et artisan La main dœuvre est fournie par les membres de la « famille », des personnes dépendantes (esclaves, affranchis...) puis par des compagnons et apprentis. La relation va au-delà de léconomique. Le pater familias puis le maître dirige et organise le travail. Selon les civilisations, son pouvoir va du droit de vie et de mort à lautorité combinant la supériorité économique du propriétaire à la compétence du maître artisan. 7

8 ® Marc Mousli 13/01/2014 Lorigine de lorganisation moderne : la manufacture J'ai vu une petite manufacture qui n'employait que dix ouvriers. Quand ils se mettaient en train, ils venaient à bout de faire entre eux environ douze livres d'épingles par jour. […] Mais s'ils avaient tous travaillé à part et indépendamment les uns des autres, chacun d'eux assurément n'eût pas fait vingt épingles, peut-être pas une seule, dans sa journée … Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Book I, chap.I, (1776) 8

9 ® Marc Mousli Louvrier libre prestataire de services Dans la manufacture du XIXe siècle, les ouvriers jouissent dune grande autonomie dans lorganisation de leur travail. Ils constituent souvent des équipes autonomes qui gèrent elles- mêmes leurs questions dencadrement et de coordination. Le Sublime ou le travailleur comme il est en 1870, et ce qu'il peut être, par Denis Poulot 913/01/2014

10 ® Marc Mousli « Lidée de passer sa vie entière à travailler pour quelquun dautre aurait parue étrange, et même répugnante, à la plupart des Américains du XIXe siècle » Gary Hamel, La fin du management, inventer les règles de demain, éd. Vuibert, /01/201410

11 ® Marc Mousli 13/01/2014 Frederick Taylor - La rationalisation « scientifique » Bethlehem Steel Ford model T 1931 Une rationalisation du travail, pour « The one best way ». Une hiérarchie fonctionnelle pour organiser le travail. Le management est coresponsable de la productivité. Un système de rémunération adapté : incitatif, avec partage des gains de productivité. Taylor contraint louvrier à céder la seule chose qui lui appartenait en propre : son savoir-faire. Frederick Winslow Taylor

12 ® Marc Mousli 13/01/2014 Henri Fayol (1841–1925) Une vision large de lorganisation industrielle La productivité est une résultante de lorganisation globale Le dirigeant a un domaine de compétence spécifique : ladministration générale Prévoir – Organiser – Commander – Coordonner - Contrôler Henri Fayol – ladministration générale 12

13 ® Marc Mousli Le dirigeant et la vision à long terme chez Henri Fayol 13/01/2014 Des prévisions mensuelles, hebdomadaires, quotidiennes, faites par les managers de terrain Des prévisions annuelles et décennales établies par la Direction. La prévision décennale est réajustée chaque année pour assurer sa cohérence avec les prévisions annuelles, et totalement refaite tous les cinq ans pour toujours offrir de lavenir une vision claire, dégagée des contingences de court terme mais restant en phase avec elles. 13

14 ® Marc Mousli Henry Ford : lhomme, une pièce de lorganisation 13/01/2014 Disciple de Taylor, Henry Ford (1863 – 1947) impose une organisation contraignante (le travail à la chaîne) dans laquelle lhomme nest quune machine parmi dautres. Aucun poste de travail ne demande un apprentissage supérieur à une journée. 14 Ford exige des rendements élevés, et donne en contrepartie des salaires élevés

15 ® Marc Mousli Alfred Sloan, lorganisateur de la General Motors Un manager rigoureux, exigeant et austère, mais respectueux des autres Le « modèle M » : un fonctionnement courant totalement décentralisé une direction générale jouant son rôle danimation et de coordination commerciale (la première politique de gamme au niveau dun groupe) un contrôle de gestion central efficace 13/01/2014 Alfred Sloan

16 ® Marc Mousli 13/01/2014 Le système fordiste Les ouvriers sont essentiellement des bras Cest le contremaître « fonctionnel » qui organise le travail Le contremaître hiérarchique veille au bon fonctionnement de lensemble Les ouvriers sont bien payés, afin quils puissent consommer (et acheter des voitures). Lorganisation, basée sur la croissance et les économies déchelle, est bien adaptée à une production de masse de produits standardisés. 16

17 ® Marc Mousli Mary Parker Follett « prophète du management » Diversité, conflit, vision systémique, lhomme et sa complexité au centre de lorganisation. Mary Parker Follett

18 ® Marc Mousli 13/01/2014 Elle théorise le « Conflit constructif » : chercher lintégration, plutôt que le compromis ou la domination Pour elle, le groupe est la base de la créativité et de la démocratie (The New State) 18 MPF reconnaît la diversité des compétences et des points de vue. Elle préconise le respect du travailleur, et le « pouvoir-avec » plutôt que le « pouvoir-sur ». Son approche globale de lindividu, sa vision systémique de la « situation » lui permettent de prendre pleinement en compte la complexité des relations humaines

19 ® Marc Mousli 13/01/2014 Le temps des psychologues Lorganisation fordienne humanisée Lorganisation reste une mécanique dont les hommes sont des pièces. Mais ce sont des pièces complexes qui participent à dautres systèmes : famille, cité … Il est nécessaire de prendre en compte leurs émotions, leurs sentiments. Le cadre hiérarchique doit porter attention à ses collaborateurs et participer à leur formation. 19

20 ® Marc Mousli 13/01/2014 Elton Mayo et lécole des relations humaines Taylor utilisait les bras. Mayo montre que lhomme a aussi un cœur Ouvrières. Relay Assembly Test Room 1930 Elton Mayo Approche globale de lindividu Leffet Hawthorne (regarder et écouter, cest agir) Humilité du chercheur, pragmatisme 20

21 ® Marc Mousli Le post-fordisme Une production de masse de produits différenciés, avec de hauts standards de qualité et limplication des salariés « intégrés ». Lorganisation est centrée sur la demande du consommateur, que lon cherche à satisfaire sur le modèle de Toyota, en Juste-à-temps, sans avance de production génératrice de stocks. Les aléas de cette demande sont absorbés par la flexibilité des salariés. Les organisations restent rigides, et les précaires servent de variable dajustement. 13/01/201421

22 ® Marc Mousli Deming, lAméricain qui a appris la qualité aux Japonais 13/01/2014 W. Edwards Deming De la maîtrise statistique de la qualité (SQC) à la maîtrise de la qualité globale (TQC). Pour Deming, statisticien, le plus important cest le management des hommes. Inspirateur dIshikawa (diagramme des causes), Shigeo Shingo (kanban, SMED - Single Minute Exchange of Die), Taiichi Ohno (Toyota Production System) Discours aux dirigeants japonais : « la qualité doit être votre priorité absolue. Elle passe avant le profit, parce que cest elle qui crée le profit ». 22

23 ® Marc Mousli W. Edwards Deming 13/01/201423

24 ® Marc Mousli La révolution toyotiste : Taiichi Ohno 13/01/2014 Transformer ses faiblesses en forces : limpossibilité des grandes séries mène à la production de masse de produits différenciés. La qualité et la flexibilité deviennent stratégiques Taiichi Ohno

25 ® Marc Mousli Les deux piliers du système Toyota : JIT et autonomation 13/01/2014 Le Juste à temps : ne produire que ce que lon peut vendre rapidement, sans stocks intermédiaires Lautonomation : on travaille plus vite en travaillant lentement quen travaillant mal. Mieux vaut arrêter la chaîne que produire des pièces défectueuses Les méthodes de soutien au JIT : le SMED (Single Minute Exchange Die), le « pilotage par les yeux » (andon), lamélioration en continu (kaizen) 25

26 ® Marc Mousli Manager des systèmes complexes Il est impossible de prévoir toutes ces interactions, leurs conséquences et les conséquences de leurs conséquences. Le système comporte donc une part importante dincertitude, et seules lapproche systémique et la prospective permettent de le manager. Une système complexe est composée dun nombre élevé déléments en interaction. Chaque élément peut être lui-même un système complexe.

27 ® Marc Mousli 13/01/2014 Manager une organisation Lorganisation est un système complexe composée dindividus, sous- systèmes eux-mêmes complexes, qui adaptent leur conduite à leur environnement et développent des stratégies propres. Manager une organisation – quel que soit son statut juridique – cest : o Déterminer où lon veut aller : stratégie, vision o Tracer les principes et les limites : valeurs, finalités o Se procurer et organiser les moyens matériels et humains o Gérer les relations entre les individus (RH) et les groupes (RS) o Faire progresser les personnes (formation) et lorganisation (innovation, intelligence collective) 27

28 ® Marc Mousli 13/01/2014 Lhomme stratège de Michel Crozier Importance du pouvoir, des conflits et des relations systémiques Dans un « système daction concret » (expression que Crozier préfère à « organisation »), lacteur dispose dune marge de liberté quil utilise de façon stratégique pour se donner du pouvoir Ce qui compte, au moins autant que les caractéristiques propres des individus, ce sont leurs interactions Les outils : le sociogramme et la grille danalyse stratégique Pour lOST, les bras. Pour lécole des RH, le cœur. Pour Crozier, lhomme a aussi un cerveau Michel Crozier,

29 ® Marc Mousli 13/01/2014 Igor Ansoff ( ) Le premier des auteurs du management à montrer lintérêt danticiper les évolutions à venir de lenvironnement : voir plus loin et plus large repérer les ruptures possibles, détecter les signaux faibles. Ansoff outille la réflexion stratégique : système dobjectifs, profil daptitudes de la firme, matrice produits/missions (dite produits / marchés) pour étudier les diversifications... Igor Ansoff, de la planification stratégique au management stratégique 29

30 ® Marc Mousli 13/01/201430

31 ® Marc Mousli La matrice dAnsoff - Produits/missions (dite produits / marchés) Produits actuelsnouveaux Marchés actuels Pénétration du marché Développement des produits nouveaux Extension du marchéDiversification 13/01/201431

32 ® Marc Mousli 13/01/2014 Henry Mintzberg – stratégie et organisations Un critique sévère de la planification stratégique Les stratégies, des œillères pour les entreprises ? Le concept de « stratégies émergentes », à côté de la « stratégie intentionnelle » Henry Mintzberg, né en

33 ® Marc Mousli Henry Mintzberg 13/01/201433

34 ® Marc Mousli Les sept types dorganisation selon Mintzberg Lorganisation entrepreneuriale (PME) Lorganisation bureaucratique (Weber, Fayol) Lorganisation divisionnelle (Sloan, GM) La bureaucratie professionnelle (Hôpitaux, cabinets comptables, universités) Ladhocratie (projets) Lorganisation missionnaire (forte culture, ONG) Lorganisation politique (leadership & conflits) 13/01/201434

35 ® Marc Mousli 13/01/2014 Lavantage concurrentiel de lentreprise Michael Porter, le professeur La prise en compte de lenvironnement (de l« industrie ») dans la stratégie: les cinq forces Michael Porter, né en

36 ® Marc Mousli Michael Porter 13/01/201436

37 ® Marc Mousli 13/01/2014 Michael Porter, lanalyse dans le territoire De lavantage concurrentiel de lentreprise à lavantage concurrentiel des nations Clusters, stratégies dentreprise et stratégies de territoire La shared value : internaliser les externalités et intégrer la RSE à la stratégie de lentreprise 37

38 ® Marc Mousli Le management par lintelligence et la connaissance Chris Argyris et lorganisation apprenante Drucker, le Pic de la Mirandole du management

39 ® Marc Mousli 13/01/2014 Chris Argyris, Avantage concurrentiel n°1 : lhomme et ses savoirs. Nécessité dapprendre à apprendre 39 Lapprentissage organisationnel (entreprise apprenante) Lorganisation est un organisme vivant qui peut progresser. Pour quelle apprenne : composition du groupe et stabilité développer les compétences de chacun transmission des savoirs formalisés et tacites ; mémoire collective faire progresser les savoirs tacites du groupe Le temps de lintelligence partagée

40 ® Marc Mousli On se demande « pour faire mieux, comment vais-je my prendre ? », mais aussi « pourquoi lancer cette action, que pourrais-je faire dautre ? » Pour changer les « valeurs directrices » il faut surmonter les « routines défensives ». 13/01/ Lapprentissage en double boucle

41 ® Marc Mousli 13/01/2014 Peter Drucker – Vision et pragmatisme Le temps du management par lintelligence Peter F. Drucker 1909 – 2005 Le management, invention la plus importante du XXe siècle Vers une société post-industrielle La domination des travailleurs du savoir Le client avant tout Des organisations respectant lindividu Outil : le management (participatif) par objectifs - DPPO 41

42 ® Marc Mousli Le « nouveau management »

43 ® Marc Mousli On cherche à utiliser au maximum les compétences des exécutants Rejet de la hiérarchie, des rapports dominants / dominés, les chefs remplacés par des coordinateurs Appel à linitiative, à la flexibilité, plus dautonomie et de responsabilités pour les exécutants Recherche de limplication des personnels, nouvelles formes de mobilisation Décentralisation du management : centres de profit (business units), décloisonnement, gestion par projets, mise en réseau (TIC) 13/01/201443

44 ® Marc Mousli Questions et contradictions : le management au 21 e siècle Peut-on concilier : o Lautonomie et linitiative avec une culture de la compétition et des organisations néo-tayloriennes ? o Le travail en équipe, et lindividualisation des parcours et des rémunérations ? o Linnovation, fruit de la comparaison, du transfert, de la transversalité, et la concurrence entre collègues ? o La flexibilité, le changement permanent, avec le besoin de stabilité et la solidarité des équipes ? 13/01/201444

45 ® Marc Mousli Questions et contradictions : le management au 21 e siècle Peut-on concilier : o lexternalisation et lancrage dans un territoire ? o le « big » nécessaire dans léconomie mondialisée et le « small » pour le management et la proximité ? Peut-on définir un « management durable » ? o la RSE (Responsabilité sociale et environnementale de lentreprise) a-t-elle un sens et lequel ? 13/01/201445

46 ® Marc Mousli Le manager « durable », cest celui qui ne perd jamais de vue le long terme malgré la pression du court terme 13/01/ « Lentreprise devra donc élaborer une sorte de Plan Social et Humain à 5 ans » Antoine Riboud - Marseille 25/10/1972 Antoine Riboud Modernisation, mode demploi, 1987

47 ® Marc Mousli Alternatives et nouvelles pistes 13/01/201447

48 ® Marc Mousli 13/01/201448

49 ® Marc Mousli 13/01/ Management par les rêves Management par la liberté et lauto-organisation Management par la démocratie Holacratie

50 ® Marc Mousli Le must du management : ne pas motiver Arrêtez dessayer de motiver vos salariés : il est impossible à un être humain den motiver un autre. La seule chose possible dans ce domaine, pour le dirigeant, est de mettre en place un environnement qui permet aux salariés de se développer et de sauto-diriger. Il faut laisser les gens se motiver eux-mêmes. Sils comprennent la vision et que vous les laissiez faire ils se chargeront du reste. Daprès Isaac Getz & Brian Carney, Liberté & Cie 13/01/201450

51 ® Marc Mousli 13/01/201451

52 ® Marc Mousli Pour en savoir plus … 13/01/201452


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