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Mémoire de fin détude Master spécialisé Management général.

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1 Mémoire de fin détude Master spécialisé Management général

2 Première partie : diagnostic global dentreprise Problématique et méthodologie de travail II Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Deuxième partie : diagnostic de lENTCB III IV Introduction I 1- Présentation de lENTCB 2- Diagnostic de lENTCB 3- Orientations stratégiques pour lENTCB 1- Présentation de lENTCB 2- Diagnostic de lENTCB 3- Orientations stratégiques pour lENTCB 1- Questions sur le diagnostic 2- Le diagnostic global dentreprise 3- Orientations stratégique 1- Questions sur le diagnostic 2- Le diagnostic global dentreprise 3- Orientations stratégique Conclusion V

3 Introduction I En Algérie, l'incertitude de l'environnement s'impose de plus en plus à nos entreprises depuis que l'ouverture économique est devenue une réalité Les entreprises éprouvent aujourdhui le besoin de créer un nouveau modèle de gestion, de contrôler les changements, détablir une nouvelle stratégie de compétitivité, basée sur la connaissance parfaite de lenvironnement économique, de façon à maintenir durablement leurs avantages compétitifs. Donc, Lentreprise Algérienne doit opter pour une vision claire qui lui permettra de rester concurrentielle sur son marché. Cette vision nest possible quà travers la mise en place dune stratégie globale de développement, qui est désormais un facteur essentiel de réussite La première phase dun processus logique délaboration de la stratégie, le diagnostic revêt une importance cruciale puisquil conduit à découvrir et à structurer les problèmes qui appelleront une ou des réponses stratégiques.

4 II Problématique LEntreprise nationale de Textiles, de Cuirs et de bois dénommée par abréviation ENTCB, est un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC), composée de trois complexes et sept unités de production répartis a travers le territoire national; Vu sa taille, lENTCB compte parmi les grandes entreprises en Algérie, son cycle de vie révèle une croissance continue; LENTCB détient une situation de monopole en matière dapprovisionnement en effets dhabillement, de chaussure et dameublement de son principal client le ministère de la défense nationale (MDN) et est en situation de concurrence envers les autres clients. LEntreprise nationale de Textiles, de Cuirs et de bois dénommée par abréviation ENTCB, est un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC), composée de trois complexes et sept unités de production répartis a travers le territoire national; Vu sa taille, lENTCB compte parmi les grandes entreprises en Algérie, son cycle de vie révèle une croissance continue; LENTCB détient une situation de monopole en matière dapprovisionnement en effets dhabillement, de chaussure et dameublement de son principal client le ministère de la défense nationale (MDN) et est en situation de concurrence envers les autres clients. L'objectif de notre travail consiste à réaliser un diagnostic global de l'ENTCB, afin de repérer lorigine de cette situation inconfortable et proposer à lissu des recommandations et des orientations stratégiques appropriées.. Dans ce cadre, notre travail a été organisé et subdivisé en deux parties ; La première partie porte sur la présentation des notions théoriques relatives aux diagnostic global dentreprises; La deuxième partie a été consacrée à lélaboration dun diagnostic global de lENTCB et proposer à lissu des orientations stratégiques. Dans ce cadre, notre travail a été organisé et subdivisé en deux parties ; La première partie porte sur la présentation des notions théoriques relatives aux diagnostic global dentreprises; La deuxième partie a été consacrée à lélaboration dun diagnostic global de lENTCB et proposer à lissu des orientations stratégiques.

5 LOGO Chapitre II : Le diagnostic global Chapitre III : Orientations stratégiques 2 3 Chapitre I : Question sur le diagnostic 1 1- Analyse financière rapide 2- Diagnostic financier 3- Diagnostic fonctionnel 4- Diagnostic stratégique 1- Analyse financière rapide 2- Diagnostic financier 3- Diagnostic fonctionnel 4- Diagnostic stratégique 1- Les principaux objectifs du diagnostic 2- Les différents types du diagnostic 3- Quest ce quun diagnostic global 1- Les principaux objectifs du diagnostic 2- Les différents types du diagnostic 3- Quest ce quun diagnostic global 1- Les stratégies génériques 2- Les stratégies d'ensemble 1- Les stratégies génériques 2- Les stratégies d'ensemble

6 III Première partie : diagnostic global dentreprise Chapitre I : Questions sur le diagnostic Le diagnostic est défini comme « la description et lanalyse de létat dun organisme, dun de ses secteurs, ou dune de ses activités, en matière de qualité, réalisée à sa demande et à son bénéfice, en vue didentifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions damélioration en tenant compte de son contexte technique, économique et humain ». Le diagnostic a donc pour objectif de déceler les points faibles et les points forts de l'entreprise pour corriger les premiers et exploiter au mieux les seconds tout en tenant compte de lenvironnement lopération de diagnostic est présentée comme le repérage des menaces et opportunités que recèle lenvironnement et leur mise en relation avec les forces et faiblesses de lentreprise. De cette confrontation doivent ressortir les orientations stratégiques possibles compte tenu des buts et objectifs de lentreprise. Définitions :

7 III Première partie : diagnostic global dentreprise Chapitre I : Questions sur le diagnostic 1 - Evaluer les performances des différentes fonctions 2 - Gérer le portefeuille dactivité de lentreprise, 3 - Anticiper et connaître les besoins de lentreprise, 4 - Résoudre des problèmes 5 - Prendre les décisions stratégiques permettant dassurer la pérennité de lentreprise. Les principaux objectifs du diagnostic : 1 - Le diagnostic financier et économique, 2 - Le diagnostic fonctionnel et 3- Le diagnostic stratégique Les différents types du diagnostic : Cest en même temps un diagnostic stratégique, financier et fonctionnel. Le diagnostic global est donc un examen complet de lentreprise, à travers sa vision stratégique, lanalyse de ses fonctions et son équilibre financier. Cest en même temps un diagnostic stratégique, financier et fonctionnel. Le diagnostic global est donc un examen complet de lentreprise, à travers sa vision stratégique, lanalyse de ses fonctions et son équilibre financier. Quest ce quun diagnostic global :

8 III Première partie : diagnostic global dentreprise Chapitre II : Le diagnostic global La démarche de réalisation d'un diagnostic global d'entreprise : Analyse financière rapide Diagnostic financier globalDiagnostic fonctionnel Diagnostic stratégique Orientations Stratégiques Consiste à apprécier à court terme : la solvabilité, le Fond de roulement, lindépendance financière, les liquidités et la rentabilité de lentreprise afin de sassurer que la survie de lentreprise à court terme nest pas compromise. Consiste en l'étude à moyen terme de la structure financière et de la liquidité de l'entreprise en se basant sur le bilan d'une part, et l'étude de la rentabilité et l'activité de l'entreprise en se basant sur le compte de résultats d'autre part. Porte sur l'ensemble des fonctions de l'entreprise en vue de faire apparaître les points forts et les points faibles de chaque fonction. Finalise le diagnostic global de l'entreprise en étudiant ses différents domaines d'activité tout en tenant compte de son potentiel interne et de son environnement. Recommandations réalistes, ayant pour but la garantie de la cohérence et la convergence de toutes les actions à entreprendre.

9 LOGO Chapitre II : Diagnostic de lENTCB Chapitre III : Orientations stratégiques pour lENTCB 2 3 Chapitre I : Présentation de lENTCB 1 1- Analyse financière rapide 2- Diagnostic financier 3- Diagnostic fonctionnel 4- Synthèse des points forts et points faibles 5- Diagnostic stratégique 6- Synthèse des opportunités et menaces 7- Détermination des facteurs clés de succès 1- Analyse financière rapide 2- Diagnostic financier 3- Diagnostic fonctionnel 4- Synthèse des points forts et points faibles 5- Diagnostic stratégique 6- Synthèse des opportunités et menaces 7- Détermination des facteurs clés de succès 1- Présentation de lENTCB 2- Organisation de lENTCB 3- Produits de lENTCB 1- Présentation de lENTCB 2- Organisation de lENTCB 3- Produits de lENTCB 1- Orientations au plan opérationnel 2- Orientations au plan stratégique 1- Orientations au plan opérationnel 2- Orientations au plan stratégique

10 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre I : Présentation de L'ENTCB LENTCB est composée de trois complexes et sept unités de production réparties à travers le territoire national, emploie plus de 6000 ouvriers et réalise un chiffre daffaire dépassant les 9 Milliards de Dinars Algérien LENTCB, à pour mission de satisfaire prioritairement, dans son domaine dactivité les besoins de son principal client (MDN) et peut répondre, chaque fois que les conditions le permettent, à toute demande de marché national ou international. LENTCB est administrée par un C A et gérée par un directeur général; Les décisions stratégiques importantes de lentreprise sont prises par le conseil dadministration; Le directeur général de létablissement, met en œuvre les décisions du conseil dadministration et assure la gestion administrative, technique et financière de létablissement; LENTCB est administrée par un C A et gérée par un directeur général; Les décisions stratégiques importantes de lentreprise sont prises par le conseil dadministration; Le directeur général de létablissement, met en œuvre les décisions du conseil dadministration et assure la gestion administrative, technique et financière de létablissement; Lentreprise est soumise aux différentes formes de contrôle exercé par les organes habilités de la tutelle. La certification des comptes de létablissement est assurée par un commissaire aux comptes désigné conformément à la réglementation en vigueur. Lentreprise est soumise aux différentes formes de contrôle exercé par les organes habilités de la tutelle. La certification des comptes de létablissement est assurée par un commissaire aux comptes désigné conformément à la réglementation en vigueur.

11 IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre I : Présentation de L'ENTCB Organisation de lEntreprise Lorganisation de lENTCB est de type fonctionnelle Sa structure comprend : Une Direction Générale et des Complexes et Unités de Production ; La Direction Générale comprend : des Directions centrales et des Départements autonomes Les structures organisationnelles des complexes et unités de production de lENTCB, reflètent exactement limage des structures fonctionnelles de la Direction Générale. Le rôle des structures organisationnelles, au niveau des complexes et unités de production se limite à lexécution des programmes arrêtés par les structures centrales, et den assurer le feed back en matière dinformations permettant à ces dernières de prendre les décisions appropriées. DPDTDC DBF DRD DMG DRH COMPLEXESUNITES DGA Dpt. Sécur IndDpt. InformatiqueDpt. Audit et C Gest DG DAP

12 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre I : Présentation de L'ENTCB Effets de travail (veste, pantalon, casquette); Combinaison de travail Bonneterie (gilet de corps, slip, caleçon, T shirt,... etc.); Effets de pluie et neige (K-way, parka, tenues haute montagne,...etc.); costumes Effets de travail (veste, pantalon, casquette); Combinaison de travail Bonneterie (gilet de corps, slip, caleçon, T shirt,... etc.); Effets de pluie et neige (K-way, parka, tenues haute montagne,...etc.); costumes 1- Effets vestimentaires en textiles : Produits de lEntreprise Botte type cousue GOOD YEAR (différents types); Chaussures de ville (différents types); Bottes (tout modèle); Bottes de protection (tout modèle); Botte type cousue GOOD YEAR (différents types); Chaussures de ville (différents types); Bottes (tout modèle); Bottes de protection (tout modèle); 2- Chaussures en cuirs : Ensembles de chambres dhôtellerie (lit, table de chevet, armoire,...etc.) Equipements de bureaux (bureau, chaise, bibliothèque, salon, …etc.); Ensembles de mess (table, chaise); Effets de campements (tente, sac, trousse, bâche de lit, matelas, …etc.); Ensembles de chambres dhôtellerie (lit, table de chevet, armoire,...etc.) Equipements de bureaux (bureau, chaise, bibliothèque, salon, …etc.); Ensembles de mess (table, chaise); Effets de campements (tente, sac, trousse, bâche de lit, matelas, …etc.); 3- Effets dameublement et de campement :

13 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB Le diagnostic de lENTCB a été mené sur cinq étapes : 1- Une analyse financière rapide 2- Un diagnostic financier global 3- Une analyse globale des principales fonctions de lentreprise: - Diagnostic de la fonction Marketing et Commerciale, - Diagnostic de la fonction technique et production - Diagnostic des approvisionnements - Diagnostic de la fonction Ressources humaines ; - Diagnostic de la fonction Finance ; - Diagnostic de la direction et organisation 3- Une analyse globale des principales fonctions de lentreprise: - Diagnostic de la fonction Marketing et Commerciale, - Diagnostic de la fonction technique et production - Diagnostic des approvisionnements - Diagnostic de la fonction Ressources humaines ; - Diagnostic de la fonction Finance ; - Diagnostic de la direction et organisation 4- Une analyse de lenvironnement de lentreprise : cadre politique, économique, socioculturelle, technologique, juridique et concurrentielle Cette analyse débouche sur lidentification des menaces, et opportunités des sous-secteurs dans lesquels évolue lentreprise. 5- Une analyse stratégique visant latteinte des objectifs à moyen et longs termes. Ce qui suppose une segmentation des domaines dactivités stratégiques, une identification des facteurs de succès et une formulation de la stratégie.

14 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB Pour lanalyse financière rapide et le diagnostic financier global, notre travail a été mené sur la globalité de lentreprise. Tandis que pour le diagnostic fonctionnel et lanalyse stratégique, notre travail a concerné seulement la partie confection des effets vestimentaires. Ceci est justifié par : La partie confection des effets vestimentaires est lactivité principale de lENTCB. Le chiffre daffaire y relatif représente 85 % de du chiffre daffaire global; Les contraintes temporelles pour lélaboration du mémoire ainsi que la taille de lentreprise, nécessitant un temps beaucoup plus important pour cerner tous ses domaines dactivités. Létude de cette activité sera représentative pour les autres activités de lentreprise à savoir ; cuir et bois. Ceci est justifié par : La partie confection des effets vestimentaires est lactivité principale de lENTCB. Le chiffre daffaire y relatif représente 85 % de du chiffre daffaire global; Les contraintes temporelles pour lélaboration du mémoire ainsi que la taille de lentreprise, nécessitant un temps beaucoup plus important pour cerner tous ses domaines dactivités. Létude de cette activité sera représentative pour les autres activités de lentreprise à savoir ; cuir et bois.

15 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 1- Analyse financière rapide (exercice 2011) La solvabilité : Lactif net = 0,99 du passif, Ce qui veut dire que lentreprise est nettement solvable Le fonds de roulement : Les Capitaux permanents = 115 fois les immobilisations Les capitaux permanents couvrent bien les immobilisations et lentreprise dispose dun fond de roulement très important Le fonds de roulement : Les Capitaux permanents = 115 fois les immobilisations Les capitaux permanents couvrent bien les immobilisations et lentreprise dispose dun fond de roulement très important Lindépendance financière : Les capitaux propres / passif = 95 % Lentreprise est nettement indépendante financièrement Lindépendance financière : Les capitaux propres / passif = 95 % Lentreprise est nettement indépendante financièrement Liquidité générale : Actif circulant / Dettes à court terme = 2123,71% Liquidité immédiate : Disponibilité / Dettes à court terme = 1428,44% Liquidité générale : Actif circulant / Dettes à court terme = 2123,71% Liquidité immédiate : Disponibilité / Dettes à court terme = 1428,44% La rentabilité : Cash flow / Capitaux permanents = 3,7 % Lexamen des agrégats ci-dessous à savoir : la solvabilité, le fonds de roulement, lindépendance financière, les liquidités et la rentabilité de lentreprise pour lannée 2011 montre que lentreprise est dans une situation financière aisée et aucune mesure durgence ne lui est imposée.

16 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 2- Diagnostic financier global ( ) Le chiffre daffaires est en progression continue durant les cinq dernières années. Ceci est justifié par laugmentation du volume des ventes et aussi les prix de vente; Lentreprise assure elle-même la phase de production. Ce qui implique son engagement à produire davantage pour arriver à dégager plus de valeur ajoutée, qui ne cesse d'ailleurs d'augmenter d'une année à l'autre Le chiffre daffaires est en progression continue durant les cinq dernières années. Ceci est justifié par laugmentation du volume des ventes et aussi les prix de vente; Lentreprise assure elle-même la phase de production. Ce qui implique son engagement à produire davantage pour arriver à dégager plus de valeur ajoutée, qui ne cesse d'ailleurs d'augmenter d'une année à l'autre Analyse du chiffre daffaires et de la valeur ajoutée Malgré la croissance continue du chiffre daffaire le résultat net est en régression les deux dernières années. Cela est justifié par le paiement des impôts sur bénéfice à partir de lannée 2009, ainsi que laugmentation de la masse salariale durant lannée 2011 et laugmentation imprévisible du coût dachat des matières premières entre 2009 et Cette augmentation na pas été prise convenablement dans la négociation des contrats de vente Malgré la croissance continue du chiffre daffaire le résultat net est en régression les deux dernières années. Cela est justifié par le paiement des impôts sur bénéfice à partir de lannée 2009, ainsi que laugmentation de la masse salariale durant lannée 2011 et laugmentation imprévisible du coût dachat des matières premières entre 2009 et Cette augmentation na pas été prise convenablement dans la négociation des contrats de vente Analyse du résultat net

17 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 2- Diagnostic financier global ( ) Laugmentation importante des capitaux propres durant les cinq dernières années est due à laccumulation annuelle des bénéfices non distribués; Lentreprise ne sappuyait pas sur le financement extérieur à cause de sa situation financière a laise, toutes ses dettes sont à court terme (sans charges additives); Les dettes à court terme sont très faibles par rapport aux fonds propres La stabilité relative des dettes à court termes résulte du fait quil sagit de stocks payables dés leurs facturations, leurs valeurs est minimes par rapport au taux de liquidité de lentreprise. Laugmentation importante des capitaux propres durant les cinq dernières années est due à laccumulation annuelle des bénéfices non distribués; Lentreprise ne sappuyait pas sur le financement extérieur à cause de sa situation financière a laise, toutes ses dettes sont à court terme (sans charges additives); Les dettes à court terme sont très faibles par rapport aux fonds propres La stabilité relative des dettes à court termes résulte du fait quil sagit de stocks payables dés leurs facturations, leurs valeurs est minimes par rapport au taux de liquidité de lentreprise. Analyse des capitaux permanents et dettes à court terme Les fonds de roulement sont en progression continue ; ceci va permettre à lentreprise de réinvestir ou chercher dautres opportunités dinvestissement en toute liberté par le placement bancaire ou acheter des actions Pour les années détude le FR est toujours supérieur au BFR Cette situation signe dune bonne solvabilité, atteste que les capitaux permanent de lentreprise sont à même de couvrir les immobilisations, les besoins de lactivité et permettre en outre un matelas de disponibilité. Les fonds de roulement sont en progression continue ; ceci va permettre à lentreprise de réinvestir ou chercher dautres opportunités dinvestissement en toute liberté par le placement bancaire ou acheter des actions Pour les années détude le FR est toujours supérieur au BFR Cette situation signe dune bonne solvabilité, atteste que les capitaux permanent de lentreprise sont à même de couvrir les immobilisations, les besoins de lactivité et permettre en outre un matelas de disponibilité. Analyse du FR et BFR Les montants dinvestissement (lactif immobilisé) par rapport au total dactif est très faible ; Le pourcentage des disponibilités par rapport au total dactif dépasse les 50% ; Les montants dinvestissement (lactif immobilisé) par rapport au total dactif est très faible ; Le pourcentage des disponibilités par rapport au total dactif dépasse les 50% ; Analyse de lactif total, lactif immobilisé et des disponibilités

18 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 2- Diagnostic financier global Lentreprise dispose dun matelas financier très important Points forts Faible investissement malgré la bonne situation financière Points faibles Forces et faiblesses

19 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 3- Diagnostic fonctionnel Le diagnostic fonctionnel porte sur l'ensemble des fonctions de l'entreprise Les fonctions sont : la Fonction commerciale, la Fonction technique et production, la Fonction des approvisionnements, la Fonction gestion des ressources humaines, la Fonction financière et la direction et organisation. Le diagnostic de chacune de ces fonctions repose sur la démarche suivante : L'analyse des résultats de la fonction : en utilisant les différents indicateurs de résultats propres à chaque fonction L'évaluation des moyens et de l'organisation de la fonction : selon la politique menée, les services de l'entreprise disposent des moyens humains et matériels et d'une organisation qu'il conviendrait d'évaluer. L'étude des politiques menées dans chaque fonction : il s'agit, à partir d'un questionnaire directeur ou interview, de se faire expliquer les politiques menées dans chaque fonction. L'analyse de l'activité et de l'environnement de la fonction : il s'agit d'apprécier la qualité de l'interaction entre les différentes fonctions de l'entreprise et examiner l'impact de l'environnement sur elles. Le diagnostic de chacune de ces fonctions repose sur la démarche suivante : L'analyse des résultats de la fonction : en utilisant les différents indicateurs de résultats propres à chaque fonction L'évaluation des moyens et de l'organisation de la fonction : selon la politique menée, les services de l'entreprise disposent des moyens humains et matériels et d'une organisation qu'il conviendrait d'évaluer. L'étude des politiques menées dans chaque fonction : il s'agit, à partir d'un questionnaire directeur ou interview, de se faire expliquer les politiques menées dans chaque fonction. L'analyse de l'activité et de l'environnement de la fonction : il s'agit d'apprécier la qualité de l'interaction entre les différentes fonctions de l'entreprise et examiner l'impact de l'environnement sur elles. Démarche

20 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 3- Diagnostic fonctionnel Diagnostic de la fonction commercial et marketing La fonction dispose de tous les moyens humains, matériels et financiers pour instaurer une politique commerciale moderne. Marché national étant vierge, la concurrence nationale ne couvre que 5% de la demande global, le reste est satisfait par les produits dimportation Points forts Une politique de marketing pratiquement inexistant. La connaissance du marché, sa composition, ses besoins, ses avis, les produits commercialisés et leur prix, la connaissance approfondie des produits éventuels de substitution etc., passe au second rang des priorités de la direction commerciale; Le personnel de la fonction commerciale se limite à accomplir les tâches traditionnelles de vente des produits et la gestion des stocks des matières premières et produits finis et n'ayant, de ce fait, aucune connaissance des vrais mécanismes de gestion d'une fonction commerciale. Points faibles Forces et faiblesses

21 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 3- Diagnostic fonctionnel Diagnostic de la fonction technique et production Un capital expérience considérable dans le domaine de la production des effets vestimentaires Un système performant pour le contrôle de qualité Points forts Linsuffisance dapprovisionnement en accessoires de production et pièces de rechanges conduit souvent à des ruptures de stocks, Diversification des produits limitée ; Ecart de Production par rapport aux prévisions Pannes fréquentes de machines ; Départ à la retraite de la main dœuvre qualifiée Insuffisance de formation et de qualificat. du personnel de la production Matériel de transport vétuste. Equipement de production vétuste Coût de réparation élevé La modernisation est peu significative Points faibles Forces et faiblesses

22 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 3- Diagnostic fonctionnel Diagnostic de la fonction approvisionnements La pratique d'un contrôle permanent des stocks, permet d'éviter les vols, les sorties frauduleuses de produits et de suivre le stock. Le respect des procédures de stockage, de sortie et d'entrée des produits de façon rigoureuse ; Lautomatisation de la gestion des stocks au niveau central par logiciels. Points forts Peu dindicateurs pertinents pour le suivi régulier des activités dapprovisionnement ; Les délais de traitement de linformation liée à la gestion des stocks ne semblent pas bien maîtrisés Temps énorme pour la concrétisation des contrats dapprovisionnement ; la non définition des différents niveaux de stock qui exposerait l'entreprise à des risques de rupture de stock et de sur stockage ; le manque de personnel qualifié et l'insuffisance de formation du personnel chargé de la gestion des stocks. Points faibles Forces et faiblesses

23 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 3- Diagnostic fonctionnel Diagnostic de la fonction ressources humaines Effectif de production optimal Un capital dexpérience considérable. Points forts Niveau de qualification insuffisant Niveau de formation faible Erosion de la compétence par les départs en retraite non remplacés. Fort taux dabsentéisme des employés et ouvriers notamment ceux de sexe féminin Motivation moyenne Climat social moyen Frais de personnels élevés Le marché de lemploi noffre pas des possibilités de recrutement intéressantes Points faibles Forces et faiblesses

24 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 3- Diagnostic fonctionnel Diagnostic de la fonction budget et finances La direction des budgets et finances est bien organisée ; elle dispose tous les moyens humains et matériels pour accomplir sa mission principale de gestion budgétaire et financière de lentreprise Points forts Points faibles Forces et faiblesses

25 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 3- Diagnostic fonctionnel Diagnostic de la direction et de lorganisation Organisation dépassée par la taille de lentreprise (obsolète) Points faibles Forces et faiblesses Points forts Appartenance à une grande institution

26 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 4- SYNTHESE DES POINTS FORTS ET POINTS FAIBLES

27 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 5- Diagnostic stratégique 1- Objectifs stratégiques de lentreprise 1- Rester leader sur son marché cible… Lentreprise sest fixée comme objectif stratégique de maintenir sa situation de monopole et augmenter au mieux sa part de marché envers les autres corps constitués de létat 1- Rester leader sur son marché cible… Lentreprise sest fixée comme objectif stratégique de maintenir sa situation de monopole et augmenter au mieux sa part de marché envers les autres corps constitués de létat 2- Moderniser ses outils de production… Du fait de la vétusté de son matériel industriel, lentreprise entend effectuer des investissements importants pour se moderniser et avoir une meilleure productivité 2- Moderniser ses outils de production… Du fait de la vétusté de son matériel industriel, lentreprise entend effectuer des investissements importants pour se moderniser et avoir une meilleure productivité 3- Maîtriser ses coûts de production Afin de faire face à une concurrence de plus en plus intense, lENTCB vise à maîtriser ses frais généraux et à réduire ses coûts. 3- Maîtriser ses coûts de production Afin de faire face à une concurrence de plus en plus intense, lENTCB vise à maîtriser ses frais généraux et à réduire ses coûts. 2- Métiers de l'entreprise et segmentation stratégique Compte tenu de ses métiers de base (textile, cuir et bois) qui se distinguent par leurs technologies, tant en matière de procédés de fabrication qu'aux types d'équipements utilisés, par les fournisseurs qui l'approvisionnent ainsi que la nature des matières premières et accessoires utilisés. La distinction entre les activités de l'ENTCB est rapidement décelée et mise en évidence La segmentation stratégique de lENTCB fait ressortir trois DAS : textile, cuir et bois Compte tenu de ses métiers de base (textile, cuir et bois) qui se distinguent par leurs technologies, tant en matière de procédés de fabrication qu'aux types d'équipements utilisés, par les fournisseurs qui l'approvisionnent ainsi que la nature des matières premières et accessoires utilisés. La distinction entre les activités de l'ENTCB est rapidement décelée et mise en évidence La segmentation stratégique de lENTCB fait ressortir trois DAS : textile, cuir et bois

28 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 5- Diagnostic stratégique Nous avons organisé notre diagnostic externe autour de quatre (4) axes généralement utilisés dans la pratique : le macro-environnement, loffre et la demande, lintensité concurrentielle et la concurrence 1- le macro-environnement : Le système politique Algérien ne présente pas de risque pour lentreprise en Algérie. Lenvironnement économique, socioéconomique et légal est favorable pour lévolution de lindustrie dhabillement en Algérie. Lenvironnement technologique présente une menace pour lentreprise ; Développement technologique rapide de la concurrence externe 1- le macro-environnement : Le système politique Algérien ne présente pas de risque pour lentreprise en Algérie. Lenvironnement économique, socioéconomique et légal est favorable pour lévolution de lindustrie dhabillement en Algérie. Lenvironnement technologique présente une menace pour lentreprise ; Développement technologique rapide de la concurrence externe 2- Loffre et la demande Une progression continue du commerce mondial des produits du sous-secteur textiles et habillement; Les jeunes algériens sont très à lécoute de la mode et des tendances Le marché intérieur algérien est largement alimenté par la friperie et par le commerce de valises. La production de toutes les entreprises, publiques et privées, représente seulement 5 % des besoins du marché national. 2- Loffre et la demande Une progression continue du commerce mondial des produits du sous-secteur textiles et habillement; Les jeunes algériens sont très à lécoute de la mode et des tendances Le marché intérieur algérien est largement alimenté par la friperie et par le commerce de valises. La production de toutes les entreprises, publiques et privées, représente seulement 5 % des besoins du marché national. 3- Analyse externe « opportunités – menaces » :

29 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 5- Diagnostic stratégique 3- Analyse externe « opportunités – menaces » : 3- Lanalyse de lintensité concurrentielle : Le pouvoir de négociation des fournisseurs est relativement faible. les clients ont un pouvoir de négociation élevé. La menace de nouveaux entrants dans le secteur est forte La menace des produits de substitution sera le vêtement du futur Une très faible concurrence entre les producteurs locaux. Lintervention de létat est très faible, mais celui-ci peut jouer un rôle important et son influence peut être importante. 3- Lanalyse de lintensité concurrentielle : Le pouvoir de négociation des fournisseurs est relativement faible. les clients ont un pouvoir de négociation élevé. La menace de nouveaux entrants dans le secteur est forte La menace des produits de substitution sera le vêtement du futur Une très faible concurrence entre les producteurs locaux. Lintervention de létat est très faible, mais celui-ci peut jouer un rôle important et son influence peut être importante. 4- Analyse de la concurrence : Stratégie de la concurrence Lobjectif principal des concurrents reste lacquisition de parts de marché. Compte tenu du pouvoir de négociation des clients, la stratégie de domination par les coûts prévaut chez les principaux concurrents. Capacité de la concurrence Au niveau mondial les entreprises dhabillement sont géantes et ayant des capacités humaines et matérielles énormes notamment celles de la chine; Au niveau national la concurrence est en train de faire des investissements importants pour augmenter les capacités productives. 4- Analyse de la concurrence : Stratégie de la concurrence Lobjectif principal des concurrents reste lacquisition de parts de marché. Compte tenu du pouvoir de négociation des clients, la stratégie de domination par les coûts prévaut chez les principaux concurrents. Capacité de la concurrence Au niveau mondial les entreprises dhabillement sont géantes et ayant des capacités humaines et matérielles énormes notamment celles de la chine; Au niveau national la concurrence est en train de faire des investissements importants pour augmenter les capacités productives.

30 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 5- Diagnostic stratégique Demande interne croissante; Marché national vierge; Appartenance à une grande institution; Alliance possible avec les concurrents du secteur; Hausse de la demande mondiale en produits haut de gamme; Avantages en termes de charges de personnel par rapport aux pays européens (salaires bas). Opportunités Technologie en développement rapide; Fluctuation des devises ; Menace de nouveaux entrants; Grande capacité des concurrents étrangers; Hausse de la productivité dans les pays émergents; Consommateurs fort sensibles à la question du prix; Fermeture des centres nati. de formation Avantages croissants des pays émergents en termes de coûts; Pénurie de main-dœuvre qualifiée en raison de la faible attractivité du secteur Délocalisation de la production des pays développés au niveau des pays voisins. Menaces Opportunités et menaces

31 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 6- SYNTHESE DES OPPORTUNITES ET MENACES

32 IV IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB 7- Facteurs Clés de Succès E N T C B Textile CuirBois - Disponibilité des ressources Financières ; - Grandes Capacité de production ; - Maîtrise de la production ; - Pouvoir de négociation avec les Fournisseurs ; - Compétences / développement ; - Technologie / outil de Production ; - Maîtrise de coûts / Prix de vente ; DAS 1 DAS 2 DAS 3 Les facteurs clés de succès (FCS) sont des paramètres stratégiques dont la maîtrise conditionne le succès d'une entreprise par rapport à ses concurrentes. A la lumière des diagnostics et analyses internes comme externes, la segmentation stratégique par Domaine dActivité Stratégique (DAS) de lENTCB simpose delle-même. La segmentation stratégique de lENTCB fait resortir trois DAS : textile, cuir et bois A la lumière des diagnostics et analyses internes comme externes, la segmentation stratégique par Domaine dActivité Stratégique (DAS) de lENTCB simpose delle-même. La segmentation stratégique de lENTCB fait resortir trois DAS : textile, cuir et bois Facteurs Clés de Succès de lENTCB

33 IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre III : Orientations stratégiques pour lENTCB A- Orientations au plan opérationnel : Compte tenu des points faibles enregistrés au niveau de lentreprise, on peut formuler les recommandations opérationnelles suivantes : Lentreprise doit chercher dautres opportunités et profiter de sa situation financière confortable. 1- Finance : La mise à niveau du personnel chargé de la gestion commerciale en prévision de toutes les actions à mener dans le cadre d'une politique commerciale plus préventive, agressive, performante et orientée vers la prise en charge du futur de l'entreprise. Conforter la politique de diversification et de différentiation de ses produits à travers la recherche et le développement. L'organisation de cycles de formation pour le personnel commercial des complexes et unités afin de les initier aux vraies techniques de gestion de la fonction commerciale. L'amélioration de la politique de relation avec la clientèle en proposant des avantages pour les fidéliser. Revoir constamment la politique des prix de vente pour rester compétitif. Cibler dautres marchés avec la diversification de la production Revoir le mode de distribution, en optimisant le couple (satisfaction de la clientèle dans les délais; minimisation des coûts de transport). La mise à niveau du personnel chargé de la gestion commerciale en prévision de toutes les actions à mener dans le cadre d'une politique commerciale plus préventive, agressive, performante et orientée vers la prise en charge du futur de l'entreprise. Conforter la politique de diversification et de différentiation de ses produits à travers la recherche et le développement. L'organisation de cycles de formation pour le personnel commercial des complexes et unités afin de les initier aux vraies techniques de gestion de la fonction commerciale. L'amélioration de la politique de relation avec la clientèle en proposant des avantages pour les fidéliser. Revoir constamment la politique des prix de vente pour rester compétitif. Cibler dautres marchés avec la diversification de la production Revoir le mode de distribution, en optimisant le couple (satisfaction de la clientèle dans les délais; minimisation des coûts de transport). 2- Commerciale et marketing :

34 IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre III : Orientations stratégiques pour lENTCB A- Orientations au plan opérationnel : lentreprise doit passer à la diversification dans sa gamme de produits ; liquider le stock dormant de matières premières ou concevoir dautres produits pouvant écouler ce stock représentant des sommes importantes immobilisées ; Revoir le plan dintervention de la direction technique au niveau des complexes et unités de production, ainsi que les techniques dapprovisionnement en pièces de rechange ; Procéder à la formation du personnel de la production, notamment ceux de la maitrise et de lexécution ; Donner plus dimportance à la structure DMG, qui à pour mission dassurer le maintien en condition des infrastructures et moyens généraux. lentreprise doit passer à la diversification dans sa gamme de produits ; liquider le stock dormant de matières premières ou concevoir dautres produits pouvant écouler ce stock représentant des sommes importantes immobilisées ; Revoir le plan dintervention de la direction technique au niveau des complexes et unités de production, ainsi que les techniques dapprovisionnement en pièces de rechange ; Procéder à la formation du personnel de la production, notamment ceux de la maitrise et de lexécution ; Donner plus dimportance à la structure DMG, qui à pour mission dassurer le maintien en condition des infrastructures et moyens généraux. 3- Production : Il faut accorder à cette fonction toute son importance et lui affecter les moyens humains et matériels qualitatifs surtout ; Etablissement d'un contact permanent et coopératif avec les fournisseurs ; Assurer une meilleure formation aux intéressés : gestionnaires de stocks, magasiniers, démarcheurs; Multiplier les fournisseurs et entretenir avec eux des relations de coopération ; Etablir un état des matières « sensibles » devant faire lobjet dun stockage particulier ; Mettre en place des indicateurs de performance, de manière à permettre une analyse performante de ladite structure; Automatiser la gestion des achats. Il faut accorder à cette fonction toute son importance et lui affecter les moyens humains et matériels qualitatifs surtout ; Etablissement d'un contact permanent et coopératif avec les fournisseurs ; Assurer une meilleure formation aux intéressés : gestionnaires de stocks, magasiniers, démarcheurs; Multiplier les fournisseurs et entretenir avec eux des relations de coopération ; Etablir un état des matières « sensibles » devant faire lobjet dun stockage particulier ; Mettre en place des indicateurs de performance, de manière à permettre une analyse performante de ladite structure; Automatiser la gestion des achats. 4- Approvisionnements :

35 IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre III : Orientations stratégiques pour lENTCB A- Orientations au plan opérationnel : Tracer un plan de formation bien étudié, répondant aux objectifs de lentreprise et aux perspectives des employés ; Rechercher des sources de motivation du personnel. Tracer un plan de formation bien étudié, répondant aux objectifs de lentreprise et aux perspectives des employés ; Rechercher des sources de motivation du personnel. 5- Gestion des ressources humaines : Revoir lorganisation actuelle de lentreprise qui nest pas en adéquation avec sa taille et ses objectifs à court et moyens termes ; Pour créer une synergie entre les deux activités principales de lentreprise, à savoir: la maintenance et la production, il est recommandé denvisager leur regroupement au sein dune même structure. Revoir lorganisation actuelle de lentreprise qui nest pas en adéquation avec sa taille et ses objectifs à court et moyens termes ; Pour créer une synergie entre les deux activités principales de lentreprise, à savoir: la maintenance et la production, il est recommandé denvisager leur regroupement au sein dune même structure. 6- Organisation :

36 IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre III : Orientations stratégiques pour lENTCB B- Orientations au plan stratégique : Pour améliorer sa compétitivité, lentreprise doit développer sa production de vêtements et pour y parvenir, elle doit penser à divers choix stratégiques dont les principaux sont : linnovation, le renforcement des capacités technologiques, lélargissement de la base productive, lintégration verticale de la production, le développement de partenariats internes et le développement de partenariats avec les entreprises étrangères. 1-1 Développement de la production : lentreprise doit penser à lexportation. 1-2 Penser à lexportation : LENTCB doit changer de visage, elle doit être viable, et dotée de toutes les compétences nécessaires à son développement 1-3 Les capacités organisationnelles et humaines : Lentreprise doit posséder des ressources physiques et technologiques, ainsi que des capacités organisationnelles qui lui permettent délaborer une stratégie et de la mettre en œuvre en vue datteindre les objectifs fixés. Pour son développement, lentreprise doit disposer de ressources humaines qualifiées pour chaque métier, et élaborer des programmes de formation adaptés à ses besoins spécifiques à court et à moyen terme. Lentreprise doit posséder des ressources physiques et technologiques, ainsi que des capacités organisationnelles qui lui permettent délaborer une stratégie et de la mettre en œuvre en vue datteindre les objectifs fixés. Pour son développement, lentreprise doit disposer de ressources humaines qualifiées pour chaque métier, et élaborer des programmes de formation adaptés à ses besoins spécifiques à court et à moyen terme. 1- Stratégie densemble

37 IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre III : Orientations stratégiques pour lENTCB B- Orientations au plan stratégique : Etudier la possibilité dabandonner lactivité boiserie qui sort complètement du secteur habillement ; Cette possibilité peut être déterminée par la méthode BCG ; La représentation graphique de cette activité dans la matrice BCG permet de déterminer la stratégie à retenir : se maintenir, se développer ou se retirer ; Etudier la possibilité dabandonner lactivité boiserie qui sort complètement du secteur habillement ; Cette possibilité peut être déterminée par la méthode BCG ; La représentation graphique de cette activité dans la matrice BCG permet de déterminer la stratégie à retenir : se maintenir, se développer ou se retirer ; 2- Stratégie concernant les DAS Dans ce cadre nous navons pas pu étudier cette activité par manque dinformations ( part de marché relative, taux de croissance du marché).

38 IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre III : Orientations stratégiques pour lENTCB B- Orientations au plan stratégique : 3- Stratégie concernant lorganisation Ladaptation de lorganisation de lENTCB à ses trois métiers de base, et conformément à la segmentation stratégique, consiste à basculer de la structure actuelle (par fonction) à la structure par division. Chaque nouvelle division est structurée par fonction, regroupant les complexes et unités de production ayant la même activité. La direction générale se voit confier le rôle dallocation des ressources financières, de recherche et développement ainsi que les différentes taches de contrôle et de suivi. Ladaptation de lorganisation de lENTCB à ses trois métiers de base, et conformément à la segmentation stratégique, consiste à basculer de la structure actuelle (par fonction) à la structure par division. Chaque nouvelle division est structurée par fonction, regroupant les complexes et unités de production ayant la même activité. La direction générale se voit confier le rôle dallocation des ressources financières, de recherche et développement ainsi que les différentes taches de contrôle et de suivi. Lorganisation actuelle de lentreprise nest pas en adéquation avec sa taille et ses objectifs à court et moyens termes ; (lentreprise est en phase de maturation, son organisation a vieilli, sa taille a grandi ce qui nécessite la révision de sa structure organisationnelle. Lorganisation actuelle de lentreprise nest pas en adéquation avec sa taille et ses objectifs à court et moyens termes ; (lentreprise est en phase de maturation, son organisation a vieilli, sa taille a grandi ce qui nécessite la révision de sa structure organisationnelle. Recommandations :

39 IV Deuxième partie : diagnostic de lENTCB Chapitre III : Orientations stratégiques pour lENTCB B- Orientations au plan stratégique : 3- Stratégie concernant lorganisation Nouvelle Structure organisationnelle de lENTCB : DIVISION CUIR Dpt S IDpt InfDpt CGDpt Adt P D G DIVISION BOIS DIVISION TEXTILE DBFDRD Dpt RH La mise en œuvre de la nouvelle structure organisationnelle de lENTCB impose des changements radicaux au niveau opérationnel, sachant que les complexes de production actuels se composent de deux à trois unités avec différentes activités de production dans différents métiers. Pour se faire, en alignement avec la segmentation stratégique opérée, il est nécessaire de procéder au regroupement des unités selon leurs vocations et métiers de base. Mise en œuvre :

40 Conclusion IV V Létude et lanalyse des éléments de la problématique font ressortir les résultats ci-après: La croissance du chiffre daffaires durant les cinq dernières années est due essentiellement à laugmentation du volume de ventes. Le retard dans lexécution des programmes de production et dapprovisionnement et la lenteur au niveau du développement sont dus essentiellement aux contraintes de la centralisation. La régression du résultat net durant les exercices 2010 et 2011 est justifiée par le paiement des impôts sur bénéfice à partir de lannée 2009, ainsi que laugmentation de la masse salariale durant lannée 2011 et laugmentation imprévisible de coût dachat des matières premières principales. Au vu de ce qui précède, lentreprise doit donc passer inévitablement de la structure fonctionnelle à la structure multidivisionnelle.

41 Conclusion IV V A lissu de notre étude on peut dire que le secteur dhabillement est un secteur davenir ; dune incroyable richesse humaine créative, industrielle et technologique. Il peut sengager sur la voie dune nouvelle renaissance, en adhérant aux nouvelles aspirations des consommateurs. Il a des atouts indéniables à jouer. LENTCB doit en profiter, et pour y arriver elle doit sortir de sa dimension locale pour se projeter dans linternational, et doit connaître son environnement et ne pas se contenter de sa situation actuelle. Par ailleurs, ce mémoire a été loccasion pour nous dapprofondir et de mettre en pratique nos connaissances acquises tout au long de notre cursus de formation à lISGP. Aussi, il nous a permis de confirmer les compétences personnelles et professionnelles acquises lors de nos précédents stages. En somme, nous avons acquis une réelle expérience professionnelle en terme dautonomie dans le travail, de prise dinitiative et de décision, dorganisation et de conduite de mission, de travail en équipe, de valorisation des ressources personnelles, de capacité de travail et de compétences stratégiques. Nous ne saurions conclure ce modeste travail sans évoquer les difficultés que nous avons rencontrées durant nos recherches, concernant plus particulièrement les statistiques et publications récentes.

42 Bibliographie IV V Kamel HAMDI, Diagnostic et redressement d'entreprise, édition ES-SALEM, Alger, 2002 Xavier Chiron, Management des organisations, Livre du professeur Éditions Magnard, MEIER Olivier, Diagnostic stratégique : Evaluer la compétitivité de l'entreprise Editions Dunod, Paris, 2005, 268 p Kamel HAMDI, Diagnostic et redressement d'entreprise, édition ES-SALEM, Alger, 2002 Xavier Chiron, Management des organisations, Livre du professeur Éditions Magnard, MEIER Olivier, Diagnostic stratégique : Evaluer la compétitivité de l'entreprise Editions Dunod, Paris, 2005, 268 p Livres : Fadel DRISSI, Stratégie dentreprise Brahim BOUMZAR et Yacine SASSI, Industrie du textile et de lhabillement / Algérie Samuel MAYOL, Des théories du Marketing aux réalités … etc Fadel DRISSI, Stratégie dentreprise Brahim BOUMZAR et Yacine SASSI, Industrie du textile et de lhabillement / Algérie Samuel MAYOL, Des théories du Marketing aux réalités … etc Documents internet : LAETITIA LEVEILLE ESTIVAL, Diagnostic de l'entreprise à court et moyen terme : Méthodes et Objectifs Samir MEZIANE, Diagnostic et redressement des entreprises en difficulté Assia Charfaoui Essai de diagnostic stratégique dune entreprise publique en phase de transition SAMAKE Siaka et FALL Serigne, Du diagnostic stratégique à limplémentation du tableau de bord LAETITIA LEVEILLE ESTIVAL, Diagnostic de l'entreprise à court et moyen terme : Méthodes et Objectifs Samir MEZIANE, Diagnostic et redressement des entreprises en difficulté Assia Charfaoui Essai de diagnostic stratégique dune entreprise publique en phase de transition SAMAKE Siaka et FALL Serigne, Du diagnostic stratégique à limplémentation du tableau de bord Mémoires de fin détude : Bilans 2007, 2008, 2009, 2010 et 2011 TCR 2007, 2008, 2009, 2010 et 2011 Rapports de production, de vente et dapprovisionnement Bilans 2007, 2008, 2009, 2010 et 2011 TCR 2007, 2008, 2009, 2010 et 2011 Rapports de production, de vente et dapprovisionnement Documents de lentreprise :

43 Mémoire de fin détude Master spécialisé Management général


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