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1 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. 10. Les études de coûts et la prise de décision Éléments de.

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1 1 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. 10. Les études de coûts et la prise de décision Éléments de compétence : Être à même de prendre une décision en ce qui a trait au fait : –daccepter une commande spéciale ; –de produire ou dacheter un produit ; –dabandonner la fabrication dun produit ; –dembaucher une équipe supplémentaire. 10

2 2 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Autrefois, les entreprises évoluaient dans un milieu économique qui pouvait demeurer stable durant de nombreuses années. Aujourdhui, la réalité est tout autre. Lentreprise moderne est en évolution constante. Elle doit relever de nombreux défis qui se traduisent souvent par des décisions rapides concernant la gestion. Les décisions peuvent porter sur : –labandon dun produit ; –la fermeture dune usine ; –lacceptation ou le refus dune commande spéciale. Les gestionnaires doivent réagir promptement. Cest pourquoi la connaissance de méthodes permettant de prendre rapidement de bonnes décisions est si importante. 10.1Introduction

3 3 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Plutôt que de se limiter à la simple compilation des données, la comptabilité de gestion exige une recherche approfondie des données et une importante réflexion à leur sujet. Lorsquune situation exige une décision de gestion, le comptable doit dabord déterminer les données pertinentes, cest-à-dire celles qui permettent de quantifier les options possibles. De plus, il doit proposer une méthode danalyse de ces données. Ainsi, les gestionnaires pourront faire un choix éclairé. 10.2Le rôle de la comptabilité dans la prise de décision

4 4 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Les données quantitatives sont celles qui peuvent sexprimer sous forme de chiffres. Lorsquune décision de gestion simpose, on pense dabord à cette catégorie de données. Avant tout, le comptable considère les coûts et les bénéfices qui découlent dune décision. Voici un aperçu des différents types de données avec lesquelles on travaillera dans ce chapitre. 10.3Les données quantitatives

5 5 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Les coûts et les produits pertinents sont les montants qui varient, à la hausse ou à la baisse, à la suite de la réalisation dun projet. Par exemple, si on décide dabandonner la fabrication dun produit, les salaires des ouvriers affectés à la fabrication de ce produit et les matières premières requises seront considérés comme des coûts pertinents à la décision, car ils sont directement liés au produit en question. On peut donc affirmer que si un coût demeure inchangé à la suite dune décision, ce coût nest pas pertinent. En somme, les coûts non pertinents restent les mêmes, peu importe la décision prise Les produits et les coûts pertinents

6 6 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Aussi appelés « coûts doption » ou « coûts dopportunité », les coûts de renonciation représentent le bénéfice auquel on renonce en choisissant une option plutôt quune autre. On peut donc affirmer que si on a le choix entre plusieurs options, on devra considérer le coût de renonciation. Bien que ces coûts ne soient pas enregistrés dans les registres comptables, il faut tout de même en tenir compte dans la prise de décision. Prenons lexemple dune entreprise qui hésite entre un investissement de $ dans lacquisition dune nouvelle machine ou le placement de cette somme dans un certificat de placement garanti. Ce dernier lui rapporterait des intérêts annuels de $, alors que la nouvelle machine lui permettrait, grâce à lamélioration de la productivité, daugmenter son bénéfice annuel de $. Si on opte pour lachat de la nouvelle machine, le coût de renonciation est de $. En effet, cest le bénéfice auquel on renonce en choisissant lautre option Les coûts de renonciation

7 7 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Il est important de ne pas confondre les coûts évitables ou non avec les coûts pertinents ou non. Bien quils se ressemblent, leur relation nest pas toujours linéaire. En effet, un coût évitable nest pas nécessairement pertinent et un coût inévitable nest pas nécessairement non pertinent. Les coûts évitables sont directement liés à loption choisie. Les coûts inévitables sont engagés, peu importe la décision prise. Prenons lexemple dune entreprise qui possède un terrain sur lequel elle désire bâtir une nouvelle usine. Si l'entreprise doit procéder à une analyse du sol pour en vérifier le degré de contamination avant de construire le nouveau bâtiment, il sagit dun coût évitable. En réalité, si on décide de ne pas construire, on évitera ces coûts. Cependant, les impôts fonciers pour ce terrain doivent être payés, quon décide de bâtir ou non. Ce sont donc des coûts inévitables Les coûts évitables et les coûts inévitables

8 8 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Les coûts fixes sont des coûts qui demeurent inchangés, peu importe le niveau dactivité de l'entreprise. Les coûts variables sont ceux qui varient proportionnellement au niveau dactivité de l'entreprise. Par exemple, les achats de matières premières et la main-dœuvre directe sont des coûts variables, alors que les frais dadministration, le loyer, les assurances et lamortissement sont des coûts fixes. En général, on peut affirmer que les coûts variables sont pertinents et que les coûts fixes sont non pertinents. Bien que cette affirmation soit souvent vraie, ce nest pas toujours le cas. On ne peut donc en faire une règle de base car, dans certains cas, un coût fixe peut être pertinent et un coût variable non pertinent. Par exemple, si une convention collective empêche le licenciement douvriers malgré le fait quon abandonne la fabrication dun produit, l'entreprise devra quand même subir la charge des salaires. Même si les salaires de la main-dœuvre directe sont considérés comme un coût variable, dans ce cas, le coût est non pertinent, car la convention collective nous oblige à engager ces coûts, peu importe la décision. Certains coûts fixes ne le sont que pour un certain niveau dactivité seulement. Cest le cas notamment de léclairage et du chauffage de lusine. Bien que ces coûts soient habituellement considérés comme des coûts fixes, si on réduit de façon significative le niveau dactivité dune usine à la suite de labandon dun produit, les coûts déclairage et de chauffage diminueront. On considérera alors la variation des coûts fixes comme étant pertinente à notre décision Les coûts fixes et les coûts variables

9 9 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Comme on la mentionné précédemment, il arrive assez souvent que les coûts variables soient des coûts pertinents et que les coûts fixes soient des coûts non pertinents. Toutefois, ce nest pas une règle absolue. Dans la résolution de problème, on se référera à la notion de la marge sur coûts variables. Lutilisation de ce concept rendra les analyses plus faciles et la distinction entre les coûts pertinents et non pertinents plus évidente Lutilité de la marge sur coûts variables

10 10 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Considérons le cas de la société Voiliers Leclerc inc., une entreprise qui fabrique de petits voiliers de six mètres. Sa production annuelle est de 1500 unités, et les données quantitatives se détaillent comme suit. Exemple de lutilisation de la marge sur coûts variables dans létude de coûts et la prise de décision

11 11 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Tel quon la mentionné au chapitre 3, en comptabilité financière, on présente les données selon les normes dictées par lInstitut canadien des comptables agréés (ICCA). Ainsi, létat des résultats pour un exercice où les ventes et la production ont été de 1500 unités se détaillerait comme suit. Exemple de lutilisation de la marge sur coûts variables dans létude de coûts et la prise de décision (suite)

12 12 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Cette dernière présentation respecte les normes mentionnées précédemment. Toutefois, ce nest pas la meilleure quand il sagit de prendre une décision. Dans ce chapitre, on optera plutôt pour la présentation des données avec la méthode des coûts variables (voir le chapitre 3). Voici les mêmes données si on utilise cette présentation. Exemple de lutilisation de la marge sur coûts variables dans létude de coûts et la prise de décision (suite)

13 13 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. La méthode des coûts variables permet de visualiser rapidement le bénéfice dégagé avant de considérer les coûts fixes. On lappelle la « contribution marginale » ou la « marge sur coûts variables ». On peut mieux évaluer leffet de la vente dune unité supplémentaire sur le bénéfice net. En effet, si on ajoute une unité, les coûts fixes demeurent inchangés. Après un calcul rapide, on peut estimer que la vente de cette unité supplémentaire résultera en une augmentation du bénéfice net de $. –Contribution marginale pour 1500 unités $ –Contribution marginale pour 1 unité ( /1500)2 225$ Ainsi, chaque unité vendue contribue directement à absorber les frais fixes pour une somme de $. Exemple de lutilisation de la marge sur coûts variables dans létude de coûts et la prise de décision (suite)

14 14 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Contrairement aux données quantitatives, les données qualitatives ne peuvent sexprimer sous forme de chiffres disponibles dans limmédiat. Toutefois, ces données sont très importantes. Au moment de prendre une décision, on doit tenir compte de tous ces facteurs, mais on peut difficilement calculer leur incidence sur les coûts ou le bénéfice. En voici des exemples : –la diminution de la part du marché dun concurrent ; –la résistance au changement ; –la difficulté dobtenir de la main-dœuvre compétente ; –la difficulté dobtenir de la main-dœuvre à un prix raisonnable ; –les relations avec le syndicat ; –les réactions et linfluence des différents organismes gouvernementaux ; –Les lois et les règlements ; –la réaction des clients ou des concurrents ; –la dépendance par rapport à un fournisseur ; –la qualité des produits et des services ; –linfluence de la haute direction ; –la culture dentreprise ; –la réaction du public en général. 10.4Les données qualitatives

15 15 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. La vision de l'entreprise moderne se caractérise par lapproche systémique ou lapproche globale. Dans le domaine de la gestion, lapproche systémique nous incite à considérer lentreprise comme un ensemble déléments interreliés. Ces derniers se divisent également en sous-systèmes tels que le marketing, la gestion des ressources humaines, la finance et la production. Ce système évolue dans un macro-environnement (politique, économique, social, technologique et écologique) qui, à son tour, influe sur lentreprise. Dans toute prise de décision, cette influence doit être prise en considération. En considérant lapproche systémique dans la prise de décision, on peut maintenant examiner comment les composantes du système (cest-à-dire les sous-systèmes et lenvironnement de l'entreprise) peuvent influer sur cette démarche Lapproche systémique : lintégration des sous-systèmes

16 16 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Léquipe de marketing a comme objectif premier daugmenter les ventes de l'entreprise. Bien que ce but soit fondé, la direction doit parfois prendre des décisions qui sont contraires à latteinte de cet objectif. Par exemple, si la direction décide dabandonner un produit peu rentable, les ventes diminueront. Dans ce cas, léquipe de marketing ne pourra atteindre son objectif. De plus, les commissions touchées par les vendeurs diminueront. Lobjectif visé par les gestionnaires ayant décidé dabandonner le produit est la maximisation des profits. Toutefois, cette décision va à lencontre de lobjectif premier de léquipe de marketing et peut créer des frictions internes. Le sous-système de marketing

17 17 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Lobjectif premier de léquipe de production est de fabriquer les produits dans les délais et selon les spécifications préétablies. Il est également possible que certaines décisions aillent à lencontre de ces objectifs. Par exemple, une commande spéciale peut faire en sorte de surcharger la capacité de production actuelle. Cet ajout peut aussi rendre plus difficile la production des quantités promises aux clients habituels dans les délais prévus. De plus, les commandes spéciales se rapportent souvent à des produits non standards qui demandent plus de temps et deffort à fabriquer, ce qui risque de surcharger léquipe de production. Le sous-système de production

18 18 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Le sous-système de gestion des ressources humaines est le seul qui a pour fonction de servir à la fois lentreprise et les employés. Un premier objectif consiste à sassurer que l'entreprise possède les ressources humaines en quantité suffisante et que celles-ci correspondent à ses besoins. Un deuxième objectif est de sassurer que les employés sont motivés, bien informés de leurs avantages sociaux et que leurs conditions de travail sont satisfaisantes. La fermeture dune usine entraîne souvent des mises à pied. Cette décision vise possiblement latteinte dobjectifs stratégiques tels que labandon dune ligne de produits non rentables ou la sous-traitance de certaines pièces. Elle peut être dictée par le désir de demeurer compétitif sur le marché international. Quoi qu'il en soit, leffet sera néfaste sur la motivation des employés qui demeurent en place. Le sous-système de gestion des ressources humaines

19 19 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Le sous-système de finance a pour objectif global de sassurer de la rentabilité et de la solvabilité de l'entreprise, ce qui se traduit souvent par la maximisation des profits. Cependant, il peut arriver quune décision soit prise même si elle semble aller à lencontre de lobjectif de maximisation des profits de l'entreprise. Par exemple, dans lindustrie du commerce de détail, une entreprise peut décider volontairement de maintenir ouverte une succursale qui fonctionne à perte. Dans ce cas, le fait de fermer la succursale pourrait donner la possibilité à un concurrent de semparer de lemplacement et, par conséquent, doccuper une part du marché de l'entreprise. Ainsi, bien que cette décision entraîne la réalisation dun bénéfice plus faible, elle permet datteindre un objectif plus stratégique de positionnement de l'entreprise sur le marché par rapport à un concurrent. Le sous-système de finance

20 20 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Lenvironnement externe (ou macro-environnement) comprend tous les éléments externes qui influent sur l'entreprise. Il peut sagir du gouvernement, des établissements financiers, des fournisseurs, des clients, etc. La réaction de ces derniers est parfois très difficile à prévoir et à gérer. En effet, les objectifs visés par ces organismes ou ces personnes peuvent différer complètement de ceux de l'entreprise. Prenons lexemple dune société qui accepte une commande spéciale à un prix de vente inférieur au prix courant. Bien que la commande permette dutiliser une capacité de production inutilisée et daugmenter le bénéfice, il faut se demander comment les clients actuels de l'entreprise réagiront : ces derniers ont payé le plein prix pour un produit, alors que le nouveau client lobtient à rabais. –Crieront-ils à linjustice ? –Demanderont-ils un rabais ? –Feront-ils désormais des affaires avec un concurrent ? On constate quune simple commande spéciale peut avoir des effets désastreux à cause de la réaction dun des acteurs faisant partie de lenvironnement externe de l'entreprise Lenvironnement externe

21 21 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. La prise de décision concerne souvent lacceptation ou le refus dune commande spéciale. Cette situation se produit notamment lorsquune entreprise nutilise pas sa pleine capacité à 100 % et quun client lui confie une commande particulière. En général, une commande spéciale est unique et doit être évaluée séparément. Les commandes spéciales

22 22 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Par exemple, la société Kiwi inc. fabrique et vend un produit unique, une veste de sauvetage qui porte la marque de commerce Kiwi M2. Sa production actuelle se chiffre à 7000 unités par année. Voici le détail des coûts du Kiwi M2 pour le dernier exercice financier. 10.5Un exemple résolu dune commande spéciale

23 23 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Une société qui exploite un parc national dans lUtah propose à Kiwi inc. dacheter 3000 Kiwi M2 au prix de 275 $ lunité. Les 3000 unités doivent être prêtes exactement dans 6 mois. La société fonctionne actuellement à 50 % de sa capacité, et la direction ne prévoit aucun problème à livrer les 3000 unités à temps. En effet, la production des vestes pour sa clientèle habituelle pourra être accélérée une fois la production de la commande spéciale terminée. On prévoit que la production des commandes normales devrait sélever, encore cette année, à environ 7000 unités. La commande spéciale devrait prendre six mois. Cependant, en plus des coûts habituels, la commande spéciale exigera les dépenses supplémentaires suivantes : –contremaître à contrat pour une durée de six mois $ ; –location doutillage supplémentaire (coût mensuel)1 000 $ ; –location dun espace dentreposage (coût mensuel)1 750 $. Il faut noter que cette commande a été négociée directement par les directeurs des deux sociétés. De plus, le client sengage à venir chercher les vestes directement chez Kiwi inc. 10.5Un exemple résolu dune commande spéciale (suite)

24 24 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. La vérification de la capacité de production –Lentreprise produit actuellement 7000 vestes par année, ce qui représente 50 % de sa capacité maximale. La production de la commande spéciale en ajouterait 3000 échelonnées sur 6 mois. En effet, si 7000 vestes représentent 50 % de la capacité annuelle, on peut en déduire que la capacité annuelle maximale est de unités. –Les dirigeants de Kiwi inc. affirment que la commande spéciale ne présentera pas de problème de surcharge de la capacité de production, car la production des vestes pour sa clientèle habituelle pourra être accélérée une fois la production de la commande spéciale terminée. –Le coût de renonciation est donc nul. À première vue, Kiwi inc. naura pas à renoncer à ses ventes habituelles pour être en mesure de produire la commande spéciale La solution

25 25 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Le calcul du bénéfice supplémentaire –La deuxième étape consiste à calculer le bénéfice supplémentaire que la commande spéciale permettra de réaliser. Pour y arriver, on peut utiliser deux approches : lapproche marginale et lapproche globale La solution (suite)

26 26 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance La solution (suite)

27 27 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. En acceptant cette commande spéciale, Kiwi inc. réalisera un bénéfice additionnel de $. Les frais de vente variables de 12 $ ne sont pas pertinents parce quil ny a pas de commissions de vente ou de frais de livraison dans le cas de cette commande spéciale. En effet, le client négocie avec la direction et vient chercher les vestes directement chez Kiwi inc. De plus, les frais fixes de vente et dadministration, qui sont respectivement de $ et de $, ne sont pas pertinents. Ces frais doivent être engagés, peu importe si on accepte ou non la commande spéciale. Finalement, les frais fixes additionnels pour le contremaître, la location de loutillage et de lespace dentreposage sont pertinents. Bien que ces coûts soient fixes par nature, ils résultent directement de lacceptation de la commande. En conséquence, du point de vue strictement quantitatif, Kiwi inc. devrait accepter la commande spéciale, car elle permettra de réaliser un bénéfice supplémentaire de $ La solution (suite)

28 28 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Lévaluation des facteurs qualitatifs –Dun point de vue strictement quantitatif, il est opportun daccepter la commande spéciale, car elle contribuera à augmenter le bénéfice net de $. Toutefois, quen est-il des facteurs qualitatifs ? Quels sont les aspects non monétaires dont il faudrait tenir compte avant de prendre une décision ? Comme on possède peu dinformation sur les différents sous-systèmes et lenvironnement de Kiwi inc., on peut se poser les questions suivantes en fonction des diverses composantes de l'entreprise. La production Quels problèmes peuvent résulter dun bris de machinerie ou dun retard ? Quelle sera la réaction du directeur de production ? Les fournisseurs actuels pourront-ils livrer les matières requises à temps tout en maintenant la qualité actuelle ? La solution (suite)

29 29 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Le marketing Quelle sera la réaction des clients habituels de Kiwi inc. sils apprennent la réduction de prix consentie à ce client ? Quelle sera la réaction des vendeurs lorsquils apprendront quaucune commission ne sera versée sur les ventes de la commande spéciale ? Les employés du marketing préféreraient sûrement garder cette capacité de production afin daugmenter les ventes normales sur lesquelles des commissions seraient versées. Le client étant une société américaine située loin de lentreprise, quels problèmes peuvent en découler au sujet, par exemple, des douanes ou de la réglementation ? La solution (suite)

30 30 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. La finance Si les prévisions de ventes aux clients habituels sont sous- estimées, Kiwi inc. aura des problèmes de capacité. Un coût de renonciation annulera possiblement le bénéfice supplémentaire. L'entreprise possède-t-elle suffisamment de liquidités pour faire face aux débours additionnels que représentent lachat de matières premières supplémentaires, la location de lentrepôt, le salaire du nouveau contremaître, etc. ? La gestion des ressources humaines Quelle sera la réaction du syndicat ? Les employés peuvent-ils perdre leur motivation si laugmentation de la charge de travail est trop grande ? La solution (suite)

31 31 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. La prise de décision En tenant compte du profit supplémentaire que cette commande engendrerait ( $/ $ = 54 % du bénéfice actuel), on serait porté à accepter la commande. Cependant, il faudra consulter le service de marketing pour sassurer que les prévisions des ventes ne sont pas sous-estimées, et le directeur de production afin de prévoir des solutions possibles en cas de problèmes. Lacceptation dune commande spéciale est une pratique courante en affaires. Pour ne pas concurrencer son produit dorigine, Kiwi inc. pourrait fabriquer et vendre le produit sous une autre marque de commerce. Cette façon de procéder est fréquente dans lindustrie des produits alimentaires. Par exemple, une entreprise qui fabrique des céréales pourrait utiliser sa capacité excédentaire (qui est perdue de toute façon) pour produire des céréales sous la marque dun détaillant. Cette pratique avantage tous les intervenants. En effet, le fabricant utilise sa capacité de production excédentaire perdue, le détaillant enrichit ses stocks dune marque maison et le consommateur peut payer moins cher un produit de qualité comparable La solution (suite)

32 32 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Faut-il produire ou acheter ? Cette question se pose de plus en plus dans le monde des affaires actuel. En effet, de nombreuses industries ont recours à la sous-traitance pour fabriquer certaines pièces plutôt que de les fabriquer. Cest le cas, entre autres, dans le secteur de lindustrie automobile. La plupart des grands manufacturiers dautomobiles tels que Chrysler, Ford ou Honda concluent des ententes avec des fournisseurs-partenaires. Ces ententes portent sur la fabrication de pièces et même de composants complets préassemblés, par exemple les tableaux de bord, les transmissions, les blocs moteurs, les sièges, etc. Il est souvent moins coûteux de procéder de cette façon. La production ou lachat

33 33 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. La société Plasticom fabrique divers articles de sport. Dabord reconnue à cause de son produit vedette, les bâtons de hockey intérieur, elle a diversifié sa production. Elle est maintenant experte en extrusion et moulage de matières plastiques. Lentreprise produit plus de 75 articles de sport différents. Depuis deux ans, elle fabrique un modèle unique de patins à roulettes pour professionnels mis en marché sous la marque de commerce Rollerpro. La paire se vend au prix de détail de 350 $, et la société en vend environ 3000 paires par an. Voici le détail des coûts unitaires pour une paire de Rollerpro. Production Production de 1 paire de 3000 paires Matières premières 115 $ $ Main-dœuvre directe Frais généraux de fabrication variables Frais généraux de fabrication fixes* Total280 $ $ * Les frais généraux de fabrication fixes sont constitués du salaire du directeur de lusine, du salaire des contremaîtres, du salaire du magasinier, du salaire des employés dentretien, de lamortissement de lusine et de la machinerie, des assurances de lusine ; de léclairage et du chauffage de lusine. 10.6Un exemple résolu : la production ou lachat

34 34 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Plasticom fabrique elle-même toutes les pièces qui entrent dans la fabrication des Rollerpro. Cependant, les dirigeants viennent de rencontrer les représentants dune entreprise qui se spécialise dans la fabrication de roulettes à roulement à billes pour patins. Ce fournisseur propose de vendre à Plasticom des roulettes de même qualité que les roulettes actuelles au prix de 28 $ pour un ensemble de 8 roulettes (soit la quantité requise pour une paire de patins). À la suite dune recherche plus approfondie, le contrôleur le Plasticom vous remet le détail du coût de fabrication actuel pour un ensemble de roulettes. ProductionProduction de 1 ensemblede 3000 ensembles Matières premières 22,00 $ $ Main-dœuvre directe 9, Frais généraux de fabrication variables1, Frais généraux de fabrication fixes4, Total 37,00 $ $ 10.6Un exemple résolu : la production ou lachat (suite)

35 35 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance La solution

36 36 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance La solution (suite)

37 37 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Dans ce cas, lachat des roulettes représente une économie annuelle de $ ou de 5 $ par paire de patins. Les frais généraux de fabrication fixes ne sont pas pertinents, car l'entreprise devra les engager, peu importe la décision. Bien entendu, par suite de la décision, si on apprenait quon disposerait de certaines machines, le montant des amortissements annuels changerait. La variation des frais généraux de fabrication fixes serait alors un coût pertinent quil faudrait considérer. Les coûts pertinents sont les coûts éliminés si on cesse la production des roulettes : les frais variables tels que les matières premières, la main-dœuvre directe et les frais généraux de fabrication variables La solution (suite)

38 38 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Lévaluation des facteurs qualitatifs On sait maintenant que certains facteurs qualitatifs entrent en ligne de compte. En voici quelques-uns. La production –Ce fournisseur est-il fiable ? –La qualité sera-t-elle constante ? –Le fournisseur livrera-t-il toujours à temps ? –Deviendra-t-on trop dépendant du fournisseur ? Le marketing –La satisfaction de la clientèle restera-t-elle la même ? –Comment cette décision influera-t-elle sur les ventes ? La finance –Lentreprise est-elle à labri dune augmentation de prix de la part du fournisseur ? –Certains actifs seront-ils inutilisés par suite de labandon de la fabrication des roulettes ? La gestion des ressources humaines –Cette décision entraînera-t-elle des mises à pied chez Plasticom ? –Dans le cas de mises à pied, quelle sera la réaction des employés, du syndicat ? La solution (suite)

39 39 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. La prise de décision –Du point de vue strictement quantitatif, on devrait accepter la proposition du sous-traitant. En effet, cette décision permettrait déconomiser $ annuellement. –Cependant, dans un cas de sous-traitance dun composant important dun produit, il est important de sinterroger au sujet de certains aspects qualitatifs, surtout en ce qui concerne la fiabilité du fournisseur et en ce qui a trait aux délais de livraison, à la qualité, etc. –De plus, le rendement de ce projet est de 7 % ( $ $). Un tel changement en vaut-il la peine ? On peut croire que non. La décision daccepter ou non ce projet est donc très difficile à prendre. –On devra mieux connaître les orientations stratégiques à long terme des dirigeants de Plasticom La solution (suite)

40 40 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Toute entreprise qui fabrique de nombreux produits désire que chacun deux soit rentable. Grâce à la comptabilité de gestion et des notions relatives au prix de revient, les comptables calculent sans cesse les marges de rentabilité des différents produits. Ainsi, il peut arriver quon veuille abandonner un produit qui nest plus rentable. Labandon dun produit

41 41 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Gobin inc. est un fabricant de guitares acoustiques et électriques établi au Québec depuis maintenant 10 ans. À ses débuts, la société ne fabriquait quun seul modèle de guitare acoustique bas de gamme. Elle offre maintenant un modèle de guitare électrique et deux modèles de guitare acoustique. Voici létat des résultats pour lexercice terminé le 31 décembre dernier. 10.7Un exemple résolu dabandon dun produit

42 42 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Le président sinquiète au sujet de la rentabilité de son entreprise. Il estime avoir quelque peu perdu le contrôle des coûts. Comme l'entreprise a subi une perte nette de $ durant le dernier exercice financier, il a demandé à son comptable de lui présenter une analyse qui précise la rentabilité par produit. Voici le document préparé par le comptable. 10.7Un exemple résolu dabandon dun produit (suite)

43 43 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Les facteurs quantitatifs –Le président a fondé sa décision sur une analyse des coûts complets sans tenir compte de la contribution marginale. Cela signifie que la perte de $ engendrée par la vente du produit G1200 inclut une part de coûts fixes. –On sait que toute répartition des coûts fixes est arbitraire, quelle que soit la méthode choisie. Voyons maintenant les chiffres obtenus selon lapproche de la contribution marginale La solution

44 44 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance La solution (suite)

45 45 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. À la lumière de cette analyse, on constate que le produit G1200 apporte une contribution marginale de $. Cela signifie que, grâce à ce produit, l'entreprise possède $ de plus pour amortir ses coûts fixes. Des coûts fixes de $ devront être engagés même après labandon du produit G1200. Donc, si le président décide dabandonner ce produit sans le remplacer, la perte sera plus élevée de $. Elle se chiffrera à $. La société devra remplacer le modèle G1200 par un autre produit plus rentable qui contribuerait à amortir les coûts fixes La solution (suite)

46 46 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Les facteurs qualitatifs –Bien entendu, si on prend une décision aussi importante que labandon dun produit, certains facteurs qualitatifs doivent aussi être considérés. Voici quelques-uns de ces facteurs. La production Quel sera leffet de cette décision sur la planification de la production ? Le marketing Si ce produit est abandonné, une part du marché deviendra-t- elle accessible aux concurrents ? Quelle sera la réaction des clients ? La stabilité financière de l'entreprise sera-t-elle mise en cause ? La solution (suite)

47 47 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. La finance Sil y a lieu, comment les actionnaires réagiront-ils ? Cette décision entraînera-t-elle un mouvement de panique de la part des créanciers ? La gestion des ressources humaines Cette décision provoquera-t-elle des mises à pied ? Quelle sera la réaction du syndicat, des employés ? La solution (suite)

48 48 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. La prise de décision –À la suite de cette analyse, on peut conclure qu'il serait inutile dabandonner ce produit, car ce dernier contribue à amortir les coûts fixes pour une somme de $. –Si le président persiste dans ce choix, il pourrait remplacer le produit G1200 par un nouveau produit plus rentable ou augmenter les ventes des produits dont la contribution marginale est plus élevée. –Dun autre côté, le président pourrait opter pour une fabrication à moindre coût (par exemple en trouvant des moyens de réduire les coûts des matières premières du G1200). –Il pourrait aussi tenter daugmenter les ventes totales des trois produits (par exemple à laide dune campagne publicitaire) afin daugmenter la contribution marginale totale et, par le fait même, daccroître le bénéfice net global. –Si cette dernière solution était retenue, il faudrait dabord vérifier si Gobin inc. a la capacité de production nécessaire pour faire face à laugmentation de la production des trois modèles La solution (suite)

49 49 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Les entreprises en expansion se retrouvent souvent dans une situation qui nécessite lembauche dune équipe supplémentaire de travail. Lorsque laugmentation du volume des ventes est telle que l'entreprise excède sa capacité de production (en ce qui concerne léquipement ou la main-dœuvre), ses gestionnaires doivent alors analyser les coûts des différentes options possibles pour gérer la demande excédentaire. Embauche dune équipe supplémentaire de travail

50 50 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. La société NFG ltée est une petite entreprise qui se spécialise dans le formage des métaux daluminium pour lindustrie du transport. À ses débuts, il y a 6 ans, la société navait que 5 employés. Elle en compte maintenant 60, dont 10 employés administratifs, et la croissance demeure constante. Lusine est fermée durant 2 semaines par année, et la capacité annuelle est de unités (2000 heures par employé x 50 employés). Lusine fonctionne actuellement à pleine capacité, et on prévoit que la production du prochain exercice demandera heures de travail pour une production totale de unités. Voici létat des résultats pour le dernier exercice. 10.8Un exemple résolu dembauche dune équipe supplémentaire de travail

51 51 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. 10.8Un exemple résolu dembauche dune équipe supplémentaire de travail (suite)

52 52 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Pour suffire à la demande future, la direction envisage les deux options suivantes : –La main-dœuvre actuelle peut faire des heures supplémentaires. Toutes ces heures devront cependant être rémunérées au taux et demi. Le salaire horaire actuel est de 15 $ lheure. –La société peut embaucher une nouvelle équipe qui travaillera en soirée. Le salaire horaire sera également de 15 $ lheure, sauf que l'entreprise devra verser une prime de soirée de 1,00 $ lheure. De plus, la nouvelle équipe nécessitera lembauche dun contremaître de production au salaire annuel de $. Comme lutilisation de la machinerie sintensifiera, on prévoit que les charges dentretien et de réparation annuelles augmenteront de $ et les frais dadministration de $. 10.8Un exemple résolu dembauche dune équipe supplémentaire de travail (suite)

53 53 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance La solution

54 54 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Dans ce cas, il est préférable de recourir aux heures supplémentaires. En effet, cette option représente un bénéfice supplémentaire annuel de $ La solution (suite)

55 55 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. Les facteurs qualitatifs –Comme dans chaque cas de prise de décision, il convient de sinterroger sur les aspects qualitatifs. Voici quelques-uns de ces facteurs. La production Quel sera leffet de cette décision sur la qualité des produits ? Lutilisation accrue de léquipement provoquera-t-elle une usure prématurée ? Le marketing Si la demande continue de croître, l'entreprise pourra-t-elle suffire à la demande et satisfaire ses clients ? Si la qualité des produits varie, la société risque-t-elle de perdre des ventes ? La solution (suite)

56 56 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. La finance Certains coûts ont-t-ils été négligés ? La gestion des ressources humaines Quel sera leffet des heures supplémentaires sur la santé et le moral des employés ? Quel sera leffet des heures supplémentaires sur les risques daccidents de travail ? Le recrutement et la formation des nouveaux employés soulèveront-ils des problèmes ? La solution (suite)

57 57 © gaëtan morin éditeur ltée, Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance. La prise de décision –Du point de vue strictement quantitatif, lajout des heures supplémentaires est préférable, car cette option permettrait une économie de $ par rapport à loption qui consiste à embaucher une équipe supplémentaire de travail. –Cependant, léconomie de $ ne représente que 1 % du bénéfice actuel ( $/ $). De plus, une surestimation ou une sous-estimation des heures supplémentaires nécessaires pourrait changer complètement cette donnée. –Finalement, il faut préciser quà long terme, si l'entreprise continue de croître, lembauche dune nouvelle équipe est inévitable. On ne peut demander aux employés de faire continuellement des heures supplémentaires La solution (suite)


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