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Chapitre 4 Gérer lorganisation et la transformation du travail Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de.

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1 Chapitre 4 Gérer lorganisation et la transformation du travail Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p

2 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.2/39 Plan du chapitre Organisation du travail: définition et importance Modèles nationaux dorganisation du travail: japonais, allemand, suédois et hybride Organisation du travail selon une perspective –Organisationnelle: structures mécaniste, organique et en réseau, réingénierie des processus daffaires –Déquipe: groupe damélioration, groupe de projet et groupe semi-autonome ou autogéré –Individuelle: analyse et description des emplois Organisation du travail dans le temps, lespace et la relation demploi: semaine comprimée, horaire flexible, télétravail, travail atypique Conditions de succès des transformations dans lorganisation du travail

3 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.3/39 Organisation du travail: définitions «Double mouvement de division du travail et de sa réunification grâce à des mécanismes de coordination appropriés» (Lapointe, 1995, p. 4) «Somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches» (Mintzberg, 1982, p. 18)

4 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.4/39 Pourquoi faut-il réorganiser le travail? Recherche de lefficacité, de lefficience et de la qualité Passage de la production de masse à la spécialisation souple Nouvelles technologies de linformation et de la communication Choix stratégiques face au downsizing Défi de lintergénérationnel: jeunes plus qualifiés avec des valeurs et des attentes différentes Besoin dépanouissement des personnes

5 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.5/39 Modèles dorganisation du travail

6 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.6/39 Modèles dorganisation du travail (suite) Traditionnels –Spécialisation –Sécurité demploi –Implication minimale –Déqualification Nouveaux –Polyvalence –Employabilité –Implication maximale –Requalification

7 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.7/39 Modèles nationaux dorganisation du travail Modèle japonais Modèle allemand Modèle suédois Modèle hybride

8 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.8/39 Modèle japonais Caractéristiques de la production –Juste-à-temps et production allégée: aplanissement des structures hiérarchiques, qualité totale, flexibilité, chasse aux temps improductifs Caractéristiques de la GRH –Dynamique des communications –Participation aux décisions –Recrutement en fonction de la culture –Loyauté à travers un syndicalisme dentreprise –Emploi à long terme –Promotion selon lancienneté –Rémunération liée aux résultats

9 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.9/39 Modèle japonais (suite) Caractéristiques de la GRH (suite) –Protection paternaliste –Pas de remise en question de la distribution traditionnelle des pouvoirs Impacts –Standardisation des procédés de transformation et des processus de travail –Intensification du travail et des heures de travail menant à du stress et à de lépuisement –Accent sur la qualité et la productivité au détriment de la qualité de la vie, de lautonomie, de la spontanéité et de la créativité sur le plan individuel

10 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.10/39 Modèle allemand Banques: place prédominante dans léconomie Syndicats: acteurs majeurs dans les affaires Recherche équilibrée de la rentabilité, de la satisfaction des clients et de bonnes conditions de travail Engagements nationaux: développement durable, formation professionnelle et partenariat Milieux de travail marqués par: stabilité, sécurité, stimulation, bonne rémunération et semaines de travail plus courtes

11 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.11/39 Modèle suédois Priorités: qualité de la vie au travail, autonomie individuelle et collective, démocratie Travail moins standardisé et parcellarisé Équipes de travail Climat: collectifs de travail, respect, transparence Risques: inefficacité et sous-performance (par exemple, usine Volvo dUddevalla)

12 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.12/39 Trois perspectives de lorganisation du travail Perspective organisationnelle –Structures mécaniste, organique et en réseau Perspective des équipes de travail Perspective individuelle

13 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.13/39 Structure organisationnelle mécaniste Processus décisionnel traditionnel –Centralisé et pyramidal –Nombreux niveaux hiérarchiques Emplois –Spécialisés, définis, plutôt isolés et indépendants, mobilité verticale Contextes –Stabilité, planification à long terme, permanence des employés, stratégie daffaires défensive, standardisation des opérations

14 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.14/39 Structure organisationnelle organique Processus décisionnel décentralisé –Autonomie des unités –Peu de niveaux hiérarchiques Emplois –Polyvalence, définition large des responsabilités, mobilité horizontale, travail en équipe Contextes –Instabilité, stratégie offensive, innovation, recherche de la qualité et de la productivité par lorganisation du travail (par exemple, Cascades, Cirque du Soleil, CGI)

15 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.15/39 Structure organisationnelle en réseau Organisation horizontale ou décentralisée et aplatie –Équipes et unités autonomes qui mettent en commun leur expertise –Structures: matricielle, par projet, étendue, en réseau Contextes –Qualité très importante, pénétration de marchés étrangers, développement de nouvelles technologies très coûteux

16 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.16/39 Analyse des processus daffaires Examiner comment le travail crée et ajoute de la valeur dans tous les processus (du début à la livraison des produits et services) Mène à combiner, à simplifier ou à éliminer diverses étapes ou actions Chaque employé InputValeurOutput

17 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.17/39 Caractéristiques de la réingénierie des processus (Bernier, 1995)

18 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.18/39 Causes déchec de réingénieries des processus Trop peu de considération accordée aux dimensions humaine, sociale et politique Manque de leadership et de compétences des cadres Absence dun sentiment durgence Non-appropriation de la démarche par les ressources internes

19 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.19/39 Types déquipes selon lautonomie décisionnelle

20 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.20/39 Perspective des équipes de travail: types de groupes Groupe damélioration Groupe de projet Équipes semi-autonomes

21 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.21/39 Groupe damélioration Groupe ponctuel composé de volontaires venant dune ou de plusieurs unités –Composé dun chef, dun facilitateur et de membres –Se rapporte à un comité directeur ou direction –En marge de la structure traditionnelle –Se réunit sur une base plus ou moins régulière sur les heures de travail Mandat –Résolution de problèmes –Pouvoir de recommandation

22 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.22/39 Groupe de projet Groupe de personnes ayant des expertises variées qui travaillent à temps plein sur un projet précis afin de le mener à terme (par exemple, développement de produits, conception de systèmes, élaboration dun plan) –Fonctionne en marge de la structure traditionnelle, souvent dans une structure matricielle ou en réseau –Souvent constitué sur une longue période, sinon on parle déquipe de kaisen-corvée Possède un pouvoir de décision délimité

23 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.23/39 Équipes semi-autonomes ou autogérées (process teams) Pouvoir décisionnel sur des activités –Courantes (par exemple, ménage, entretien, attribution du travail, contrôle de la qualité) –Dorganisation et dencadrement (par exemple, choix du chef déquipe, gestion des absences, congés et horaires, achat de matériel) –Dalignement stratégique (par exemple, budgets, évaluation du rendement des membres, décisions salariales) Préalables = multiples transformations –Culture, philosophie de gestion, pratiques de GRH, comportements et attitudes des cadres

24 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.24/39 Perspective individuelle, analyse et description des emplois Analyse et description des emplois –Collecte dinformations permettant de décrire les responsabilités et les activités dun emploi et de déterminer les qualifications pour occuper cet emploi

25 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.25/39 Les fonctions de lanalyse des emplois

26 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.26/39 Organiser le travail dans le temps et lespace Semaine comprimée Horaire variable ou flexible Télétravail

27 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.27/39 Semaine comprimée Avantages pour lemployeur –Moins de temps morts –Moins de problèmes déquité –Plus de productivité –Moins dabsentéisme et de retards Avantages pour les employés –Plus de temps pour des fins personnelles –Plus dadaptation aux changements de quarts de travail entre le jour et la nuit

28 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.28/39 Horaire variable ou flexible Avantages pour lentreprise –Moins dabsentéisme et de retards –Plus de productivité –Climat de liberté et dautonomie –Favorable à léquilibre travail-famille Inconvénients pour lentreprise –Moins demployés en début et en fin de journée –Non approprié pour des activités continues; du travail en équipe.

29 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.29/39 Avantages du télétravail pour lorganisation Augmentation –Productivité –Flexibilité –Capacité dattraction et de rétention de personnel –Connaissance des processus et des charges de travail Réduction –Coûts de main-dœuvre –Absentéisme –Nombre de niveaux hiérarchiques

30 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.30/39 Avantages du télétravail pour lemployé Augmentation –Productivité –Autonomie –Capacité à concilier travail-famille –Qualité de la vie Réduction –Dépenses liées au transport, aux vêtements, aux repas, etc. –Temps alloué au transport Optimisation des horaires de travail

31 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.31/39 Inconvénients du télétravail pour lorganisation Nécessité –Nouveaux modes de supervision et remise en question de la hiérarchie traditionnelle –Coordination et motivation des personnes à distance –Plus defforts pour évaluer les investissements et le temps de travail Réduction –Loyauté du personnel –Transmission physique des données –Synergie au sein de lorganisation

32 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.32/39 Inconvénients du télétravail pour lemployé Augmentation –Risque de trop travailler –Conflit travail-famille (invasion du travail) –Isolement social et professionnel –Coûts supplémentaires (électricité, chauffage, ameublement) Réduction –Statut social lié à un emploi régulier –Visibilité dans lentreprise –Accès à des promotions et à une carrière –Sentiment dappartenance

33 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.33/39 Organiser le travail dans la relation demploi: noyau Noyau: employés permanents qui possèdent les compétences relatives à la mission de lentreprise –Soumis au principe dinvestissement dans le capital humain: formation, gestion des carrières, etc. –Font lobjet de pratiques de mobilisation et de fidélisation

34 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.34/39 Organiser le travail dans la relation demploi: travail atypique Offre de travail externe –Contrat à durée déterminée avec possibilités de carrière et de sécurité demploi < noyau –Emplois intérimaire, à temps partiel, poste partagé, stagiaire, etc. –Sous-traitants, travailleurs autonomes, pigistes, agences dintérim, consultants, etc.

35 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.35/39 Avantages du travail atypique ou périphérique (par exemple, Benetton) Augmentation –Flexibilité pour sadapter à des changements dans la demande de travail –Contrôle des coûts –Motivation des employés temporaires qui veulent entrer dans le noyau Diminution –Coûts des avantages sociaux et des salaires

36 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.36/39 Inconvénients du travail atypique ou périphérique Augmentation –Motivation du travail pour être admis dans le noyau –Culture éclatée et conflictuelle: esprits mercenaire, mercantile, individualiste –Inégalités de statuts et de rémunération Diminution –Fidélisation et loyauté des employés –Formation et «employabilité» pour accéder au noyau

37 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.37/39 Conditions de succès: transformations dans lorganisation du travail Comprendre et promouvoir la légitimité des transformations –Pourquoi? Pressions externes (par exemple, pressions concurrentielles, attentes des clients) et internes (par exemple, absentéisme, accidents de travail, sabotage, productivité) Respecter chaque environnement de travail et miser sur les ressources disponibles –Ressources financières, temps, personne- ressource, technologies, informations, etc.

38 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.38/39 Conditions de succès: transformations dans lorganisation du travail (suite) Respecter la dynamique des rapports sociaux –Appui et engagement de la direction –Résistances et peurs des cadres –Implication des syndicats –Compétences et solidarité des employés Adopter un nouveau contrat social et de nouvelles pratiques de gestion –Cohérence avec les autres pratiques de GRH Gains mutuels (gagnants-gagnants)

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