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Intervention : La Gestion dactifs Eric Bernard. 2 Intervention : la Gestion dactifs Présentation du plan 1/4 I.Lindustrie de lAsset Management A.Lévolution.

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1 Intervention : La Gestion dactifs Eric Bernard

2 2 Intervention : la Gestion dactifs Présentation du plan 1/4 I.Lindustrie de lAsset Management A.Lévolution ces 30 dernières années B.Lindustrie daujourdhui C.Lindustrie de demain D.Un exemple CamGestion E.Questions

3 3 II.Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions Intervention : la Gestion dactifs Présentation du plan 2/4

4 4 Intervention : la Gestion dactifs Présentation du plan 3/4 III.Le métier de gestionnaire de portefeuilles Le poste de gérant Actions et Diversifiés chez CamGestion Métier Exemples dévènements impactant la gestion La place dun jeune dans la gestion dactifs Questions

5 5 Intervention : la Gestion dactifs Présentation du plan 4/4 IV.La crise financière Pourquoi est-elle arrivée? Comment sest-elle développée? Quelle situation aujourdhui? Quelles leçons tirer pour lavenir? Comment cela a-t-il été vécu chez CamGestion? Questions

6 Première Partie : Lindustrie de lAsset Management 24 janvier 2013

7 7 Lindustrie de lAsset Management Première partie I.Lévolution ces 30 dernières années 1980: le développement sur des organisations vieillissantes 1990 : réglementation et structuration mais avec une sophistication des produits 2000 : professionnalisation et contrôle 2010 : Contrôle accru et retour vers des produits plus simples

8 8 Lindustrie de lAsset Management Première partie I.Lévolution ces 30 dernières années La Gestion financière en France 1801 : Compagnie des Agents de Change : monopole de la négociation des valeurs mobilières 1967 : fusion avec les agents de change de province: Compagnie Nationale des Agents de Change 1988 : fin du monopole Société des Bourses françaises 1996 :Loi de Modernisation des activités financières: la gestion est un métier à part entière 2003 : AMF = COB + CMF + CGDF 2004 : Euronext Paris filiale Euronext (Lux + Amst) 2004 : Directive du Parlement Européen MIF : Marché des Instruments Financiers Nov 2004 : Homologation du Reglement général de lAMF Fev 2006 : Instruction AMF relative aux sociétés de Gestion 2010 : Bâle III, Solvency II 2012 : UCIT 4

9 9 Lindustrie de lAsset Management Première partie II.Lindustrie aujourdhui Produit Intérieur Brut 2013 (en Mds de $) Monde UE USA Chine7 300 Japon5 900 Allemagne3 600 France2 800 Brésil2 500 UK2 480 Grèce300

10 10 Lindustrie de lAsset Management Première partie II.Lindustrie aujourdhui Monde Les Capitalisations boursières des plus grandes places Fin 2012Fin 2008 (Mds ) 2007 (Mds ) USA Londres Paris Tokyo Shanghai Allemagne

11 11 Lindustrie de lAsset Management Première partie II.Lindustrie aujourdhui Monde

12 12 Lindustrie de lAsset Management Première partie II.Lindustrie aujourdhui Monde Les types dinvestisseurs dans le Monde Actif sous gestion(Mds $) Taux de croissance composé annualisé 2006/2010 Fonds de pension % Mutual funds % Assurance % Fonds financés par pétrodollars % Banques Centrales asiatiques % Hedge Funds % Private Equity70014%

13 13 Lindustrie de lAsset Management Première partie II.Lindustrie aujourdhui Europe Encours gérés en 2010 –8 000 Mds, croissance de +13% sur 2010 –8 200 Mds au point haut de Mds en France

14 14 Lindustrie de lAsset Management Première partie II.Lindustrie aujourdhui France 599 sociétés de gestion de Portefeuille Dont 370 entrepreneuriales (300 sociétés en 1997) 2 groupes français se placent parmi les 10 premiers mondiaux (4 parmi les 20 premiers) 44 sociétés de gestion créés en Mds sous Gestion (1200 Mds en gestion collective) 20% des avoirs financiers des ménages investis en OPCVM 6300 OPCVM (8000 en 2011)

15 15 Lindustrie de lAsset Management Première partie II.Lindustrie aujourdhui La France en Chiffres 1/3 En Mds En % PIB (2012) Ratio imposée par Maastricht Dette %60% Déficit854.7%3% Dette (2011): / habitant / personne active dont 2 000/an de charges et intérêts

16 16 Lindustrie de lAsset Management Première partie II.Lindustrie aujourdhui La France en Chiffres 2/3 La dette publique de la France, rigoureusement dette brute de lensemble des administrations publiques françaises, est l'ensemble des engagements financiers, sous formes d'emprunts, pris par lEtat (y compris les ODAC), les collectivités territoriales et les organismes publics français (entreprises publiques, organismes de sécurité sociale…). Lappartenance de la France à lUnion économique et monétaire européenne, depuis 1999, lie son destin économique à celui des autres nations européennes, et nécessite, pour éviter les phénomènes de passager clandestin et garantir la solidité de lensemble, le respect de critères définis par le tratié de Maastricht, dont notamment un déficit public sous les 3% du PIB et une dette publique inférieure à 60 % du PIB.

17 17 Lindustrie de lAsset Management Première partie II.Lindustrie aujourdhui La France en Chiffres 3/3 Le déficit budgétaire concerne le budget de lEtat, et le déficit public, l'ensemble des Administrations publiques françaises (APU). Le lien entre déficit public et dette publique est déterminant. La dette publique, mesurée en euros, augmente lorsque le budget des administrations est en déficit. Comme le paiement des intérêts sur la dette déjà existante pèse sur le budget des administrations publiques, on mesure également le « solde primaire des finances publiques », qui est égal au solde budgétaire des finances publiques avant de retrancher la valeur des intérêts (« déficit primaire » lorsque le solde est négatif, « excédent primaire » lorsqu'il est positif). Si la dette publique était nulle, alors le déficit public serait égal au déficit primaire. Un déficit public élevé se traduit par une augmentation de la dette, qui sera financée par des recettes futures (impôt ou autre) ; Robert Barro écrit que le déficit public est l« impôt de demain ».

18 18 Lindustrie de lAsset Management Première partie III.Lindustrie demain A.Poursuite de la mondialisation et de la rationalisation Vie professionnelle de plus en plus complexe Impératifs de conformité réglementaire Nécessité dinnover Focalisation sur la gourvernance Possible estompement entre Banque Assurance et Société de Gestion

19 19 Lindustrie de lAsset Management Première partie III.Lindustrie demain B.Deux stratégies pour les banques Cession Croissance Externe

20 20 Lindustrie de lAsset Management Première partie IV.Un exemple CamGestion Cardif en 1980 Cardif Asset Management en 1997 CamGestion, filiale de BNPParibas IP aujourdhui

21 21 Une société de gestion atypique La réactivité dune boutique Culture entrepreneuriale Solidité financière CAMGESTION est une filiale du groupe BNP Paribas qui exerce une activité de gestion dactifs financiers pour compte de tiers à léchelle européenne. L adossement à un grand groupe bancaire 15 ans dexpérience 49 collaborateurs Capacité dadaptation * au 31 décembre milliards deuros dactifs sous gestion*

22 22 Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners

23 Seconde Partie : Les sociétés de gestion 29 janvier 2013

24 24 II.Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions Intervention : la Gestion dactifs

25 25 Introduction : Les Tendances 2012 vs 2011 en Europe Tendances sectorielles, géographiques et sur les capitalisations Intervention : la Gestion dactifs Géographique DAX 29% Swiss 15% CAC +19% IBEX(Espagne) -4% Sectorielle Auto +39% Assurances+39% Voyages loisirs +34% Telecom-17% Services Publics -4% CapitalisationLarge Cap +18%Small Cap France +9%

26 26 Les sociétés de gestion Seconde partie Contexte Des taux dintérêts encore bas qui pèsent sur les rendements des Actifs Une aversion au risque toujours très forte Un rôle plus important des régulateurs de Marchés Une image dégradée, une confiance à restaurer Stratégie Limage comme facteur clé du succès Mix marketing Internationalisation Stratégie produits Des performances au rendez-vous, mais à mettre en avant Les politiques de communication pour convaincre

27 27 Les sociétés de gestion Seconde partie I.Les Grands Groupes Dune gestion globale centralisée vers une gestion multipartenaire Les grandes usines de productions ont une gamme de produits classiques complétées par une offre spécifique technique et/ou locale Clientèle visée: Institutionnels dans le Monde Multigestionnaires Banques Privées dans le Monde

28 28 Les sociétés de gestion Seconde partie II.Les Boutiques Une stratégie de niche qui exige une performance régulièrement forte Monoclasse dActif, un historique de performance, un management connu et reconnu Clientèle visée: Banques Privées CGPI Multigestionnaires Internationalisation

29 29 Les sociétés de gestion Seconde partie III.Les Assets Managers intermédiaires Une gamme de produits sur lensemble des classes dActifs Recherche de la taille critique et de la solidité financière Clientèle visée : Gestion privée maison Multigestionnaires

30 30 Les sociétés de gestion Seconde partie IV.Les Hedge Funds Les outils Vente à découvert Larbitrage Exploiter des écarts de prix injustifiés Effet de levier Emprunt de cash Produits dérivés Options futures

31 31 Les sociétés de gestion Seconde partie IV.Les Hedge Funds Les stratégies Arbitrage de convertibles Long/Short Equity Short bias/Long bias/ Market neutral Global macro devises / Indices / Courbe des taux / Matières premières Fixed income arbitrage Titres Etat /Futures/swaps de taux Merger abitrage OPA/OPE Event driven Situations spéciales

32 32 Les sociétés de gestion Seconde partie V.Les process de gestion Lapproche « Top Down » La macro économie est la clé de linvestissement action Diagnostique sur la situation économique et les perspectives à court terme.

33 33 Les sociétés de gestion Seconde partie V.Les process de gestion Lapproche « Top Down » analyse sectorielle Les secteurs cycliques: Produits de Base, Automobile, Biens et Services Industriels, Aéronautique, Banques, BTP Les secteurs défensifs : Agro Alimentaire, Pharmacie, Défense, Services aux Collectivités, Energie, Télécoms

34 34 Les sociétés de gestion Seconde partie V.Les process de gestion Lapproche « Top Down » : composition du portefeuille Les valeurs de consommation avec CA dans les pays émergents (Danone,Nestle) Les sociétés peu endettées: Pharmacie, sociétés de services Les sociétés bénéficiant dune visibilité sur les résultats : Télécoms, Utilities, Défense

35 35 Les sociétés de gestion Seconde partie V.Les process de gestion Lapproche « Top Down » : les limites Expert économique ? Quid de la valorisation de lentreprise Problème sectoriel spécifique sous estimé (régulation, concurrence)

36 36 Les sociétés de gestion Seconde partie V.Les process de gestion Lapproche « Bottom Up » Lanalyse de la société est la clé de linvestissement

37 37 Les sociétés de gestion Seconde partie V.Les process de gestion Lapproche Bottom Up: le processus

38 38 Les sociétés de gestion ETAPE 1 Collecte dinformations ETAPE 2 Analyse de la stratégie dentreprise ETAPE 3 Analyse des ratios financiers Les sources privilégiées: Visites aux dirigeants dentreprise Analystes « sell-side » Etude de l environnement (secteur et concurrence) Analyse de la stratégie dentreprise, place prépondérante à la qualité des dirigeants Pertinence des ratios fonction du secteur et du cycle économique ETAPE 4 Construction du portefeuille Analyse du contexte de marché : éléments techniques de marché newsflows, données conjoncturelles Flottant / Volume moyen échangé Contrôle des pondérations géographiques et sectorielles Scénario Central CAM Etudes économiques, Bloomberg/ Reuters, rapports financiers, newsflow « Privilégier la curiosité, lindépendance, la diversité, la collégialité » « Adhérer à la stratégie de la société » « Se prononcer sur la rentabilité, lendettement, la valorisation » « Choisir le moment opportun pour se positionner sur le marché » Analyste quantitatif dédié : filtrage de lunivers sur critères financiers historiques et prospectifs (Factset, Datastream) Crédibilité de la stratégie, pérennité de la société, capacité à créer de la valeur Notamment, par secteur: _ VE / CA : distribution et automobile _ VE / Ebitda : services aux collectivités _ P/B, ROE : financier et assurance _ Prix / Actif : immobilier _ Capex / CA : télécoms _ PER : agro-alimentaire, personal care

39 39 Les sociétés de gestion Seconde partie V.Les process de gestion Lapproche « croissance» : principe dinvestissement Croissance interne dynamique Forte franchise, barrières à lentrée,faible sensibilité au cycle économique Pourcentage élevé de CA récurrent Modèle de développement très rentable Management transparent, respecteux des actionnaires Garantie dune création de valeur régulière Garantie dun faible risque et dune bonne visibilité Garantie dune performance régulière Croissance autofinancée Garantie dune information de qualité

40 40 Les sociétés de gestion Seconde partie V.Les process de gestion Lapproche « Bottom Up »: Un exemple : Essilor sur 20 ans

41 41 Les sociétés de gestion Seconde partie V.Les process de gestion Lapproche « Bottom Up »: les limites:

42 42 Les sociétés de gestion Seconde partie V.Les process de gestion Les processus Value et Deep Value

43 43 Un processus rigoureux didentification des valeurs fortement décotées Détecter les actions européennes les plus fortement décotées avec des fondamentaux sains

44 44 Des critères de valorisation très stricts pour détecter les valeurs offrant le plus fort potentiel de décote Prix / Cash Flow « Rapporter le prix de laction à la capacité de la société à générer du cash pour continuer à investir, payer des dividendes et payer sa dette ». Prix / Actif Net « Rapporter le prix de laction à la valeur des actifs de lentreprise si ceux-ci étaient liquidés ». Cest le critère utilisé par MSCI pour construire les indices MSCI Value et Growth. Prix / Chiffre dAffaires « Rapporter le prix de laction à la capacité de la société à générer du chiffre daffaires ». Pour être retenus par le filtre quantitatif, le P/CF, P/AN et P/CA de chaque valeur doivent être inférieurs dau moins 10% à la moyenne historique basse de son secteur (1993, 2003 et 2009)

45 45 Un critère de création de valeur pour une première évaluation de la santé de la société Croissance du Free Cash Flow > ou = à 0% Flux de trésorerie généré par lactif économique (la capacité dautofinancement), auquel on retranche les investissements (nets des désinvestissements), le paiement du principal de la dette (net des nouvelles dettes) et les dividendes. « Identifier les sociétés capables de préserver du cash après investissement, distribution du dividende et repaiement de la dette »

46 46 Les sociétés de gestion Seconde partie VI.Lexemple CamGestion Des expertises multiples, une gestion patrimoniale unique.

47 47 Une société de gestion atypique La réactivité dune boutique Culture entrepreneuriale Solidité financière CAMGESTION est une filiale du groupe BNP Paribas qui exerce une activité de gestion dactifs financiers pour compte de tiers à léchelle européenne. L adossement à un grand groupe bancaire 14 ans dexpérience 49 collaborateurs Capacité dadaptation * au 31 décembre milliards deuros dactifs sous gestion*

48 48 Les chiffres clés Répartition des encours par type de clientèle Répartition des encours par classes dactifs Répartition des encours par nature de fonds

49 49 Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners

50 50 Président Contrôle Interne Déontologie Contrôle des risques Directeur Général Secrétariat Général Gestion Directeur G. Délégué Institutionnels Distribution Externe Communication Financière Suivi du Développement Informatique Fonctions Support Mesure & Analyse de performance Gestion Privée Lorganigramme Directeur de gestion

51 51 Directeur de la Gestion Gerant 1 Gerant 2 Gerant 3 Gerant 4 Gerant 1 Gerant 2 Gerant 3 Gerant 1 Gerant 2 Gestion Actions Gestion Obligataire Gestion Diversifiée Gerant 3 La gestion

52 52 Rechercher des performances rémanentes tout en préservant le capital investi Une philosophie de gestion patrimoniale Recherche permanente de la valorisation du capital Notre ambition Souci de la préservation du capital Adaptation et pilotage des expositions au risque suivant les configurations de marché

53 53 Une démarche déclinée à lensemble des classes dactifs Une gestion de conviction Des choix de gestion affirmés Un style de gestion qui se démarque des logiques de benchmarking Des produits typés

54 54 Un processus dinvestissement structuré Le Scénario Central mensuel : pierre angulaire de la stratégie dinvestissement Lajustement tactique : gage de la réactivité de la gestion Mise en œuvre de gestion Contraintes clients Inputs marchés Actions Taux Diversifiés Contraintes produits Inputs marchés Comité danalyse économique Comité scénario central Comité dallocation dactifs Mensuel Réunions de gestion Hebdomadaire Market timing Quotidienne CONTRÔLE Etape stratégique > Etape tactique >

55 55 … l expertise de chacun Affirmation des convictions des gestions Partage dexpertises Confrontation des opinions Une culture de la concertation La contribution de tous… La collégialité : une vertu fondamentale de CamGestion

56 56 Des performances reconnues Des performances régulières qui sinscrivent dans la durée Des récompenses obtenues sur toutes les principales classes dactifs * Depuis le 6 avril 2009, Cardif Asset Management a fait place à CamGestion Mars Lauréat France Catégorie 16 à 25 fonds notés Trophée Général Meilleur Promoteur toutes catégories confondues – Établissement spécialisé sur 3 ans Trophée du Meilleur Promoteur Obligataire – Établissement spécialisé sur 3 ans Trophée du Meilleur fonds sur 3 ans catégorie Obligations Europe avec CamGestion Obligations Europe CAMGESTION : 1er Prix du Meilleur Groupe Global Avril Trophée dArgent sur 3 ans pour lensemble de nos gestions Trophée de Bronze sur 3 ans pour nos gammes de gestion diversifiée Avril CAMGESTION se situe dans les 25 meilleures sociétés de gestion de la place de Paris en termes de délivrance dAlpha 2011 Mars 2010

57 Troisième Partie : Le métier de gestionnaire de portefeuilles 08 Mars 2011

58 58 Introduction : Le graphique de la semaine Les émergents Intervention : la Gestion dactifs

59 59 Intervention : la Gestion dactifs III.Le métier de gestionnaire de portefeuilles Le poste de gérant Actions et Diversifiés chez CamGestion Métier Exemples dévènements impactant la gestion La place dun jeune diplômé dans la gestion dactifs Questions

60 60 Directeur de la Gestion Gerant 1 Gerant 2 Gerant 3 Gerant 4 Gerant 1 Gerant 2 Gerant 3 Gerant 1 Gerant 2 Gestion Actions Gestion Obligataire Gestion Diversifiée Gerant 3 La salle de gestion Les Clients des Portefeuilles

61 61 Les sociétés de gestion Troisième partie Lenvironnement proche Assistants de gestion Equipe Commerciale Equipe Mesure Performance Equipe Contrôle Interne

62 62 Les sociétés de gestion Troisième partie La Gestion Processus CamGestion

63 63 Un processus dinvestissement structuré Le Scénario Central mensuel : pierre angulaire de la stratégie dinvestissement Lajustement tactique : gage de la réactivité de la gestion Mise en œuvre de gestion Contraintes clients Inputs marchés Actions Taux Diversifiés Contraintes produits Inputs marchés Comité danalyse économique Comité scénario central Comité dallocation dactifs Mensuel Réunions de gestion Hebdomadaire Market timing Quotidienne CONTRÔLE Etape stratégique > Etape tactique >

64 64 Les sociétés de gestion Troisième partie La Gestion La collecte dinformation Les outils

65 65 Les sociétés de gestion Troisième partie La journée type Matin Contacts téléphoniques Lecture _ documents Suivi des marchés Passation dordres Midi Valorisation des portefeuilles Déjeuner présentation Après Midi Rendez-vous Analyse Articles journalistes Réunion Produit

66 66 Les sociétés de gestion Troisième partie La Semaine type Rendez-vous Clients Réunion Gestion Réunion Commerciaux Présentation Sociétés Séminaire Brocker

67 67 Les sociétés de gestion Troisième partie La place dun jeune diplômé dans la gestion dactifs

68 68 Les sociétés de gestion Troisième partie QUESTIONS

69 Quatrième Partie : La crise financière Mars 2011

70 70 Intervention : la Gestion dactifs Présentation du plan 4/4 IV.La crise financière Pourquoi est-elle arrivée? Comment sest-elle développée? Quelle situation aujourdhui? Quelles leçons tirer pour lavenir? Comment cela a-t-il été vécu chez CamGestion? Questions

71 71 La crise financière Quatrième partie I.Pourquoi est-elle arrivée ? La raison fondamentale est liée au critère INSTABLE du système des Subprimes et de leur titrisation à lexcès. Subprimes : prêts hypothécaire risquées à taux variable Titrisation : revente dune partie des prêts ( et du risque associé) de banque à banque

72 72 La crise financière Quatrième partie II.Comment sest-elle développée? A.Contexte générale ( Août 2007) : Taux bas, abondance de liquidité à bon prix, situation de bulle immobilière US

73 73 La crise financière Quatrième partie II.Comment sest-elle développée? B.Historique (1/4) Subprimes à lexcès : 94 Mds à 700 Mds de $ en 5 ans (x7) Titrisation à lexcès: Les banques voulaient éviter une augmentation de leur besoin en Fonds propres Retournement du marché immobilier US

74 74 La crise financière Quatrième partie II.Comment sest-elle développée? B.Historique (2/4) Insolvabilité des emprunteurs, hausse du taux de défaut Retournement du marché immobilier US Faillites bancaires en cascade, pertes financières en cascade

75 75 La crise financière Quatrième partie II.Comment sest-elle développée? B.Historique (3/4) Crise de confiance, crise de liquidité Crise et blocage du système financier Intervention des banques centrales FED puis BCE en Décembre 2007 prêteur en dernier ressort: injection de liquidité Acheteur en dernier ressort Aide des États auprès des banques pour continuer à financier léconomie

76 76 La crise financière Quatrième partie II.Comment sest-elle développée? B.Historique (4/4) Retour progressif à la normale mais avec un ralentissement économique et des pertes patrimoniales Performance annuelle des principaux indices boursiers : USA (S&P 500)5.48%-36.55%25.93%14.82% Europe (EuroStoxx) 7.96%-43.12%27.65%3.15%

77 77 La crise financière Quatrième partie III.Quelle est la situation Aujourdhui? : Les États ont sauvé les banques – Plan total de 23 Mlds, intérêts perçus : 380 mls 2010 : Les banques centrales sauvent les États – Recapitalisation des Banques – Nouvelles Règles Bâle III – Solvency II – Remise à plat des allocations de Fonds Propres – Nouvelles pratiques commerciales - Salariales BNP Paribas BPCECrédit Agricole Crédit Mutuel Société Générale Prêts accordés en Mlds

78 78 La crise financière Quatrième partie IV.Quelles Leçons tirer pour lAvenir? A.A chaque fois, la crise est précédée dune forte augmentation des prix des Actifs Besoin de reconstituer des primes de Risque Révision de la Titrisation et des produits complexes Les Marchés financiers au service des Industries

79 79 La Crise financière Quatrième partie Evolution des capitalisations boursières des grandes banques mondiales Données en Mlds de $

80 80 La crise financière Quatrième partie IV.Quelles Leçons tirer pour lAvenir? B.Les remèdes Un meilleur fonctionnement des Agences de Notation: – Méthodologie transparente – Conflits dintérêts Revoir la réglementation prudentielle des Banques au niveau Mondial – Mise en place de standards internationaux de liquidité Transparence de linformation sur les produits financiers – Les Sociétés de Gestion

81 81 La crise financière Quatrième partie V.Comment cela a-t-il été vécu chez CamGestion? La Société de Gestion Les Gestionnaires Les Clients


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